HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THÀNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH VIỆT THÀNH
3.1. Những căn cứ để cải tiến kênh.
3.1.1. Thị trường mục tiêu:
Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty là những cá nhân, tổ
chức có nhu cầu sử dụng thạch trên toàn quốc. Khách hàng chủ yếu của Công ty là
những người có thu nhập thấp và trung bình, ngoài ra có một số bộ phận là người
có thu nhập khá và cao.
Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng
12% so với năm 2002 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng
trưởng này như sau:
Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển
kinh tế Việt Nam năm 2002
* Tăng trưởng GDP trên 7%
* Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng
5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%)
* Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2
nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%)
* Giá trị các nghành dịch vụ tăng trên 7%
* Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD,
tăng 7%.
* Sức mua dân cư tăng 21%
* Chỉ số giá trị 4%
( Nguồn: Thời báo ngân hàng số Xuân 2004)
Đời sống người dân ngày càng được nâng cao là cơ hội và cũng là thách
thức cho Công ty.
3.1.2. Sản phẩm
Công ty Việt Thành cung cấp cho thị trường các loại thạch. Đây là sản phẩm
có thời gian sử dụng ngắn, đòi hỏi vệ sinh an toàn thực phẩm cao nhưng giá trị đơn
vị sản phẩm thấp và đòi hỏi phải luôn thay đổi mẫu mã bao bì, thành phẩm, hương
vị sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Đặc biệt, tiêu thu thạch

không chỉ nhằm thoả mãn nhu cầu thiết yếu mà còn mang đậm yếu tố văn hoá bản
địa.
3.1.3. Môi trường kinh doanh và khả năng của Công ty xuất phát từ khả năng hiện tại và khai thác trong
tương lai.
Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở sản xuất và nhập khẩu sản phẩm
thạch. Ngoài ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên
còn nhiều sản phẩm của nước ngoài vào thị trường nước ta theo con đường buôn
lậu với giá rẻ, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn.
Do chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn. Trong khi đó, nguồn
vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty hoạt động
trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Công ty là bao phủ thị
trường nên Công ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết
lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng thạch Công ty sản xuất là rất lớn
và còn có thể tăng rất lớn trong những năm sắp tới. Để sản phẩm làm ra tiêu thụ hết
Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối hiện tại.
3.1.4. Các mục tiêu của Công ty trong những thời gian tới:
* Các mục tiêu của Công ty:
Đến năm 2005 Công ty Việt Thành phải thực sự trở thành Công ty nằm
trong số những công ty hàng đầu về sản xuất thạch ở Việt Nam và trang thiết bị
hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến sanrn có khả năng cạnh tranh với nền công
nghiệp sản xuất thạch của các nước trên thế giới.
Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004:
ST
T
Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch
1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 20
2 Sản lượng sản phẩm Tấn 1550
3 Doanh thu Tỷ đồng 29
(Nguồn phòng kinh doanh )
* Mục tiêu phân phối của Công ty trong thời gian tới:

Bảng 12: Dự kiến mức tiêu thụ trên ba vùng thị trường trong nước:
Năm Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Tổng
Mức tiêu
thụ ( Tấn)
Tỉ trọng % Mức tiêu thụ
( Tấn)
Tỉ trọng
%
Mức tiêu
thụ ( Tấn)
Tỉ trọng % Mức tiêu
thụ ( tấn)
Tỉ trọng
%
2004 890 57,4 440 28,4 220 14,2 1550 100
2005 897 56,0 470 29,4 234 14,6 1601 100
2006 954 53,5 544 30,5 285 16,0 1783 100
2007 1000 52,8 574 30,3 320 16,7 1894 100
2008 1015 51,3 620 31,3 345 17,4 1980 100
(Nguồn phòng kinh doanh )
* Mục tiêu của Công ty trên thị trường:
- Đối với thị trường Miền Bắc:
Đây là thị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên tục
củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường.Song Công ty không
chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất
lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết đòi
hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứu thị trường, phát
hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu. Riêng đối với
thị trường Hà Nội, đây là nơi chi phí hoạt động lâu dài đã có uy tín đối với người
tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này đạt cao nhất, thị trường chiếm

khoảng 50% - 60% tổng sản lượng tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị
trường này đang bị thu hẹp có nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới
Công ty phải đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để giành lại ưu thế.
- Đối với thị trường Miền Trung:
Đây là thị trường tiềm năng mà Việt Thành chưa khai thác được nhiều,
người tiêu dùng ở đây quan tâm đến độ ngọt và hình dáng của viên thạch nhưng lại
ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây là thị trường rễ tính mà Công ty có thể
xuất nhập khẩuâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh
khối lượng tiêu thụ ở thị trường này.
- Đối với thị trường Miền Nam:
Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có khẩu vị là ngọt và
cay, thích các loại thạch có hương vị hoa quả khác nhau. Việt Thành chưa đáp ứng
được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đay là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập
cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ
chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cũng có mục tiêu nâng dần tỷ trọng
thạch tiêu thụ trên thị trường này.
3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh:
3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể:
Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số,
đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ
của kênh.
* Số cấp bộ trung gian:
Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm
của sản phẩm làcó tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản
phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu
ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất
tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương Định Thành phố Hà Nội
mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng
nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng
một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt

động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử
dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì
vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau:
đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung và các khu vực miềm
núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh
này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây:
Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến
Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng
đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các
loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như:
Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm
trước cổng Công ty.
Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho
của Công ty.
Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội.
Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội.
* Mật độ trung gian:
Sản phẩm thạch là loại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức
nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ dàng có được sản phẩm
mà Công ty áp dụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần sử dụng nhiều trung
gian đặc biệt là ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở
cấp bộ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản
phẩm của Công ty. Còn đói với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn
kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty
nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty
lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt
được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản
lý.
Nh bánà
buôn

Tổng
đại lý
Đại lý
Người
tiêu dùng
Nhà
bán lẻ
Nh sà ản
xuất
* Các dạng trung gian:
Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung
gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các
loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty.
Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau:
Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam.
Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc và miền trung.
Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ
cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số
lượng lớn hơn.
Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng
hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng:
Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao.
Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai
cấp.
Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh
là:
Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2%
Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10%
Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65%
Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí

thấp nhất.
3.2.2. Mô hình tổ chức kênh:
Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền
thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên
kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian
khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà
Công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty
trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận qảun trị kênh của
Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối
thành một lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình
liên kết dọc cụ thể như sau:
Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có
thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng
cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người
trực tiếp làm ăn với mình như Các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty
sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cúng phát
triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng
thanh toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy.
Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có
thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến
hành phương pháp này, Công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô
của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh và điêmt yếu cảu
người nhận đặc quyền. Với mô hình này, Công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công
ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu mà các đại lý độc quyền trảcho họ như là
một nguồn chính cảuvốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ
việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân
quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền
chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị
trường của họ.
Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống

kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu
sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm
tăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ngày càng
phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh
tổng hợp cảu các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để
làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ
chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy
nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết này là
rất rõ (hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tởchcs kênh liên kết dọc
còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn và yêu cầu tính
chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối
của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải
quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty mà
còn là điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại và phát triển.
3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả :
3.3.1 hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh :
Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ
động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều
kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này.
Tại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Miền Trung
và Miền Nam, khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự
hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công
ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu
phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác
tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua
lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội
và các tỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các
nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các
nhà tư vấn độc lập…