(Luận văn thạc sĩ) giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại sở tài chính bến tre

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------

LÊ THỊ LUYẾN

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI SỞ TÀI CHÍNH BẾN TRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Năm 2012


i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------

LÊ THỊ LUYẾN

GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
SỞ TÀI CHÍNH BẾN TRE

Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG

Năm 2012


i
LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả, kết
luận nghiên cứu chưa được công bố trong tất cả các công trình khoa học nào. Các số
liệu, tài liệu tham khảo được trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 10 năm 2011
Học viên

Lê Thị Luyến


ii

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính
Bến Tre” đã hồn thành, cho phép tơi được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS.
Hồ Tiến Dũng, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
thực hiện.

Xin trân trọng cảm ơn tất cả thầy, cơ đã truyền đạt nhiều kiến thức quý giá
cho tôi trong suốt khóa học để tơi có được nền tảng lý luận cơ bản khi nghiên cứu
đề tài này.
Để có kết quả này, tôi xin chân thành cảm ơn đến Ban Giám đốc cùng tồn
thể anh chị em cơng tác tại Sở Tài chính Bến Tre đã giúp đỡ, xây dựng và đóng góp
ý kiến rất nhiều trong q trình thực hiện nghiên cứu.
Cuối cùng tôi muốn chia sẻ đến gia đình, bạn bè là những người đã ln
động viên, ủng hộ và giúp đỡ để tơi có thể hồn thành tốt luận văn này.
Trân trọng cảm ơn.


iii
MỤC LỤC
Trang
Lời mở đầu

1

Chương 1 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

4

1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

4

1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực

4

1.1.2 Chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực

5

1.1.3 Ứng dụng lý thuyết quản trị kinh doanh vào đơn vị hành chính

7

1.2 Nội dung chủ yếu của Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

7
7

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

14

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

19

Chương 2 Thực trạng họat động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính

25

2.1 Giới thiệu khái quát về Sở Tài chính Bến Tre

25

2.1.1 Đơi nét về Sở Tài chính

25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Sở

25

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận

27

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre.

30

2.2.1. Chất lượng đội ngũ cán bộ công chức tại Sở Tài chính Bến Tre

30

2.2.1.1 Thống kê cơng chức theo tính chất cơng việc

30

2.2.1.2 Thống kê cơng chức theo trình độ và giới tính

30

2.2.1.3 Thống kê cơng chức theo độ tuổi

31

2.2.1.4 Thống kê cơng chức theo trình độ chun mơn

32

2.2.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính

35

2.2.2.1 Cơng tác thu hút nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

35

2.2.2.2 Cơng tác đào tạo và phát trỉên nguồn nhân lực

41

2.2.2.3 Cơng tác duy trì nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre

46

2.2.2.4 Đánh giá chung

52

Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động nguồn nhân lực tại Sở
Tài chính Bến Tre

56

3.1 Cơ sở xây dựng các giải pháp

56


iv
3.1.1. Mục tiêu xây dựng và phát triển nguồn nhân lực tỉnh Bến Tre

56

3.1.2.Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Sở Tài chính

58

3.2 Những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến
Tre.

60
3.2.1. Giải pháp hồn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực

60

3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

60

3.2.1.2 Phân tích cơng việc

62

3.2.1.3 Hồn thiện cơng tác tuyển dụng

64

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại
Sở Tài chính

69

3.2.2.1 Cơ sở giải pháp

69

3.2.2.2 Mục tiêu giải pháp

69

3.2.2.3 Đề xuất giải pháp

69

3.2.3. Giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

74

3.2.3.1 Cơ sở giải pháp

74

3.2.3.2 Mục tiêu giải pháp

74

3.2.3.3 Đề xuất giải pháp

75

3.3 Một số kiến nghị

77

3.3.1 Đối với Nhà nước

77

3.3.2 Đối với Tỉnh Bến Tre

78

KẾT LUẬN

80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

81


v

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

8

Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực

14

Sơ đồ 1.3: Hệ thống đánh giá năng lực của nhân viên

20

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Sở Tài chính Bến Tre

26

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
NS-HCVX: Ngân sách hành chính văn xã
NSNN: Ngân sách nhà nước
TCDN: Tài chính doanh nghiệp
QLCS: Quản lý cơng sản
ĐT-XDCB: Đầu tư xây dựng cơ bản


vi
DANH MỤC BẢNG
Trang

Bảng 2.1: Thống kê công chức theo công việc

30

Bảng 2.2: Thống kê cơng chức theo trình độ quản lý

30

Bảng 2.3: Thống kê công chức theo độ tuổi và giới tính

31

Bảng 2.4: Thống kê cơng chức lãnh đạo theo độ tuổi và giới tính

31

Bảng 2.5: Thống kê cơng chức theo trình độ chun mơn từ 2009-2011

32

Bảng 2.6: Thống kê cơng chức theo trình độ chun mơn quản lý

33

Bảng 2.7: Thống kê tình hình biến động cơng chức từ 2009 đến 2011

39

Bảng 2.8: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tuyển dụng, phân cơng, bố
trí cơng việc”

40

Bảng 2.9: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Quá trình đào tạo, phát
triển”

43

Bảng 2.10: Thống kê tình hình sử dụng kinh phí đào tạo

45

Bảng 2.11: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tình hình đánh giá kết
quả cơng việc”

49

Bảng 2.12: Tổng hợp điểm trung bình chức năng “Tiền lương và thu nhập”

51

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc của chuyên viên thẩm định vốn đầu tư

63

Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc của chun viên thẩm định vốn

64

Bảng 3.3: Dự tốn chi phí đào tạo

73

Bảng 3.4: Đánh giá chất lượng công chức

75


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Để đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế - văn hóa - xã hội trong tình hình
mới, Đảng ta khẳng định: Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người
là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và
phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi
công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa; khẳng định con người Việt Nam phát
triển tồn diện cả về thể lực, trí lực, cả về khả năng lao động, năng lực sáng tạo và
tính tích cực chính trị - xã hội, cả về đạo đức, tâm hồn và tình cảm chính là mục tiêu,
là động lực của sự nghiệp cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa…Mọi chủ trương đường
lối chính sách của Đảng và Nhà nước đều nhằm quán triệt tư tưởng chăm lo bồi
dưỡng và phát huy nhân tố con người, hướng tới mục tiêu phát triển toàn diện con
người Việt Nam….Vấn đề trên các Nghị quyết của Đảng và chiến lược phát triển
phát triển kinh tế - xã hội của nhà nước nhất là chiến lược phát triển nguồn nhân lực
đã trở thành một trong những nhiệm vụ hàng đầu của mỗi tổ chức, mỗi doanh
nghiệp. Bất kỳ một tổ chức hay cơ quan chuyên môn nào hoạt động của nó cũng đều
cần đến yếu tố con người, vấn đề quản lý, phát triển và sử dụng con người có thể nói
là quan trọng và khơng thể thiếu đối với các nhà quản trị. Thực tế chứng minh rằng
chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành lợi thế cạnh tranh chủ yếu của các tổ chức,
các doanh nghiệp, các cơ quan chun mơn của nhà nước đã có rất nhiều nghiên cứu
chỉ ra rằng dù công nghệ tiên tiến, khoa học tiến bộ đến đâu nhưng việc sử dụng,

phân công bố trí khơng phù hợp, đào tạo khơng có kế hoạch thì kết quả chất lượng
nguồn nhân lực sẽ khơng cao.
Hiện nay cả nước đang quan tâm đến vấn đề giáo dục và phát triển đội ngũ
tri thức với mong muốn nước ta sớm có được một nền giáo dục tiên tiến, đội ngũ lao
động trí óc đủ mạnh để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của đất nước, vì lẻ
đó hồn thiện và phát triển nguồn nhân lực đang trở thành đòi hỏi bức thiết hàng đầu
và là vấn đề thời sự nóng bỏng trên chặng đường cơng nghiệp hóa - hiện đại hóa của
đất nước, nước ta đang bước vào một thời kỳ phát triển mới sau khi đã hội nhập toàn
diện vào nền kinh tế tồn cầu, địi hỏi cần phải có một nguồn nhân lực thích ứng.
Từ xưa đến nay, mọi người đều cho rằng: “Con người là nhân tố trung tâm
và là mục đích của nền sản xuất xã hội”. Vì thế, bất kỳ một tổ chức nào, một xã hội


2
nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài đòi hỏi nhà quản Trị phải đưa nhân tố con
người lên vị trí hàng đầu, để khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên quý giá này một
cách hữu hiệu là cả một nghệ thuật của những nhà quản trị, làm sao để cho công việc
quản trị thành công, tạo ra được quyền của nhà lãnh đạo đồng thời cũng có sự thỏa
mãn của cấp dưới đó là một vấn đề mà khơng phải bất kỳ ai cũng có thể làm được.
“Chảy máu chất xám” hiện nay đang là vấn đề mà chúng ta cần quan tâm,
làm sao chúng ta có thể làm cho mọi người thấy được rằng, ở nước ta sẽ có những
điều kiện mà mình có thể phát huy hết được tiềm năng và khả năng hiện có, hay
ngay cả trong những cơ quan quản lý nhà nước cũng có thể chuyển đổi nhân sự từ
đơn vị này sang đơn vị khác. Chính vì vậy muốn quản lý và sử dụng yếu tố con
người cũng như phát triển nguồn nhân lực thật sự có hiệu quả thì cần phải nghiên
cứu, tìm hiểu nhiều khía cạnh khác nhau.
Trên cơ sở chiến lược phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Bến Tre và tình hình
thực tế nguồn nhân lực tại Sở Tài chính hiện nay, cơng tác thu hút, đào tạo, phát
triển và duy trì nguồn nhân lực chưa thể hiện hết vai trò của nhà quản trị, cán bộ
lãnh đạo chưa có chính sách thật sự giữ cán bộ giỏi… Với lý do nêu trên tôi xin

chọn đề tài “Giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài
chính Bến Tre” để làm đề tài nghiên cứu trong Luận văn với hy vọng góp một phần
nhỏ phân tích, đánh giá tình hình thực tiển việc sử dụng công chức, cơ cấu tổ chức,
biện pháp quản lý nguồn nhân lực của Sở Tài chính. Từ đó nhận định, đánh giá
những mặt ưu điểm, nhược điểm và đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu:
Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Sở Tài chính Bến Tre.
Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài
chính Bến Tre.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu đề tài là quản trị nguồn nhân lực tại Sở tài chính Bến
Tre
Phạm vi nghiên cứu đề tài là nghiên cứu công tác thu hút, duy trì và đào tạo,
phát triển nguồn nhân lực tại Sở Tài chính Bến Tre.


3
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được tác giả sử dụng trong luận văn
này bao gồm:
Phương pháp nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực, từ đó tiến hành thu thập các số liệu có liên quan đến luận văn;
Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập thơng qua hình
thức điều tra bằng câu hỏi phỏng vấn; số liệu thứ cấp được lấy từ bộ phận quản lý
nhân sự của Văn phòng Sở Tài chính.
5. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo…Nội
dung của Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực .
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Sở Tài chính
Bến Tre.
Chương 3: Những giải pháp nhằm hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Sở
Tài chính Bến Tre.


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề “quản trị” và “ nguồn
nhân lực”. Quản trị là q trình làm cho những hoạt động được hồn thành với hiệu
quả cao hơn, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa
tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành
công là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ
thuật, quản trị gia thành cơng là người có các năng lực bẩm sinh như thơng minh, có
tài thuyết phục, lơi cuốn người khác làm theo, có khả năng mau chóng nắm bắt vấn
đề và ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý các tình huống
trong thực tế…Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các
cá nhân có vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp là do chính bản
chất của con người, con người có năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều
so với quản trị các yếu tố khác của một quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
Một là: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
Hai là: Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác… nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hịa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người


5
khác làm theo mình, nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học
kỹ thuật nhưng lại khơng được đào tạo hồn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên.
Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ
thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải
giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho các nhà quản trị học được cách nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân
viên say mê với cơng việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên,
biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng
cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một
bộ phận hữu cơ trong chiến lược phát triển của đơn vị.
1.1.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho
cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những họat động này rất đa dạng, phong
phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, cơng nghệ kỹ thuật,
nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Tất cả các tổ chức đều phải

thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả cơng, v.v… Tuy
nhiên có thể phân chia các họat động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc
của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế họach sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân
viên trong đơn vị nhằm xác định được công việc nào cần tuyển thêm người. Thực
hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người và yêu
cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Do đó, nhóm chức năng
tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin
về nguồn lực của doanh nghiệp.


6
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều
kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
này thường thực hiện các họat động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến
thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bao
gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt

động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn
thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sang kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng
góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, v.v…là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những họat động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn thiện
mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao
động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động... Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các g ía
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và
doanh nghiệp.


7
1.1.3 Ứng dụng lý thuyết quản trị kinh doanh vào đơn vị hành chính
Quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị hành chính mà cụ thể là quản lý nhà
nước cũng là việc nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong tổ chức ở tầm
vi mô và có mục tiêu cơ bản là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng
suất công việc và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của công chức, tạo điều kiện cho công chức phát huy tối đa các năng
lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành,
tận tâm với đơn vị mình cơng tác.

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với
người khác, một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết
các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho
các nhà quản trị học được cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh
giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai
lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức. Vì vậy, tác giả
vận dụng lý thuyết trong quản trị kinh doanh trong đơn vị hành chính là vì mục tiêu
chính trị xã hội ngày càng phát triển.
1.2 Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo
đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực
hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thơng thường, q
trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau (sơ đồ 1.1)


8

Dự
báo/phân
tích cơng
việc

Dự báo/ xác

định nhu cầu
nhân lực

Phân tích
mơi
trường,
xác định
mục tiêu,
lựa chọn
chiến lược

Chính
sách

Phân tích
hiện trạng
quản trị
nguồn nhân
lực

Phân tích
cung cầu,
khả năng
điều chỉnh

Thực hiện
-Thu hút
- Đào tạo và P.T
- Trả cơng và
kích thích

- Quan hệ lao
động

Kế
họach/
chương
trình

Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực,NXB tổng hợp TP HCM, 2011

Kiểm tra
đánh giá
tình hình
thực
hiện


9

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực. Phân tích hiện trạng nguồn
nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống,
vừa có tính chất q trình. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố:
Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm,
khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình,
tận tâm, sang kiến trong cơng việc.
Cơ cấu tổ chức: lọai hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp.

Các chính sách: Chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng,
v.v…
Về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Việc phân
tích quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống
và quá trình họat động quản trị nguồn nhân lực vào trong mooi trường làm việc cụ thể
với các yếu tố: công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hóa, tinh thần trong
doanh nghiệp
Hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được thể hiện
qua các chỉ tiêu: năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao
động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng cơng suất máy móc,
thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động, v.v…
Dự báo nhu cầu và các phương pháp dự báo nguồn nhân lực. Vấn đề dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp thường áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch
dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về cung cầu nhân lực. Nhu cầu
nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: Khối lượng công việc cần thiết
phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật;
sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động như áp dụng nhóm
chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc…; cơ cấu ngành nghề theo
yêu cầu của công việc; khả năng nâng cao chất lượng nhân viên; tỷ lệ nghỉ việc trong
nhân viên; yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ; khả năng tài chính của
doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường lao động.


10

Trong thực tế các tổ chức thường áp dụng các phương pháp định lượng hoặc
phương pháp định tính để dự báo nhu cầu nhân viên:
Một là phương pháp định lượng.

Phân tích xu hướng. Dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng
tuyển dụng của cơng ty qua các năm và vào cuối kỳ mỗi năm. Mục đích nhằm xác định
xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai. Nghiên cứu nhu
cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.
Phương pháp này mang tính định hướng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố
thời gian và xu hướng phát triển, thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất
kinh doanh tương đối ổn định.
Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhân tố nguyên nhân bằng phương pháp
phân tích tương quan. Xác định mối tương quan giữa hai đại lượng có thể so sánh như
số nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của cơng ty. Từ đó có
thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô kinh doanh tương ứng.
Phương pháp sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu. Nhiều công ty hiện nay tại
Việt Nam đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị. Một số lớn
cơng ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống computer hóa trong việc triển khai dự báo nhu cầu
nhân lực.
Hai là phương pháp định tính.
Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia. Phương pháp này được sử
dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên.
Một nhóm nhỏ các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên
trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường và khả năng thích
ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm dịch vụ. Việc
thảo luận trực tiếp giúp cho các chuyên gia có cơ hội hiểu rõ, đánh giá tình hình khách
quan và dự đốn tình hình chính xác hơn. Sau đó, các chuyên gia sẽ cho ý kiến đánh
giá của cá nhân họ về nhu cầu nhân lực trong tương lai. Kết quả đánh giá sẽ được xử lý
và thông báo lại cho nhóm. Nhóm sẽ thảo luận lại và ra quyết định. Tuy nhiên, phương
pháp trao đổi trực tiếp này có thể khơng khách quan nếu các chun gia chịu ảnh hưởng
có tính chất chi phối của một cá nhân có chức vụ hoặc vai trị đặc biệt quan trọng nào
đó trong nhóm.
Phương pháp chuyên gia có sự hỗ trợ của phương tiện kỹ thuật. Dựa trên ý
kiến trao đổi của các chuyên gia, các phương án dự báo về nhu cầu nhân viên được

11

phát triển và cài đặt với sự hỗ trợ với sự hỗ trợ của các công cụ kỹ thuật. Khi đó, các
chuyên gia có thể tự do lựa chọn các kết quả dự báo khác nhau và không bị chi phối bởi
quyết định của những người khác.
Phương pháp Delphi. Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở
nhận định của các chuyên gia nhưng không để họ gặp gỡ, thảo luận. Các chuyên gia sẽ
được mời dự báo riêng lẻ. Kết quả dự báo sẽ được tổng hợp và thong báo lại cho họ.
Kết quả của các chuyên gia khác sẽ giúp mỗi chuyên gia tự suy ngẫm, điều chỉnh lại dự
báo của họ. Sau vài vịng như vậy kết quả dự báo đạt được có thể tương đối khách quan
và tin cậy.
1.2.1.2 Quá trình tuyển dụng.
Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó địi hỏi
phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chính.
Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và mơi trường
bên ngồi. Mơi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính
chất của từng loại cơng việc, bầu khơng khí văn hố, ảnh hưởng của cơng đồn. Mơi
trường bên ngồi như: yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số, lực lượng lao động, luật lệ
của nhà nước, văn hoá - xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và
chính quyền - đoàn thể. Bao gồm:
Thứ nhất là nguồn tuyển dụng
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ. Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các
chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân viên
đang làm việc trong doanh nghiệp; tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển
người thơng qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v… Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội
bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ rang
đối với tất cả các ưng viên từ bên trong doanh nghiệp. Đây là hình thức ưu tiên hang
đầu do có các ưu điểm sau so với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài: Tạo sự thi đua rộng

rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn,
nhiệt tình, tận tâm hơn và hiệu suất cao hơn; Nhân viên trong đơn vị dễ dàng, thuận tiện
hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới; nhân
viên trong đơn vị là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
Tuy nhiên, việc tuyển nhân viên trực tiếp từ những người đang làm việc cũng
có một số hạn chế như việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp


12

theo kiểu thăng chức nội bộ do các nhân viên được thăng chức có thể quá quen với
cách làm việc của cấp trên và họ sẵn sàng rập khuôn lại cách làm việc đó, thiếu sáng
tạo. Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm “những ứng viên khơng thành công”,
họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển
chọn từ đó có tâm lý khơng phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo, dễ chia bè phái,
khó làm việc.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài. Nguồn ứng viên từ bên ngoài khi lựa chọn chúng
ta cần phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và
điều kiện thị trường nghề nghiệp, trước hết cần phải dự báo được tình hình kinh tế và tỷ
lệ lao động thất nghiệp, tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn cung cấp
ứng viên càng nhiều và doanh nghiệp càng dễ tuyển nhân viên.
Dự báo về điều kiện thị trường sức lao động địa phương rất quan trọng, việc
làm có thể tăng hay giảm rõ rệt trong một thành phố hoặc một vùng nào đó do kết quả
phát triển hoặc đóng cửa của đơn vị.
Các hình thức chủ yếu để tuyển chọn ứng viên từ bên ngồi như thơng qua
quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các
trường đại học, các hình thức khác…
Nguồn ứng viên từ các nguồn khác. Trong thực tế các đơn vị có tuyển ứng viên
bên ngồi từ hình thức giới thiệu của chính quyền, qua hệ thống Internet từ các trang

Web giới thiệu việc làm.
Thứ hai là nội dung và trình tự tuyển chọn
Tiêu chuẩn để tuyển dụng nhân viên. Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên
cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của cơng ty, bầu
khơng khí văn hố của doanh nghiệp.
Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao
nhiêu, địi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy mhiêu. Ngược lại, ứng
viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng địi hỏi phải có nhiều kỹ
năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu bấy nhiêu.
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng. Nội dung và trình tự của quá
trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường tiến hành theo 9 bước ( Sơ đồ 1.2 )
Bước 1 Chuẩn bị tuyển dụng.
Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ
về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu kỹ các loại


13

văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng.
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2 Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức tuyển
dụng như thơng qua quảng cáo trên báo, đài, ti vi; thông qua các trung tâm dịch vụ giới
thiệu việc làm; yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Bước 3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên
như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm
yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt số ứng
viên không đạt tiêu chuẩn.
Bước 4 Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những ứng
viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên
cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
Bước 5 Kiểm tra, trắc nghiệm
Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ
năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6 Phỏng vấn lần 2
Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hịa
đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 7 Xác minh, điều tra
Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối
với những ứng viên có triển vọng tốt. Thơng qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè,
thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính
cách của ứng viên.
Bước 8 Khám sức khỏe
Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hồn thành cơng
việc với thời gian và hiệu suất cao. Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất
nhưng sức khỏe không đảm bảo thì khi tuyển dụng khơng những khơng có lợi về mặt
chất lượng thực hiện cơng việc mà cịn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ
chức, doanh nghiệp.


14

Bước 9 Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan
trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Đây là bước cuối cùng
sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay
nghề…

Chuẩn bị
tuyển dụng

Khám sức
khỏe

Thơng báo
tuyển dụng

Xác minh
điều tra

Thu nhận, nghiên
cứu hồ sơ

Phỏng vấn
lần hai

Phỏng vấn
sơ bộ

Kiểm tra
trắc nghiệm

Ra quyết
định
Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1. Khái niệm về đào tạo, phát triển.

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tương
tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay
đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân. Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi
việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc
mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên trong thực tế lại có nhiều
quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương đồng hoặc khác
biệt giữa đào tạo và phát triển.
Đào tạo (chỉ họat động giáo dục chuyên nghiệp) là phát triển những năng lực
chuyên môn của con người, phát triển nhân cách theo một hướng nhất định nhằm tạo
nên “một khả năng, một tinh xảo và sự nhanh nhẹn trong một loại lao động nhất định,
nghĩa là làm cho nó thành một sức lao động theo một hướng đặc biệt.” bao gồm các
họat động nhằm nâng cao mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng để hồn thiện cơng
việc hiện tại.
Đào tạo lại là hoạt động đào tạo đối với những người đã có nghề (trên cơ sở đã
được đào tạo trong hệ thống giáo dục chuyên nghiệp) nhưng do điều kiện tiến bộ của


15

kỹ thuật và công nghệ nên họat động nghề nghiệp không đáp ứng được, phải đào tạo bổ
sung kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ.
Bồi dưỡng nghề (bổ túc nghề) là họat động nhằm bổ sung kiến thức để cập nhật
nâng cao trình độ nghiệp vụ một cách thường xuyên.
Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế
cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học
các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện
công vịêc của các cá nhân.

Mục tiêu của đào tạo, phát triển. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của
doanh nghiệp. Theo Cherrington giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học
viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan
đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những cơng việc cụ
thể, cịn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để
thực hiện các công việc tốt hơn. Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, cịn phát triển
chú trọng lên các cơng việc tương lai trong tổ chức.
Căn cứ vào mục tiêu phát triển của từng thời kỳ, đơn vị sẽ xây dựng các tiêu
chuẩn, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng hồn thành cơng việc tại từng thời điểm
để xác định nhu cầu đào tạo dùng làm cơ sở cho việc xây dựng chương trình đào tạo
đội ngũ cho đơn vị gắn với mục tiêu nhiệm vụ trong từng thời kỳ.
1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo
Một là các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc. Đây là hình thức
đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) là phương pháp dầo tạo chính thức hoặc
khơng chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện cơng việc của người
có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên.
Trong q trình thực hiện cơng việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện
công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này thường được sử
dụng nhất trong các tổ chức.
Luân phiên thay đổi công việc. Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực
hiện những cơng việc có thể hồn tồn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó,


16

học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu được
cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Phương pháp này có thể áp dụng đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và

các bộ phận chuyên môn.
Hai là các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học.
Nghiên cứu phân tích tình huống. Phương pháp này thường áp dụng để đào tạo và
nâng cao năng lực quản trị. Học viên được trao bảng mơ tả các tình huống về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương
tự. Mỗi học viên tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề
với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp. Thơng qua thảo luận, hoặc viên tìm hiểu
được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong cơ quan.
Trị chơi quản trị. Phương pháp này có thể thực hiện trực tiếp giữa các nhóm
nhằm hồn thành một nhiệm vụ theo quy định hoặc áp dụng theo các chương trình lắp
sẳn trên máy tính để đào tạo và nâng cao năng lực làm việc nhóm hoặc năng lực quản
trị của các học viên.
Phương pháp hội thảo. Phương pháp hội thảo nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên
nhân viên, khả năng ra quyết định.v.v…ĐỀ tài hội thảo thường được chọn từ những
vấn đề được mọi người quan tâm nhiều nhất như kích thích động viên nhân viên như
thế nào trong giai đoạn suy thối kinh tế…
Phương pháp đóng vai. Phương pháp này giảng viên đưa ra các đề tài, tình
huống giống như thật và yêu cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình
huống. Phương pháp này rất thú vị, khơng tốn kém, rất hữu ích để phát triển kỹ năng
mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên không cảm
thấy bị lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa
của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện.
Phương pháp huấn luyện theo mơ hình hành vi mẫu. Học viên được xem mơ hình
mẫu qua phim, video… trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất
định. Phương pháp này thường được sử dụng để huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung
về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi thói quen xấu trong cơng việc và huấn luyện
cách thức xử lý các tình huống khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…
1.2.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo

17

Muốn xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà lãnh đạo phải thực hiện những
công việc sau
Một là phân tích nhu cầu đào tạo. Đào tạo là để nhằm nâng cao năng suất lao
động, hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân
viên khơng có đủ kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc.
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu:
Phân tích xem doanh nghiệp. Phân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở
mức độ như thế nào tức là phải phân tích các tiêu thức của tổ chức như năng suất, chất
lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỉ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao
động, tai nạn. Ngoài ra doanh nghiệp cần xem xét kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận
trong phân tích mơi trường tổ chức. Cần đánh giá đầy đủ quan điểm tình cảm, niềm tin
của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức.
Phân tích tác nghiệp. Phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng
nào để thực hiện tốt cơng vịêc. Phải phân tích tác nghiệp để xác định loại kỹ năng và
các hành vi cần thiết cho nhân viên để họ thực hiện tốt cơng việc.
Phân tích nhân viên. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của đội ngũ lao động
trong doanh nghiệp là gì. Phải phân tích nhân viên xem năng lực và đặc tính cá nhân
của họ để xác định cần phải đào tạo ai. Chỉ chọn người thực sự cần thiết phải đào tạo
chứ không đào tạo tràn lan.
Hai là xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
Xác định đào tạo công nhân kỹ thuật thường áp dụng theo các phương pháp:
Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào bản phân tích cơng việc, căn cứ vào tình
hình thực hiện cơng việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số
lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận.
Phương pháp tính tốn. Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian
lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng
loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức sau:

K ti 

Ti
Qi * H i

Trong đó:

Kti: nhu cầu cơng nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chun mơn i
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần
thiết cho tương lai