(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
ÕÕÕÕÕ

NGUYỄN LÂM GIANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN
THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS NGUYỄN ĐÌNH LUẬN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010


i

LỜI CẢM ƠN

Để hồn thành được luận văn này, tơi đã được sự quan tâm giúp đỡ của rất nhiều
đồng nghiệp, thầy cơ, bạn bè và gia đình. Nhân đây tơi xin bày tỏ lịng cảm ơn chân thành
đến :
- Tập thể đồng nghiệp là cán bộ công nhân viên và lãnh đạo Tổng công ty tư vấn
thiết kế giao thông vận tải đã cung cấp thông tin, tài liệu và dành chút thời gian tham gia
khảo sát lấy ý kiến, để tơi có những dữ liệu để phân tích, đánh giá.
- TS. Nguyễn Đình Luận, người hướng dẫn khoa học của luận văn, đã tận tình
giúp đỡ , hướng dẫn về mọi mặt để tơi có thể hồn thành luận văn này.

- Các thầy cô trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã
truyền đạt những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập cũng như các thầy cô trong
hội đồng chấm luận văn đã có những ý kiến, góp ý về những thiếu sót giúp luận văn được
hồn thiện hơn.
- Và sau cùng tơi xin cảm ơn đến gia đình, người thân và bạn bè đã ủng hộ, giúp
đỡ tôi trong thời gian qua.


ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hồn tồn được hình thành
và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của
TS. Nguyễn Đình Luận. Các số liệu và kết quả có được của luận văn tốt nghiệp là hoàn
toàn trung thực.

Tác giả luận văn

Nguyễn Lâm Giang


iii
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1: Tình hình tài chính tồn Tổng cơng ty
Bảng 2.2: Tình hình tài chính Tổng công ty tư vấn thiết kế GTVT
Bảng 2.3: Số lượng cán bộ công nhân viên qua các năm
Bảng 2.4: Độ tuổi cán bộ cơng nhân viên
Bảng 2.5: Trình độ nhân viên và cơ cấu nhân viên nữ

Bảng 2.6: Báo cáo tổng hợp khối lượng công việc thực hiện của cá nhân
Bảng 2.7: Quy trình tuyển dụng
Bảng 2.8: Khảo sát cơng tác tuyển dụng
Bảng 2.9: Khảo sát việc bố trí cơng việc và mơi trường làm việc
Bảng 2.10: Quy trình đào tạo
Bảng 2.11: Thời gian cam kết phục vụ sau đào tạo
Bảng 2.12: Khảo sát công tác đào tạo – huấn luyện
Bảng 2.13: Khảo sát công tác đánh giá nhân viên
Bảng 2.14: Thu nhập bình quân hàng tháng của nhân viên từ 2005-2009
Bảng 2.15: Khảo sát về thu nhập, phúc lợi của nhân viên
Bảng 2.16: Khảo sát cảm nhận của nhân viên về công ty
Bảng 2.17: Khảo sát sự mong đợi của nhân viên
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
Bảng 3.2: Kết quả dự báo nhân lực đến năm 2015
Bảng 3.3: Thiết kế bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên
Bảng 3.4: Thiết kế bản giao việc cho nhóm
Bảng 3.5: Khảo sát nhu cầu đào tạo
Bảng 3.6: Ý kiến nhân viên về phương pháp phân phối thu nhập
Bảng 3.7: Tổng hợp chi phí trung bình


iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải

Đồ thị 2.1: Số lượng CBCVN qua các năm
Đồ thị 2.2: Cơ cấu CBCNV theo độ tuổi
Đồ thị 2.3: Trình độ chun mơn

Đồ thị 2.4: Thu nhập bình qn hàng tháng của nhân viên


v
Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐẾN NĂM 2015

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
3. Mục tiêu nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
4. Phương pháp nghiên cứu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2
5. Ý nghĩa của đề tài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.1.1 Nguồn nhân lực: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
1.1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.1.5 Mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới và Việt Nam. . . 11
1.2.1 Kinh nghiệm của Mỹ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.2.2 Kinh nghiệm của Nhật. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.2.3 Kinh nghiệm của Singapore. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2.4 Bài học kinh nghiệm từ các nước. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.2.5 Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Tóm tắt chương 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY TƯ
VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI

2.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải. . . . . . . . . . 19
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19


vi

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
2.1.4 Tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
2.2. Khái quát thực trạng nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2.1. Nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25
2.2. Trình độ cơ cấu nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
2.3. Khảo sát, phân tích thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty . . . . . . . . . . . . . . 27
2.3.1. Phân tích công việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3.2. Công tác tuyển dụng. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.3.3. Phân cơng bố trí cơng việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
2.3.4. Đào tạo và phát triển. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.3.5. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.3.6. Về công tác trả lương, thưởng cho nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.3.7. Môi trường làm việc và sự cảm nhận của nhân viên về Tổng công ty. . . . . . . . . . 44
2.4. Đánh giá chung: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
2.4.1. Những lợi thế đạt được. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.4.2. Tồn tại và hạn chế. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Tóm tắt chương 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
TỔNG CÔNG TY TƯ VẤN THIẾT KẾ GIAO THÔNG VẬN TẢI ĐẾN NĂM 2015

3.1 Quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực từ 2010-2015. . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.1.1 Quan điểm quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.1.2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty trong
những năm tới. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
3.2.1 Các nhân tố bên ngoài. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
3.2.2 Các nhân tố bên trong. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
3.3 Đánh giá cơ hội và thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty
trong những năm tới. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
3.4 Thiết lập ma trận SWOT hình thành các phương án giải pháp . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
3.5 Dự báo nguồn nhân lực của Tổng công ty từ 2010-2015. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55


vii

3.6 Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao
thông vận tải. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.6.1 Bổ xung chức năng quản trị nguồn nhân lực vào phòng tổ chức CB - LĐ . . . . . . . 56
3.6.2 Hồn thiện mơi trường làm việc. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
3.6.3 Hoàn thiện thu hút bố trí nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58
3.6.4 Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62
3.6.5 Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
3.6.6 Hồn thiện cơng tác phân phối thu nhập. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
3.7 Một số kiến nghị khác. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.7.1 Đối với nhà nước. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
3.7.2 Đối với ngành. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
Tóm tắt chương 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

KẾT LUẬN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ những năm 50 của thế kỷ XX trở về trước, nguồn nhân lực không được coi
trọng do ảnh hưởng của quan điểm kỹ trị. Một nước giàu tiềm năng phát triển kinh tế xã
hội thường được xem xét trên khía cạnh như sự phong phú về tài nguyên thiên nhiên,
tiềm lực kỹ thuật, khối lượng vốn tích lũy và đầu tư vv… Nói cách khác, đó là tiềm năng
về nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính. Từ những năm 50 của thế kỷ XX trở lại đây,
với sự xuất hiện của các nền kinh tế mạnh ở các nước có ít tài nguyên thiên nhiên, nguồn
lực vật chất và tài chính nghèo nàn, đã đặt vấn đề xem xét lại vai trò của nguồn lực con
người trong phát triển kinh tế xã hội. Kinh nghiệm của Nhật Bản, một nước sớm nhận
thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đã có chiến lược phát triển con người từ
thế kỷ XVII-XVIII, và sau đó, những năm cuối của thế kỷ XX, với sự xuất hiện của các
nước công nghiệp mới ở châu Á (NICs) đã chứng minh một lần nữa vị trí quan trọng của
nguồn nhân lực và khoa học quản lý con người trong sản xuất kinh doanh.
Việt Nam đang trên tiến trình thực hiện cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước,
với một xuất phát điểm thấp, kỹ thuật lạc hậu, trình độ thấp thì việc phát huy yếu tố con
người, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở trong tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền
kinh tế trở thành một nhiệm vụ hàng đầu. Trong nghị quyết đại hội X của Đảng Cộng Sản
Việt Nam đã khẳng định: “Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là
mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân chí, bồi dưỡng và phát
huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc
cơng nghiệp hóa, hiện đai hóa”.
Chính vì vậy, ngành xây dựng nước ta đang cùng các ngành kinh tế khác ra sức
chuẩn bị về mọi mặt phấn đấu đưa tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân trong 5 năm 2010

– 2015 đạt 7,5 – 8%/năm và hơn nữa. Các mặt chuẩn bị đó bao gồm cả cơng tác phát
triển nguồn nhân lực. Thế nhưng, theo diễn đàn kinh tế thế giới, năm 2005 chất lượng
nguồn nhân lực nước ta xếp thứ 53 trong số 59 quốc gia được khảo sát. Tỷ lệ đại học/
trung học chuyên nghiệp/ công nhân kỹ thuật của nước ta là 1/ 1,16/ 0,92. Trong khi
trung bình của thế giới là 1/ 4/ 10. Qua đó có thể thấy, nguồn nhân lực nước ta tuy đông
về số lượng nhưng kém về chất lượng và mất cân đối về cơ cấu. Thêm nữa, hiện nay
đang có sự canh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp để thu hút nhân tài, những người có


2

trình độ năng lực, đặc biệt là giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp có
vốn đầu tư nước ngồi dẫn tới tình trạng “chảy máu chất xám” ngay trong nước.
Đối với lĩnh vực tư vấn thiết kế trong ngành xây dựng, để thiết kế nên những cơng
trình có chất lượng, có tính thẩm mỹ cao và kinh tế thì yếu tố quan trong hàng đầu chính
là chất xám, kinh nghiệm của người kỹ sư, và cũng là tài sản vơ cùng q giá của doanh
nghiệp, chính điều đó nên tác giả đã chọn đề tài ”Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải đến năm 2015”, với
mong muốn tìm ra cách thức vận dụng mơ hình quản trị nguồn nhân lực vào chính doanh
nghiệp mà tác giả đang cơng tác, để từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện nguồn nhân lực,
tạo điều kiện đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn được xác định là hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực không những chỉ chịu ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh
nghiệp mà còn chịu tác động của rất nhiều lĩnh vực khác như hệ thống pháp luật, chính
trị, văn hóa, chiến lược, quy hoạch… Vì vậy tác giả luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên
cứu ở cấp độ doanh nghiệp tại Tổng công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải.

3. Mục tiêu nghiên cứu
Nhằm hệ thống lại cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Tìm
hiểu những kinh nghiệm thực tiễn của một số nước, và doanh nghiệp trên thế giới và tại
Việt Nam để rút ra nhưng bài học cần thiết.
Đánh giá thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty tư vấn thiết
kế giao thơng vận tải nhằm tìm ra những hạn chế trong họat động quản trị nguồn nhân
lực. Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản tri nguồn nhân lực
tại Tổng công ty đến năm 2015.

4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính được sử dụng làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá
các vấn đề trong luận văn.


3

Tiến hành khảo sát thông tin sơ cấp và thứ cấp thông qua điều tra mẫu nghiên cứu
và phương pháp chuyên gia, từ đó tổng hợp, thống kê suy luận logic để làm sáng tỏ và cụ
thể hóa nội dung nghiên cứu.

5. Ý nghĩa của đề tài
Tác giả hy vọng vấn đề nghiên cứu trong luận văn có thể đóng góp một phần nào
đó vào sự phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty bằng việc đưa ra được những vấn
đề bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty tư vấn thiết kế giao
thơng vận tải hiện nay. Để từ đó các cấp lãnh đạo của Tổng cơng ty có thể nhận thấy
được, xem xét các giải pháp hoàn hiện nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho
những năm sau. Là cở sở cho việc hồn thành những mục tiêu, chính sách của Tổng công
ty.

4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía
cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực
nằm ngay trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản của nguồn lực con
người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực
của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn
nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho
xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
[Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, 2008]
Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện
một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm nguồn
nhân lực khơng chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động,
cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng các hàm ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng
và vai trị của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế,
con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng
kinh tế bền vững, thậm chí con người được coi là một nguồn vốn đặc biệt cho sự phát
triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hiệp Quốc cho rằng nguồn lực con người
là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triền kinh
tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực cịn bao hàm khía cạnh về số lượng,
không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Và được hiểu như một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,
khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội
ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số

lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều
kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.


5

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ở các quốc gia khác nhau thì khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân
lực không giống nhau. Đối với ở Việt Nam, một nền kinh tế mới chuyển đổi, nơi trình độ
cơng nghệ kỹ tht cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương “quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người”, thì “Quản trị nguồn
nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” [Trần Kim Dung, 2006, Quản trị nguồn nhân lực, tr 4]

1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác
biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các họat
động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên,
đào tạo, khen thưởng kỷ luật nhân viên, trả công, vv… Tuy nhiên có thể phân chia các
họat động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng viện của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn
cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân
tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu

tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển
dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất
cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu
giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho


6

nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế
của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời,
các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân
viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ
thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các họat động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho cơng nhân; bồi dưỡng nâng cao trình
độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán
bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,
có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên
những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ
lãnh đạo về mức độ hồn thành và ý nghĩa của việc hịan thành cơng việc của nhân viên

đối với họat động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng
các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp,vv…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì
được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống
thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ luật,
tiền thưởng, phúc lợi phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những họat
động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các họat động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y
tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp
các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.


7

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực:
1.1.4.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mơ bao gồm các nhân tố nằm bên ngồi doanh nghiệp, tạo ra các cơ
hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Đối với sự phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, các nhân tố chủ yếu là môi trường kinh tế - xã hội, chính trị - pháp luật, văn hóa,
khoa học cơng nghệ của quốc gia.
Yếu tố kinh tế - xã hội bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm
phát, quy mô dân số, thói quen, phong tục, tập quán…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu
nhân lực cả về chất lượng và số lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao
động. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho cơng tác phát triển và hồn thiện nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị, pháp luật sẽ tác động đến cơ chế và chính sách của doanh nghiệp,
dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Chính vì

vậy, việc phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với
luật pháp và cơ chế chính sách của Nhà nước.
Yếu tố khoa học cơng nghệ ngày càng phát triển làm xuất hiện những ngành nghề
mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới. Do đó
phát triển và hoàn thiện nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp càng trở nên cần thiết
hơn.

1.1.4.2 Các yếu tố môi trường vi mô
Các yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vi mô trong quản trị nguồn nhân lực là vấn
đề cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các cơ sở
đào tạo.
Sự cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp trong cùng một ngành tác
động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra
sự chuyển dịch nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là
nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Khả năng cung ứng của các cở sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao
động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh
hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau.


8

Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến nguồn cung trong thị trường
lao động trong ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh về nguồn nhân lực của các doanh
nghiệp và ảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh
nghiệp.
1.1.4.3 Các yếu tố môi trường bên trong:
Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanh
nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
(1) Mục tiêu, sứ mạng của công ty

Mỗi cơng ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi cấp quản trị đều
phải hiểu rõ sứ mạng của cơng ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phịng ban đều phải
có mục tiêu của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của cơng ty là một yếu tố môi
trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chun mơn, trong đó có quản trị nguồn
nhân lực.
(2) Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao
động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp
trong giai đoạn hiện nay và tương lai.
Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất
phát từ việc họach định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều
người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này
góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
(3) Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác
động đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người đúng việc,
đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích
lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của họat động chung và tạo ra sự
động viên to lớn đối với người lao động.
Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó người lao động khơng
chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà cịn tự đầu tư, tự tổ
chức khơng ngừng nâng cao trình độ của mình, tạo tiền đề vững chắc cho công tác quản
trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.


9

(4) Chế độ đào tạo
Chế độ đào tạo là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến quản trị

nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực một
cách toàn diện.
Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi
hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ cùa doanh nghiệp hướng
theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi tồn bộ đủ lớn
cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngồi nước…là chính sách có mức độ hấp
dẫn cao.
(5) Chế độ đãi ngộ
Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong
những yếu tố cốt lõi để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Cụ thể là
thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hồn
thiện mơi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn
lao động. Để giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp
thường phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
(6) Văn hóa, mơi trường làm việc
Mơi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi
hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất
lượng cao.
Để thiết lập môi trường làm việc thực sự thân thiết, gắn bó và được duy trì bền
vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngơn ngữ, tư
liệu, thơng tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững
và tồn tại được.
Về cơng tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa
vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là khơng phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một
phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, mơt phương thức có khả
năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong quản trị
nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: tác phong
làm việc, phong cách lãnh đạo, quan hệ giữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.

10

(7) Tài chính
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của
một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các họat động
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.
(8) Cơng nghệ
Trình độ cơng nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố
ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Quản
trị nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ sản xuất đang được áp dụng và những dự
kiến thay đổi công nghệ trong tương lai của doanh nghiệp.

1.1.5 Mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều
chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam
dựa trên các ý tưởng sau:
- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng.
- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực có
tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục
vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.
- Yếu tố chỉ huy trong mơ hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp. Tứ sứ
mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực. Từ mục
tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các họat động chức năng tương ứng.
- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chắt chẽ, đồng bộ với văn hóa
và cơ chế tổ chức và chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố mơi trường vĩ mơ như hệ
thống chính trị; luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ cơng nghệ - kỹ
thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung,

mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và
phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho
doanh nghiệp của mình.
Như vậy, mơ hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
sẽ có các chính sách thủ tục, họat động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo – phát triển, và


11

duy trì nguồn nhân lực. Mơ hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm họat động chức năng có
mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy. Mỗi một trong số ba nhóm chức
năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức
năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn
nhân lực. Phác thào mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam, trong đó mối quan
hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong mơ hình (a); mối quan
hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mơ hình quản trị nguồn nhân lực của Việt
Nam hiện nay được trình bày trong hình (b)
Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực
Thu hút
nhân lực

Cơ chế
tổ chức
Chính trị, luật pháp

`

Kinh tế, xã hội
Mục tiêu

QTNNL

Sứ mạng
mục tiêu
DN
Văn hóa
tổ chức

Quản trị
nguồn
nhân lực

Đào tạo
phát triển
nhân lực

Duy trì
nguồn
nhân lực

Cơng nghệ, tự nhiên

(a) QTNNL và các yếu tố môi trường

(b) Các yếu tố thành phần chức năng

Nguồn: Trần Kim Dung,2006, Quản trị nguồn nhân lực

1.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số nước trên thế giới và Việt Nam
1.2.1 Kinh nghiệm của Mỹ

Mỹ là nền kinh tế lớn nhất thế giới, nơi thu hút nhiều nhân tài, chất xám, nguồn
nhân lực có trình độ cao của thế giới đến sinh sống và làm việc. Tư tưởng làm giàu được
kích thích trong xã hội. Văn hóa Mỹ thể hiện tính thực dụng, tính chủ nghĩa cá nhân,
quyền tự do cá nhân được xếp ưu tiên hàng đầu.
Chính phủ Mỹ thiết lập và phát triển cơ chế tự do kinh doanh và cạnh tranh phù
hợp với đặc điểm văn hóa tự do thực dụng của Mỹ. Nhà nước điều chỉnh họat động của
các doanh nghiệp bằng luật pháp và các đòn bẩy kinh tế.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Mỹ luôn chú trọng đề cao các giá trị văn
hóa, cuộc sống kiểu Mỹ, được thể hiện như sau:
- Chế độ tuyển dụng ngắn hạn, nhân viên ít trung thành với doanh nghiệp
- Đào tạo, huấn luyện được áp dụng theo chun mơn hóa cao.


12

- Có sự phân cực lớn trong tiền lương và tiền lương được sử dụng làm công cụ cơ
bản thu hút lao động có trình độ cao. Năng lực cá nhân và kết quả thực hiện công việc là
một yếu tố quan trọng nhất quyết định việc đề bạt, khen thưởng, thăng tiến.
- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi hẹp.
- Nữ nhân viên được pháp luật bảo vệ, bình đẳng trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội
thăng tiến, tiền lương so với nam nhân viên.
- Ra quyết định và chế độ trách nhiệm có tính chất cá nhân.
Trong những năm gần đây, quản trị nguồn nhân lực ở Mỹ đã có những thay đổi
theo hướng hồn thiện hơn:
- Thiết kế nội dung công việc phong phú hơn, phạm vi cơng việc được mở rộng áp
dụng cho nhóm người cùng thực hiện.
- Chế độ tuyển dụng kéo dài lâu hơn, doanh nghiệp sẽ quan tâm đến đời sống,
phúc lợi của nhân viên, kích thích nhân viên gắn bó, trung thành với doanh nghiệp.
- Chú ý hơn đến các kỹ năng đa ngành trong đào tạo, huấn luyện.
- Nâng cao tính chất tập thể trong việc ra quyết định và chế độ trách nhiệm phát

triển các họat động thu hút nhân viên tham gia vào quản trị.
- Tiếp tục phát triển quyền tự do cá nhân cho nhân viên.
- Các họat động quản trị nguồn nhân lực có xu hướng nhân bản hơn, phát triển các
chương trình phúc lợi và nâng cao chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực của Mỹ đã thành cơng vì đã:
- Có sự kết hợp hài hịa giữa đặc điểm văn hóa dân tộc, cơ chế kinh doanh các
nguyên tắc, thực tiễn hoạt động quản trị.
- Linh họat thích ứng với những thay đổi của mơi trường.
- Chú trọng thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.

1.2.2 Kinh nghiệm của Nhật Bản
Nhật Bản hiện này là nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới sau Mỹ. Nhật có một nền văn
hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ
rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở Nhật
Bản có những đặc trưng sau:
- Cơng ty là một đại gia đình, làm việc theo nhóm, có nhiều mối quan hệ chồng
chéo.


13

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc
suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài
của cơng ty, có lịng tự trọng, tinh thần tập thể cao, chăm chỉ tích cực, nhiệt tình trong
cơng việc và thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng
và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình qn, thâm niên vẫn là một
yếu tố quan trọng là cơ sở đề bạt thăng tiến.

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú.
- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ trong việc tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng
tiến, tiền lương.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị.
Tuy nhiên từ cuối những năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố
văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn
bản. Trong nhiều cơng ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ
nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã
tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với
công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời.
Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú
trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều
chỉnh như: chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm
chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực hiện công
việc…

1.2.3 Kinh nghiệm của Singapore
Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á, tự chủ vào năm 1959. Dân số đa dân tộc với
khoản 4.6 triệu người, trong đó 76.8% là người Hoa; 13,9% người Ma Lai; 7.9% người
Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1.4% người gốc khác. Nguồn nhân lực của Singapore đa
dạng về chủng tộc, văn hóa và tơn giáo. Chính phủ đặc biệt chú trọng đến giáo dục, đào
tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc
gia cho phép cơng dân mình được giữ các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm:


14

quyền lợi quốc gia đặt lên trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên
quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn
trọng đối với cá nhân; đồng lịng, nhất trí, tránh xung đột; hịa hợp chủng tộc và tơn giáo.

Lãnh đạo thường xun nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ
lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định
hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách
khích lệ thu hút chất xám ở nước ngồi, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ cơng
nhân được đào tạo và có kỹ luật cao, tuyển chọn các cơng ty nước ngồi ổn định có cơng
nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài.
Họat động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và
có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của phương Tây, cụ thể là:
- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực.
- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên
giỏi.
- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển, coi đào tạo là một cơ sở quan
trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên.
- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên.
- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Cịn phong cách Á Đơng trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thể hiện
thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên.
Singapore đã đạt được sự đồn kết chính trị mà khơng cần sự đồng nhất chủng tộc, phát
triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà
nước đối với an sinh xã hội.

1.2.4 Bài học kinh nghiệm từ các nước
Cần coi trọng nguồn nhân lực, vì nay là nguồn lực cơ bản để tăng cường và phát
triển kinh tế.
Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hoạt động quản trị
nguồn nhân lực.

15

Trong các doanh nghiệp Mỹ, Nhật, Singapore quyền quản lý con người thuộc về
doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp đều chú trọng đến cơng tác đào tạo nguồn nhân lực và có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa Chính phủ và doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có xu hướng giảm bớt tỷ lệ nhân viên chính thức, tăng tỷ lệ
nhân viên khơng thường xun nhằm tạo sự quan tâm đặc biệt đối với đội ngũ nhân viên
chính thức, những người có trình độ cơng nghệ cao.
Các doanh nghiệp đều áp dụng biện pháp nâng cao quyền tự chủ.

1.2.5 Kinh nghiệm của Tổng công ty xây dựng Sông Đà
Tổng công ty xây dựng Sông Đà là một đơn vị mạnh trong Ngành xây dựng. Từ
một đơn vị chuyên về xây dựng thuỷ điện, đến nay Tổng công ty Sông Đà đã phát triển
với hàng chục đơn vị thành viên hoạt động trên khắp mọi miền của Đất nước, trong nhiều
lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau.
Với mục tiêu xây dựng, phát triển Tổng công ty Sơng Đà trở thành tập đồn kinh
tế mạnh, đa dạng hoá sở hữu, ngành nghề, sản phẩm, chuyển dịch cơ cấu sản xuất kinh
doanh theo hướng sản xuất công nghiệp làm trọng tâm, tăng tỷ trọng kinh doanh các dịch
vụ, hội nhập sâu rộng ở khu vực và trên thế giới. Tổng công ty Sông Đà xác định công
tác quản trị nguồn nhân lực là một trong các chiến lược quan trọng, nhiệm vụ trọng tâm,
hết sức cấp bách để tăng năng suất, chất lượng và hiệu quả.
- Để đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân viên đáp ứng kịp thời các nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh Tổng công ty đã phối hợp với các trường đại học, các trung tâm đào tạo
lớn, các trường đào tạo nghề tại khu vực để đào tạo, tuyển dụng, bồi dưỡng cho cán bộ
quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân kỹ thuật. Tổ chức các lớp cao cấp lý luận chính trị,
các lớp quản lý doanh nghiệp, các lớp về chuyên môn nghiệp vụ.
- Phối hợp với các đơn vị đào tạo tại chỗ về quản trị doanh nghiệp, tư vấn giám
sát, phổ biến luật chuyên ngành, Nghị định, Thông tư của Chính Phủ, ngồi ra cịn hợp
tác với trường đại học Mỏ Địa chất, Thuỷ lợi, Xây dựng, cấp học bổng cho 170 sinh viên

để sau khi tốt nghiệp các sinh viên sẽ về nhận công tác tại các đơn vị trong Tổng công ty.
- Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm, Tổng công ty tính tốn nhu
cầu nhân lực, cân đối lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, điều động, bổ sung cán bộ quản
lý cho các cơng trình trọng điểm của Nhà nước, của Tổng công ty: Thuỷ điện Sơn La,


16

Bản Vẽ, Sê San 4 ... Chuẩn bị nhân lực cho thi cơng các cơng trình mới như thuỷ điện
Huội Quảng, Nậm Chiến, Sêkaman 3 tại CHDCND Lào… Tổ chức các lớp đào tạo ngắn
hạn về quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ cho khoảng 1.000 người là các cán bộ chủ chốt, đội
trưởng, kỹ sư, cử nhân...
- Quan tâm đến việc xây dựng, phát triển nguồn lực con người đủ về số lượng,
chất lượng, khơng ngừng nâng cao tính chun nghiệp của đội ngũ cán bộ quản lý. Phát
triển, ứng dụng KHCN vào sản xuất kinh doanh. Xây dựng văn hố Sơng Đà, đặc biệt
nâng cao văn hố lãnh đạo, quản lý, văn hoá kinh doanh. Quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng
cán bộ để tạo nguồn nhân lực cho phát triển, hội nhập kinh tế khu vực và trên thế giới.
- Xây dựng kế hoạch, qui hoạch đào tạo cán bộ nguồn, tuyển dụng cán bộ, công
nhân kỹ thuật theo đúng tiêu chuẩn, phù hợp với cơ chế quản lý mơ hình phát triển của
Tổng cơng ty. Xây dựng tiêu chuẩn đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn nghiệp
vụ, công nhân kỹ thuật theo hệ thống ngành nghề có đủ trình độ bằng cấp, chứng chỉ theo
thơng lệ quốc tế, xây dựng tiêu chuẩn cấp bậc thợ, đáp ứng cơ bản yêu cầu của người lao
động và người sử dụng lao động.
- Đào tạo bổ túc về quản trị doanh nghiệp, chuyên môn, công nghệ cho các cán bộ
lãnh đạo giữ các chức vụ chủ chốt các đơn vị thành viên trực thuộc, các phòng chức
năng Tổng cơng ty, cán bộ nguồn. Xây dựng chương trình và tổ chức tham quan học tập
để nắm bắt công nghệ mới, hiện đại tại các nước như Pháp, Anh, Mỹ, Nga, Nhật Bản,
Thái Lan, Thuỵ Điển, Singapore, Trung Quốc cho cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật.
- Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý hiện có của tổng
cơng ty để đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ trong điều kiện khoa học công nghệ phát

triển, cơ chế quản lý điều hành thay đổi.
- Triển khai kế hoạch tổ chức cho cán bộ quản lý trong lĩnh vực kinh tế được học
tập về chương trình giám đốc tài chính chun nghiệp và nghiệp vụ về tài chính, chứng
khốn để Tổng cơng ty có thể đa lĩnh vực khi trở thành tập đồn kinh tế. Tổ chức tập
huấn cơng tác an tồn và bảo hộ lao động. Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán
bộ về tư vấn giám sát, quản lý kỹ thuật chất lượng cơng trình...
- Xây dựng quy chế đào tạo, tuyển dụng, sử dụng cán bộ thông qua thi tuyển duy
trì chế độ nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm, thực hiện việc luân chuyển cán bộ theo
đúng quy định của Trung ương, của Bộ xây dựng. Xem xét, sửa đổi, bổ sung tiêu chuẩn
cho từng ngành nghề chức danh cán bộ.


17

- Xây dựng chính sách cán bộ, chăm lo đời sống vật chất tinh thần để nhân viên
yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó với Tổng cơng ty.
- Xây dựng chính sách để khuyến khích lao động sáng tạo, chế độ đãi ngộ thu hút
nhân tài trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
- Tăng cường tổ chức các hoạt động liên doanh liên kết, hợp tác trong nước và
quốc tế để nâng cao trình độ KHCN về mọi lĩnh vực hoạt động như chuyển giao công
nghệ, bồi dưỡng, đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật.

Tóm tắt chương 1
- Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, và ngày càng đóng vai trò quan trọng
trong một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt