(Luận văn thạc sĩ) hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty vận tải dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.67 MB, 114 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------
LÊ ĐỨC HỊA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CƠNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
---------------
LÊ ĐỨC HỊA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CƠNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025
Chuyên ngành: THƯƠNG MẠI
Mã số: 60.34.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS-TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010
-i-
LỜI CẢM ƠN
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô trong Khoa Thương mại Du lịch - Marketing và Khoa Sau Đại học của Trường Đại Học Kinh Tế Thành
phố Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận
tư duy khoa học để phục vụ tốt cho công tác và cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn GS.TS. Đồn Thị Hồng Vân đã tận tình hướng dẫn tơi
thực hiện luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu thực hiện, dưới sự hướng
dẫn khoa học của cô, tôi đã học hỏi được những kiến thức và phương pháp
nghiên cứu khoa học bổ ích.
Tơi vơ cùng cảm ơn gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã động viên và nhiệt tình
giúp đỡ tơi hồn thành tốt luận văn này.
Người viết
Lê Đức Hòa
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- ii -
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tơi.
Các số liệu trong luận văn này là trung thực, được thu thập từ nguồn thực tế đã
công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà nước, được đăng tải trên các tạp
chí, báo chí, các website hợp pháp.
Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý
luận và kinh nghiệm thực tiễn.
Nội dung cơng trình nghiên cứu này chưa từng được ai cơng bố.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2009
Người cam đoan
Lê Đức Hòa
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- iii -
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... ii
MỤC LỤC ..................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG....................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH VẼ ................................................................................ vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1
1. Ý nghĩa chọn đề tài................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu ................................................................................ 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 1
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 1
5. Tính mới của luận văn .............................................................................. 2
6. Bố cục của luận văn.................................................................................. 2
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẦN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..................................................................... 3
1.1. Lý thuyết quản trị chiến lược ................................................................. 3
1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ quản trị chiến lược ..................................... 3
1.1.2. Quy trình quản trị chiến lược .......................................................... 6
1.1.3. Hoạch định chiến lược .................................................................... 9
1.1.4. Công cụ hoạch định chiến lược ..................................................... 11
1.1.5. Phân loại chiến lược ...................................................................... 12
1.2. Ứng dụng quản trị chiến lược .............................................................. 15
1.2.1. Áp dụng tiến bộ khoa học ............................................................. 15
1.2.2. Vận dụng tinh hoa nghệ thuật ........................................................ 17
1.2.3. Nghiên cứu tình huống kinh doanh................................................ 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................... 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG & ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
HIỆN TẠI CỦA PVTRANS ........................................................................ 25
2.1. Tổng quan về PVTrans ........................................................................ 25
2.1.1. Giới thiệu chung ........................................................................... 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 26
2.1.3. Kết quả kinh doanh ....................................................................... 31
2.2. Phân tích mơi trường bên ngoài và bên trong PVTrans ........................ 32
2.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi..................................................... 32
2.2.2. Phân tích mơi trường bên trong ..................................................... 38
2.3. Đánh giá chiến lược hiện tại của PVTrans ........................................... 41
2.3.1. Nội dung của chiến lược hiện tại ................................................... 41
2.3.2. Ưu điểm của chiến lược hiện tại .................................................... 42
2.3.3. Hạn chế của chiến lược hiện tại ..................................................... 42
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................... 44
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN PVTRANS
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 ......................................... 45
3.1. Mục tiêu – quan điểm – cơ sở lựa chọn chiến lược .............................. 45
3.1.1. Mục tiêu lựa chọn chiến lược ........................................................ 45
3.1.2. Quan điểm lựa chọn chiến lược ..................................................... 45
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- iv 3.1.3. Cơ sở lựa chọn chiến lược ............................................................. 46
3.2. Đánh giá các chiến lược PVTrans có thể lựa chọn ............................... 48
3.2.1. Tầm nhìn và sứ mệnh .................................................................... 48
3.2.2. Đánh giá các chiến lược ................................................................ 49
3.3. Chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025 60
3.3.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu............................................................ 60
3.3.2. Nội dung chính của chiến lược được lựa chọn ............................... 61
3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................... 64
3.3.4. Kiến nghị các biện pháp hỗ trợ ...................................................... 67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................... 69
KẾT LUẬN .................................................................................................. 70
1. Khẳng định ý nghĩa của đề tài................................................................. 70
2. Kết quả đạt được .................................................................................... 70
3. Những hạn chế và hướng giải quyết ....................................................... 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................... 71
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 72
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-v-
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của PVTrans ................. 31
Bảng 2.2: Các chỉ số tài chính cơ bản của PVTrans........................................ 32
Bảng 3.1: Số liệu lập ma trận SPACE của PVTrans ....................................... 56
Bảng 3.2: Số liệu lập ma trận BCG của PVTrans ........................................... 58
Bảng 3.3: Các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu của PVTrans ................................ 64
Bảng 3.4: Ngân sách dự toán của PVTrans .................................................... 67
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- vi -
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược dạng 1 ................................................ 7
Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược dạng 2 ................................................ 8
Hình 1.3: Quy trình quản trị chiến lược dạng 3 ................................................ 8
Hình 1.4: Chiến lược tập đồn đa quốc gia..................................................... 14
Hình 1.5: Mạng chiến lược............................................................................. 15
Hình 1.6: Chiến lược cạnh tranh chung .......................................................... 15
Hình 2.1: Ma trận CPM của PVTrans ............................................................ 38
Hình 3.1: Ma trận EFE của PVTrans .............................................................. 50
Hình 3.2: Ma trận IFE của PVTrans ............................................................... 50
Hình 3.3: Ma trận SWOT của PVTrans .......................................................... 51
Hình 3.4: Ma trận SWOT mở rộng của PVTrans............................................ 52
Hình 3.5: 5 lực lượng cạnh tranh của PVTrans ............................................... 54
Hình 3.6: Chiến lược cạnh tranh chung của PVTrans ..................................... 55
Hình 3.7: Ma trận SPACE của PVTrans......................................................... 57
Hình 3.8: Ma trận BCG của PVTrans ............................................................. 58
Hình 3.9: Ma trận tổng hợp của PVTrans ....................................................... 60
Hình 3.10: Ma trận QSPM của PVTrans ........................................................ 61
Hình 3.11: Định vị sản phẩm của PVTrans .................................................... 65
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- vii -
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BQLDA: Ban quản lý dự án
CGT: Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận tải Dầu khí Cửu Long
CL: chiến lược
CP: cổ phần
DN: doanh nghiệp
DQ: Dung Quất
Gas Shipping: Công ty Cổ phần Vận tải sản phẩm khí Quốc tế
HĐCL: hoạch định chiến lược
NMLD: Nhà máy lọc dầu
PetroTrans: Cơng ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đơng Dương
PetroVietnam: Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
PVTrans: Tổng Cơng ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
PVTrans Ha Noi: Cơng ty TNHH MTV Vận tải Dầu khí Hà Nội
PVTrans Pacific: Cơng ty Cổ phần Vận tải dầu khí Thái Bình Dương
PVTrans Petro: Cơng ty Cổ phần Vận tải Xăng dầu Phương Nam
PVTrans Quang Ngai: Chi nhánh PVTrans Quãng Ngãi
PVTrans Vung Tau: Công ty TNHH MTV Vận tải Dầu khí Vũng Tàu
SP: sản phẩm
TNHH MTV: trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TT: thị trường
VN: Việt Nam
XNK: xuất nhập khẩu
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-1-
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Ý nghĩa ch n đ tài
Quản trị chiến lược là chuyên ngành mới bắt đầu xuất hiện vào khoảng 19501960, gắn liền với tên tuổi của 4 nhà nghiên cứu tiên phong là Peter Ferdinand
Drucker, Philip Selznick Jr, Alfred DuPont Chandler Jr và Igor Ansoff. Sau đó
bộ môn phát triển theo 4 hướng: danh mục đầu tư (Alfred Pritchard Sloan,
Harry Markowitz), định hướng tiếp thị (Theodore Levitt), thách thức từ Nhật
Bản (McKinsey), lợi thế cạnh tranh (Bill Hewlett, Dave Packard, Michael E.
Porter). Những năm gần đây bắt đầu xuất hiện cách tiếp cận hoàn toàn mới:
nghệ thuật quân sự (Philip Kotler), công nghệ thông tin (Peter Michael Senge,
Arie de Geus). Tất cả các trường phái đều khẳng định doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển bền vững phải tiến hành hoạch định chiến lược và chiến lược
đúng đắn là yếu tố chính dẫn đến thành cơng của doanh nghiệp.
Là nhân viên của Tổng công ty Vận tải Dầu khí (PVTrans) đã tham gia khóa
đào tạo thạc sĩ kinh tế thương mại của Trường Đại học Kinh tế TP HCM và
nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược, tác giả
quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm
2015 và tầm nhìn đến năm 2025” để thực hiện và bảo vệ.
2. M c đích nghiên c u
Mong mỏi lớn nhất của tác giả cũng như tập thể PVTrans là thông qua việc thực
hiện đề tài này sẽ rút ra được những đề xuất và kiến nghị hữu ích nhằm đóng
góp một phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển chung của đơn vị.
3. Đ i tư ng và ph m vi nghiên c u
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là: “Chiến lược phát triển hiện nay của PVTrans có
phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và tương thích với mơi trường kinh doanh
chưa?”, “Chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
tối ưu nhất phải như thế nào?”. Như vậy, đối tượng nghiên cứu là việc hoạch
định chiến lược, phạm vi nghiên cứu trong nội bộ PVTrans, giới hạn thời gian
đến năm 2025. Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu trong khoảng 3 năm gần đây từ
năm 2007 đến năm 2009.
4. Phương pháp nghiên c u
Để giải quyết vấn đề, tác giả thiết kế nghiên cứu mô tả và khám phá, sử dụng
các ma trận ứng dụng trong khoa học quản trị chiến lược và chính sách kinh
doanh, phân tích/ tổng hợp/ so sánh số liệu, lập luận trên cơ sở triết học duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử. Cả hai nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đều được
sử dụng: dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các tổ chức quốc tế (IMF, OPEC,
OCIMF,…), Tổng cục Thống kê Việt Nam, Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam (PetroVietnam) và Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí (PVTrans), các tổ chức
nghiên cứu chuyên ngành (Clarksons, Fearnleys, Tradewinds,…), báo, tạp chí,
_______________________________________________________________
Lê Đức Hịa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-2internet,… và dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận
chuyên sâu với các chuyên gia.
5. Tính m i c a lu n văn
Hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp không phải là vấn đề mới.
Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sĩ của các khóa trước về vấn đề này
(cụ thể có nêu trong phần tài liệu tham khảo), tác giả cố gắng tập trung ứng
dụng tất cả các công cụ ma trận chứ không chỉ đơn giản chỉ sử dụng ma trận
SWOT như đa số các luận văn khác. Mặt khác, hiện nay vẫn chưa có luận văn
thạc sĩ kinh tế nào viết về chiến lược phát triển của PVTrans.
6. B c c c a lu n văn
Nội dung của đề tài, ngoài phần mở đầu và kết luận, gồm có 3 chương:
-
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về quản trị chiến lược (trình bày những
lý thuyết có liên quan đến đề tài bao gồm các lý luận về chiến lược như
khái niệm, thuật ngữ, quy trình, hoạch định, cơng cụ).
-
Chương 2: Phân tích thực trạng và đánh giá chiến lược hiện tại của
PVTrans (giới thiệu khái quát và đánh giá chiến lược hiện tại của đơn vị,
đồng thời nêu rõ các điểm mạnh/ điểm yếu/ cơ hội/ thách thức).
-
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển PVTrans đến năm 2015,
tầm nhìn đến năm 2025 (đánh giá các chiến lược khác nhau nhằm lựa
chọn chiến lược phát triển tối ưu cho đơn vị và xây dựng các giải pháp/
kiến nghị thông qua việc vận dụng các công cụ ma trận).
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-3-
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẦN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN
LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Lý thuy t qu n tr chi n lư c
1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ quản trị chiến lược
1.1.1.1. Chiến lược
Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xưa
trong lịch sử nhân loại. Từ “strategy” (chiến lược) xuất phát từ tiếng Hy Lạp
“strategos” có nghĩa là tướng quân (“stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa
là lãnh đạo). Theo nghĩa đen, khái niệm này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo
quân đội. Thời Alexander The Great (năm 330 trước công nguyên), chiến lược
được hiểu như là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị
tồn cục và luận điểm cơ bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh
hơn, đơng hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi
cho việc triển khai các khả năng của mình. Nói cách khác, chiến lược là khả
năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể để khai thác
cơ hội và tạo sức mạnh tương đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau
thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt đầu được ứng dụng rộng rãi trong
lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lược trong doanh
nghiệp cũng hết sức đa dạng và phong phú:
-
James B. Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể.”
-
John I. Thompson: “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - môi trường
và các giá trị cần đạt được.”
-
G. Johnson và K. Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu
quan”
-
William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
tồn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
-
Henry Mintzberg: “Chiến lược được tóm tắt trong 5 chữ P là Plan (kế
hoạch: chuỗi nhất quán hành động dự định, Pattern (mô thức: sự kiên
định về hành vi), Position (vị thế: phù hợp giữa tổ chức và mơi trường
của nó), Perspective (quan niệm: cách thức nhận thức), Ploy (thủ thuật:
cách thức hành xử với đối thủ)”
-
Michael E. Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.’
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-4-
Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh
thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh.”
Tóm lại, chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách,
phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để
phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức,
giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp
phát triển ổn định và bền vững. Chiến lược và kế hoạch đều mô tả tương lai cần
đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp nhưng chiến lược có thời hạn dài
và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn
đạt chiến lược. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở
từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể.
Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp
(hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng bộ phận trực thuộc:
-
Chiến lược toàn cầu: liên quan đến việc định hướng doanh nghiệp cạnh
tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế khi xu hướng tồn
cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Đây là cấp độ cao nhất và
những doanh nghiệp nào có tham vọng vươn ra biển lớn đều phải qn
triệt. Chiến lược tồn cầu khơng chỉ giành riêng cho các tập đoàn đa
quốc gia mà cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tầm nhìn xa hơn thị trường
nội địa.
-
Chiến lược doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của cổ đông. Đây là một
cấp độ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư và đồng thời
nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong tồn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng
trong tuyên bố sứ mệnh.
-
Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược ở cấp độ này tập trung vào các quyến định về việc lựa chọn
sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với
các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới.
-
Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh
nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng
chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Chiến
lược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và
con người.
1.1.1.2. Quản trị chiến lược
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-5Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về
quản trị chiến lược:
-
J John A. Pearce và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế
hoạch nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.”
-
Geri Smith: “Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu
đó trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai.”
-
Alfred DuPont Chandler Jr: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó.”
-
Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
liên quan đến nhiều chức năng. Quản trị chiến lược tập trung vào việc
hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài chính, kế tốn, sản xuất, nghiên cứu
phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được
thành công chung của tổ chức.”
Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn
cảnh và thiết lập mục tiêu; xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch; phân
bổ nguồn lực và thực thi chiến lược; đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Nói
cách khác, quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược được lặp lại thường xuyên nhằm
tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và
các hiểm họa để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời 3 câu hỏi then chốt:
-
Mục tiêu kinh doanh của cơng ty là gì? Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu
cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về các mục tiêu sau cùng của bạn
cho công ty là gì. Bạn đang nỗ lực những gì để đạt được mục tiêu đó?
Bạn đang cố gắng tối ưu hố hay khắc phục điều gì? Đâu là những kết
quả hợp lý nhất mà cơng ty của bạn có thể mong đợi?
-
Đâu là những cách thức hiệu quả nhất để đạt được các mục tiêu đó? Lúc
này kế hoạch chiến lược bắt đầu xuất hiện - đặt ra chặng đường để trả lời
câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào để chúng ta hoàn thành các mục tiêu
nhanh nhất và hiệu quả nhất?”. Giai đoạn hai của hoạt động quản lý
chiến lược thành công sẽ vạch ra một kế hoạch để công ty hồn thành
những mục tiêu đã đề ra.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hịa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-6-
Những nguồn lực nào sẽ cần đến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ
kinh doanh? Cuối cùng, quản lý chiến lược địi hỏi việc phân bổ một
lượng thích hợp các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty để
những ai được phân công các mục tiêu cụ thể đều có những thứ họ cần
nhằm hồn thành nhiệm vụ giao phó. Cơng việc này bao gồm từ chỗ
cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi
các hệ thống mà tại đó nhân viên nhận được những đào tạo cần thiết, tất
cả các quy trình cơng việc được kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ
liệu đưa ra được lưu trữ.
1.1.1.3. Một số thuật ngữ khác:
Để tiếp cận môn quản trị chiến lược, chúng ta cần phải nắm rõ các thuật ngữ cơ
bản sau:
-
Nhà chiến lược: là cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất về thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Nhà chiến lược có thể là chủ tịch hội đồng
quản trị, tổng giám đốc, chủ doanh nghiệp,..
-
Tầm nhìn: trả lời cho câu hỏi “chúng ta muốn mình sẽ ra sao?”. Tầm
nhìn là bản đồ đường đi thể hiện con đường công ty đi để phát triển và
tăng cường kinh doanh. Tầm nhìn vẽ lên một bức tranh của đích đến và
đưa ra lý do để đi đến đó
-
Tun bố sứ mệnh: trả lời cho câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng
ta là gì?”. Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty, có
giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt công ty này với công ty khác.
Những tuyên bố như vậy còn được gọi là triết lý kinh doanh, nguyên tắc
kinh doanh, niềm tin của cơng ty.
-
Mục tiêu: gồm có mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Mục tiêu dài
hạn: là kết quả cụ thể doanh nghiệp mong muốn đạt được trong thời hạn
dài hơn 1 năm để hoàn thành sứ mệnh. Mục tiêu hàng năm: là kết quả cụ
thể doanh nghiệp mong muốn đạt được trong thời hạn 1 năm để hoàn
thành mục tiêu dài hạn. Mục tiêu thiết lập phải thỏa mãn tiêu chí
SMART nghĩa là phải cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable),
khả thi (Achievable), tương thích (Relevant) và có thời hạn (Time-based)
-
Chính sách: là phương tiện để đạt được các mục tiêu. Chính sách là
những chỉ dẫn đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp
lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách bao gồm các lời
hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ
lực đạt được các mục tiêu đã đề ra.
1.1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Đa số các nhà nghiên cứu và nhà quản trị danh tiếng trên thế giới đều cho rằng
quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua 4 giai đoạn chính sau:
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-7-
Phân tích tình hình: bao gồm mơi trường bên ngồi, bên trong. Phân tích
này thường bao gồm ln cả phân tích chính trị, mơi trường, xã hội,
cơng nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích
các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức.
-
Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập các mục
tiêu, đề ra các chiến lược, chính sách.
-
Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động,
ngân sách, quy trình.
-
Đánh giá và kiểm sốt chiến lược: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa
ra những hiệu chỉnh cần thiết.
Các sơ đồ dưới đây minh họa bốn giai đoạn thơng thường của q trình quản trị
chiến lược.
Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược dạng 1
Phân tích
tình hình
Xây dựng
chiến lược
Tầm nhìn
Sứ mệnh
Đánh giá
& kiểm sốt
chiến lược
Triển khai
thực hiện
chiến lược
Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, “Chiến lược & chính sách kinh doanh”,
NXB Thống kê, 2004
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
-8Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược dạng 2
Phát triển
tầm nhìn
chiến lược
Đặt ra
mục tiêu
Xây dựng
chiến lược
để đạt được
mục tiêu
& tầm nhìn
Triển khai
& tuân thủ
chiến lược
Giám sát
sự phát triển,
đánh giá
thực hiện
& điều chỉnh
Thay đổi nếu cần theo như thực tế thực hiện, điều
kiện thay đổi, cơ hội mới và các sáng kiến mới
Nguồn: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Giáo trình quản trị chiến lược”, ĐHKT
TPHCM, 2007
Hình 1.3: Quy trình quản trị chiến lược dạng 3
Hệ
thống
thơng
tin
chiến
lược
Phân tích
chiến lược
Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích kỹ năng và nguồn lực bên trong
Phân tích nhu cầu và kỳ vọng của cổ đơng
Phân tích
định hướng
Hình thành mục tiêu chiến lược
Xác định biện pháp thực hiện
Lựa chọn
chiến lược
Xây dựng các chiến lược lựa chọn
Chọn chiến lược thích hợp
Thực thi
chiến lược
Phát triển hệ thống phù hợp
Thu hút và sử dụng kỹ năng và nguồn lực
Đánh giá và
kiểm soát
chiến lược
Đo lường hiệu quả chiến lược
Tiến hành biện pháp điều chỉnh
Nguồn: John Viljeon & Susan Dann, “Strategic Management”, Prentice Hall,
2005
Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây
dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi
bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật khơng đơn giản. Mỗi bước đều có
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
Tầm
nhìn
Sứ
mệnh
Giá
trị
-9tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị
chiến lược.
Cơng đoạn phân tích tình hình và xây dựng chiến lược - được xem như xương
sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác
định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách.
Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh
nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ
chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để
trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục
tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích
cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con
đường nào để đạt được mục tiêu.
Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví
dụ chiến lược sản xuất của một cơng ty được ghi là “Khơng sản xuất gì cả!”.
Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại khơng sản xuất gì
cả! Thế nhưng ở đây cơng ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất
mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các
nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương
hiệu… Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng
may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định
được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc,
quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền
với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các
quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh
hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ.
Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một
chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện
một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất
bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý
tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết
bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu khơng có giải pháp ứng phó
kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích.
1.1.3. Hoạch định chiến lược
Cách đây chừng 60 năm, Dwight D. Eishenhower từng nói: “Kế hoạch là vơ
dụng, chỉ hoạch định mới quan trọng”. Thật vậy, hoạch định chiến lược là một
bộ phận không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp và là quá trình nhà quản trị
sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác định
chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong các thời kỳ
chiến lược khác nhau.
Khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần lưu ý các trở ngại thường gặp sau:
-
Các biến động vĩ mơ khó lường hết.
- Cuộc sống địi hỏi q gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn.
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 10 -
Nhiệm kỳ cơng tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài.
-
Con người thường thích hành động hơn là suy nghĩ (chủ quan, duy ý chí,
vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện, cho dự báo là
chuyện hão huyền)
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:
-
Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp. Để biến chiến lược của tổ chức
thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết
giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý
thức rõ những việc cần làm để thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược
của mình.
-
Phân bổ nguồn lực bất hợp lý. Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ
chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực hoạt động
có vai trị quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ
ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo
ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.
-
Duy trì các biện pháp kém hiệu lực. Ngoài những biện pháp đo lường
thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các cơng ty cần xây
dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng để thực hiện
thành công chiến lược đã đề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn
các nhân viên làm việc nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược, xác định
phạm vi thay đổi và cải tiến.
Hoạch định chiến lược có hiệu quả địi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính là:
-
-
Xác định và thơng hiểu các q trình. Các tổ chức tiến hành thực hiện
chiến lược thông qua những q trình. Đơi khi điều này được gọi là "sự
phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính". Hầu hết các
tổ chức kinh doanh đều có từ ba đến sáu q trình chính và các doanh
nghiệp cùng ngành thường có các q trình chính tương tự nhau. Kinh
nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau
về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường
cũng đều thơng qua những q trình này. Khi đã xác định được điểm
mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức
mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt động cải tiến của mình trên cơ sở
các chiến lược đã đề ra, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ
thể để cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Q
trình hỗ trợ khơng liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài,
tuy nhiên, chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự
hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và để đảm bảo việc đáp ứng
nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường
xuyên đánh giá những quá trình này.
Xây dựng phương pháp phù hợp. Cách duy nhất để doanh nghiệp đảm
bảo được sự liên kết giữa hoạt động cải tiến và mục tiêu đạt được là bằng
việc đo lường mức độ hiệu quả của các quá trình. Yếu tố đo lường có thể
_______________________________________________________________
Lê Đức Hịa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 11 là các mục tiêu tài chính như doanh số bán hàng, lợi nhuận, chi phí hoặc
các yêu cầu và mong đợi của khách hàng về thời gian đáp ứng, độ chính
xác và chất lượng. Việc xác định, đánh giá và đo lường những năng lực
quá trình giúp các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay đổi
có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực
vào những hoạt động cải thiện khơng có định hướng.
-
Xây dựng tinh thần trách nhiệm. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược
một cách rõ ràng, họ mới xác định được những việc cần làm và trách
nhiệm của mình đối với cơng việc. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể áp
dụng nhiều cách khác nhau để nâng cao tinh thần đối với công việc và
đảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thơng qua việc quản lý
hiệu quả của các hoạt động cải tiến, kể cả những ghi nhận đóng góp và
khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Hai là, lãnh đạo doanh nghiệp
có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc đưa
ra những quyết định quản lý dựa trên các dữ liệu và quá trình đồng thời
thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến q trình. Hãy cùng
nhau tạo ra một nền văn hố tổ chức mà ở đó mọi người đều hiểu được
tầm quan trọng của quá trình đối với chiến lược và nhận thức được giá trị
của việc cải tiến không ngừng.
1.1.4. Cơng cụ hoạch định chiến lược
Có rất nhiều cơng cụ hỗ trợ cho nhà quản trị trong công tác hoạch định chiến
lược. Trong đó ma trận là cơng cụ được sử dụng nhiều nhất, tiêu biểu có EFE
(External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), IFE (Internal
Factor Evaluation), TOWS/SWOT (Threats-Oportunities-Weakness-Strength),
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), BCG (Boston Consulting
Group), IE (Internal-External), GSM (Grand Strategy Matrix), QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix). Người viết chỉ xin trình bày khái quát
về 3 ma trận dễ sử dụng và phổ biến rộng rãi nhất hiện nay là và
TOWS/SWOT, IFE, EFE.
1.1.4.1. Ma trận TOWS/SWOT
Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan
trọng trong quá trình hoạch định chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong
của một doanh nghiệp thường được coi là các điểm mạnh (S - Strengths) hay
điểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp được gọi là
cơ hội (O – Opportunities) hay Nguy cơ (T – Threats). Vì thế, phương pháp
phân tích về mơi trường chiến lược được gọi là phân tích SWOT. Bản phân tích
SWOT cung cấp những thơng tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả
năng của công ty với mơi trường cạnh tranh mà cơng ty đó hoạt động. Đây là
cơng cụ chủ yếu trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.
Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể
sử dụng như cơ sở, nền tảng để phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: bằng
sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, được khách hàng đánh giá là danh tiếng tốt, lợi
thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 12 nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng
lưới phân phối. Những đặc điểm sau đây có thể bị coi là điểm yếu: khơng có
bảo hộ bằng sáng chế, nhãn hiệu ít người biết đến, bị khách hàng cho rằng có
tiếng xấu, cơ cấu vận hành địi hỏi chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với các
nguồn tài nguyên thiên nhiên, ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối
chính. Trong một số trường hợp, điểm yếu có thể chính là điểm mạnh, nếu xét
từ một góc độ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một đơn vị sản xuất có cơng
suất hoạt động lớn, ta có thể thấy rõ điều này. Mặc dù cơng suất lớn có thể coi
là một điểm mạnh mà các đối thủ cạnh tranh của cơng ty này khơng có, nhưng
cũng có thể coi là một điểu yếu, nếu việc tập trung đầu tư lớn vào cơng suất
khiến cơng ty khó có thể nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi
của mơi trường.
Việc phân tích mơi trường bên ngồi có thể hé mở những cơ hội mới để tạo ra
lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng
đầy đủ, sự xuất hiện công nghệ mới, quy định lỏng lẻo, sự xóa bỏ các rào cản
thương mại quốc tế. Những thay đổi của hoàn cảnh, mơi trường bên ngồi có
thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: thị hiếu khách hàng
chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm
thay thế, các quy định luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ
hơn.
Một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay
vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu
mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong một số
trường hợp, cơng ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những
cơ hội hấp dẫn.
1.1.4.2. Ma trận IFE
Đây là cơng cụ hữu hiệu nhất để phân tích các yếu tố mơi trường bên trong ở
các góc độ khác nhau như cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, sức mạnh tài
chính, kinh nghiệm thương trường,...
1.1.4.3. Ma trận EFE
Đây là cơng cụ hữu hiệu nhất để phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi ở
các góc độ khác nhau như điều kiện tự nhiên, văn hóa xã hội, kinh tế vĩ mô, sức
tăng trưởng ngành,...
1.1.5. Phân loại chiến lược
Tương tự như công cụ quản trị chiến lược, các phương thức phân loại chiến
lược cũng hết sức đa dạng và phong phú. Trong đó 4 phương thức được sử
dụng nhiều nhất là nhóm chiến lược, chiến lược tập đoàn đa quốc gia, lưới
chiến lược và chiến lược canh tranh chung.
1.1.5.1. Nhóm chiến lược:
i/ Chiến lược hội nhập
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 13 Chiến lược hội nhập (kết hợp) nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng
kiểm sốt đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc đối thủ cạnh tranh trên
thị trường, gồm các chiến lược:
-
Kết hợp dọc thuận chiều về phía trước (Forward integration): nhằm tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt đối với các cơng ty mua hàng, nhà phân
phối, người bán lẻ,…
-
Kết hợp dọc ngược chiều về phía sau (Backward integration): nhằm tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp.
-
Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): nhằm tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
ii/ Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng
kiểm soát đối với thị trường sản phẩm /dịch vụ, bao gồm các chiến lược:
-
Thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm /dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân
viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi,
gia tăng nỗ lực quảng cáo,…
-
Phát triển thị trường: liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
-
Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
iii/ Chiến lược đa dạng hóa
Các giải pháp đa dạng hóa bao gồm:
-
Đa dạng hóa đồng tâm: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung
cấp cho khách hàng hiện tại.
-
Đa dạng hoá theo chiều ngang: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các
sản phẩm, dịch vụ mới khơng có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện
có để cung cấp cho khách hàng hiện tại.
-
Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới khơng có
liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng
mới.
-
Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường xảy ra khi hai hay nhiều
công ty thành lập nên một hợp doanh hay một consortium tạm thời nhằm
mục đích khai thác một cơ hội nào đó hoặc khi hai hay nhiều cơng ty
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 14 thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các cơng ty mẹ) nhằm mục
đích khai thác một cơ hội nào đó.
-
Các giải pháp hướng ngoại khác như sáp nhập (merging), mua lại
(acquiring)
iv/ Chiến lược suy giảm
Các giải pháp suy giảm bao gồm:
-
Thu hẹp bớt hoạt động: xảy ra khi một công ty tổ chức lại /củng cố hoạt
động thơng qua việc giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số
và lợi nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến
lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập
trung củng cố thế mạnh đặc biệt /ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
-
Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một bộ phận /một chi nhánh /một phần
công ty hoạt động không có lãi hoặc địi hỏi q nhiều vốn, hoặc khơng
phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt
động khác.
-
Thanh lý: bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại. Đây là chiến
lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt động vẫn tốt
hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn.
1.1.5.2. Chiến lược tập đồn đa quốc gia:
Hình 1.4: Chiến lược tập đồn đa quốc gia
- Tiêu chuẩn hóa
- Hội nhập sản xuất kinh
doanh trên tồn cầu
- Hình thành do hợp
nhất từ các cơng ty
thuộc các nước khác
nhau
Áp lực nội địa hóa Thấp
Áp lực chi phí
Cao
Tồn cầu
Cao
Thấp
Đa quốc gia
- Kết hợp giữa CL tồn
cầu và CL đa quốc gia
- Kiểm sốt chặt chiến
lược marketing
Quốc tế
Xun quốc gia
- Có nhiều cơng ty con
ở nhiều nước
- Mỗi cơng ty con có
chiến lược riêng
Nguồn: Charles W. Hill, “Global Business Today”, Mc Graw Hill Irwin, 2003
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 15 1.1.5.3. Mạng chiến lược:
Hình 1.5: Mạng chiến lược
- Xâm nhập thị trường
- Tiếp tục
- Củng cố
- Rút vốn đầu tư
- Phát triển sản phẩm
- Mở rộng sản phẩm
- Hội nhập dọc
Khơng làm
gì cả
Sản phẩm
Thị trường
Hiện tại
Hiện tại
Mới
Nhóm 1
Nhóm 2
Mới
Nhóm 3
Nhóm 4
- Phát triển thị trường
- Mở rộng thị trường
- Quốc tế hóa
- Đa dạng hóa
Kết hợp
Nguồn: John Viljeon & Susan Dann, “Strategic Management”, Prentice Hall,
2005
1.1.5.4. Chiến lược cạnh tranh chung:
Hình 1.6: Chiến lược cạnh tranh chung
Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp
Phạm vi
Dẫn đầu về chi phí
Tồn thị trường
Thị trường tập trung
Tập trung (chi phí thấp)
Sự khác biệt của sản
phẩm
Cá biệt hóa sản phẩm
Tập trung (SP khác biệt)
Nguồn: TS Trương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal
E. Porter”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2006
1.2.
ng d ng qu n tr chi n lư c
1.2.1. Áp dụng tiến bộ khoa học
Quản trị chiến lược tuy sinh sau đẻ muộn nhưng do biết vận dụng nhiều thành
tựu khoa học tiên tiến nên phát triển hết sức nhanh chóng và mạnh mẽ. Có thể
nói đây là một trong những môn khoa học kinh tế mang đậm dấu ấn của toán
học, tin học, xác suất, thống kê,... Các phương pháp như điều tra, phân tích, dự
_______________________________________________________________
Lê Đức Hịa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng cơng ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
- 16 báo, ma trận, mơ hình, tối ưu hóa, .. được sử dụng trong quản trị chiến lược
thực ra đều có nguồn gốc từ các ngành khoa học cơ bản. Trong khuôn khổ bài
viết này, tác giả xin phép chỉ giới thiệu khái quát về hai ứng dụng tương đối
mới mẻ là lý thuyết trò chơi và quản trị theo thời gian.
1.2.1.1. Lý thuyết trò chơi
Lý thuyết trò chơi nghiên cứu hành vi của hai hoặc nhiều người trong các tình
huống khi quyền lợi của họ mâu thuẫn nhau. Ở đây, trò chơi gồm hai loại: loại
“kẻ thắng, người thua” (hay “Tổng bằng không” - Zero-Sum-Game) và loại
“Tổng không bằng không” - Non-Zero-Sum-Game). Trong loại đầu, phần
“được” của người này là phần “mất” của người khác; tức là, khi cái bánh phúc
lợi của xã hội, thị trường có tổng khơng đổi và ai cũng muốn chiếm phần to
nhất có thể. Trong loại sau, có thể các người chơi cùng có lợi khi họ hợp tác với
nhau để cùng gia tăng tổng phúc lợi; tức là, cái bánh phúc lợi có thể to ra khi có
sự hợp tác giữa các người chơi. Tuy nhiên, người chơi không phải lúc nào cũng
tiên lượng được nước đi của đối thủ. Trong loại sau, các nhà khoa học đã
nghiên cứu về cạnh tranh và hợp tác và các điều kiện của nó. Họ đã tiến hành
các tính tốn mơ phỏng hai tình huống “Tiến thoái lưỡng nan của người tù” và
“Bi kịch của đồng cỏ nhà chung” khi mà người chơi có hai lựa chọn: Hợp tác
(Cooperation) và Bất hợp tác (Defection). Người chơi đưa ra quyết định mà
không biết đến quyết định của đối thủ. Bất hợp tác luôn mang lại điểm số cao
hơn hợp tác. Sự “tiến thoái lưỡng nan” là ở chỗ: nếu cả hai cùng bất hợp tác thì
kết quả chung sẽ thấp hơn khi cả hai hợp tác. Kết quả mô phỏng cho thấy: chiến
lược “Ăn miếng, trả miếng” là tối ưu; trong đó, người chơi ln hợp tác ở nước
đi đầu tiên và sau đó, hành động đúng như đối thủ đã hành động ở nước đi
trước.
Như vậy, đổi mới, sáng tạo, thương thuyết, chính trị giúp tạo ra, duy trì, phát
triển các cuộc chơi “Tổng khơng bằng khơng”. Việc phát minh, hồn thiện,
nhân rộng các cuộc chơi này là thước đo sự tiến hóa của lồi người ngày càng
có ý thức và chủ động hơn. Ngày 10/10/2005, hai học giả Mỹ, Robert Aumann
và Thomas Schelling, đã đoạt giải Nobel kinh tế 2005. Nghiên cứu của các ông
tập trung vào lý giải sự hình thành các thể chế kinh tế và xã hội nhằm phối hợp
hành vi của các bên trong những tương tác có tính chiến lược. Tức là những
tình huống mà mỗi bên đều tìm cách "gây ảnh hưởng, dự đốn và thích ứng với
những chiến lược hay cách thức ứng xử mà các đối tác khác đã làm, hoặc dự
định làm.
1.2.1.2. Quản trị theo thời gian
Cách đây hơn 30 năm, Gordon Moore, đồng sáng lập viên của Intel, đã tiên
đoán rằng tốc độ của bộ vi xử lý sẽ tăng gấp đôi cứ mỗi 18 tháng. Lời tiên đoán
này về sau đã được Intel chứng minh bằng thực tế và trở thành “định luật
Moore” huyền thoại. Nhiều người cho rằng định luật Moore là biểu tượng của
sức mạnh về kỹ thuật và kinh tế của Intel. Nhưng ít ai biết trong định luật đó
cịn bao hàm một chiến lược quản trị kinh doanh mang lại thành công cho nhà
sản xuất bộ vi xử lý và bo mạch số một thế giới. Chiến lược này tạm gọi là
“quản trị theo thời gian”, tức là luôn cố gắng tạo ra sản phẩm, dịch vụ hay công
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch định chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025
