MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT
HÀ NỘI

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH
TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2001 - 2005

Năm 2001, sự cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm tại địa bàn Hà Nội ngày càng sôi động
hơn với sự tham gia của nhiều công ty bảo hiểm đã đi vào hoạt động ổn định. Do đó,
cơng ty đã phải san sẻ thị trường và thị phần của công ty giảm đáng kể. Bên cạnh đó,
Luật kinh doanh bảo hiểm có hiệu lực từ 4/2001 đặt ra yêu cầu kinh doanh bảo hiểm theo
tư duy pháp luật mới. Xác định được những khó khăn và thử thách, đồng thời căn cứ vào
kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 1996-2000 cũng như định hướng chiến lược
phát triển của Tổng công ty đến 2010, công ty Bảo Việt Hà Nội đã đưa ra mục tiêu và yêu
cầu kinh doanh trong giai đoạn 2001-2005 là "Củng cố và phát triển công ty theo chiều
sâu", kiên trì phương châm "tăng trưởng và hiệu quả", nâng cao khả năng cạnh tranh của
công ty.
Trên cơ sở mục tiêu, phương hướng chung đó, Bảo Việt Hà Nội đã đặt ra mục tiêu,
phương hướng cụ thể cho từng nghiệp vụ bảo hiểm. Đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh trong giai đoạn tới cần phát triển theo định hướng sau:
* Chỉ tiêu kinh doanh cho năm 2002:
-

Doanh thu phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh: 1 tỷ đồng

-

Lợi nhuận bảo hiểm gián đoạn kinh doanh đạt: 300 triệu đồng

-

Tăng trưởng so với năm 2001: 12%

* Chiến lược kinh doanh:
-

Tăng trưởng, hiệu quả.

-

Giữ vững địa bàn và làm chủ thị trường bảo hiểm Hà Nội .


-

Củng cố kinh doanh theo chiều sâu, nâng cao chất lượng phục vụ, cùng tồn

tại

và phát triển với khách hàng.
-

Kinh doanh theo tư duy mới của Luật kinh doanh bảo hiểm.

-

Nghiên cứu, phát triển các biện pháp về sản phẩm, giới thiệu sản phẩm, biện pháp
theo dõi và quản lý hệ thống đại lý, giám định.

-

Chú trọng mở rộng đối tượng bảo hiểm phục vụ các nhu cầu đa dạng của khách
hàng.

-

Xúc tiến cơng tác đề phịng, hạn chế tổn thất một cách triệt để và có hiệu quả hơn,
kết hợp tự làm và thuê ngoài.

-

Củng cố tổ chức bộ máy, bổ sung cán bộ lãnh đạo, tăng cường cơ sở vật chất trên
cơ sở tính tốn hợp lý, phấn đấu vì hiệu quả.

-

Nâng cao trình độ chun mơn hố, trình độ hạch tốn riêng rẽ.

Kết hợp với định hướng phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và thực tế
tiếp xúc với nghiệp vụ này tại Bảo Việt Hà Nội, tác giả luận văn mạnh dạn đưa ra một số
giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội trong thời gian tới.
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH BẢO HIỂM GIÁN ĐOẠN KINH DOANH TẠI BẢO VIỆT HÀ NỘI

3.2.1. Tăng cường công tác khai thác
"Dù cho phương án kinh doanh của bạn có khéo đến đâu, xin bạn cũng nhớ rằng cái cuối
cùng và cái quyết định thành công là bạn phải bán được hàng, dù đó là vật phẩm tiêu
dùng hay dịch vụ", đó là câu nói nổi tiếng của Bill Hewlette, người sáng lập ra công ty
hàng đầu thế giới Hewlett Packard (HP) và thực tế cho thấy những hãng thành công trên
thế giới như Dishy, IBM, Sony, Veng, Digital, GM,... thường rất coi trọng khâu bán

hàng. Đơn cử một ví dụ như ở hãng Dishy, người ta coi trọng khâu bán hàng đến mức
những người lãnh đạo của hãng này bất kể chức vụ cao thấp đều phải tham gia vào việc
bán hàng.


Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công tác bán hàng (thể hiện chủ yếu ở khâu khai
thác) còn quan trọng hơn gấp bội do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm "rất đặc biệt" so
với các loại sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ khác. Mặc dù vậy, như đã phân tích ở chương
II, chúng ta nhận thấy Bảo Việt Hà Nội vẫn chưa chú trọng đúng mức tới khâu khai thác
của nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy, và liệu đó có phải là lý do mà
một nghiệp vụ đầy tiềm năng như nghiệp vụ này vẫn chưa mang lại kết quả cao cho Bảo
Việt Hà Nội? Chính vì vậy, hơn lúc nào hết, Bảo Việt cần thực hiện ngay các biệp pháp
thiết thực để đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng.
Thứ nhất, Bảo Việt Hà Nội nên tăng cường tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu cho khách
hàng biết về sản phẩm của mình. Hiện nay, trên thực tế rất ít khách hàng biết thế nào là
bảo hiểm gián đoạn kinh doanh và tác dụng thực sự của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh
là gì. Ngay trên đất thủ đơ nơi trình độ dân trí của người dân khá cao nhưng hầu hết
người dân chưa nhận thức đầy đủ về sản phẩm bảo hiểm. Nhiều người còn cho rằng mua
bảo hiểm là mua lấy "cái xúi quẩy" và tốt nhất là không nên mua. Trong khi đó, nhiều vụ
tranh chấp trong hoạt động bảo hiểm giữa khách hàng và người bảo hiểm vài năm gần
đây đã gây khơng ít tai tiếng cho cơng ty bảo hiểm, giảm lịng tin của khách hàng vào
cơng ty bảo hiểm. Vì vậy, giai đoạn hiện nay là thời gian thực sự cần thiết để công ty Bảo
Việt Hà Nội cần coi trọng khâu xúc tiến, quảng cáo bằng cách phối hợp nhiều biện pháp
khác nhau như quảng cáo trên truyền hình, trên các phương tiện thơng tin đại chúng khác,
tổ chức hội chợ, hội nghị khách hàng, tài trợ cho các hoạt động thể thao,... Cơng ty có thể
đưa ra các thơng số cũng như những hình ảnh, mức độ nguy hại và hậu quả của các vụ
cháy và sau cháy để lại. Vì nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh mang tính trừu
tượng hơn rất nhiều so với bảo hiểm cháy, mọi con số về thiệt hại chỉ là sự ước tính
tương đối cho nên các con số đưa ra khó mà thuyết phục được khách hàng. Vì vậy, cơng
tác tun truyền, quảng cáo cho nghiệp vụ này phải hết sức kiên trì. Tuy nhiên, phương

pháp này cũng có nhược điểm là chi phí quảng cáo sẽ rất cao, dẫn tới việc giảm hiệu quả
hoạt động kinh doanh. Để khắc phục nhược điểm này, Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp
quảng cáo về bảo hiểm gián đoạn kinh doanh với quảng cáo các nghiệp vụ bảo hiểm
khác, ví dụ bảo hiểm cháy chẳng hạn.


Thứ hai, cùng với việc tuyên truyền, quảng cáo, Bảo Việt Hà Nội nên đưa ra các biện
pháp nhằm đổi mới cách phục vụ, tiếp cận với khách hàng một cách qui củ hơn. Nếu như
việc tuyên truyền, quảng cáo được ví như là màn mở đầu giới thiệu thì cơng việc tiếp cận
khách hàng có thể coi là minh chứng cho những lý lẽ đã được đưa ra trong màn giới
thiệu. Kinh nghiệm cho thấy công việc quảng cáo thực sự phát huy tác dụng cao nhất vào
thời điểm sản phẩm mới được tung ra thị trường, hoặc mới được cải tiến, và người kinh
doanh thực sự muốn giới thiệu cho người tiêu dùng biết về sản phẩm của mình. Sau đó,
khi sản phẩm đã được biết đến trên thị trường thì chi phí cho quảng cáo cũng nên giảm
dần nhường chỗ cho những chi phí về dịch vụ bán hàng. Theo kết quả phân tích ở chương
II, tại Bảo Việt Hà Nội các công tác phục vụ bán hàng được thực hiện một cách tự phát,
chưa được chú trọng đúng mức, đặc biệt đối với bảo hiểm gián đoạn kinh doanh thì hầu
như khơng có hoạt động tiếp cận khách hàng nào cả. Bảo Việt Hà Nội cần nhanh chóng
thực hiện các biện pháp cụ thể nhằm hồn thiện phong cách phục vụ. Để làm được điều
đó, trước hết cần phải đào tạo kiến thức chuyên môn cơ bản cho đội ngũ bán hàng. Do
đặc tính riêng có của bảo hiểm gián đoạn kinh doanh như đã đề cập ở phần trước, đội ngũ
bán hàng hiện nay tại Bảo Việt Hà Nội mặc dù đã có những kiến thức cơ bản về các
nghiệp vụ bảo hiểm truyền thống nhưng hầu như chưa biết gì về hoạt động của nghiệp vụ
bảo hiểm gián đoạn kinh doanh nên không thể giải thích cho khách hàng những điều
khoản xuất hiện trong hợp đồng bảo hiểm này. Vì vậy, việc đào tạo lại đội ngũ bán hàng
là hết sức cần thiết. Bên cạnh đó, Bảo Việt Hà Nội cũng cần nâng cao phong cách phục
vụ cho cán bộ bán hàng như tạo thái độ cởi mở, nhiệt tình, chu đáo, quan tâm tới khách
hàng, có thể gửi tặng khách hàng quà nhân ngày sinh nhật hoặc vào những ngày lễ lớn,
thăm khách hàng thường xuyên, gửi lời hỏi thăm khi khách có chuyện vui buồn,...
Phương thức này tuy có nhược điểm là phạm vi triển khai hẹp nhưng có rất nhiều ưu

điểm như nhân viên triển khai hoạt động tiêu thụ có thể trực tiếp tiếp xúc với người tiêu
dùng, có thể triển khai hoạt động tiêu thụ có tính mục đích, tính tập trung và kịp thời
nhận được tin tức phản hồi, hiểu được yêu cầu, ý kiến khách hàng. Đây là phương thức
mà thúc đẩy tiêu thụ gián tiếp không thể so sánh được.


Thứ ba, Bảo Việt Hà Nội có thể thực hiện sửa đổi một "công thức cũ" để tạo ra một cơ
hội kinh doanh mới. Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tại Bảo Việt Hà Nội xưa
nay vẫn chỉ được bán kèm với dịch vụ bảo hiểm cháy, Bảo Việt Hà Nội không bán dịch
vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy tách rời khỏi bảo hiểm cháy. Thực ra thì
cơng ty hồn tồn có thể bán loại hình nghiệp vụ bảo hiểm này cho bất cứ đơn vị nào đã
tham gia bảo hiểm cháy tại bất cứ doanh nghiệp bảo hiểm nào khác mà vẫn đảm bảo
nguyên lý triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy. Như vậy, Bảo
Việt Hà Nội cịn có thể tận dụng cơ hội để lôi kéo những khách hàng quen của doanh
nghiệp khác tham gia bảo hiểm cháy vào năm hợp đồng tiếp theo nếu như họ cảm thấy an
tâm với dịch vụ bảo hiểm của công ty.
Thứ tư, công ty nên quan hệ rộng rãi, chặt chẽ với các thành phần trung gian như các
công ty môi giới, các cộng tác viên,... vì chính họ là những người đem lại dịch vụ lớn cho
công ty. Công ty có thể thực hiện chính sách hoa hồng thỏa đáng trong hạn mức qui định
của Bộ Tài chính và những chính sách ưu đãi đặc biệt đối với những tổ chức, cá nhân đã
hỗ trợ cho công ty giành dịch vụ. Hiện nay, công tác này ở Bảo Việt Hà Nội tuy có nhiều
tín hiệu đáng mừng nhưng Bảo Việt Hà Nội cần tránh xu hướng cạnh tranh không lành
mạnh trong việc cán bộ của công ty nhiều khi đã vì lợi ích kinh doanh mà chi hoa hồng
cho cả người tham gia bảo hiểm, đi ngược lại qui tắc chung trong hoạt động kinh doanh
bảo hiểm, gây ảnh hưởng tới uy tín của cơng ty.
Thứ năm, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp cụ thể để quản lý và nâng cao chất lượng
đội ngũ đại lý. Đại lý bảo hiểm là những người được doanh nghiệp bảo hiểm uỷ thác
nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm, việc tiêu thụ được khối lượng sản phẩm nhiều hay ít sẽ phụ
thuộc rất lớn vào chất lượng của hệ thống đại lý nói chung và từng đại lý nói riêng. Do
vậy, cơng ty cần phải thiết lập chính sách tuyển chọn, đào tạo cụ thể cũng như các

phương pháp kiểm tra hoạt động của đại lý. Về công tác tuyển chọn đại lý, cơng ty có thể
đưa ra những tiêu chuẩn nhất định đối với vị trí đại lý như trình độ tối thiểu, khả năng
giao tiếp tốt, nhanh nhạy,... và dựa trên cơ sở đó tuyển chọn một cách khách quan, tránh
tình trạng tuyển người khơng đúng ngun tắc. Sau khi đã tuyển chọn, công ty cần chú ý


đào tạo ban đầu và đào tạo liên tục đối với đội ngũ này để họ nắm bắt kịp thời với những
đổi mới trong việc triển khai nghiệp vụ cũng như phương thức bán hàng. Hàng tháng
hoặc hàng q, cơng ty có thể mời người có kiến thức nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm
nghề nghiệp tổ chức những buổi hướng dẫn cho các đại lý. Thỉnh thoảng, công ty cũng có
thể trích quĩ phúc lợi tổ chức các hoạt động ngoại khoá cho các tổ đại lý giao lưu, học hỏi
kinh nghiệm lẫn nhau... Ngồi ra, cơng ty có thể thực hiện một số chính sách đãi ngộ đối
với đội ngũ đại lý. Ví dụ, Bảo Việt Hà Nội có thể giúp đỡ về tài chính lúc đầu, trang bị
các phương tiện hoạt động,... để người đại lý bảo hiểm cảm thấy lạc quan, tin tưởng vào
khả năng phát triển nghề nghiệp của mình, từ đó u nghề hơn, phấn đấu hồn thành tốt
nhiệm vụ được giao. Bên cạnh đó, việc quản lý đại lý hết sức phức tạp vì hoạt động của
các đại lý khơng mang tính cố định. Cơng ty nên tổ chức mơ hình quản lý đại lý theo cơ
cấu hình tháp và hàng tháng qui định những ngưịi chịu trách nhiệm quản lý phải có trách
nhiệm gửi báo cáo hoạt động đại lý trong tháng cho cấp cao hơn.
Thứ sáu, Bảo Việt Hà Nội nên có biện pháp khích lệ nhân viên tồn cơng ty tăng cường
tiêu thụ sản phẩm. Việc tiêu thụ sản phẩm không những phụ thuộc vào những yếu tố như
đã đề cập ở phần trên mà cịn phụ thuộc vào chính sách phúc lợi của cơng ty đối với cán
bộ nói chung. Chẳng hạn, cơng ty có thể thúc đẩy cơng tác bán hàng bằng cách khoán
doanh số bán hàng cho nhân viên, thưởng cho người nào có quan hệ tốt đối với khách
hàng, thưởng cho những sáng kiến mới về tiếp thị, thưởng cho nhân viên tích cực, đạt
doanh số cao,...
Thứ bảy, trong điều kiện canh tranh gay gắt như hiện nay, công ty cần thiết phải xác định
thị trường mục tiêu trước mắt và lâu dài để phát huy thế mạnh của mình. Một trong
những phương hướng Bảo Việt Hà Nội đề ra trong thời gian tới là luôn giữ vững địa bàn
và làm chủ thị trường Hà Nội. Rõ ràng, khách hàng mà Bảo Việt Hà Nội nhắm tới không

loại trừ bất cứ doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh nào trên địa bàn Hà Nội. Tuy nhiên, để
hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn thì Bảo Việt Hà Nội ngoài việc củng cố quan hệ,
giữ những khách hàng đang có, cơng ty cịn phải có biện pháp khai thác các khách hàng
tiềm năng. Để thực hiện tốt công việc này, Bảo Việt Hà Nội có thể phân chia vùng trên


địa bàn Hà Nội, theo dõi số đơn vị hoạt động kinh doanh trên địa bàn đó, sau đó phân
cơng cán bộ xâm nhập vào từng khu vực để khai thác. Sau khi tiếp cận được khách hàng,
cán bộ công ty cần nêu rõ ưu điểm của loại hình nghiệp vụ đang triển khai tại Bảo Việt
Hà Nội như tính linh hoạt của bảng phí phù hợp với nhiều loại yêu cầu khác nhau, quyền
lợi của khách hàng cũng như chất lượng phục vụ khi chẳng may tổn thất xảy ra,... Mặt
khác, công ty cần chú trọng phục vụ nhu cầu cho các doanh nghiệp nhỏ, một loại hình
doanh nghiệp rất phổ biến ở nước ta hiện nay. Những doanh nghiệp nhỏ là những khách
hàng mà các công ty bảo hiểm đang hoạt động trên thị trường Việt Nam nói chung và thị
trường Hà Nội nói riêng hiện chưa chú trọng khai thác. Bảo Việt Hà Nội nên tận dụng
khoảng trống này để lôi kéo những khách hàng nhỏ về phía mình, nhiều khách hàng nhỏ
có thể sẽ mang lại cho Bảo Việt Hà Nội doanh thu khơng kém gì doanh thu từ các hợp
đồng kí được với các khách hàng lớn. Hơn nữa, cán bộ khai thác Bảo Việt Hà Nội cũng
sẽ dễ dàng tiếp cận với những khách hàng này hơn. Việc khai thác bảo hiểm gián đoạn
kinh doanh từ các khách hàng nhỏ có thể sẽ nảy sinh những nhu cầu mới của khách, trên
cơ sở đó Bảo Việt Hà Nội có cơ hội hồn thiện sản phẩm của mình.
Ngồi ra, Bảo Việt Hà Nội cũng có thể nâng cao công tác khai thác bằng cách mở rộng
thị trường ra nước ngồi, đổi mới sản phẩm, có giải thưởng cho những khách hàng kí hợp
đồng số 300, 400,..., bán sản phẩm trả phí dần,... Mặc dù vậy, khó có thể đưa ra một giải
pháp tốt nhất cho cơng tác xúc tiến, khai thác, bán hàng bởi có quá nhiều yếu tố kinh
doanh biến động theo thị trường. Do đó, cơng ty cần phải ứng phó một cách nhanh nhạy
với nhu cầu thị trường, tiềm năng của kẻ cạnh tranh, mơi trường pháp luật,... Để làm
được việc đó, yếu tố con người có thể được coi là quan trọng nhất, tức Bảo Việt Hà Nội
cần có một đội ngũ cán bộ nhanh nhạy, giỏi chuyên môn cũng như các kỹ năng nghề
nghiệp.

3.2.2. Nâng cao công tác tổ chức nhân sự
“ Ln ln tự điều chỉnh và tự hồn thiện mình” là một trong những phương châm hành
động của toàn bộ hệ thống Bảo Việt trong bất kỳ giai đoạn nào. Vì vậy, đào tạo cán bộ
giỏi và có đạo đức là một trong những vấn đề mà công ty cần quan tâm.


Thực tế, trình độ cán bộ bảo hiểm trên địa bàn Hà Nội còn nhiều biểu hiện chưa đạt yêu
cầu. Để nâng cao trình độ chun mơn cũng như đạo đức của cán bộ, cơng ty Bảo Việt
Hà Nội có thể thực hiện một số công tác như sau:
-

Tổ chức các khố học, các cuộc hội thảo khơng chỉ trong nội bộ công ty mà cần
phối hợp với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác về các chuyên đề liên quan
đến các nghiệp vụ.

-

Cử cán bộ đi học ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài để nâng cao trình độ chun
mơn, ngoại ngữ nhằm đáp ứng u cầu của thị trường.

-

Phát hiện, nhìn nhận đúng năng lực, trình độ của từng cán bộ và có chính sách đãi
ngộ ưu đãi thích đáng để họ có thể tồn tâm, tồn ý đóng góp cơng sức vào sự phát
triển chung của công ty.

-

Thường xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm và giáo dục đạo đức nghề nghiệp
của các cán bộ công nhân viên, không để xảy ra bất cứ một sự việc tiêu cực nào

xảy ra, giải quyết công việc một cách chính xác, trung thực và khoa học, đó chính
là nền tảng để tạo lịng tin, thu hút khách hàng tham gia bảo hiểm .

-

Hướng dẫn cán bộ, công nhân viên trong công ty thực hiện đúng các quy định,
chính sách, luật pháp của nhà nước.

-

Tổ chức khen thưởng đối với những cán bộ làm được việc và xử phạt công minh
đối với những cá nhân làm việc thiếu trách nhiệm, ỷ lại, không chấp hành nội quy,
quy chế của cơng ty.

-

Phát huy tính năng động, sáng tạo của mỗi cán bộ cơng nhân viên, từ đó khẳng
định được sức mạnh của cả tập thể.

-

Phân công chặt chẽ các khâu trong quản lý doanh nghiệp, tổ chức bộ máy điều
hành gọn nhẹ, năng động.

-

Bổ sung đủ các cán bộ lãnh đạo nghiệp vụ bảo hiểm có đủ trình độ cho các phịng
ban và các chi nhánh của cơng ty.

3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác giám định và bồi thường
Giám định, bồi thường là một khâu có vai trò rất quan trọng trong hoạt động triển khai
nghiệp vụ bảo hiểm, và có ảnh hưởng trực tiếp tới cơng tác khai thác. Nếu công tác này
được thực hiện tốt sẽ lôi cuốn khách hàng tham gia bảo hiểm. Tuy đối với bảo hiểm gián
đoạn kinh doanh, số vụ xảy ra tổn thất dẫn tới trách nhiệm bồi thường không nhiều nhưng
khơng vì thế mà Bảo Việt Hà Nội xao nhãng khâu này trong q trình triển khai nghiệp
vụ.
Do cơng tác giám định nhiều khi chỉ mang tính chất tương đối, dễ dẫn đến sự phản ánh
khơng chính xác. Vì vậy, các cán bộ làm cơng tác giám định ngồi trình độ chun mơn
cao, có tư cách đạo đức cịn phải khách quan, vô tư và trung thực để phản ánh đúng toàn
bộ sự việc, diễn biến gây ra rủi ro. Để nâng cao chất lượng công tác giám định, Bảo Việt
Hà Nội nên thường xuyên cử cán bộ bảo hiểm của mình tham gia các khố học của Tổng
cơng ty để nâng cao trình độ chun mơn, chất lượng phục vụ, đồng thời tiếp tục duy trì
và mở rộng quan hệ với các công ty giám định, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực.
Những vụ phức tạp nên phối hợp hoặc mời các cơng ty giám định có uy tín trong nước
hoặc nước ngồi đang hoạt động tại Việt Nam tham gia. Bên cạnh đó, để tránh tình trạng
cán bộ giám định có thể "đồng lỗ" với người tham gia bảo hiểm thực hiện các vụ gian
lận bảo hiểm, kê khai số thiệt hại trong biên bản giám định lớn hơn số thiệt hại thực tế,
công ty bảo hiểm rất cần phải tuyển chọn những người có tư cách đạo đức tốt làm cán bộ
giám định. Đồng thời, công ty có thể cử cán bộ thanh tra kiểm tra, theo dõi công tác giám
định trong một số vụ nhất định.
Về công tác bồi thường, khách hàng chỉ thực sự thấy được ý nghĩa của bảo hiểm khi họ
gặp phải rủi ro gây tổn thất. Do vậy, việc nâng cao chất lượng phục vụ trong khâu bồi
thường là rất cần thiết vì phục vụ tốt khách hành trong khâu này là hình thức tuyên truyền
hữu hiệu nhất về ý thức phục vụ của cơng ty. Trong số rất ít các vụ bồi thường tại Bảo
Việt Hà Nội đối với nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, tình hình cán bộ cơng ty
khơng giải thích cho khách hàng lý do từ chối bồi thường trong một số trường hợp nhất
định vẫn tồn tại. Do vậy, công ty cần thực hiện ngay những biện pháp cần thiết để nâng

cao chất lượng công tác bồi thường như: gửi cán bộ đi học những lớp nghiệp vụ do các
chuyên gia giảng dạy, mở các lớp giáo dục về phong cách phục vụ, giới thiệu cách giải
thích cho khách hàng trong một số trường hợp điển hình có thể phát sinh từ thực tế bồi
thường nghiệp vụ này,... Ngồi ra, cơng ty cũng nên giảm bớt thủ tục giấy tờ rườm rà,
phức tạp và tạo những điều kiện thuận lợi cho khách hàng nhận tiền bồi thường. Cơng ty
có thể in sẵn các tài liệu hướng dẫn khách hàng, cụ thể phải làm ngay cơng việc gì, phải
nộp giấy tờ gì,... để họ nhanh chóng nhận được tiền bồi thường góp phần ổn định sản xuất
kinh doanh.
3.2.4. Thực hiện tốt công tác an tồn, đề phịng, hạn chế tổn thất.
Việc đề phòng, hạn chế tổn thất trong bảo hiểm gián đoạn kinh doanh sau cháy luôn gắn
kết với công tác này trong bảo hiểm cháy. Do đó, để thực hiện tốt cơng tác này cơng ty
phải gắn trách nhiệm của mình với khách hàng bằng cách thường xuyên đôn đốc khách
hàng thực hiện tốt cơng tác cơng tác đề phịng, hạn chế tổn thất, đề xuất các biện pháp
phòng cháy chữa cháy, hỗ trợ một phần kinh phí cho các đơn vị tham gia bảo hiểm tổ
chức các buổi diễn tập phịng cháy chữa cháy,... Đồng thời, cơng ty phải thường xuyên cử
cán bộ xuống cơ sở để kiểm tra, đôn đốc khách hàng thực hiện cơng tác đề phịng, hạn
chế tổn thất. Cơng ty cũng có thể kết hợp chặt chẽ hơn nữa với cảnh sát phòng cháy chữa
cháy, các cấp chính quyền và các ban ngành để kiểm tra tình hình thực hiện phịng cháy
chữa cháy ở các đơn vị. Khi chẳng may tổn thất xảy ra, người tham gia bảo hiểm thường
cảm thấy rất lúng túng không biết xử lý ra sao. Vì vậy, cơng ty bảo hiểm một mặt phải
thực sự cảm thông, quan tâm và chia xẻ sâu sắc với người được bảo hiểm, mặt khác phải
đưa ra các biện pháp khắc phục hậu quả, giúp đỡ khách hàng nhanh chóng trở về tình
trạng ổn định sản xuất kinh doanh.
3.2.5. Hồn thiện cơng tác quản lý tài chính
Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ ngành nghề nào thì cơng việc quản lý tài chính
cũng đóng vai trị hết sức quan trọng, vì dù cho các hoạt động khác có tiến hành tốt đến
thế nào đi chăng nữa nhưng nếu như quản lý tài chính khơng tốt thì có thể đưa doanh
nghiệp tới nguy cơ kinh doanh không lãi hoặc tệ hơn là mất khả năng thanh toán.

Hoạt động bảo hiểm gián đoạn kinh doanh là một hình thức kinh doanh dịch vụ, trong đó
quỹ tiền tệ dùng để chi trả bồi thường được hình thành từ việc đóng góp của người được
bảo hiểm dưới dạng phí bảo hiểm. Việc tính tốn mức phí phải đảm bảo đủ chi trả bồi
thường, đảm bảo kinh doanh có lãi, đồng thời phải tạo được mức phí có thể cạnh tranh
được với các cơng ty trong và ngồi nước là hết sức cần thiết. Tuy nhiên, hiện nay các
mức phí bảo hiểm tại Bảo Việt Hà Nội, kể cả phí bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, đều
dựa trên tỉ lệ phí của các cơng ty bảo hiểm nước ngồi (có điều chỉnh đơi chút cho phù
hợp với tình hình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam) chứ không dựa trên cơ sở tính
tốn tình hình xác suất rủi ro thực tế tại Việt Nam. Tình hình đó có thể sẽ gây những khó
khăn khơng thể lường trước trong tương lai cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm tại thị
trường Việt Nam. Do vậy, Bảo Việt Hà Nội có thể kết hợp với Tổng công ty thuê hoặc
tuyển chuyên gia giỏi chun đảm nhận cơng tác tính xác xuất rủi ro và đưa ra mức phí
hợp lý.
Song song với cơng việc trên, Bảo Việt nên quản lý tài chính dựa trên phương châm "Tiết
kiệm chính là để giàu có trong tương lai". Hiện nay, ở hầu hết các cơ quan, doanh nghiệp
Nhà nước tại Việt Nam, tình trạng cán bộ, cơng nhân viên với quan điểm ảnh hưởng từ
cơ chế tập trung bao cấp "cha chung khơng ai khóc" đã và đang sử dụng lãng phí các
nguồn lực. Để tránh tình trạng này nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, Bảo Việt nên hun
đúc một ý thức tiết kiệm trong toàn doanh nghiệp, tiết kiệm từ việc xây dựng văn phòng,
trụ sở cho tới việc chi quản lý, giảm tối đa các chi phí hội họp, hội nghị, tiếp khách và các
lễ nghi không cần thiết,...
Một đặc điểm của hoạt động kinh doanh bảo hiểm khác với các hoạt động kinh doanh
khác là sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của "chu trình kinh doanh đảo ngược", tức người
bảo hiểm sẽ thu phí bảo hiểm trước và thực hiện nghĩa vụ sau với bên được bảo hiểm khi
xảy ra sự cố bảo hiểm. Do đó, người bảo hiểm sẽ nắm giữ một phần lớn số phí thu được
tạm thời nhàn rỗi trong khoảng thời gian nhất định. Khoản tiền này có thể mang lại khơng
những của cải mà cịn cả việc làm cho cán bộ công ty nếu như công ty biết tung số tiền đó
vào dịng chảy đầu tư. Vì vậy, Bảo Việt Hà Nội có thể tính tốn đầu tư vào loại hình

thích hợp để mang về lợi ích cho cơng ty làm cho việc kinh doanh chắc chắn đảm bảo
hơn, tăng khả năng cạnh tranh, tạo dựng được tài sản ngày càng lớn.
Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm
gián đoạn kinh doanh tại Công ty Bảo hiểm Hà Nội. Cùng với nhũng cố gắng nỗ lực của
cả tập thể lớn, hy vọng rằng Bảo Việt Hà Nội sẽ tiếp tục lớn mạnh và không ngừng đi lên.

KẾT LUẬN


Ngoài một số vấn đề lý luận được đưa ra để phục vụ cho cơng việc nghiên cứu, tìm hiểu
nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh, luận văn "Bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại
Bảo Việt Hà Nội giai đoạn 1998 - 2001" đã tổng hợp các số liệu thực tế, trên cơ sở đó
phân tích tình hình triển khai nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà
Nội ở tất cả các khâu bao gồm khâu khai thác, khâu đề phòng hạn chế tổn thất, khâu giám
định, bồi thường cũng như khâu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh. Số liệu phân tích
trong luận văn cho thấy Bảo Việt Hà Nội bên cạnh những kết quả đạt được trong quá
trình triển khai nghiệp vụ vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế do cả nguyên nhân chủ quan và
nguyên nhân khách quan mang lại. Thông qua q trình phân tích, đánh giá những
ngun nhân đó kết hợp với định hướng kế hoạch của Bảo Việt Hà Nội trong giai đoạn
2001-2005, luận văn đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả
hoạt động kinh doanh bảo hiểm gián đoạn kinh doanh tại Bảo Việt Hà Nội như tăng
cường công tác khai thác, nâng cao công tác tổ chức nhân sự, nâng cao hiệu quả công tác
giám định và bồi thường, thực hiện tốt cơng tác an tồn, đề phịng, hạn chế tổn thất, hồn
thiện cơng tác quản lý tài chính. Với một số những giải pháp cụ thể đề cập trong luận
văn, hi vọng rằng Bảo Việt Hà Nội sẽ tiếp tục phát triển nghiệp vụ bảo hiểm gián đoạn
kinh doanh xứng đáng với tiềm năng của nó.