(Luận văn thạc sĩ) chiến lược phát triển ngân hàng đầu tư và phát triển campuchia giai đoạn năm 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


TRẦN CƠNG MINH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA
GIAI ĐOẠN NĂM 2011 – 2015

CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
MÃ SỐ: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN HOÀNG NGÂN

TP.PHOM PENH, THÁNG 10 NĂM 2011


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Chiến lược phát triển Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Campuchia giai đoạn năm 2011 - 2015” là cơng trình nghiên
cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn này đều có nguồn gốc và đúng
theo sự cơng bố của các bên có liên quan. Kết quả nghiên cứu tại luận văn này
chưa từng công bố tại bất kỳ các cơng trình nào khác.
Tơi xin chân thành cảm ơn PGS.TS Trần Hồng Ngân, Phó Hiệu
trưởng Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, đã hướng dẫn, giúp
tơi hồn thành luận văn này.
Tơi cũng xin chân thành cảm ơn các anh chị em đồng nghiệp Việt Nam,
Campuchia đang công tác Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia đã

giúp đỡ tơi trong việc tìm kiếm số liệu, trả lời các bảng khảo sát,… khi tôi
thực hiện luận văn này.
Tôi cũng rất hy vọng kết quả nghiên cứu của luận văn này sẽ được áp
dụng vào thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia.
TP. Phnom Penh, tháng 10 năm 2011
Tác giả luận văn
Trần Công Minh

1


MỤC LỤC

Trang bìa phụ
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Phần mở đầu
Trang
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1

Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

11

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

11

1.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh

11

1.2

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

12

1.2.1 Xác định mục tiêu

12

1.2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi

13

1.2.3 Phân tích mơi trường bên trong

13

1.2.4 Phân tích và xây dựng chiến lược

17

1.2.5 Lựa chọn chiến lược

21

1.2.5.1

Chiến lược cấp kinh doanh

21

1.2.5.2

Chiến lược trong môi trường tồn cầu

22

1.2.5.3

Chiến lược cấp cơng ty

23

Tóm tắt chương 1

24

Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG

25

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA
2.1

Tổng quan về hoạt động của hệ thống ngân hàng tại
Campuchia

2

25


2.1.1 Hệ thống Ngân hàng quốc gia Campuchia
2.1.1.1

Lịch sử hình thành

25

2.1.1.2

Chức năng, nhiệm vụ của NBC

26

2.1.1.3

Kết quả hoạt động của NBC

28

2.1.2 Hệ thống Ngân hàng thương mại tại Campuchia
2.2

25

Hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia

30
38

2.2.1 Lịch sử hình thành

38

2.2.2 Mơ hình tổ chức và sản phẩm, dịch vụ

40

2.2.2.1

Mơ hình tổ chức

40

2.2.2.2

Các sản phẩm, dịch vụ

41

2.2.3 Kết quả hoạt động của BIDC trong thời gian vừa qua

42

2.2.4 Phân tích mơi trường bên ngồi của BIDC

45

2.2.4.1

Xác định các yếu tố tác động bên ngoài

45

2.2.4.2

Xác định cơ hội và thách thức

52

2.2.4.3

Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận

54

đánh giá các yếu tố tác động từ môi trường bên ngồi
2.2.5 Phân tích mơi trường bên trong của BIDC

56

2.2.5.1

Xác định các yếu tố tác động bên trong

56

2.2.5.2

Xác định điểm mạnh, điểm yếu

53

2.2.5.3

Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố tác động từ mơi

64

trường bên trong
Tóm tắt chương 2

66

Chương 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA GIAI ĐOẠN NĂM 2011 – 2015
3.1

Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho BIDC

67

3.2

Mục tiêu phát triển của BIDC giai đoạn năm 2011 – 2015

67

3.2.1 Tầm nhìn

67

3


3.2.2 Mục tiêu tổng thể

67

3.2.3 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015

68

3.3

Chiến lược phát triển BIDC giai đoạn năm 2011 – 2015

68

3.3.1 Cơ sở để xây dựng chiến lược

68

3.3.2 Xây dựng chiến lược từ ma trận SWOT

70

3.3.2.1

Chiến lược thâm nhập thị trường

71

3.3.2.2

Chiến lược phát triển sản phẩm mới

72

3.3.2.3

Chiến lược phát triển sản phẩm khác biệt

72

3.3.2.5

Chiến lược nâng cao năng lực tài chính

73

3.3.2.6

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

73

3.3.2.6

Chiến lược tiếp thị hình ảnh, maketing

73

3.3.2.7

Chiến lược xây dựng nền khách hàng cốt lõi

74

3.3.3 Các giải pháp tổng thể thực hiện chiến lược

3.4

76

3.3.3.1

Nâng cao năng lực tài chính

76

3.3.3.2

Giải pháp về cơng nghệ

78

3.3.3.3

Giải pháp phát triển mạng lưới

78

3.3.3.4

Giải pháp về phát triển sản phẩm dịch vụ

83

3.3.3.5

Giải pháp về cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực

85

3.3.3.6

Giải pháp về phát triển thương hiệu

86

Một số kiến nghị và đề xuất

87

3.4.1 Đối với Chính phủ hai nước Việt Nam và Campuchia

87

3.4.2 Đối với NBC, SBV

88

3.4.3 Đối với BIDV

89

Tóm tắt chương 3

90

Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Các phụ lục

4


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

ABC

: Hiệp hội Ngân hàng Campuchia

ADB

: Ngân hàng Phát triển Châu Á

ATM

: Máy rút tiền tự động

AVIC

: Hiện hội các nhà đầu tư Việt Nam vào Campuchia

BIDC

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia

BIDV

: Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

CVI

: Công ty Liên doanh Bảo hiểm Campuchia Việt Nam

CVS

: Công ty Liên doanh Chứng khoán Campuchia Việt Nam

GDP

: Tổng thu nhập quốc dân

HĐV

: Huy động vốn

IDCC

: Công ty Đầu tư và Phát triển Campuchia

IMF

: Quỹ Tiền tệ Thế giới

MEF

: Bộ Kinh tế Tài Chính Campuchia

NBC

: Ngân hàng Quốc gia Campuchia

NHTM

: Ngân hàng thương mại

POS

: Điểm thanh toán tự động

SWOT

: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

SVB

: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

TS

: Tài sản

WB

: Ngân hàng Thế giới

5


DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang
Bảng 1.1

Ma trận SWOT

18

Bảng 1.2

Ma trận QSPM

21

Bảng 2.1

Một số chỉ tiêu hoạt động của hệ thống NHTM Campuchia

31

Bảng 2.2

Một số chỉ tiêu hoạt động của BIDC

42

Bảng 2.3

Xếp hạng mức độ thuận lợi trong HĐKD năm 2011

49

Bảng 2.4

So sánh một số chỉ tiêu của BIDC và các đối thủ cạnh

50

tranh

Bảng 2.5

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của BIDC

55

Bảng 2.6

Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của BIDC

55

Bảng 2.7

Số lao động của BIDC

57

Bảng 2.8

Mạng luới của một số NHTM tại Campuchia

59

Bảng 2.9

Ma trận các yếu tố bên trong IFE của BIDC

64

Bảng 3.1

Các chỉ tiêu kế hoạch của BIDC

68

Bảng 3.2

Ma trận SWOT

71

Biểu 3.3

Ma trận hoạch định chiến lược nhóm S/T của BIDC

74

Bảng 3.4

Tiến độ phát triển mạng lưới ATM/POS

82

6


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 2.1

Hệ thống ngân hàng tại Campuchia

28

Hình 2.2

Biểu đồ về GDP của Campuchia; Tổng TS; tỷ lệ Tổng

33

TS/GDP; Huy động vốn/GDP; Dư nợ/GDP của hệ thống
NHTM
Hình 2.3

Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP; Tổng TS; Tín dụng, Huy

33

động vốn
Hình 2.4

Độ sâu tài chính

34

Hình 2.5

Số dư huy động vốn và dư nợ của hệ thống NHTM

35

Hình 2.6

Số lượng khách hàng tiền gửi, tiền vay

36

Hình 2.7

Hệ số thanh tốn nợ và hệ số thanh khoản

36

Hình 2.8

Vốn cấp I, vốn cấp II của hệ thống NHTM

37

Hình 2.9

Chỉ số ROA, ROE của hệ thống NHTM

38

Hình 2.10

Cơ cấu tiền gửi theo khách hàng năm 2010

43

Hình 2.11

Cơ cấu tiền gửi theo kỳ hạn năm 2010

43

Hình 2.12

Tỷ trọng dư nợ tín dụng theo ngành

44

Hình 2.13

Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Campuchia

48

Hình 3.1

Bản đồ các địa phương của Campuchia

79

7


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam và Campuchia chính thức thiết lập quan hệ ngoại giao từ năm
1967. Trong cuộc đấu tranh giải phóng dân tộc, hai nước đã cùng nhau sát
cánh chống kẻ thù chung và đã đ ạt được nhiều thắng lợi to lớn, tạo nền tảng
vững chắc cho mối quan hệ lâu bền. Qua nhiều thăng trầm của lịch sử, ngày
nay quan hệ Việt Nam - Campuchia không ngừng được phát triển với phương
châm "hợp tác láng giềng tốt đẹp, đoàn kết hữu nghị truyền thống, ổn định
lâu dài".
Hiện nay quan hệ chính trị, ngoại giao giữa 2 nước là rất tốt đẹp, các cấp
lãnh đạo thường xuyên thăm viếng nhau; lãnh đạo và nhân dân 2 nước có sự
hiểu biết và tin cậy nhau; phối hợp tốt trên các diễn đàn hợp tác khu vực và đa
phương; tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy hợp tác trên các lĩnh v ực phát triển.
Tuy nhiên, trước năm 2008, đầu tư của Việt Nam vào Campuchia vẫn cịn ít
cả về số lượng dự án và nguồn vốn. Các hoạt động đầu tư phần nào chỉ mang
tính tự phát, manh múng, nhỏ lẻ, chưa có tổ chức và khơng có sự đồng bộ
trong các ngành, các lĩnh vực.
Để khắc phục tình trạng trên, từ năm 2009, Chính phủ Việt Nam đã có
chỉ đạo cho các Tập đồn, Tổng cơng ty lớn của Việt Nam nhanh chóng thiết
lập các hiện diện thương mại, triển khai các hoạt động đầu tư của Việt Nam
tại Campuchia; trong đó tập trung đẩy mạnh đầu tư vào các ĩnh
l v ực trọng
điểm như tài chính – ngân hàng, bảo hiểm, hàng khơng, năng lượng, viễn
thơng, khai khống, nơng nghiệp…
Được sự chỉ đạo trực tiếp của Chính phủ Việt Nam và sự ủng hộ của
Chính phủ Hồng gia Campuchia, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
được giao trọng trách là đơn vị tiên phong, đóng vai trị chủ trì, mở đường, tạo
bước đột phá để dẫn dắt các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư vào Campuchia.
Chỉ trong thời gian ngắn (từ tháng 7/2009 đến tháng 8/2009), Ngân hàng Đầu

8

tư và Phát triển Việt Nam đã thi ết lập các hiện diện thương mại của mình tại
Campuchia như Cơng ty Đầu tư và Phát triển Campuchia (IDCC); Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Campuchia (BIDC); Công ty Liên doanh Bảo hiểm
Campuchia – Việt Nam (CVI); đồng thời là đơn vị chủ trì thành lập Hiệp hội
các nhà đầu tư Việt Nam tại Campuchia (AVIC) và tổ chức thành công Hội
nghị xúc tiến Thương mại và Đầu tư của Việt Nam vào Campuchia lần thứ 1
(tháng 12/2009 tại TP.HCM), mở đường cho làng sóng đầu tư của Việt Nam
vào Campuchia.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia chính thức hoạt động tháng
9/2009 với mục đính kết nối thị trường tài chính của hai nước Việt Nam –
Campuchia; cung cấp các gói dịch vụ tài chính hiện đại, đầy đủ và là chỗ dựa
an toàn cho các doanh nghiệp Việt Nam đầu tư sang Campuchia cũng như hỗ
trợ tài chính cho các thành phần kinh tế tại Campuchia nhằm góp phần thúc
đẩy sự phát triển của nền kinh tế Campuchia.
Theo định hướng ban đầu, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia sẽ
được tổ chức hoạt động theo mơ hình của ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa
năng, tổng hợp; cung cấp cho các khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng tiên tiến; đến năm 2015 sẽ là một trong năm ngân hàng lớn nhất tại
Campuchia về quy mô tổng tài sản và dư nợ tín dụng…
Xuất phát từ thực tiễn hoạt động sau hơn 02 năm hoạt động và mục tiêu
đặt ra ban đầu của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia, đề tài này sẽ
thực hiện việc xây dựng các chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Campuchia đến năm 2015 và đề ra những giải pháp để có thể mục
tiêu. Vì thế, tác giả đã chọn đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN PHÁT
TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CAMPUCHIA
ĐẾN NĂM 2015”. Đề tài này sẽ có rất nhiều ý nghĩa khi áp d ụng vào thực
tiễn trong hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia.
2. Đối tượng nghiên cứu

9


Đối tượng nghiên cứu: luận văn này xét xét, xây dựng các chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia trên cơ sở các
mục tiêu đã đ ề ra đến năm 2015. Đánh giá các mặt hoạt động đã đạt được và
những tồn tại để đề xuất các biện pháp có thể áp dụng trong thực tiễn.
Phạm vi nghiên cứu: Hiện nay Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Campuchia có hoạt động tại cả thị trường Việt Nam và Campuchia. Tuy
nhiên, luận văn này sẽ chỉ đề cập, đánh giá hoạt động kinh doanh tại thị
trường Campuchia, là thị trường hoạt động chính. Do đó, các số liệu liên quan
đến hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Campuchia được phân tích
trong luận văn này chỉ bao gồm tại thị trường Campuchia.
3. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp
nghiên cứu như thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp…
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, và phần kết luận, luận văn được chia làm 03
chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Campuchia.
Chương 3: Chiến lược phát triển của Ngân hàng Đầu tư và Phát
triển Campuchia giai đoạn năm 2011 – 2015.

10


CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược tùy theo quan điểm của mỗi tác
giả và từng giai đoạn phát triển của kinh tế, xã hội:
Theo Alfred Dupont Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này” .
Theo James Brian Quinn (1980): “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch
tích hợp các mục tiêu chính yếu của chính sách, và chuỗi hành độ vào một
tổng thể để được cố kết một cách chặt chẽ”.
Theo G. Johnson và K. Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và sự thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”.
Dù có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung có thể nói chiến
lược là chương trình hành đ ộng được đặt ra nhằm đạt được một mục
tiêu trong dài hạn. Vì vậy, để có thể xây dựng được một chiến lược tốt thì
việc đầu tiên của các nhà hoạt định là cần xác định được mục tiêu khả thi để
từ đó có thể xây dựng các chương trình hành động.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh có thể giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được
các thời cơ và thách thức trong hoạt động kinh doanh để từ đó có thể xây
dựng những chính sách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.

11

- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể dự báo, phát hiện
ra những nguy cơ tiềm ẩn trong hoạt động để có phương pháp ứng phó chủ
động và kịp thời.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có thể sử dụng một cách
hiệu quả và hợp lý nguồn lực nội tại mà mình đang có.
Xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý là con đường ngắn nhất giúp cho
doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu đề ra trong thời gian sớm nhất.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1. Xác định mục tiêu
Như đã nói ở trên, để có thể xây dựng được một chiến lược kinh doanh
thì điều đầu tiên mà doanh nghiệp thực hiện là cần phải xác định được mục
tiêu của mình. Mục tiêu có thể hiểu là kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong một thời hạn nhất định. Mục đích của việc xác định mục tiêu là
thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc thực hiện chiến lược.
Khi xác định mục tiêu, các doanh nghiệp phải bảo đảm được các yếu tố
như sau:

Specific: Mục tiêu cần được nêu cụ thể.
Measurable: Mục tiêu cần phải được đo lượng, đánh giá được mức độ
hoàn thành theo những chỉ tiêu khách quan.

Attainable: Mục tiêu cần phải bảo đảm tính khả thi.
Result – oriented: Mục tiêu đặt ra cần phải được định hướng đến kết
quả chung.

Time – bound: Mục tiêu đề ra cần phải có thời gian thực hiện được xác
định cụ thể.
Mục tiêu: SMART

12

1.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Tất cả các doanh nghiệp khi hoạt động đều phải chịu sự tác động của các
yếu tố từ mơi trường bên ngồi. Vì vậy, khi tiến hành xây dựng một chiến
lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích mơi trường bên ngồi
của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp có thể nhận thấy được các cơ hội
và rủi ro mà mình có thể gặp phải. Cơ hội là điều kiện từ môi trường bên
ngồi có thể giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế, sức mạnh,… để
phát triển. Ngược lại rủi ro là điều kiện từ mơi trường bên ngồi có thể cản trở
sự ổn định, phát triển của doanh nghiệp. Do đó, để thành cơng, các chiến lược
của doanh nghiệp phải phù hợp với môi trường mà doanh nghiệp hoạt động,
hoặc doanh nghiệp có thể định hình lại mơi trường hoạt động với lợi thế hiện
có của mình. Các doanh nghiệp sẽ có thể thất bại nếu chiến lược của họ khơng
cịn phù hợp với mơi trường mà doanh nghiệp hoạt động.
Để phân tích mơi trường bên ngồi, các doanh nghiệp có thể sử dụng các
cơng cụ đánh giá sau đây:
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor
Evaluation)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi; tổng hợp và tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới q trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp doanh nghiệp đánh giá được mức
độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, rủi ro có thể gặp phải và đưa
ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó
khăn cho doanh nghiệp.
Ma trận EFE được hình thành theo các bước như sau:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà
doanh nghiệp cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành cơng của doanh
nghiệp trong mơi trường kinh doanh của mình.

13


Bước 2: Xây dựng thang điểm và phân loại tầm quan trọng theo thang
điểm (khơng quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng,...) cho từng
yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đó đối với mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số điểm của
các mức phân loại theo thang điểm phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó (như phản ứng
tốt nhất: 4, phản ứng trên trung bình: 3, phản ứng trung bình: 2, phản ứng yếu:
1).
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Trên cơ sở điểm số sau tính tốn, các doanh nghiệp có thể xác định được
mức độ mà chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phản ứng (phản ứng tốt,
khá, trung bình, yếu) với mơi trường bên ngồi.
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp đưa ra
những đánh giá so sánh với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành,
sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp trong ngành. Qua đó doanh nghiệp có thể nhìn nhận được những điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp và những điểm yếu cần được khắc phục.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh được hình thành theo các bước như sau:
Bước 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Xây dựng thang điểm và phân loại tầm quan trọng theo thang

điểm (không quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng,...) cho từng

14


yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
điểm của các mức phân loại theo thang điểm phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với yếu tố đó (như tốt: 4,
trên trung bình: 3, trung bình: 2, yếu: 1).
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm
của ma trận.
Trên cơ sở điểm số sau khi tính tốn, doanh nghiệp so sánh tổng số điểm
của mình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên trong là nhận diện các
nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
của doanh nghiệp; đồng thời doanh nghiệp cũng có thể nhận định được các
yếu tố cản trở việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố
và hệ thống bên trong của nó.
Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt
động: quản trị, tài chính, kế tốn, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên
cứu và phát triển, marketing… và phải có hệ thống thơng tin, hệ thống quản
lý, các bộ phận chức năng. Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi doanh nghiệp
đều có những điểm mạnh và điểm yếu của riêng mình.

Xác định chính xác những điểm mạnh, điểm yếu, những khả năng đặc
biệt (những điểm mạnh của một doanh nghiệp mà các đối thủ khác không thể

15


dễ dàng làm được, sao chép được) sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lược
phù hợp.
Để phân tích mơi trường bên trong, các doanh nghiệp sử dụng Ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factor Evaluation)
Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản của doanh nghiệp. Ma trận cho thấy, những điểm mạnh mà doanh
nghiệp cần phát huy và những điểm yếu doanh nghiệp cần phải cải thiện, để
nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình.
Ma trận IFE được hình thành theo các bước sau:
Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểm
yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Xây dựng thang điểm và phân loại tầm quan trọng theo thang
điểm (từ không quan trọng đến rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan
trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự
thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Bất kể là điểm
mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến
hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao
nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng
1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố. Trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp (rất mạnh: 4, khá mạnh: 3, khá
yếu: 2, rất yếu: 1). Các hệ số này được xác định dựa trên kết quả đánh giá nội
dung môi trường bên trong của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với các trọng số số của nó

để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để
xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.

16


Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp đạt được chỉ có thể là 4,0
và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4,0 cho thấy doanh nghiệp rất mạnh về mơi trường bên trong,
điều đó cũng có nghĩa là các chi ến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát
huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của
mình. Ngược lại, tổng số điểm là 1,0 cho thấy, doanh nghiệp yếu về các điểm
mạnh và cũng không khắc phục được các điểm yếu từ mơi trường bên trong.
1.2.4. Phân tích và xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành chiến lược gồm 03 giai đoạn:
+ Giai đoạn nhập vào: là quá trình thiết lập các ma trận EFE, ma trận
IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Nếu một yếu tố nào xuất hiện cùng xuất
hiện 02 lần trên ma trận thì đó là truờng hợp một yếu tố bên trong vừa là điểm
mạnh, vừa là điểm yếu hoặc một yếu tố bên ngoài vừa là cơ hội, vừa là thách
thức.
+ Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này là việc thực hiện việc lựa chọn,
sắp xếp và kết hợp giữa các điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong
với cơ hội, thách thức từ mơi trường bên ngồi để hình thành các chiến lược
khả thi mà từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn.
Có rất nhiều công cụ để thực hiện trong giai đoạn này như Ma trận điểm
mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức SWOT, Ma trận vị trí chiến lược hành
động SPACE, Ma trận tham khảo ý kiến Boston BCG, Ma trận các yếu tố bên
trong – bên ngoài IE, Ma trận chiến lược chính GSM…Trong khn khổ của
luận văn này, tác giả chỉ nghiên cứu đến việc hình thành Ma trận điểm mạnh

– điểm yếu – cơ hội – thách thức SWOT.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức SWOT: là một
công cụ kết hợp quan trọng giúp các doanh nghiệp hình thành bốn nhóm
chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu -

17


cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu nguy cơ (WT).
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong và bên
ngồi lên các ơ của ma trận SWOT.
Bước 2: Kết hợp các yếu tố S+O; S+T; W+O; W+T để hình thành nên
các chiến lược.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Những cơ hội chủ yếu (O)

Những nguy cơ chủ yếu (T)

Các chiến lược SO

Các chiến lược ST

Các điểm

mạnh chủ yếu Sử dụng các điểm mạnh để tận Sử dụng những điểm mạnh để
(S)

dụng cơ hội từ môi trường bên né tránh/ đối phó với nguy cơ
từ mơi trường bên ngồi.

ngồi.
Các chiến lược WO

Các chiến lược WT

Khắc phục những yếu kém bên Khắc phục điểm yếu bên
trong của doanh nghiệp để tạo điều trong của doanh nghiệp để
Các điểm yếu kiện cho việc tận dụng những cơ vượt qua/ né tránh nguy cơ từ
chủ yếu (W)

hội từ mơi trường bên ngồi. Hoặc mơi trường bên ngồi.
khai thác những cơ hội từ mơi
trường bên ngoài để khắc phục
những yếu kém bên trong của
doanh nghiệp

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa bốn yếu tố S + W + O + T
Mục đích của sự kết hợp này là tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu
tố để hình thành một chiến lược mà qua đó có thể giúp doanh nghiệp sử dụng
mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phục những yếu kém và giảm bớt
nguy cơ.

18


Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Tuy nhiên, doanh
nghiệp cần chú ý đến 02 vấn đề:
- Phân nhóm chiến lược.
- Phối hợp chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

và dĩ nhiên có thể loại bỏ bớt những chiến lược khơng đảm bảo tính hệ thống.
+ Giai đoạn quyết định:
Sau khi thực hiện việc phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến
lược khả thi có thể thay thế, cơng cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM
(Quatitative Strategic Planning Matrix) sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy
một cách khách quan chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Các chiến lược được
lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược đã
được tìm thấy sau khi phân tích ma trận SWOT.
Ma trận QSPM được hình thành theo các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/
mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin
này nên lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm các
yếu tố thành công quan trọng bên ngồi và các yếu tố thành cơng quan trọng
bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và
bên trong.
Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các
chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các
chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau
trong một doanh nghiệp.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là
giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm
các chiến lược có thể thay thế nào đó.

19


Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành
công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu
tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã đư ợc đánh

giá?’’. Nếu câu trả lời là ‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên
quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn
được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân theo các
cấp độ như 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp
dẫn.
Nếu câu trả lời cho câu hỏi trên là ‘‘không’’, nghĩa là y ếu tố thành công
quan trọng này khơng có sự ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì khơng chấm
điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score).
Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại kết hợp với
số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố
thành công quan trọng bên trong và bên ngồi ở cột bên cạnh thì tổng số điểm
hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số
điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành
công quan trọng ở bên cạnh).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số
điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.

20


Bảng 1.2: Ma trận QSPM
Các yếu tố thành công
chủ yếu

Hệ số
phân
loại

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ
LỰA CHỌN
Chiến lược 1
SA

TSA

Chiến lược 2
SA

Cơ sở số
điểm hấp
dẫn

TSA

Các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên ngoài
Tổng cộng (TSA)

1.2.5. Lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là việc các doanh nghiệp chọn ra các chiến lược
phù hợp với mình đ ể nhằm có thể thực hiện được các mục tiêu đề ra. Có rất
nhiều loại chiến lược mà một doanh nghiệp có thể lựa chọn.
1.2.5.1. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp dành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp vào những thị trường cụ thể.
Chiến lược cấp kinh doanh chỉ ra cách thức mà các doanh nghiệp lập ra
một kế hoạch hành động để sử dụng các nguồn lực và các năng lực khác biệt

hóa của doanh nghiệp để giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong thị
trường. Các chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh
để thành cơng.
+ Chiến lược chi phí thấp : là tổng thể các hành động nhằm cung cấp
các sản phẩm, dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí
thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách
khác, chiến lược chi phí thấp dựa trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp
sản phẩm, dịch vụ với mức chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược tạo sự khác biệt : Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác
biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản

21


phẩm, dịch vụ mà khách hàng cảm nhận là độc đáo về một vài đặc tính quan
trọng.
+ Chiến lược tập trung : Mục tiêu của chiến lược này là hướng trực
tiếp vào phục vụ nhu cầu của một nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế.
Khi đã ch ọn một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến
lược tập trung sẽ tiếp tục chọn cách tiếp cận khách biệt hóa hoặc chi phí thấp.
1.2.5.2. Chiến lược trong mơi trường toàn cầu
Xu hướng phát triển của nền kinh tế thế giới hiện nay là tồn cầu hóa.
Việc mở rộng hoạt động kinh doanh ra phạm vi thế giới sẽ cho phép các
doanh nghiệp có thể tăng khả năng sinh lợi của mình theo những cách thức
mới, khơng có ở các doanh nghiệp thuần túy nội địa. Một trong những lý do
chính của việc mở rộng kinh doanh ra phạm vi thế giới đó là các thị trường
quốc tế ngày càng đem lại nhiều cơ hội tiềm năng. Các doanh nghiệp thường
sử dụng 04 chiến lược cơ bản sau để thêm nhập và cạnh trong trong các môi
trường quốc tế :
+ Chiến lược quốc tế : Doanh nghiệp cố gắng tạo giá trị bằng việc

chuyển giao các kỹ năng và sản phẩm có giá trị cho thị trường nước ngồi,
nơi mà các đối thủ cạnh tranh bản xứ thiếu các kỹ năng và sản phẩm này.
+ Chiến lược đa nội địa : Doanh nghiệp theo đuổi các định hướng để đạt
được tối đa hóa việc đáp ứng địa phương. Các doanh nghiệp này cá biệt hóa
một cách rộng rãi cả việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing của
doanh nghiệp để đáp ứng với các điều kiện quốc gia khác nhau.
+ Chiến lược toàn cầu : Doanh nghiệp tập trung tăng khả năng sinh lợi
bằng cách thu hoạch lợi ích của sự giảm chi phí do hiệu ứng đường cong kinh
nghiệm và tính kinh tế của vị trí.
+ Chiến lược xuyên quốc gia : Doanh nghiệp tập trung các nỗ lực
chuyển giao các kỹ năng và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con

22


trên tồn cầu. Chiến lược này rất có ý nghĩa khi doanh nghi ệp phải đối mặt
với sức ép giảm thấp chi phí cao và sức ép đáp ứng địa phương cao.
1.2.5.3. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiện
nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lực chọn, quản trị một nhóm các
hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường
sản phẩm. Chiến lược cấp cơng ty có thể giúp doanh nghiệp đạt được thu
nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị. Doanh nghiệp có thể lựa chọn
một số các chiến lược như :
+ Chiến lược tập trung : Doanh nghiệp tập trung cạnh tranh thành
công trong phạm vi giới hạn của một lĩnh vực kinh doanh đơn lẽ.
+ Chiến lược hội nhập dọc : Doanh nghiệp đang sản xuất các đầu vào
cho chính mình (hội nhập ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính
mình (hội nhập xi chiều).
+ Chiến lược đa dạng hóa : Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị thông

qua việc theo đuổi một chiến lược tái cấu trúc, chuyển giao năng lực và thực
hiện tính kinh tế về phạm vi.

23


Tóm tắt Chương 1
Tại Chương 1, tác giả đã trình bày sơ lư ợc các khái niệm về chiến lược
kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh. Đồng thời, tác giả cũng đã
trình bày khai quát về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh và một số
các chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn áp dụng vào thực
tiễn hoạt động của mình. Qua các nội dung đã trình bày, ta có th ể thấy được
các nội dung cơ bản của quản trị chiến lược bao gồm: xác định mục tiêu của
doanh nghiệp; phân tích mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong của
doanh nghiệp; và lựa chọn các chiến lược phù hợp với các điểm mạnh, yếu
của doanh nghiêp và các cơ hội, thách thức mà doanh nghiệp có thể nhận biết
được.

24