(Luận văn thạc sĩ) giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực vĩnh long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH












TRẦN THỊ ÁNH TUYẾT

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH













TRẦN THỊ ÁNH TUYẾT

GIẢI PHÁP HỒN THIỆN HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN



Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tơi. Các nội dung
nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng được ai cơng bố
trong bất cứ cơng trình nghiên cứu khoa học nào.

Nếu có bất kì sai sót, gian lận nào tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm trước
Hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2015
Tác giả

Trần Thị Ánh Tuyết


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn.......................................................... 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 4
5. Kết cấu của luận văn............................................................................................ 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ................................................................................................................................. 5
1.1.

Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực ............................. 5

1.1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực ........................................................................ 5

1.1.2.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 6

1.2.

Mục tiêu, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực ........................... 7

1.3.

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ..................................... 8

1.3.1.

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ............................................... 9

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực........................................................................ 9
1.3.1.2 Phân tích cơng việc .................................................................................... 10
1.3.1.3 Tuyển dụng ................................................................................................. 11
1.3.2.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................... 13

1.3.3.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .............................................. 14

1.3.1.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................................... 14

1.3.3.2 Trả công lao động ...................................................................................... 16


1.4.

Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................ 17

1.4.1.

Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...... 17

1.4.2.

Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........ 17

1.4.3.

Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực .. 17

1.4.4.

Công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ........... 17

1.5.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực.................... 17

1.5.1.

Mơi trường bên ngồi .............................................................................. 18

1.5.2.

Mơi trường bên trong .............................................................................. 19

1.6.

Đặc điểm chung của nguồn nhân lực ngành điện ........................................ 19

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG ................................................................ 21
2.1.

Tổng quan về Công ty Điện lực Vĩnh Long .................................................. 21

2.1.2.

Giới thiệu sơ lược ..................................................................................... 21

2.1.3.

Quá trình hình thành và phát triển........................................................ 21

2.1.4.

Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 22

2.1.5

Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Điện lực Vĩnh Long.... 23

2.2.

Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Vĩnh Long............ 24

2.2.1

Thống kê về số lượng lao động ............................................................... 24

2.2.2

Thống kê nguồn lao động theo giới tính ................................................ 24

2.2.3

Thống kê về độ tuổi lao động .................................................................. 25

2.2.4

Thống kê về thâm niên công tác ............................................................. 26

2.2.5

Thống kê về trình độ chun mơn nghiệp vụ ........................................ 26

2.2.6.

Đánh giá chung về nguồn lực .................................................................. 27

2.3 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện

lực Vĩnh Long ............................................................................................................ 27
2.3.1.

Cách thức thu thập và xử lý thơng tin sơ cấp ....................................... 27

2.3.1.1. Nghiên cứu định tính.................................................................................. 27
2.3.1.2. Nghiên cứu định lượng .............................................................................. 28
2.3.2

Thực trạng hoạt động thu hút nguồn nhân lực ..................................... 30


2.3.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực ...................................... 30
2.3.2.2. Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc................................................... 31
2.3.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng ................................................................ 33
2.3.3.

Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............. 36

2.3.4.

Thực trạng hoạt động duy trì nguồn nhân lực...................................... 41

2.3.4.1. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................... 41
2.3.4.2. Thực trạng công tác trả công lao động ..................................................... 43
2.3.5. Thực trạng về các vấn đề khác liên quan đến hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại cơng ty Điện lực Vĩnh Long........................................................ 49
2.4. Phân tích dự báo các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long ............................................................................ 50
2.4.1.

Mơi trường bên ngồi .............................................................................. 50

2.4.2.

Mơi trường bên trong .............................................................................. 52

2.5. Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện
lực Vĩnh Long ............................................................................................................ 53
2.5.1.

Những mặt đạt được ................................................................................... 53

2.5.2.

Những mặt hạn chế ..................................................................................... 54

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC VĨNH LONG.......................... 56
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của
Công ty Điện lực Vĩnh Long .................................................................................... 56
3.1.1.

Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực................. 56

3.1.2.

Mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực .................... 56

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty Điện lực

Vĩnh Long .................................................................................................................. 56
3.2.1.Nhóm giải pháp hồn thiện công tác thu hút nguồn nhân lực
........................................................................................................................................ 58
3.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực....................................................................... 58
3.2.1.2. Phân tích cơng việc .................................................................................... 59
3.2.1.3. Tuyển dụng ................................................................................................. 67


3.2.2.Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực................................................................................................................................... 68
3.2.2.1. Đào tạo nhân viên ...................................................................................... 68
3.2.2.2. Phát triển nhân viên................................................................................... 71
3.2.3.

Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân lực ............. 72

3.2.3.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................................................... 72
3.2.3.2. Trả cơng lao động ...................................................................................... 77
3.2.4. Nhóm giải pháp hỗ trợ hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Cơng ty Điện lực Vĩnh Long .................................................................................. 79
3.3.

Kiến nghị ......................................................................................................... 80

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
CBKT:Cán bộ kỹ thuật
Công ty ĐLVL: Công ty Điện lực Vĩnh Long
ĐDHT: Đường dây hạ thế
ĐDTT: Đường dây trung thế
Đội QLVH ĐD&TBA: Đội quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp
MBA: Máy biến áp
Tổng công ty: Tổng công ty Điện lực Miền Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng a: Năng suất lao động bình quân của Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……. 2
Bảng b: Tình trạng khiếu nại của khác hàng giai đoạn 2010-2014……………………. 2
Bảng 1.1: Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực truyền thống và quản trị nguồn
nhân lực chiến lược……………………………………………………………………..7
Bảng 2.1: Hệ thống lưới điện Công ty ĐLVL quản lý………………………………..22
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014……………………. 24
Bảng 2.3: Số lượng nguồn nhân lực giai đoạn 2010 – 2014…………………………. 24
Bảng 2.4: Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’alpha……………………………...29
Bảng 2.5: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2010-2014…………………. 31
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát nhận xét về đặc điểm công việc………………………… 32
Bảng 2.7: Kết quả khảo sát nhận xét về vấn đề tuyển dụng…………………………..33
Bảng 2.8: Biến động nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……... 34
Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng nhân viên từ nguồn bên ngoài……………………….. 35
Bảng 2.10: KPI tuyển dụng…………………………………………………………... 36
Bảng 2.11: Kết quả khảo sát nhận xét về cơ hội đào tạo và phát triển………………. 37
Bảng 2.12: Nhu cầu đào tạo của công ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……………… 38
Bảng 2.13: Hình thức đào tạo của cơng ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014……………. 39

Bảng 2.14: Chỉ số KPI trong huấn luyện, đào tạo giai đoạn 2010-2014…………….. 40
Bảng 2.15: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên……………….. 41
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát nhận xét về công tác đánh giá nhân viên……………… 42
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát nhận xét về tiền lương, thưởng và phúc lợi…………… 44


Bảng 2.18: Thu nhập bình quân của người lao động giai đoạn 2010-2014…………. 47
Bảng 2.19: KPI tỷ lệ lương so với tổng thu nhập của người lao động………………. 47
Bảng 2.20: KPI thu nhập bình quân giai đoạn 2010-2014…………………………… 48
Bảng 2.21: Kết quả khảo sát nhận xét về điều kiện và mơi trường làm việc………… 49
Bảng 3.1: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực…………………………………….. 58
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2016-2020…………………… 59
Bảng 3.3: Bảng mô tả công việc……………………………………………………... 62
Bảng 3.4: Bảng tiêu chuẩn công việc………………………………………………… 66
Bảng 3.5: Thời gian huấn luyện nhân viên mới……………………………………… 70
Bảng 3.6: Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc……………………………….. 73
Bảng 3.7: Xếp loại các mức hồn thành một tiêu chí cơng việc……………………... 75
Bảng 3.8: Bảng phân loại hồn thành cơng việc cá nhân……………………………. 76


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển…………………... 14
Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả lương trong các doanh nghiệp……………………….. 16
Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo giới tính của Cơng ty ĐLVL năm 2014 …………... 25
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty ĐLVL năm 2014 …………….. 25
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo thâm niên của Cơng ty ĐLVL năm 2014 …………. 26
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn nghiệp vụ của Cơng ty ĐLVL
năm 2014……………………………………………………………………………... 27
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng nhân sự của Cơng ty ĐLVL…………………………34
Hình 3.1: Phiếu thăng chức…………………………………………………………... 72

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, cùng với tốc độ phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật và công nghệ
thông tin, khi các yếu tố cạnh tranh truyền thống của doanh nghiệp như vốn, vật việu,
máy móc, cơng nghệ… dần trở nên bão hịa thì yếu tố con người (nguồn nhân lực) là yếu
tố cạnh tranh mang tính chất quyết định. Các doanh nghiệp đã nhận thấy rằng lao động
không chỉ được coi là một yếu tố của chi phí sản xuất mà cịn là nguồn tài sản quý báu
nhất của họ.
Để doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh
khốc liệt dưới tác động của tồn cầu hóa, khu vực hóa; trước sự thay đổi liên tục của thị
trường; sự đa dạng và khác biệt trong lực lượng lao động, công tác quản trị nguồn nhân
lực đã trở thành một thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp. Nguồn tài sản này nếu
không được quản trị một cách hiệu quả thì sẽ tạo thành gánh nặng cho doanh nghiệp. Đối
với các yếu tố về vốn, công nghệ… doanh nghiệp có thể huy động được nhưng yếu tố về
con người phải cần quá trình chuẩn bị lâu dài, phức tạp. Để có được một đội ngũ cán bộ,
nhân viên đủ năng lực, nhiệt huyết, trung thành, làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp cần
đặt con người làm trung tâm của mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Vì chính con người
là nhân tố tạo nên sự sáng tạo, ý tưởng mới, điều khiển máy móc và sử dụng cơng nghệ…
trong tất cả các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp.
Ngành điện được xếp vào ngành công nghiệp nặng tại Việt Nam. Sản phẩm điện
đóng vai trị quan trọng nhất và mang tính tiên phong phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế
- văn hóa - xã hội của nước ta. Năng lượng điện góp phần rất lớn trong cơng cuộc xóa
đói, giảm nghèo; thúc đẩy tiến trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc
phịng và là huyết mạch của nền kinh tế.
Ngày 16/02/2012, Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 195-QĐ-TTg về
việc “phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Vĩnh Long đến năm

2020”. Để đạt được những mục tiêu tỉnh Vĩnh Long đề ra, ngành công nghiệp điện phải
phấn đấu tăng trưởng bình quân đạt 14,9%/năm. Tuy nhiên, hiện nay Công ty Điện lực


2

Vĩnh Long (Cơng ty ĐLVL) đang đối diện với khó khăn là năng suất thấp, tốc độ tăng
năng suất lao động chưa tương xứng với tốc độ tăng nhu cầu về điện (dưới 7,5%
/năm).Vì vậy khơng đáp ứng đủ nhu cầu về điện và mục tiêu tăng trưởng của tỉnh Vĩnh
Long đã đề ra:
Bảng a: Năng suất lao động bình qn của Cơng ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014
Đơn vị
tính

Năm
2010

Năng suất lao động

kWH/
người

871.209

Tốc độ tăng

%

7,12

Năm
2011

Năm
2012

Năm
2013

Năm
2014

925.849 964.838 1.014.502 1.050.552
6,27

4,21

5,15

3,55

Nguồn: Công ty ĐLVL (2010-2014)
Bên cạnh đó, cơng tác phục vụ khách hàng kém, chất lượng điện cung cấp không
ổn định, lịch cúp điện dày đặc ảnh hưởng sinh hoạt của người dân và hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp trong tỉnh, dẫn đến tình trạng khiếu nại tăng cao:
Bảng b: Tình trạng khiếu nại của Cơng ty ĐLVL giai đoạn 2010-2014
Đơn vị tính

Năm
2010

Năm
2011

Năm
2012

Năm
2013

Năm
2014

Khiếu nại

vụ

201

253

297

361

459

Tỷ lệ tăng

%

15,36

25,87

17,39

21,55

27,15

Nguồn: Cơng ty ĐLVL (2010-2014)
Ngun nhân của những tồn tại trên xuất phát từ sự kém hiệu quả trong hoạt động
quản trị nguồn nhân lực. Tất cả các nhóm chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại công ty đều bộc lộ hạn chế, cụ thể:
 Chất lượng nhân viên mới được tuyển dụng không cao, chưa dự báo được nhân
lực cho trung hạn và dài hạn.


3

 Chưa xây dựng được bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho từng
chức danh cụ thể.
 Cơng tác đánh giá nhân viên cịn cảm tính, cả nể, thiếu tính khoa học.
 Nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ các kiến thức, kỹ năng cần thiết để hồn
thành cơng việc.
 Việc quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ chưa minh bạch,.
 Việc trả công lao động chưa cơng bằng; khơng động viên, khuyến kích được
người lao động.
Với lý do cấp thiết trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Vĩnh Long” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn,
với hy vọng nghiên cứu này góp phần phân tích, đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân
lực tại cơng ty. Từ đó nêu ra những mặt làm được, những hạn chế còn tồn tại và đề ra
một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài được thực hiện nhằm đạt 2 mục tiêu:
 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL.
 Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty ĐLVL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài được xác định là hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Công ty ĐLVL.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định:
- Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện tại Công ty ĐLVL.
- Phạm vi về thời gian:
. Số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 12/2014 đến tháng 01/2015.
. Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2012-2014.


4

Đối tượng khảo sát: Đội ngũ cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty
ĐLVL.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống
kê, khảo sát, điều tra thực tế, chun gia, phân tích các thơng tin thứ cấp và sơ cấp có
liên quan đến những hoạt động chức năng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐLVL.
Sau khi thu thập thông tin, các số liệu được xử lý bằng phần mềm tin học EXCEL và
SPSS.
Thông tin thứ cấp được tác giả tổng hợp từ các nguồn: báo cáo kết quả hoạt động,

số liệu, dữ liệu của công ty qua các năm 2012-2014; các tài liệu, giáo trình về quản trị
nguồn nhân lực; mạng internet, sách báo, tạp chí có liên quan đến đề tài… để thực hiện
so sánh, đối chiếu và suy luận logic.
Thông tin sơ cấp được khảo sát, thu thập từ cán bộ và người lao động tại cơng ty
để phân tích thực trạng, nhận xét và đánh giá. Tham khảo ý kiến các chuyên gia am hiểu
về lĩnh vực sản xuất và kinh doanh điện. Từ đó định hướng xây dựng các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho công ty.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu của luận văn gồm các nội dung sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty ĐLVL
Chương 3: Giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
ĐLVL
Kết luận


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.

Một số khái niệm cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Vào những năm 80 của thế kỷ XX, sự thay đổi cách nhận thức về vị trí và tầm
quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức dẫn đến một số thay đổi căn bản trong
việc quản lý, sử dụng con người. Thuật ngữ “nguồn nhân lực” đã xuất hiện và có nhiều
cách định nghĩa khác nhau.

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011), con người (nguồn nhân
lực) là yếu tố mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải có. Tất cả những người lao động làm
việc trong một tổ chức là nguồn nhân lực của tổ chức đó. Nguồn nhân lực bao gồm thể
lực và trí lực của mỗi con ngườiđược hiểu là nhân lực.
Trần Kim Dung (2011) cho rằng nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành
trên cơ sở liên kết các cá nhân có vai trị, vị trí khác nhau để phấn đấu cho một mục tiêu
nhất định, nhằm đạt được những thành quả do tổ chức đó đề ra. Các khía cạnh về trình
độ, cơ cấu, cũng như sự đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường lao động luôn
được quan tâm khi nói đến nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp do chính bản chất con người. Hành vi của họ có thể thay đổi dưới sự
tác động của môi trường làm việc hay khi nhận thức của họ thay đổi. Trình độ kiến thức,
kỹ năng và thái độ lao động của họ đối với cơng việc phản ánh chất lượng nguồn nhân
lực.
Tóm lại, có thể hiểu nguồn nhân lực là tiềm năng của người lao động trong một tổ
chức, xã hội được xem xét dựa trên các mặt số lượng, cơ cấu (theo ngành nghề, trình độ
đào tạo, vùng miền...) và chất lượng bao gồm phẩm chất đạo đức và năng lực (thể lực, trí
lực, tâm lực, kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp...) tạo ra năng lực cạnh tranh giúp các tổ
chức, doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững; đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã
hội của các địa phương và đất nước.


6

1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực được xem là phức tạp hơn quản trị các nguồn lực khác
của tổ chức. Mỗi nhân viên đều có đặc điểm, cá tính, năng lực, trình độ, quan điểm khác
nhau. Họ có khả năng thay đổi hành vi khi họ nhận thấy có sự thay đổi. Việc quản lý,
khuyến khích nhân viên vượt qua được những rào cản, trở ngại của bản thân để hành
động vì mục tiêu chung của tổ chức là rất khó khăn. Muốn vậy, nhà quản trị phải nắm
vững khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực”.

Theo Trần Kim Dung (2011, tr3), “Quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và
duy trì con người ở một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên”.
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng tất cả các hoạt động
nhằm thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng lẫn chất lượng
chính là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đó.
Nguyễn Hữu Thân (2012) định nghĩa quản trị tài nguyên nhân sự là các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên được phối hợp một cách
tổng thể để tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên này thông qua tổ chức, nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
John M. Ivancevich (2010) có quan điểm quản trị nguồn nhân lực chính là quy
trình quản lý con người một cách hiệu quả hơn tại nơi làm việc. Quản trị nguồn nhân lực
nghiên cứu những việc nên thực hiện để những người lao động làm việc có năng suất và
cảm thấy hài lịng với cơng việc hơn.
Những biến đổi lớn của khoa học kỹ thuật, sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng gay
gắt; những đòi hỏi về năng lực cá nhân, đội nhóm, tổ chức và kỳ vọng của khách hàng
tăng lên; các quy định của pháp luật về lao động nghiêm ngặt hơn, cùng với nhu cầu ngày
càng cao của nhân viên làm cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực khơng cịn đơn thuần
là vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành


7

một phần chính trong quy trình hoạch định hay tư duy chiến lược. Sự phối hợp giữa tính
khoa học và tính nghệ thuật mang lại sự thành cơng cho nhà quản trị.
Bảng 1.1: Các đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực truyền thống và quản trị
nguồn nhân lực chiến lược
Quản trị nguồn

nhân lực truyền
thống
Trách nhiệm đối với nguồn
Các chuyên gia
nhân lực và ban quản trị

Quản trị nguồn nhân lực
chiến lược
Chuyền trưởng

Mục tiêu

Hiệu quả lao động tốt
hơn

Hiểu biết hơn và sử dụng nguồn
lực chiến lược hiệu quả hơn

Vai trò

Đáp ứng các nhu cầu

Dẫn dắt, động viên, thấu hiểu

Thời gian

Kết quả ngắn hạn

Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn

Kiểm soát

Quy tắc, chính sách và
quyền lực vị trí

Linh hoạt, phụ thuộc vào nguồn
nhân lực

Văn hóa

Quan liêu, từ trên
xuống, trung tâm hóa

Mở, mời gọi tham gia, trao
quyền

Trọng tâm chính

Theo quy luật

Phát triển con người

Trách nhiệm (giải trình)

Lấy chi phí làm trọng
tâm

Đầu tư vào con người

Nguồn: John M. Ivancevich, 2010, tr10

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là quá trình ứng dụng khoa học, kỹ thuật hiện đại
kết hợp với lý luận về quản trị nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức thông qua
việc thực hiện các chức năng về hoạch định, thu hút, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, sử
dụng, đánh giá và duy trì con người bằng các triết lý và chính sách thích hợp.
1.2.

Mục tiêu, vai trị và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Việc khai thác, quản lý và sử dụng hợp lý, có hiệu quả các nguồn lực tài nguyên

thiên nhiên, nguồn vốn, trình độ khoa học kỹ thuật và tiềm lực con người... ảnh hưởng rất
lớn đến sự phát triển của một đất nước. Trong đó, yếu tố con người là nhân tố quyết định,


8

đồng thời là mục tiêu cuối cùng của sự phát triển. Vì xét cho cùng, mọi sự phát triển đều
nhằm phục vụ tốt hơn cho cuộc sống con người. Do vậy, con người vừa là động lực vừa
là mục tiêu của sự phát triển.
Trong điều kiện lực lượng sản xuất phát triển khơng ngừng, trình độ khoa học kỹ
thuật hiện đại, thế giới ngày nay được đánh giá là thế giới của tri thức. Một tổ chức muốn
hoạt động hiệu quả cần có ba yếu tố quan trọng: sứ mệnh - chiến lược, cơ cấu tổ chức và
quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, nguồn nhân lực chính là yếu tố cấu thành tổ chức,
trực tiếp tham gia sản xuất và có được các ý tưởng để đảm bảo tổ chức có thể tồn tại. Bên
cạnh đó, do mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người, nếu khơng quản lý
tốt nguồn nhân lực thì việc quản lý các nguồn lực khác cũng gặp khó khăn. Do đó, cần
đặt vai trị quản trị nguồn nhân lực làm trọng tâm trong mọi hoạt động quản trị của tổ
chức. Điều quan trọng nhất là chiến lược quản trị nguồn nhân lực phải phù hợp và trùng
khớp với chiến lược tổng thể của tổ chức. Nếu các phương pháp nhân sự khơng đồng bộ
với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức thì sẽ nảy sinh những vấn đề đáng kể.
Theo Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực có hai mục tiêu cơ bản:

 Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả với mục đích làm tăng năng suất lao
động và tính hiệu quả của tổ chức được nâng cao.
 Thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên; động viên, khích lệ để nhân viên
có điều kiện phát huy tối đa năng lực cá nhân. Đồng thời tổ chức cũng nhận được sự
nhiệt huyết, trung thành, tận tâm của họ.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm trong mọi quá trình điều
hành sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh giúp doanh nghiệp
tồn tại và phát triển. Vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò
của con người. Bản thân con người là yếu tố hình thành và vận hành doanh nghiệp, quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp.
1.3.

Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Trong thực tế, hoạt động quản trị nhân sự rất đa dạng, phong phú và áp dụng khác

biệt dựa trên đặc điểm khác nhau của tổ chức về chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực, quy mô,


9

cơ cấu tổ chức, tài chính, cơng nghệ kỹ thuật... Tuy nhiên các nhà quản trị vẫn phải thực
hiện đầy đủ các nhóm chức năng cơ bản sau: thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì
nguồn nhân lực.
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Đảm bảo số lượng nhân viên với những phẩm chất, năng lực phù hợp thơng qua
việc hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, và tuyển dụng được đúng người
cho đúng công việc vào đúng thời điểm cần thiết.
1.3.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân
lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh

nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc
với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ chặt
chẽ với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường được các doanh nghiệp thực
hiện thông qua các bước sau (Trần Kim Dung, 2011):
- Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho
doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc.
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trịnguồn nhân lực.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Tóm lại, muốn có được một đội ngũ nhân viên đủ năng lực hoàn thành mục tiêu
của tổ chức, điều quan trọng là tổ chức phải làm tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực
để biết nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn ngắn hạn hay dài hạn. Nhờ vậy, nhà quản


10

trị có thể ra những quyết định chính xác như thêm, bớt, thăng chức, thuyên chuyển hay
phải đào tạo và phát triển để đáp ứng nhu cầu nhân lực của tổ chức trong hiện tại và
tương lai. Tuy nhiên, những quyết định này cần linh hoạt, tinh tế để không làm ảnh
hưởng đến tinh thần và khơng khí làm việc của nhân viên trong tổ chức.
1.3.1.2.Phân tích cơng việc
Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm,
kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người có năng lực,
phẩm chất nào để thực hiện công việc tốt nhất. Đây là một tiến trình nghiên cứu để mơ tả
và ghi lại mục tiêu của công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hồn thành

cơng việc. Sau khi phân tích cơng việc, nhà quản trị xây dựng bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là tài liệu cung cấp những thông tin liên quan đến các tác
nghiệp cụ thể, nhiệm vụ, quyền hạn, những mối quan hệ công việc, điều kiện làm việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu liên quan
đến trình độ học vấn, kỹ năng chun mơn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc
điểm cá nhân… mà cơng việc địi hỏi ở người phụ trách.
Để phân tích cơng việc chính xác, chun viên phân tích ngồi khả năng chun
mơn, cần có sự phối hợp chặt chẽ với nhà quản lý trực tiếp và bản thân người lao động
làm cơng việc đó.
Quy trình thực hiện phân tích cơng việc thường được thực hiện gồm 6 bước sau
(Trần Kim Dung, 2011):
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thơng tin phân tích cơng việc một cách hợp lý.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu hoặc sơ đồ quy trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc cũ (nếu có).


11

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các cơng việc như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích cơng
việc. Tuỳ theo từng u cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập,
tuỳ theo loại hình cơng việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc sau đây: phỏng
vấn, bảng câu hỏi và quan sát.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng tin thu thập

để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thơng qua
các nhân viên thực hiện cơng việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện cơng
việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Có nhiều phương pháp phân tích cơng việc như phỏng vấn, bảng câu hỏi, quan sát,
tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc. Việc áp dụng phương pháp phân tích
nào phụ thuộc vào từng loại thơng tin cần thu thập.
Tóm lại, một tổ chức muốn vận hành tốt nhờ vào sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận trong doanh nghiệp, năng suất lao động cao; có sự rõ ràng về trách nhiệm và quyền
hạn của từng nhân viên, từng phòng ban; đánh giá được đúng năng lực thực hiện công
việc của nhân viên; lương bổng, thăng tiến được cơng bằng, kích thích người lao động…
thì tổ chức đó nhất thiết phải tiến hành phân tích cơng việc.
1.3.1.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng là hoạt động bao gồm công tác tuyển mộ và tuyển chọn ứng viên vào
một vị trí trong doanh nghiệp.
Tuyển mộ là q trình thu hút và nhận dạng những ứng viên có khả năng từ các
nguồn khác nhau tham gia ứng tuyển. Nguồn ứng viên có thể từ trong nội bộ doanh
nghiệp hay đến từ bên ngồi. Mỗi nguồn ứng viên đều có ưu điểm và hạn chế khác nhau.


12

Nguồn từ trong nội bộ doanh nghiệp có ưu điểm kích thích nhân viên tự bồi dưỡng; nhân
viên đã có kiến thức về doanh nghiệp, lòng trung thành với doanh nghiệp đã qua thử
thách; doanh nghiệp có đầy đủ thơng tin về nhân viên; tiết kiệm chi phí tuyển chọn. Tuy
nhiên, có thể gây ra có những hạn chếnhư hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ, thiếu
đi sự sáng tạo; doanh nghiệp khơng có cơ hội tuyển được người có kinh nghiệm, năng
lực, trình độ cao từ bên ngồi. Có những vị trí khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài giúp
doanh nghiệp kịp thời nắm bắt những cơ hội kinh doanh, đồng thời tiết kiệm được thời
gian, chi phí đào tạo lại khi ứng viên bên trong doanh nghiệp khơng đáp ứng u cầu

cơng việc. Vì vậy, tùy vào tính chất cơng việc và điều kiện thực tế mà doanh nghiệp lựa
chọn nguồn cung cấp ứng viên cho phù hợp.
Tuyển chọn là quá trình sàng lọc, lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất sau khi
tuyển mộ, dựa trên các yêu cầu cụ thể của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc về chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, khả năng thích nghi với mơi trường làm việc…
Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo
các bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Bước 7: Xác minh, điều tra
Bước 8: Khám sức khỏe
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Bước 10: Bố trí cơng việc


13

1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo John M. Ivancevich (2010), đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi
của nhân viên, tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có, giúp nhân viên thực
hiện tốt hơn cơng việc hiện tại của mình.
Doanh nghiệp cần đạo tạo cho nhân viên mới. Các nhân viên này mặc dù có năng
lực phù hợp với cơng việc. Tuy nhiên ít khi có đủ tất cả các kỹ năng, khả năng, kinh
nghiệm và đạo đức cần thiết cho công việc. Do đó, đào tạo giúp nhân viên mới có thể làm
đúng ngay từ đầu, tránh gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng phải tiến
hành đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại để họ có đủ kiến thức, kỹ năng khai thác ứng

dụng khoa học, công nghệ mới và nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi trong
công việc.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của
người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định
hướng tương lai của tổ chức (Havarrd Business School, 2004).
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Hướng dẫn nhân viên mới làm quen và hồn thành cơng việc.
- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Giúp nhân viên cập nhật kiến thức, kỹ năng mới để họ có khả năng áp dụng thành
công ứng dụng công nghệ, kỹ thuật tiên tiến hơn.
- Giải quyết các vấn đề liên quan đếnviệc tổ chức hay thuyên chuyển công tác.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận.
- Thỏa mãn cho nhân viên về nhu cầu phát triển bản thân.
Doanh nghiệp dựa vào tính chất của cơng việc và tình hình thực tế tại doanh
nghiệp để lựa chọn hình thức đào tạo trong cơng việc hay đào tạo ngồi cơng việc cho
phù hợp vì mỗi hình thức đào tạo đều có ưu điểm và nhược điểm riêng.


14

Hình 1.1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển
Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, tr166
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Đối với các doanh nghiệp, việc tuyển được lao động phù hợp với cơng việc đã rất
khó. Tuy nhiên, việc giữ chân được người lao động để họ tiếp tục cống hiến cho doanh
nghiệp cịn khó hơn rất nhiều. Doanh nghiệp cần có các chính sách kích thích, động viên
nhân viên; đồng thời duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp nhằm nâng cao
và củng cố sự trung thành của người lao động.
1.3.1.1. Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động
(Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).