Hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty vận tải dầu khí đến năm 2015, tầm nhìn đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM







LÊ ĐỨC HÒA






HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM





LÊ ĐỨC HÒA




HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TỔNG CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025



Chuyên ngành: THƯƠNG MẠI
Mã số: 60.34.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS-TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN








TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010

- i -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc ñến quý thầy cô trong Khoa Thương mại -
Du lịch - Marketing và Khoa Sau Đại học của Trường Đại Học Kinh Tế Thành
phố Hồ Chí Minh ñã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu, giúp tôi tiếp cận
tư duy khoa học ñể phục vụ tốt cho công tác và cuộc sống.
Xin chân thành cảm ơn GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân ñã tận tình hướng dẫn tôi
thực hiện luận văn này. Trong quá trình nghiên cứu thực hiện, dưới sự hướng
dẫn khoa học của cô, tôi ñã học hỏi ñược những kiến thức và phương pháp
nghiên cứu khoa học bổ ích.

Tôi vô cùng cảm ơn gia ñình, ñồng nghiệp và bạn bè ñã ñộng viên và nhiệt tình
giúp ñỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này.
Người viết



Lê Đức Hòa

- ii -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam ñoan ñây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu trong luận văn này là trung thực, ñược thu thập từ nguồn thực tế ñã
công bố trên các báo cáo của các cơ quan Nhà nước, ñược ñăng tải trên các tạp
chí, báo chí, các website hợp pháp.
Các giải pháp và kiến nghị là của cá nhân tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý
luận và kinh nghiệm thực tiễn.
Nội dung công trình nghiên cứu này chưa từng ñược ai công bố.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2009
Người cam ñoan



Lê Đức Hòa
- iii -
_______________________________________________________________

Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC BẢNG v
DANH MỤC HÌNH VẼ vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Ý nghĩa chọn ñề tài 1
2. Mục ñích nghiên cứu 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1
4. Phương pháp nghiên cứu 1
5. Tính mới của luận văn 2
6. Bố cục của luận văn 2
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẦN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 3
1.1. Lý thuyết quản trị chiến lược 3
1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ quản trị chiến lược 3
1.1.2. Quy trình quản trị chiến lược 6
1.1.3. Hoạch ñịnh chiến lược 9
1.1.4. Công cụ hoạch ñịnh chiến lược 11
1.1.5. Phân loại chiến lược 12
1.2. Ứng dụng quản trị chiến lược 15
1.2.1. Áp dụng tiến bộ khoa học 15
1.2.2. Vận dụng tinh hoa nghệ thuật 17
1.2.3. Nghiên cứu tình huống kinh doanh 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG & ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
HIỆN TẠI CỦA PVTRANS 25
2.1. Tổng quan về PVTrans 25
2.1.1. Giới thiệu chung 25
2.1.2. Cơ cấu tổ chức 26
2.1.3. Kết quả kinh doanh 31
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài và bên trong PVTrans 32
2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 32
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong 38
2.3. Đánh giá chiến lược hiện tại của PVTrans 41
2.3.1. Nội dung của chiến lược hiện tại 41
2.3.2. Ưu ñiểm của chiến lược hiện tại 42
2.3.3. Hạn chế của chiến lược hiện tại 42
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 44
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN PVTRANS
ĐẾN NĂM 2015, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 45
3.1. Mục tiêu – quan ñiểm – cơ sở lựa chọn chiến lược 45
3.1.1. Mục tiêu lựa chọn chiến lược 45
3.1.2. Quan ñiểm lựa chọn chiến lược 45
- iv -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
3.1.3. Cơ sở lựa chọn chiến lược 46
3.2. Đánh giá các chiến lược PVTrans có thể lựa chọn 48
3.2.1. Tầm nhìn và sứ mệnh 48
3.2.2. Đánh giá các chiến lược 49
3.3. Chiến lược phát triển PVTrans ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025 60
3.3.1. Lựa chọn chiến lược tối ưu 60
3.3.2. Nội dung chính của chiến lược ñược lựa chọn 61

3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lược 64
3.3.4. Kiến nghị các biện pháp hỗ trợ 67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 69
KẾT LUẬN 70
1. Khẳng ñịnh ý nghĩa của ñề tài 70
2. Kết quả ñạt ñược 70
3. Những hạn chế và hướng giải quyết 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO 71
PHỤ LỤC 72

- v -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của PVTrans 31
Bảng 2.2: Các chỉ số tài chính cơ bản của PVTrans 32

Bảng 3.1: Số liệu lập ma trận SPACE của PVTrans 56
Bảng 3.2: Số liệu lập ma trận BCG của PVTrans 58
Bảng 3.3: Các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu của PVTrans 64
Bảng 3.4: Ngân sách dự toán của PVTrans 67

- vi -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược dạng 1 7
Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược dạng 2 8
Hình 1.3: Quy trình quản trị chiến lược dạng 3 8
Hình 1.4: Chiến lược tập ñoàn ña quốc gia 14
Hình 1.5: Mạng chiến lược 15
Hình 1.6: Chiến lược cạnh tranh chung 15

Hình 2.1: Ma trận CPM của PVTrans 38

Hình 3.1: Ma trận EFE của PVTrans 50
Hình 3.2: Ma trận IFE của PVTrans 50
Hình 3.3: Ma trận SWOT của PVTrans 51
Hình 3.4: Ma trận SWOT mở rộng của PVTrans 52
Hình 3.5: 5 lực lượng cạnh tranh của PVTrans 54
Hình 3.6: Chiến lược cạnh tranh chung của PVTrans 55
Hình 3.7: Ma trận SPACE của PVTrans 57
Hình 3.8: Ma trận BCG của PVTrans 58
Hình 3.9: Ma trận tổng hợp của PVTrans 60
Hình 3.10: Ma trận QSPM của PVTrans 61
Hình 3.11: Định vị sản phẩm của PVTrans 65

- vii -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BQLDA: Ban quản lý dự án
CGT: Công ty Cổ phần Dịch vụ Vận tải Dầu khí Cửu Long
CL: chiến lược

CP: cổ phần
DN: doanh nghiệp
DQ: Dung Quất
Gas Shipping: Công ty Cổ phần Vận tải sản phẩm khí Quốc tế
HĐCL: hoạch ñịnh chiến lược
NMLD: Nhà máy lọc dầu
PetroTrans: Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Đông Dương
PetroVietnam: Tập ñoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
PVTrans: Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí
PVTrans Ha Noi: Công ty
TNHH MTV
Vận tải Dầu khí Hà Nội
PVTrans Pacific: Công ty Cổ phần Vận tải dầu khí Thái Bình Dương
PVTrans Petro: Công ty Cổ phần Vận tải Xăng dầu Phương Nam
PVTrans Quang Ngai: Chi nhánh PVTrans Quãng Ngãi
PVTrans Vung Tau: Công ty
TNHH MTV
Vận tải Dầu khí Vũng Tàu
SP:
sản phẩm
TNHH MTV: trách nhiệm hữu hạn một thành viên
TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
TT: thị trường
VN: Việt Nam
XNK: xuất nhập khẩu
- 1 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Ý nghĩa chn ñ tài
Quản trị chiến lược là chuyên ngành mới bắt ñầu xuất hiện vào khoảng 1950-
1960, gắn liền với tên tuổi của 4 nhà nghiên cứu tiên phong là Peter Ferdinand
Drucker, Philip Selznick Jr, Alfred DuPont Chandler Jr và Igor Ansoff. Sau ñó
bộ môn phát triển theo 4 hướng: danh mục ñầu tư (Alfred Pritchard Sloan,
Harry Markowitz), ñịnh hướng tiếp thị (Theodore Levitt), thách thức từ Nhật
Bản (McKinsey), lợi thế cạnh tranh (Bill Hewlett, Dave Packard, Michael E.
Porter). Những năm gần ñây bắt ñầu xuất hiện cách tiếp cận hoàn toàn mới:
nghệ thuật quân sự (Philip Kotler), công nghệ thông tin (Peter Michael Senge,
Arie de Geus). Tất cả các trường phái ñều khẳng ñịnh doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển bền vững phải tiến hành hoạch ñịnh chiến lược và chiến lược
ñúng ñắn là yếu tố chính dẫn ñến thành công của doanh nghiệp.
Là nhân viên của Tổng công ty Vận tải Dầu khí (PVTrans) ñã tham gia khóa
ñào tạo thạc sĩ kinh tế thương mại của Trường Đại học Kinh tế TP HCM và
nhận thức ñược tầm quan trọng của công tác hoạch ñịnh chiến lược, tác giả
quyết ñịnh chọn ñề tài “Hoạch ñịnh chiến lược phát triển PVTrans ñến năm
2015 và tầm nhìn ñến năm 2025” ñể thực hiện và bảo vệ.
2. Mc ñích nghiên cu
Mong mỏi lớn nhất của tác giả cũng như tập thể PVTrans là thông qua việc thực
hiện ñề tài này sẽ rút ra ñược những ñề xuất và kiến nghị hữu ích nhằm ñóng
góp một phần nhỏ bé của mình vào sự nghiệp phát triển chung của ñơn vị.
3. Đi tưng và phm vi nghiên cu
Câu hỏi nghiên cứu ñặt ra là: “Chiến lược phát triển hiện nay của PVTrans có
phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và tương thích với môi trường kinh doanh
chưa?”, “Chiến lược phát triển PVTrans ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
tối ưu nhất phải như thế nào?”. Như vậy, ñối tượng nghiên cứu là việc hoạch
ñịnh chiến lược, phạm vi nghiên cứu trong nội bộ PVTrans, giới hạn thời gian
ñến năm 2025. Đề tài chủ yếu sử dụng số liệu trong khoảng 3 năm gần ñây từ
năm 2007 ñến năm 2009.
4. Phương pháp nghiên cu

Để giải quyết vấn ñề, tác giả thiết kế nghiên cứu mô tả và khám phá, sử dụng
các ma trận ứng dụng trong khoa học quản trị chiến lược và chính sách kinh
doanh, phân tích/ tổng hợp/ so sánh số liệu, lập luận trên cơ sở triết học duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử. Cả hai nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp ñều ñược
sử dụng: dữ liệu thứ cấp ñược thu thập từ các tổ chức quốc tế (IMF, OPEC,
OCIMF,…), Tổng cục Thống kê Việt Nam, Tập ñoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam (PetroVietnam) và Tổng công ty Vận tải Dầu khí (PVTrans), các tổ chức
nghiên cứu chuyên ngành (Clarksons, Fearnleys, Tradewinds,…), báo, tạp chí,
- 2 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
internet,… và dữ liệu sơ cấp ñược thu thập thông qua phương pháp thảo luận
chuyên sâu với các chuyên gia.
5. Tính mi ca lun văn
Hoạch ñịnh chiến lược phát triển của doanh nghiệp không phải là vấn ñề mới.
Trên cơ sở tham khảo một số luận văn thạc sĩ của các khóa trước về vấn ñề này
(cụ thể có nêu trong phần tài liệu tham khảo), tác giả cố gắng tập trung ứng
dụng tất cả các công cụ ma trận chứ không chỉ ñơn giản chỉ sử dụng ma trận
SWOT như ña số các luận văn khác. Mặt khác, hiện nay vẫn chưa có luận văn
thạc sĩ kinh tế nào viết về chiến lược phát triển của PVTrans.
6. B cc ca lun văn
Nội dung của ñề tài, ngoài phần mở ñầu và kết luận, gồm có 3 chương:
- Chương 1: Những vấn ñề cơ bản về quản trị chiến lược (trình bày những
lý thuyết có liên quan ñến ñề tài bao gồm các lý luận về chiến lược như
khái niệm, thuật ngữ, quy trình, hoạch ñịnh, công cụ).
- Chương 2: Phân tích thực trạng và ñánh giá chiến lược hiện tại của
PVTrans (giới thiệu khái quát và ñánh giá chiến lược hiện tại của ñơn vị,
ñồng thời nêu rõ các ñiểm mạnh/ ñiểm yếu/ cơ hội/ thách thức).
- Chương 3: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển PVTrans ñến năm 2015,

tầm nhìn ñến năm 2025 (ñánh giá các chiến lược khác nhau nhằm lựa
chọn chiến lược phát triển tối ưu cho ñơn vị và xây dựng các giải pháp/
kiến nghị thông qua việc vận dụng các công cụ ma trận).
- 3 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẦN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN
LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Lý thuyt qun tr chin lưc
1.1.1. Khái niệm và thuật ngữ quản trị chiến lược
1.1.1.1. Chiến lược
Khái niệm chiến lược xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xưa
trong lịch sử nhân loại. Từ “strategy” (chiến lược) xuất phát từ tiếng Hy Lạp
“strategos” có nghĩa là tướng quân (“stratos” nghĩa là quân ñội và “ago” nghĩa
là lãnh ñạo). Theo nghĩa ñen, khái niệm này ñề cập ñến nghệ thuật lãnh ñạo
quân ñội. Thời Alexander The Great (năm 330 trước công nguyên), chiến lược
ñược hiểu như là kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị
toàn cục và luận ñiểm cơ bản là có thể ñè bẹp ñối thủ, thậm chí là ñối thủ mạnh
hơn, ñông hơn nếu có thể dẫn dắt thế trận và ñưa ñối thủ vào trận ñịa thuận lợi
cho việc triển khai các khả năng của mình. Nói cách khác, chiến lược là khả
năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian và thời gian cụ thể ñể khai thác
cơ hội và tạo sức mạnh tương ñối ñể giành thắng lợi trong cuộc chiến. Từ sau
thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược bắt ñầu ñược ứng dụng rộng rãi trong
lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, ñịnh nghĩa về chiến lược trong doanh
nghiệp cũng hết sức ña dạng và phong phú:
- James B. Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các
chuỗi hoạt ñộng của doanh nghiệp thành một tổng thể.”
- John I. Thompson: “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực - môi trường
và các giá trị cần ñạt ñược.”

- G. Johnson và K. Scholes: “Chiến lược là ñịnh hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc ñịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay ñổi, ñể
ñáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong ñợi của các bên hữu
quan”
- William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và phối hợp ñược thiết kế ñể ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ ñược thực hiện.”
- Henry Mintzberg: “Chiến lược ñược tóm tắt trong 5 chữ P là Plan (kế
hoạch: chuỗi nhất quán hành ñộng dự ñịnh, Pattern (mô thức: sự kiên
ñịnh về hành vi), Position (vị thế: phù hợp giữa tổ chức và môi trường
của nó), Perspective (quan niệm: cách thức nhận thức), Ploy (thủ thuật:
cách thức hành xử với ñối thủ)”
- Michael E. Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế ñộc ñáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập
trung nhất các nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp.’
- 4 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
- Theo Fred R. David, chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh
thổ, chiến lược ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh.”
Tóm lại, chiến lược là tập hợp các quyết ñịnh (ñường hướng, chính sách,
phương thức, nguồn lực,…) và hành ñộng ñể hướng tới mục tiêu dài hạn, ñể
phát huy ñược những ñiểm mạnh, khắc phục ñược những ñiểm yếu của tổ chức,
giúp tổ chức ñón nhận ñược những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất.
Chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp

phát triển ổn ñịnh và bền vững. Chiến lược và kế hoạch ñều mô tả tương lai cần
ñạt và cách thức ñể ñạt tới của doanh nghiệp nhưng chiến lược có thời hạn dài
và mang tính ñịnh tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn
ñạt chiến lược. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể ñể thực hiện chiến lược ở
từng thời ñiểm và môi trường kinh doanh cụ thể.
Chiến lược tồn tại ở nhiều cấp ñộ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp
(hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng bộ phận trực thuộc:
- Chiến lược toàn cầu: liên quan ñến việc ñịnh hướng doanh nghiệp cạnh
tranh thành công trong môi trường kinh doanh quốc tế khi xu hướng toàn
cầu hóa ñang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Đây là cấp ñộ cao nhất và
những doanh nghiệp nào có tham vọng vươn ra biển lớn ñều phải quán
triệt. Chiến lược toàn cầu không chỉ giành riêng cho các tập ñoàn ña
quốc gia mà cho bất kỳ doanh nghiệp nào có tầm nhìn xa hơn thị trường
nội ñịa.
- Chiến lược doanh nghiệp: liên quan ñến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp ñể ñáp ứng ñược những kỳ vọng của cổ ñông. Đây là một
cấp ñộ quan trọng do chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà ñầu tư và ñồng thời
nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết ñịnh chiến lược trong toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường ñược trình bày rõ ràng
trong tuyên bố sứ mệnh.
- Chiến lược kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một
doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược ở cấp ñộ này tập trung vào các quyến ñịnh về việc lựa chọn
sản phẩm, ñáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với
các ñối thủ, khai thác và tạo ra ñược các cơ hội mới.
- Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh
nghiệp sẽ ñược tổ chức như thế nào ñể thực hiện ñược phương hướng
chiến lược ở cấp ñộ công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Chiến
lược tác nghiệp tập trung vào các vấn ñề về nguồn lực, quá trình xử lý và
con người.

1.1.1.2. Quản trị chiến lược

- 5 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
Tương tự như chiến lược, hiện nay cũng có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về
quản trị chiến lược:
- J John A. Pearce và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ
thống các quyết ñịnh và hành ñộng ñể hình thành và thực hiện các kế
hoạch nhằm ñạt ñược các mục tiêu của doanh nghiệp.”
- Geri Smith: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức ñề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh nhằm ñạt mục tiêu
ñó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.”
- Alfred DuPont Chandler Jr: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác ñịnh
các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc
phương hướng hành ñộng và phân bố tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện
các mục tiêu ñó.”
- Fred R. David: “Quản trị chiến lược có thể ñược ñịnh nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh
liên quan ñến nhiều chức năng. Quản trị chiến lược tập trung vào việc
hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh ñể ñạt ñược
thành công chung của tổ chức.”
Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn
cảnh và thiết lập mục tiêu; xây dựng chiến lược, chính sách và kế hoạch; phân
bổ nguồn lực và thực thi chiến lược; ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược. Nói
cách khác, quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức
thực hiện và kiểm tra, ñiều chỉnh chiến lược ñược lặp lại thường xuyên nhằm

tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế tối ña các ñiểm yếu, các nguy cơ và
các hiểm họa ñể ñạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có mối liên hệ mật thiết với việc trả lời 3 câu hỏi then chốt:
- Mục tiêu kinh doanh của công ty là gì? Việc trả lời câu hỏi thứ nhất yêu
cầu ở bạn những suy nghĩ nghiêm túc về các mục tiêu sau cùng của bạn
cho công ty là gì. Bạn ñang nỗ lực những gì ñể ñạt ñược mục tiêu ñó?
Bạn ñang cố gắng tối ưu hoá hay khắc phục ñiều gì? Đâu là những kết
quả hợp lý nhất mà công ty của bạn có thể mong ñợi?
- Đâu là những cách thức hiệu quả nhất ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó? Lúc
này kế hoạch chiến lược bắt ñầu xuất hiện - ñặt ra chặng ñường ñể trả lời
câu hỏi thứ hai, hay “Làm thế nào ñể chúng ta hoàn thành các mục tiêu
nhanh nhất và hiệu quả nhất?”. Giai ñoạn hai của hoạt ñộng quản lý
chiến lược thành công sẽ vạch ra một kế hoạch ñể công ty hoàn thành
những mục tiêu ñã ñề ra.
- 6 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
- Những nguồn lực nào sẽ cần ñến trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ
kinh doanh? Cuối cùng, quản lý chiến lược ñòi hỏi việc phân bổ một
lượng thích hợp các nguồn lực tới các bộ phận khác nhau của công ty ñể
những ai ñược phân công các mục tiêu cụ thể ñều có những thứ họ cần
nhằm hoàn thành nhiệm vụ giao phó. Công việc này bao gồm từ chỗ
cung cấp cho các nhân viên những nguồn lực thích hợp tới việc thực thi
các hệ thống mà tại ñó nhân viên nhận ñược những ñào tạo cần thiết, tất
cả các quy trình công việc ñược kiểm tra, và tất cả các thông tin và dữ
liệu ñưa ra ñược lưu trữ.
1.1.1.3. Một số thuật ngữ khác:

Để tiếp cận môn quản trị chiến lược, chúng ta cần phải nắm rõ các thuật ngữ cơ

bản sau:
- Nhà chiến lược: là cá nhân chịu trách nhiệm cao nhất về thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Nhà chiến lược có thể là chủ tịch hội ñồng
quản trị, tổng giám ñốc, chủ doanh nghiệp,
- Tầm nhìn: trả lời cho câu hỏi “chúng ta muốn mình sẽ ra sao?”. Tầm
nhìn là bản ñồ ñường ñi thể hiện con ñường công ty ñi ñể phát triển và
tăng cường kinh doanh. Tầm nhìn vẽ lên một bức tranh của ñích ñến và
ñưa ra lý do ñể ñi ñến ñó
- Tuyên bố sứ mệnh: trả lời cho câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng
ta là gì?”. Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố “lý do tồn tại” của công ty, có
giá trị lâu dài về mục ñích, giúp phân biệt công ty này với công ty khác.
Những tuyên bố như vậy còn ñược gọi là triết lý kinh doanh, nguyên tắc
kinh doanh, niềm tin của công ty.
- Mục tiêu: gồm có mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm. Mục tiêu dài
hạn: là kết quả cụ thể doanh nghiệp mong muốn ñạt ñược trong thời hạn
dài hơn 1 năm ñể hoàn thành sứ mệnh. Mục tiêu hàng năm: là kết quả cụ
thể doanh nghiệp mong muốn ñạt ñược trong thời hạn 1 năm ñể hoàn
thành mục tiêu dài hạn. Mục tiêu thiết lập phải thỏa mãn tiêu chí
SMART nghĩa là phải cụ thể (Specific), ño lường ñược (Measurable),
khả thi (Achievable), tương thích (Relevant) và có thời hạn (Time-based)
- Chính sách: là phương tiện ñể ñạt ñược các mục tiêu. Chính sách là
những chỉ dẫn ñưa ra quyết ñịnh và thể hiện các tình huống thường lặp
lại hoặc những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách bao gồm các lời
hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục ñược thiết lập ñể hậu thuẫn cho các nỗ
lực ñạt ñược các mục tiêu ñã ñề ra.
1.1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Đa số các nhà nghiên cứu và nhà quản trị danh tiếng trên thế giới ñều cho rằng
quá trình quản trị chiến lược ñược thực hiện qua 4 giai ñoạn chính sau:
- 7 -
_______________________________________________________________

Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
- Phân tích tình hình: bao gồm môi trường bên ngoài, bên trong. Phân tích
này thường bao gồm luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội,
công nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng ñến tổ chức và phân tích
các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức.
- Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác ñịnh sứ mệnh, thiết lập các mục
tiêu, ñề ra các chiến lược, chính sách.
- Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành ñộng,
ngân sách, quy trình.
- Đánh giá và kiểm soát chiến lược: bao gồm việc ñánh giá kết quả và ñưa
ra những hiệu chỉnh cần thiết.
Các sơ ñồ dưới ñây minh họa bốn giai ñoạn thông thường của quá trình quản trị
chiến lược.

Hình 1.1: Quy trình quản trị chiến lược dạng 1










Nguồn: PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp, “Chiến lược & chính sách kinh doanh”,
NXB Thống kê, 2004
Tầm nhìn
Sứ mệnh

Phân tích
tình hình

Đánh giá
& kiểm soát
chiến lược
Triển khai
thực hiện
chiến lược

Xây dựng
chiến lược

- 8 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
Hình 1.2: Quy trình quản trị chiến lược dạng 2







Nguồn: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân, “Giáo trình quản trị chiến lược”, ĐHKT
TPHCM, 2007

Hình 1.3: Quy trình quản trị chiến lược dạng 3

Nguồn: John Viljeon & Susan Dann, “Strategic Management”, Prentice Hall,
2005
Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây
dựng chiến lược, triển khai thực hiện và ñánh giá - kiểm soát. Nếu ai ñó hỏi
bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không ñơn giản. Mỗi bước ñều có
Phát triển
tầm nhìn
chiến lược
Đặt ra
mục tiêu
Xây dựng
chiến lược
ñể ñạt ñược
mục tiêu
& tầm nhìn
Triển khai
& tuân thủ

chiến lược

Giám sát
sự phát triển,
ñánh giá
thực hiện
& ñiều chỉnh

Thay ñổi nếu cần theo như thực tế thực hiện, ñiều
kiện thay ñổi, cơ hội mới và các sáng kiến mới
Hệ
thống
thông
tin
chiến
lược
Phân tích
chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích kỹ năng và nguồn lực bên trong
Phân tích nhu cầu và kỳ vọng của cổ ñông
Tầm
nhìn
Sứ
mệnh
Giá
trị
Phân tích
ñịnh hướng
Hình thành mục tiêu chiến lược

Xác ñịnh biện pháp thực hiện
Lựa chọn
chiến lược
Xây dựng các chiến lược lựa chọn
Chọn chiến lược thích hợp
Thực thi
chiến lược
Phát triển hệ thống phù hợp
Thu hút và sử dụng kỹ năng và nguồn lực
Đánh giá và
kiểm soát
chiến lược
Đo lường hiệu quả chiến lược
Tiến hành biện pháp ñiều chỉnh
- 9 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị
chiến lược.
Công ñoạn phân tích tình hình và xây dựng chiến lược - ñược xem như xương
sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác
ñịnh sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách.
Xác ñịnh sứ mệnh là ñể trả lời câu hỏi về mục ñích tồn tại của tổ chức, doanh
nghiệp. Thông ñiệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục ñích tổ
chức, ngành nghề hoạt ñộng và các giá trị sẽ ñem lại. Thiết lập mục tiêu là ñể
trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn ñạt ñược gì, tại thời ñiểm nào. Mục
tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải ñược thiết lập trên cơ sở các phân tích
cẩn trọng, khoa học như ñã nêu trên. Vạch chiến lược là ñể trả lời câu hỏi con
ñường nào ñể ñạt ñược mục tiêu.

Mỗi chiến lược nhiều khi ñược thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví
dụ chiến lược sản xuất của một công ty ñược ghi là “Không sản xuất gì cả!”.
Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì
cả! Thế nhưng ở ñây công ty ñã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất
mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm ñến việc ñem ñi gia công tất cả ở các
nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương
hiệu… Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng
may mặc thời trang. Các chính sách là ñể trả lời cho câu hỏi việc ra quyết ñịnh
ñược thực hiện như thế nào. Các chính sách quy ñịnh rõ ràng các nguyên tắc,
quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt ñộng, trong ñó gắn liền
với quyền ra quyết ñịnh của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các
quyết ñịnh ñược ñưa ra ñúng ñắn và kịp thời, ñáp ứng yêu cầu năng ñộng, linh
hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh ñể chớp lấy thời cơ.
Phần triển khai thực hiện và ñánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một
chiến lược tốt là một việc làm ñúng, nhưng nếu không ñược triển khai thực hiện
một cách ñúng ñắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược ñã thất
bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch ñịnh. Nhiều cấp quản lý
tưởng rằng ñã vạch ñúng ñường ñi thì chắc chắn sẽ ñến ñích. Thế nhưng biết
bao diễn biến bất thường xảy ra trên ñường ñi, nếu không có giải pháp ứng phó
kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con ñường sẽ không thể dẫn ñến ñích.
1.1.3. Hoạch ñịnh chiến lược
Cách ñây chừng 60 năm, Dwight D. Eishenhower từng nói: “Kế hoạch là vô
dụng, chỉ hoạch ñịnh mới quan trọng”. Thật vậy, hoạch ñịnh chiến lược là một
bộ phận không thể thiếu trong quản trị doanh nghiệp và là quá trình nhà quản trị
sử dụng các phương pháp, các công cụ, các kỹ thuật thích hợp nhằm xác ñịnh
chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong các thời kỳ
chiến lược khác nhau.
Khi xây dựng chiến lược, nhà quản trị cần lưu ý các trở ngại thường gặp sau:
- Các biến ñộng vĩ mô khó lường hết.
- Cuộc sống ñòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn.

- 10 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
- Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài.
- Con người thường thích hành ñộng hơn là suy nghĩ (chủ quan, duy ý chí,
vạch chiến lược nhưng thiếu các ñảm bảo thực hiện, cho dự báo là
chuyện hão huyền)
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch ñịnh chiến lược kém:
- Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp. Để biến chiến lược của tổ chức
thành hành ñộng cụ thể, tổ chức ñó phải xác ñịnh rõ mục tiêu liên kết
giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý
thức rõ những việc cần làm ñể thực hiện thành công nhiệm vụ chiến lược
của mình.
- Phân bổ nguồn lực bất hợp lý. Việc hoạch ñịnh chiến lược ñòi hỏi tổ
chức phải có ñủ nguồn lực cần thiết ñể cải tiến những lĩnh vực hoạt ñộng
có vai trò quyết ñịnh ñối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức ñộ
ưu tiên, nguồn lực cần phải ñược phân bổ một cách hợp lý ñể có thể tạo
ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến.
- Duy trì các biện pháp kém hiệu lực. Ngoài những biện pháp ño lường
thoả mãn khách hàng và tài chính truyền thống, các công ty cần xây
dựng các biện pháp thích hợp tại các bộ phận chức năng ñể thực hiện
thành công chiến lược ñã ñề ra. Các biện pháp này góp phần hướng dẫn
các nhân viên làm việc nhằm ñạt ñược các mục tiêu chiến lược, xác ñịnh
phạm vi thay ñổi và cải tiến.
Hoạch ñịnh chiến lược có hiệu quả ñòi hỏi phải chú trọng ba yếu tố chính là:
- Xác ñịnh và thông hiểu các quá trình. Các tổ chức tiến hành thực hiện
chiến lược thông qua những quá trình. Đôi khi ñiều này ñược gọi là "sự
phân phối giá trị" hay những quá trình kinh doanh "chính". Hầu hết các
tổ chức kinh doanh ñều có từ ba ñến sáu quá trình chính và các doanh

nghiệp cùng ngành thường có các quá trình chính tương tự nhau. Kinh
nghiệm cho thấy, các tổ chức/doanh nghiệp thường cạnh tranh với nhau
về khách hàng, dành chiến thắng hay chịu thất bại trên thương trường
cũng ñều thông qua những quá trình này. Khi ñã xác ñịnh ñược ñiểm
mấu chốt của mối quan hệ giữa chiến lược và quá trình thì các tổ chức
mới có thể tập trung ưu tiên các hoạt ñộng cải tiến của mình trên cơ sở
các chiến lược ñã ñề ra, ñồng thời xây dựng các kế hoạch hành ñộng cụ
thể ñể cải tiến những lĩnh vực quan trọng mang tính chiến lược. Quá
trình hỗ trợ không liên quan một cách trực tiếp tới khách hàng bên ngoài,
tuy nhiên, chúng cung cấp những thông tin quan trọng, nguồn lực và sự
hỗ trợ cho các quá trình kinh doanh chính và ñể ñảm bảo việc ñáp ứng
nhu cầu của khách hàng nội bộ cách hiệu quả các tổ chức phải thường
xuyên ñánh giá những quá trình này.
- Xây dựng phương pháp phù hợp. Cách duy nhất ñể doanh nghiệp ñảm
bảo ñược sự liên kết giữa hoạt ñộng cải tiến và mục tiêu ñạt ñược là bằng
việc ño lường mức ñộ hiệu quả của các quá trình. Yếu tố ño lường có thể
- 11 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
là các mục tiêu tài chính như doanh số bán hàng, lợi nhuận, chi phí hoặc
các yêu cầu và mong ñợi của khách hàng về thời gian ñáp ứng, ñộ chính
xác và chất lượng. Việc xác ñịnh, ñánh giá và ño lường những năng lực
quá trình giúp các doanh nghiệp tập trung vào việc tạo ra những thay ñổi
có ảnh hưởng thực sự mang tính chiến lược và tránh lãng phí nguồn lực
vào những hoạt ñộng cải thiện không có ñịnh hướng.
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm. Chỉ khi tất cả nhân viên hiểu chiến lược
một cách rõ ràng, họ mới xác ñịnh ñược những việc cần làm và trách
nhiệm của mình ñối với công việc. Lãnh ñạo doanh nghiệp có thể áp
dụng nhiều cách khác nhau ñể nâng cao tinh thần ñối với công việc và

ñảm bảo việc thực hiện có chất lượng. Một là thông qua việc quản lý
hiệu quả của các hoạt ñộng cải tiến, kể cả những ghi nhận ñóng góp và
khen thưởng về tài chính và phi tài chính. Hai là, lãnh ñạo doanh nghiệp
có thể nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên thông qua việc ñưa
ra những quyết ñịnh quản lý dựa trên các dữ liệu và quá trình ñồng thời
thể hiện niềm tin vào những phương pháp cải tiến quá trình. Hãy cùng
nhau tạo ra một nền văn hoá tổ chức mà ở ñó mọi người ñều hiểu ñược
tầm quan trọng của quá trình ñối với chiến lược và nhận thức ñược giá trị
của việc cải tiến không ngừng.
1.1.4. Công cụ hoạch ñịnh chiến lược
Có rất nhiều công cụ hỗ trợ cho nhà quản trị trong công tác hoạch ñịnh chiến
lược. Trong ñó ma trận là công cụ ñược sử dụng nhiều nhất, tiêu biểu có EFE
(External Factor Evaluation), CPM (Competitive Profile Matrix), IFE (Internal
Factor Evaluation), TOWS/SWOT (Threats-Oportunities-Weakness-Strength),
SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), BCG (Boston Consulting
Group), IE (Internal-External), GSM (Grand Strategy Matrix), QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix). Người viết chỉ xin trình bày khái quát
về 3 ma trận dễ sử dụng và phổ biến rộng rãi nhất hiện nay là và
TOWS/SWOT, IFE, EFE.
1.1.4.1. Ma trận TOWS/SWOT

Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là một phần quan
trọng trong quá trình hoạch ñịnh chiến lược. Các yếu tố, hoàn cảnh bên trong
của một doanh nghiệp thường ñược coi là các ñiểm mạnh (S - Strengths) hay
ñiểm yếu (W – Weaknesses) và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ñược gọi là
cơ hội (O – Opportunities) hay Nguy cơ (T – Threats). Vì thế, phương pháp
phân tích về môi trường chiến lược ñược gọi là phân tích SWOT. Bản phân tích
SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả
năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty ñó hoạt ñộng. Đây là
công cụ chủ yếu trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược.

Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực và khả năng có thể
sử dụng như cơ sở, nền tảng ñể phát triển lợi thế cạnh tranh, ví dụ như: bằng
sáng chế, nhãn hiệu có tên tuổi, ñược khách hàng ñánh giá là danh tiếng tốt, lợi
thế chi phí thấp do có bí quyết sản xuất riêng, khả năng tiếp cận dễ dàng với các
- 12 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
nguồn tài nguyên thiên nhiên cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với các mạng
lưới phân phối. Những ñặc ñiểm sau ñây có thể bị coi là ñiểm yếu: không có
bảo hộ bằng sáng chế, nhãn hiệu ít người biết ñến, bị khách hàng cho rằng có
tiếng xấu, cơ cấu vận hành ñòi hỏi chi phí cao, ít khả năng tiếp cận với các
nguồn tài nguyên thiên nhiên, ít khả năng tiếp cận với các kênh phân phối
chính. Trong một số trường hợp, ñiểm yếu có thể chính là ñiểm mạnh, nếu xét
từ một góc ñộ khác. Thử tìm hiểu trường hợp về một ñơn vị sản xuất có công
suất hoạt ñộng lớn, ta có thể thấy rõ ñiều này. Mặc dù công suất lớn có thể coi
là một ñiểm mạnh mà các ñối thủ cạnh tranh của công ty này không có, nhưng
cũng có thể coi là một ñiểu yếu, nếu việc tập trung ñầu tư lớn vào công suất
khiến công ty khó có thể nhanh chóng ñiều chỉnh cho phù hợp với sự thay ñổi
của môi trường.

Việc phân tích môi trường bên ngoài có thể hé mở những cơ hội mới ñể tạo ra
lợi nhuận và phát triển, chẳng hạn như: nhu cầu khách hàng chưa ñược ñáp ứng
ñầy ñủ, sự xuất hiện công nghệ mới, quy ñịnh lỏng lẻo, sự xóa bỏ các rào cản
thương mại quốc tế. Những thay ñổi của hoàn cảnh, môi trường bên ngoài có
thể tạo ra nguy cơ ñối với doanh nghiệp, chẳng hạn như: thị hiếu khách hàng
chuyển từ sản phẩm của công ty sang sản phẩm khác, sự xuất hiện sản phẩm
thay thế, các quy ñịnh luật pháp mới, hàng rào thương mại quốc tế chặt chẽ
hơn.
Một công ty không nhất thiết phải theo ñuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay

vào ñó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu
mức ñộ phù hợp giữa các ñiểm mạnh của mình và cơ hội sắp ñến. Trong một số
trường hợp, công ty có thể khắc phục ñiểm yếu của mình ñể giành ñược những
cơ hội hấp dẫn.
1.1.4.2. Ma trận IFE

Đây là công cụ hữu hiệu nhất ñể phân tích các yếu tố môi trường bên trong ở
các góc ñộ khác nhau như cơ cấu tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, sức mạnh tài
chính, kinh nghiệm thương trường,
1.1.4.3. Ma trận EFE
Đây là công cụ hữu hiệu nhất ñể phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ở
các góc ñộ khác nhau như ñiều kiện tự nhiên, văn hóa xã hội, kinh tế vĩ mô, sức
tăng trưởng ngành,
1.1.5. Phân loại chiến lược
Tương tự như công cụ quản trị chiến lược, các phương thức phân loại chiến
lược cũng hết sức ña dạng và phong phú. Trong ñó 4 phương thức ñược sử
dụng nhiều nhất là nhóm chiến lược, chiến lược tập ñoàn ña quốc gia, lưới
chiến lược và chiến lược canh tranh chung.
1.1.5.1. Nhóm chiến lược:

i/ Chiến lược hội nhập
- 13 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
Chiến lược hội nhập (kết hợp) nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng
kiểm soát ñối với các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc ñối thủ cạnh tranh trên
thị trường, gồm các chiến lược:
- Kết hợp dọc thuận chiều về phía trước (Forward integration): nhằm tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát ñối với các công ty mua hàng, nhà phân

phối, người bán lẻ,…
- Kết hợp dọc ngược chiều về phía sau (Backward integration): nhằm tăng
quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát ñối với các nhà cung cấp.
- Kết hợp theo chiều ngang (Horizontal integration): nhằm tăng quyền sở
hữu hoặc sự kiểm soát ñối với các ñối thủ cạnh tranh.
ii/ Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm giúp doanh nghiệp có thể tăng khả năng
kiểm soát ñối với thị trường sản phẩm /dịch vụ, bao gồm các chiến lược:
- Thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm /dịch
vụ hiện có tại các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách tăng nhân
viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi,
gia tăng nỗ lực quảng cáo,…
- Phát triển thị trường: liên quan ñến việc ñưa những sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có vào những khu vực ñịa lý mới.
- Phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
ñổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
iii/ Chiến lược ña dạng hóa
Các giải pháp ña dạng hóa bao gồm:
- Đa dạng hóa ñồng tâm: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản
phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có ñể cung
cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hoá theo chiều ngang: tăng doanh thu bằng cách thêm vào các
sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện
có ñể cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hóa kết khối: thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có
liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có ñể cung cấp cho khách hàng
mới.
- Liên doanh là một chiến lược phổ biến thường xảy ra khi hai hay nhiều
công ty thành lập nên một hợp doanh hay một consortium tạm thời nhằm

mục ñích khai thác một cơ hội nào ñó hoặc khi hai hay nhiều công ty
- 14 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
thành lập nên một công ty thứ ba (ñộc lập với các công ty mẹ) nhằm mục
ñích khai thác một cơ hội nào ñó.
- Các giải pháp hướng ngoại khác như sáp nhập (merging), mua lại
(acquiring)
iv/ Chiến lược suy giảm
Các giải pháp suy giảm bao gồm:
- Thu hẹp bớt hoạt ñộng: xảy ra khi một công ty tổ chức lại /củng cố hoạt
ñộng thông qua việc giảm chi phí và tài sản ñể cứu vãn tình thế doanh số
và lợi nhuận ñang bị sụt giảm. Chiến lược này còn ñược gọi là chiến
lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt ñộng nhằm tập
trung củng cố thế mạnh ñặc biệt /ngành (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty.
- Cắt bỏ bớt hoạt ñộng: bán ñi một bộ phận /một chi nhánh /một phần
công ty hoạt ñộng không có lãi hoặc ñòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không
phù hợp với các hoạt ñộng chung của công ty ñể tăng vốn cho các hoạt
ñộng khác.
- Thanh lý: bán ñi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị
thực của chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại. Đây là chiến
lược khó khăn về mặt tình cảm. Tuy nhiên, việc ngừng hoạt ñộng vẫn tốt
hơn là bị lỗ những khoản tiền lớn.
1.1.5.2. Chiến lược tập ñoàn ña quốc gia:

Hình 1.4: Chiến lược tập ñoàn ña quốc gia

Áp lực nội ñịa hóa
Áp lực chi phí
Thấp Cao
Cao Toàn cầu Xuyên quốc gia
Thấp Quốc tế Đa quốc gia



Nguồn: Charles W. Hill, “Global Business Today”, Mc Graw Hill Irwin, 2003
- Tiêu chuẩn hóa
- Hội nhập sản xuất kinh
doanh trên toàn cầu
- Hình thành do hợp
nhất từ các công ty
thuộc các nước khác
nhau

- Kết hợp giữa CL toàn
cầu và CL ña quốc gia
- Kiểm soát chặt chiến
lược marketing
- Có nhiều công ty con
ở nhiều nước
- Mỗi công ty con có
chiến lược riêng
- 15 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025

1.1.5.3. Mạng chiến lược:

Hình 1.5: Mạng chiến lược




Sản phẩm
Thị trường
Hiện tại Mới
Hiện tại Nhóm 1 Nhóm 2
Mới Nhóm 3 Nhóm 4



Nguồn: John Viljeon & Susan Dann, “Strategic Management”, Prentice Hall,
2005
1.1.5.4. Chiến lược cạnh tranh chung:

Hình 1.6: Chiến lược cạnh tranh chung

Lợi thế cạnh tranh
Phạm vi
Chi phí thấp Sự khác biệt của sản
phẩm
Toàn thị trường
Dẫn ñầu về chi phí Cá biệt hóa sản phẩm
Thị trường tập trung
Tập trung (chi phí thấp) Tập trung (SP khác biệt)
Nguồn: TS Trương Ngọc Dũng, “Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Micheal

E. Porter”, NXB Tổng hợp TP HCM, 2006
1.2. ng dng qun tr chin lưc
1.2.1. Áp dụng tiến bộ khoa học
Quản trị chiến lược tuy sinh sau ñẻ muộn nhưng do biết vận dụng nhiều thành
tựu khoa học tiên tiến nên phát triển hết sức nhanh chóng và mạnh mẽ. Có thể
nói ñây là một trong những môn khoa học kinh tế mang ñậm dấu ấn của toán
học, tin học, xác suất, thống kê, Các phương pháp như ñiều tra, phân tích, dự
- Xâm nhập thị trường
- Tiếp tục
- Củng cố
- Rút vốn ñầu tư
- Phát triển sản phẩm
- Mở rộng sản phẩm
- Hội nhập dọc
- Phát triển thị trường
- Mở rộng thị trường
- Quốc tế hóa
- Đa dạng hóa

Không làm
g
ì

c
ả

Kết hợp
- 16 -
_______________________________________________________________
Lê Đức Hòa – Luận văn thạc sĩ kinh tế: Hoạch ñịnh chiến lược phát triển

Tổng công ty Vận tải Dầu khí ñến năm 2015, tầm nhìn ñến năm 2025
báo, ma trận, mô hình, tối ưu hóa, ñược sử dụng trong quản trị chiến lược
thực ra ñều có nguồn gốc từ các ngành khoa học cơ bản. Trong khuôn khổ bài
viết này, tác giả xin phép chỉ giới thiệu khái quát về hai ứng dụng tương ñối
mới mẻ là lý thuyết trò chơi và quản trị theo thời gian.
1.2.1.1. Lý thuyết trò chơi

Lý thuyết trò chơi nghiên cứu hành vi của hai hoặc nhiều người trong các tình
huống khi quyền lợi của họ mâu thuẫn nhau. Ở ñây, trò chơi gồm hai loại: loại
“kẻ thắng, người thua” (hay “Tổng bằng không” - Zero-Sum-Game) và loại
“Tổng không bằng không” - Non-Zero-Sum-Game). Trong loại ñầu, phần
“ñược” của người này là phần “mất” của người khác; tức là, khi cái bánh phúc
lợi của xã hội, thị trường có tổng không ñổi và ai cũng muốn chiếm phần to
nhất có thể. Trong loại sau, có thể các người chơi cùng có lợi khi họ hợp tác với
nhau ñể cùng gia tăng tổng phúc lợi; tức là, cái bánh phúc lợi có thể to ra khi có
sự hợp tác giữa các người chơi. Tuy nhiên, người chơi không phải lúc nào cũng
tiên lượng ñược nước ñi của ñối thủ. Trong loại sau, các nhà khoa học ñã
nghiên cứu về cạnh tranh và hợp tác và các ñiều kiện của nó. Họ ñã tiến hành
các tính toán mô phỏng hai tình huống “Tiến thoái lưỡng nan của người tù” và
“Bi kịch của ñồng cỏ nhà chung” khi mà người chơi có hai lựa chọn: Hợp tác
(Cooperation) và Bất hợp tác (Defection). Người chơi ñưa ra quyết ñịnh mà
không biết ñến quyết ñịnh của ñối thủ. Bất hợp tác luôn mang lại ñiểm số cao
hơn hợp tác. Sự “tiến thoái lưỡng nan” là ở chỗ: nếu cả hai cùng bất hợp tác thì
kết quả chung sẽ thấp hơn khi cả hai hợp tác. Kết quả mô phỏng cho thấy: chiến
lược “Ăn miếng, trả miếng” là tối ưu; trong ñó, người chơi luôn hợp tác ở nước
ñi ñầu tiên và sau ñó, hành ñộng ñúng như ñối thủ ñã hành ñộng ở nước ñi
trước.
Như vậy, ñổi mới, sáng tạo, thương thuyết, chính trị giúp tạo ra, duy trì, phát
triển các cuộc chơi “Tổng không bằng không”. Việc phát minh, hoàn thiện,
nhân rộng các cuộc chơi này là thước ño sự tiến hóa của loài người ngày càng

có ý thức và chủ ñộng hơn. Ngày 10/10/2005, hai học giả Mỹ, Robert Aumann
và Thomas Schelling, ñã ñoạt giải Nobel kinh tế 2005. Nghiên cứu của các ông
tập trung vào lý giải sự hình thành các thể chế kinh tế và xã hội nhằm phối hợp
hành vi của các bên trong những tương tác có tính chiến lược. Tức là những
tình huống mà mỗi bên ñều tìm cách "gây ảnh hưởng, dự ñoán và thích ứng với
những chiến lược hay cách thức ứng xử mà các ñối tác khác ñã làm, hoặc dự
ñịnh làm.
1.2.1.2. Quản trị theo thời gian

Cách ñây hơn 30 năm, Gordon Moore, ñồng sáng lập viên của Intel, ñã tiên
ñoán rằng tốc ñộ của bộ vi xử lý sẽ tăng gấp ñôi cứ mỗi 18 tháng. Lời tiên ñoán
này về sau ñã ñược Intel chứng minh bằng thực tế và trở thành “ñịnh luật
Moore” huyền thoại. Nhiều người cho rằng ñịnh luật Moore là biểu tượng của
sức mạnh về kỹ thuật và kinh tế của Intel. Nhưng ít ai biết trong ñịnh luật ñó
còn bao hàm một chiến lược quản trị kinh doanh mang lại thành công cho nhà
sản xuất bộ vi xử lý và bo mạch số một thế giới. Chiến lược này tạm gọi là
“quản trị theo thời gian”, tức là luôn cố gắng tạo ra sản phẩm, dịch vụ hay công