(Luận văn thạc sĩ) nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần di động toàn cầu gtel mobile (cmobile) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

TRƯƠNG CÔNG HIẾU

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU
GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---------------

TRƯƠNG CÔNG HIẾU

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DI ĐỘNG TOÀN CẦU
GTEL MOBILE ( GMOBILE ) ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công Ty Cổ Phần Di Động Toàn Cầu Gtel Mobile ( Gmobile ) đến năm 2020” là
cơng trình nghiên cứu khoa học của bản thân tơi.
Các kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kỳ
luận văn nào khác và cũng chưa được công bố ở bất cứ nơi nào khác.
TP.HCM, ngày

tháng

năm 2013

Trương Công Hiếu


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục Lục
Danh Mục Hình Ảnh
Danh Mục Bảng
Danh Mục Từ viết tắt
MỞ ĐẦU…………………………………………………………………………… 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH………4
1.1

Lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh………… 4

1.1.1 Cạnh tranh…………………………………………………………………… 4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh…………………………………………………………. 5
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh…………………………………………………………… 6
1.2

Các mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh………………………………… 7

1.2.1 Mơ hình phân tích dựa trên quan điểm nguồn lực (Resource-Based View)…7
1.2.2 Mơ hình phân tích cấu trúc ngành dựa trên 5 tác lực cạnh tranh…………… 10
1.2.3 Mơ hình phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bằng chuỗi giá trị:…… 12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
GMOBILE…………………………………………..…………………………… 20
2.1

Tổng quan thương hiệu Gmobile……………………………………………. 20

2.1.1 Giới thiệu người tiền nhiệm Beeline…………………………………………20
2.1.2 Xây dựng thương hiệu Gmobile…………………………………………….. 24
2.2

Phân tích mơi trường cạnh tranh bên ngoài của Gmobile…………………... 26

2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại …...………………………………………… 27
2.2.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn …...………………………………………… 27
2.2.3 Các nhà cung cấp …………….…...………………………………………… 29
2.2.4 Các sản phẩm thay thế ……….…...………………………………………… 29

2.2.5 Người mua …………..……….…...………………………………………… 30
2.3

Phân tích năng lực cạnh tranh của Gmobile thơng qua mơ hình chuỗi giá trị. 31

2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của kênh phân phối…………………………………. 31
2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị của nhà cung cấp……………………………………. 33
2.3.3 Phân tích chuỗi giá trị của Gmobile………………………………………… 34
2.4

Phân tích năng lực cạnh tranh của Gmobile dựa trên quan điểm nguồn lực.. 45

2.4.1 Nguồn lực tài chính…………………………………………………………. 45
2.4.2 Nguồn lực vật chất…………………………………………………………. 46
2.4.3 Nguồn lực nhân lực…………………………………………………………. 47
2.4.4 Nguồn lực công nghệ……………………………………………………….. 48
2.4.5 Danh tiếng thương hiệu…………………………………………………….. 49
2.4.6 Tổng kết các nguồn lực cốt lõi……………………………………………….49
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO GMOBILE………………………………...……………………… 51
3.1

Dự báo xu hướng phát triển ngành Viễn thông Di động đến năm 2020…… 51

3.2

Định hướng phát triển của Gmobile đến năm 2020………………………….53

3.3

Mục tiêu cạnh tranh đến năm 2020…………………………………………. 56

3.4

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gmobile……………………… 56

3.4.1 Nhóm giải pháp phát huy các nguồn lực cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh….. 56
3.4.2 Nhóm giải pháp xây dựng các nguồn lực khác…………………………….. 68
KẾT LUẬN…………………………………………………………………………74
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter………………………………. 11
Hình 1.2: Mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngồi…………………………… 12
Hình 1.3 : Chuỗi giá trị tổng quát…………………………………………………... 14
Hình 2.1: Thị phần di dộng của các doanh nghiệp năm 2012……………………… 27
Hình 2.2: Chuỗi giá trị của Beeline………………………………………………… 35
Hình 2.3: Chuỗi giá trị của Gmobile……………………………………………….. 36
Hình 2.4: Sơ đồ cơ cấu nhân sự Gmobile…………………………………………... 48
Hình 3.1: Xu hướng phát triển thuê bao qua các năm……………………………… 53
Hình 3.2: Doanh thu ngành viễn thông và lĩnh vực di động qua các năm…………. 53


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng các nguồn lực cốt lõi………………………………………………. 50
Bảng 3.1: Bảng thống kê số thuê bao di động qua các năm………………………... 52

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
VNPT : Vietnam Post and Telecommunications Corporation (Tổng cơng ty Bưu chính
Viễn thơng Việt Nam)
FPT : FPT Corporation (Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ)
Vietel : Vietel Corporation (Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội)
RBV : Resource-Based View ( Quan điểm dựa trên nguồn lực)
SCA : Sustainable Competitive Advantage (Lợi thế cạnh tranh bền vững)
GSM : Global System for Mobile (Hệ thống di động toàn cầu)
CDMA : Code Division Multiple Access (Đa truy nhập phân chia theo mã)
GPRS : General Packet Radio Service ( Dịch vụ vơ tuyến chuyển mạch gói)
WAP : Wireless Application Protocol ( Ứng dụng giao thức không dây)


1

MỞ ĐẦU
1) Sự cần thiết của đề tài.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay giữa các thương
hiệu sản phẩm và dịch vụ trong tất cả các lĩnh vực và ngành hàng như: Hàng tiêu
dùng nhanh, hàng tiêu dùng cơng nghệ, có thể dễ dàng nhận thấy một nghịch lý là
trong khi vật giá của các mặt hàng khác ngày càng leo thang thì lĩnh vực viễn thơng
đang có chiều hướng ngược lại. Các nhà cung cấp dịch vụ mạng di động liên tục
đưa ra các chương trình tiếp thị, khuyến mãi khá hấp dẫn, giảm giá nhằm thu hút
cũng như mở rộng thị phần cho mình. Nhìn chung những tên tuổi lớn trong lĩnh vực
mạng viễn thơng di động đã có được vị thế trên thương trường cũng như vị trí nhất
định trong tâm trí người tiêu dùng trong nhiều năm qua. Vậy thì vấn đề đặt ra là
hướng đi nào cho “người đến sau” ! Hơn nữa trong thời điểm mà tác động và ảnh
hưởng của sự khủng hoảng kinh tế thế giới là rất lớn, đây là một thách thức cho
người mới gia nhập.

Sự xuất hiện của Beeline là một thương hiệu mạng viễn thông di động lớn
hoạt động mạnh tại các quốc gia và vùng lãnh thổ Đông Âu và Trung Á đã gây
“sốt” đối với thị trường và cộng đồng trong những năm vừa qua. Chỉ sau hơn 1
tháng chính thức gia nhập thị trường ( tháng 7/2009 ), Beeline đã kịp “khuấy động”
thị trường viễn thông và gây chú ý trong giới marketing, nhanh chóng có được sự
nhận biết cao (78% độ nhận biết thương hiệu – CBI) cũng như những phản hồi tích
cực từ thị trường. Điều đó chứng tỏ Beeline có được một nền tảng chiến lược khá
vững chắc, hay nói đúng hơn là một mơ hình marketing hiện đại phù hợp trong việc
hoạch định và tìm ra một đối sách cạnh tranh hiệu quả theo phong cách của mình.
Nhận thấy những thế mạnh sẵn có để tiếp nối những thành cơng bước đầu đã
được định hình từ thương hiệu Beeline, tháng 9 năm 2012, Bộ Công An đã quyết
định thâu tóm 49% cổ phần tham gia của đối tác Vimpelcom để xây dựng một
thương hiệu viễn thông thuần việt do chính Bộ Cơng an quản lý mang tên Gmobile.
Trong khoảng 2 năm trở lại đây, thị trường viễn thơng có sự biến động lớn
khi nhà mạng Sfone ngưng cung cấp dịch vụ, EVN telecom sáp nhập vào Viettel


2

Telecom, Gmobile trở thành nhà mạng thứ 5 cạnh tranh với các ông lớn Mobifone,
Vinafone, Viettel và VietnamMobile. Số liệu từ Sách trắng về Công nghệ thông tinTruyền thông Việt Nam 2013 được Bộ Thông tin và Truyền thông vừa công bố
16/9/2013 cho thấy, thị phần thuê bao điện thoại di động của Gmobile đang xếp
cuối bảng với với 3,93% ( năm 2011 với 3,22% ). Tính đến tháng 12/2012, cả nước
đạt hơn 141 triệu thuê bao điện thoại, trong đó có 9,5 triệu thuê bao cố định và
131,6 triệu thuê bao di động
Tuy nhiên, theo báo cáo Sơ kết công tác quản lý nhà nước 6 tháng đầu năm
2013 của Bộ Thông tin và Truyền thông, cho tới thời điểm này, cả nước có khoảng
145,47 triệu thuê bao, trong đó di động chiếm 136 triệu, gần gấp đơi dân số cả
nước. Cho thấy xu hướng tiêu dùng hiện tại cũng như thói quen của khách hàng
viễn thơng sẽ tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho Gmobile trong việc xây

dựng lợi thế cạnh tranh riêng mình. Trên cơ sở đó, nghiên cứu “Các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty Gtel Mobile (Gmobile) đến năm 2020” được
hình thành với hy vọng đem lại giá trị cạnh tranh ý nghĩa thúc đẩy vị thế thương
hiệu Gmobile lên tầm cao hơn ở thị trường viễn thông trong nước.
2) Mục tiêu nghiên cứu:
Luận văn được trình bày với 2 mục tiêu sau:
 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Gmobile.
 Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gmobile đến
năm 2020.
3) Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
 Đối tượng nghiên cứu là năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp viễn
thông Việt Nam.
 Phạm vi nghiên cứu là thị trường viễn thông di động miền Nam từ năm 2009
cho đến năm 2020.
4) Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu là sự phân tích dự án kinh doanh, sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp
thu thập trực tiếp từ doanh nghiệp, gián tiếp từ các báo cáo bộ ngành, số liệu của


3

các cơ quan thống kê, các bài viết đăng trên báo hoặc các tạp chí khoa học chuyên
ngành và tạp chí mang tính hàn lâm có liên quan, tài liệu giáo trình hoặc các xuất
bản khoa học liên quan đến vấn đề nghiên cứu, và cuối cùng nhưng không kém
phần quan trọng là thu thập có chọn lọc các bài báo cáo hay luận văn (khóa trước)
trong trường hoặc ở các trường khác.
5) Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, nội dung luận văn bao gồm các chương
sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của Năng lực cạnh tranh.

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Gmobile.
Chương 3: Xây dựng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Gmobile.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA NĂNG LỰC CẠNH
TRANH

Nội dung trình bày nền tảng lý thuyết năng lực cạnh tranh và các mơ hình
phân tích bao gồm mơ hình về nguồn lực, mơ hình 5 tác lực cạnh tranh và cơng cụ
phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh bằng chuỗi giá trị.

1
1.1 Lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh.
1.1.1 Cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu
tố kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát
triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Tuỳ từng cách
hiểu và cách tiếp cận mà có nhiều quan điểm về cạnh tranh:
 Cạnh tranh là sự phấn đấu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp mình sao cho tốt hơn doanh nghiệp khác.
 Cạnh tranh là sự thơn tính lẫn nhau giữa các đối thủ cạnh tranh nhằm
giành lấy thị trường và khách hàng về doanh nghiệp của mình.
Lý thuyết cạnh tranh cũng được các nhà kinh tế học nghiên cứu và định
nghĩa như sau:
 Cạnh tranh có nguồn gốc latin (competere) nghĩa là tham gia đua tranh
với nhau (Neufeldt,1996)[35]. Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành
động để thành công hơn, đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động
như mình. Do đó, sự cạnh tranh (competition) là sự kiện trong đó cá nhân

hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không phải mọi người
đều giành được (Wehmeier, 2000)[32].
 Theo Michael Porter[27], cạnh tranh là việc đấu tranh hoặc giành giật của
một số đối thủ về khách hàng, thị trường hoặc nguồn lực của các công ty.
Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là diệt trừ đối thủ
của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia


5

tăng cao hơn hoặc là mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng
phải lựa chọn các đối thủ cạnh tranh.
Theo hướng tư duy này, cạnh tranh không chỉ là những động thái của tình
huống mà là cả một tiến trình tiếp diễn khơng ngừng, các cơng ty đều phải đua nhau
để cung cấp giá trị khách hàng tốt nhất. Cơng ty nào khơng có được lợi thế cạnh
tranh hay không thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và tìm cách duy trì chúng thì doanh
nghiệp đó sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thị trường cạnh tranh ngày càng
nhiều biến động.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh.
Ở khía cạnh kinh tế học, nhiều nhà nghiên cứu đã định nghĩa Năng lực cạnh
tranh theo nhiều quan điểm khác nhau:
 Năng lực cạnh tranh là năng lực tức thì và tương lai của doanh nhân; là
các cơ hội cho doanh nhân thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa tồn cầu
với một gói giá và chất lượng phi giá vượt trội hơn đối thủ trong và ngoài
nước (European Management Produce&Market, 1991, dẫn theo Garelli
2005)[31].
 Năng lực cạnh tranh bao hàm sự kết hợp tài sản và quy trình, trong đó, tài
sản được thừa hưởng hoặc được tạo mới và nhờ quy trình để chuyển hóa
thành lợi nhuận kinh tế thơng qua kênh mua bán (Ambastha&Momaya
2004)[16].

Nhìn chung, các nghiên cứu, định nghĩa trên đã đề cập đến ít nhất 2 trong 3
nội dung:
 Nguồn lực của công ty (tài sản, năng lực, quy trình).
 Đầu ra trực tiếp của nguồn lực này (hàng hóa, dịch vụ) với một mức chi
phí hay chất lượng so sánh với đối thủ.
 Thành quả trên thị trường mang lại từ đầu ra đó (giá trị khách hàng, uy tín
thương hiệu, danh tiếng …).


6

Tiếp nối những nghiên cứu về Năng lực cạnh tranh, lý thuyết Lợi thế cạnh
tranh được quan tâm tạo nền tảng sâu rộng cho doanh nghiệp tiếp cận nền kinh tế
thị trường.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh.
Tiếp cận nghiên cứu Năng lực cạnh tranh ở cấp vi mô (công ty), nhiều nhà
kinh tế đưa quan điểm về Lợi thế cạnh tranh:
 Lợi thế cạnh tranh công ty giành được thông qua việc cung cấp cho khách
hàng giá trị lớn hơn kỳ vọng, dẫn đến những thành quả vượt trội thể hiện
qua các chỉ tiêu thông thường như thị trường và tài chính (Fahy &
Smithee 1999)[24].
 Collis & Montgomery ( 2008)[20] đúc kết lợi thế cạnh tranh là sự sở hữu
nguồn lực có giá trị, giúp cơng ty tạo nên những thành quả tốt hơn đối
thủ.
 Lợi thế cạnh tranh (Michael Porter, 1985, trang 33)[5] là giá trị mà một
doanh nghiệp mang lại cho người mua, giá trị đó lớn hơn chi phí của
doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà người mua sẵn lịng thanh
tốn, và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện
ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc
cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao

hơn bình thường.
Khi một cơng ty có lợi thế cạnh tranh, cơng ty đó sẽ có cái mà các đối thủ
cạnh tranh khác khơng có, cơng ty sẽ hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được
những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố
cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của một cơng ty. Do đó các công ty
đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường
rất dễ bị xói mịn bởi những hành động bắt chước của đối thủ.
Do đó, với mục tiêu phát triển dài hạn, cơng ty cần xây dựng cho mình một
nền tảng cơ bản để hoạt động doanh nghiệp đạt mức trên trung bình, nền tảng đó là
Lợi thế cạnh tranh bền vững ( sustainable competitive advantage ). Mỗi doanh


7

nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà khơng có đối
thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Vì vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là
những vị thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi
trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính
kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.
1.2 Các mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh.
1.2.1 Mơ hình phân tích dựa trên quan điểm nguồn lực (Resource-Based
View)
Lý thuyết quan điểm cơ sở nguồn lực xem các nhân tố bên trong mà cơng ty
sở hữu, kiểm sốt được, cùng với khả năng quản trị là định tố cho lợi thế cạnh tranh
và các thành quả giá trị.
1.2.1.1 Các luận điểm cơ sở
Nguồn lực của công ty là một đề tài quan trọng được các nhà nghiên cứu lưu
tâm từ rất lâu nhằm mục đích xây dựng những giải pháp nâng cao hiểu quả hoạt
động sản xuất.
Wernerfelt ( 1984)[18] cho rằng “ nguồn lực và sản phẩm là 2 mặt của một

đồng xu” bằng chỉ định qui mô hoạt động của cơng ty trong các thị trường khác
nhau, có thể suy ra nguồn lực yêu cầu tối thiểu, ngược lại, bằng chỉ định tập nguồn
lực cho cơng ty, có thể suy ra các hoạt động thị trường sản phẩm tối ưu.
Fahy & Smithee ( 1999)[24] tổng hợp từ các nghiên cứu trước đưa ra phân
loại các nguồn lực cơ bản sau:
 Tài sản hữu hình gồm các tài sản lưu động và cố định có cơng suất dài
hạn cố định, có tính sở hữu và dễ đo lường, tính minh bạch cao và khả
năng chống sao chép thấp.
 Tài sản vô hình gồm sở hữu trí tuệ, thương hiệu, danh tiếng, mạng và cơ
sở dữ liệu công ty. Tài sản vô hình tạo ra sai biệt giữa giá trị thị trường và
giá trị sổ sách, có năng suất gần như khơng giới hạn mà cơng ty có thể


8

khai thác để tạo giá trị bằng cách dùng riêng hay cho thuê, có khả năng
nhất định chống lại sự sao chép từ các đối thủ.
Công ty là tập hợp các nguồn lực, nhưng không phải nguồn lực nào cũng tạo
lợi thế cạnh tranh và giữ được bền vững của lợi thế đó. Trong số các quan điểm
khác nhau về thuộc tính nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, quan điểm của
Peteraf (1993)[26] và Barney (1991)[23] là đáng chú ý với tiêu chuẩn VRIN sẽ
được trình bày dưới đây.
1.2.1.2 Lý thuyết về nguồn lực và nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.2.1 Phân loại nguồn lực
Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có
thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vơ hình[22]
Các nguồn lực hữu hình bao gồm:
 Các nguồn lực tài chính (financial resources) như vốn tự có và khả năng
vay vốn của doanh nghiệp, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ
tiền mặt, và bất cứ một tài sản tài chính nào khác.

 Các nguồn lực vật chất hữu hình (physical resources) là những tài sản sản
xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất
như qui mơ, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh
hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào,
nhà xưởng, thiết bị, phương tiện sản xuất, máy móc …
Nguồn lực vơ hình bao gồm:
 Nguồn lực về công nghệ bao gồm sở hữu trí tuê, các bằng sáng chế phát
minh, bản quyền, bí mật công nghệ…
 Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng về dịch
vụ, chất lượng, độ tin cậy, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh cơng ty, văn
hóa của cơng ty , thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà
cung, ngân hàng, chính quyền…


9

 Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả
năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lịng
trung thành của nhân viên…
Nguồn lực có giá trị khách hàng sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến lược
kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của cơng ty ( theo
Barney[23]). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các
mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1.2.2 Năng lực tiềm tàng (Tiềm lực)
Các nguồn lực của một công ty là đầu vào cần thiết để thực hiện cơng việc,
chúng sẽ có giá trị hơn nhiều khi được công ty sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho
công ty đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra. Như vậy, các nguồn lực khác nhau là
đầu vào tạo nên tiềm lực của công ty, tiềm lực có thể được xác định là các cơng việc
thường nhật và các qui trình của cơng ty quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất

làm việc của công ty đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra
(sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ).
Năng lực tiềm tàng trở nên hết sức quan trọng khi nó được kết hợp trong
những cách thức độc đáo, duy nhất tạo ra được các năng lực cốt lõi có giá trị chiến
lược và có thể đưa đến lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.2.3 Năng lực cốt lõi
Theo Barney (1991)[23], những nguồn lực có giá trị là những nguồn lực có
những đặc điểm VRIN sau:
 Có thể tạo ra giá trị ( Value )
 Hiếm có ( Rare )
 Có thể bắt chước nhưng khơng hồn tồn ( In-imitable )
 Có thể thay thế nhưng khơng hoàn toàn ( Non-substitutable )


10

Các nguồn lực hiếm quan trọng có thể tạo ra giá trị khách hàng cho phép
công ty đạt được lợi thế cạnh tranh chỉ có thể bảo vệ và duy trì được lâu dài nếu
khơng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước và thay thế hoàn toàn.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, không chỉ bảo vệ nguồn lực chống lại
sự bắt chước, mà còn phải chống lại sự thay thế hồn tồn. Trong những ngành có
xu thế cơng nghệ, điển hình như ngành viễn thơng thì các nguồn lực khơng thể bắt
chước hồn tồn lại thường bị các công nghệ mới thay thế và bị mất tồn bộ giá trị.
1.2.2 Mơ hình phân tích cấu trúc ngành dựa trên 5 tác lực cạnh tranh
Yếu tố hàng đầu có tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh
nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành. Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ
những hiểu biết sâu sắc về quy luật cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn
của ngành. Mục đích sau cùng của chiến lược cạnh tranh là để đương đầu và, một
cách lý tưởng, thay đổi những quy luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh
nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế,

ngành sản xuất hay dịch vụ, quy luật cạnh tranh thể hiện qua 5 nguồn áp lực: sự
xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế,
áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh
hiện tại.
Mơ hình 5 áp lực xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì
nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp
tham gia vào ngành-các yếu tố liên quan đến lợi nhuận so với mức đầu tư. Ảnh
hưởng của người mua sẽ tác động đến giá cả; sức ép người mua ảnh hưởng đến chi
phí đầu tư ( khách hàng mạnh thường đòi hỏi các dịch vụ đắc giá, khả năng mặc cả
của nhà cung cấp sẽ quyết định chi phí ngun vật liệu thơ và các chi phí đầu vào
khác; sức ép của việc cạnh tranh sẽ ảnh hưởng đến giá cả cũng như chi phí cho việc
cạnh tranh trong cùng lĩnh vực, chẳng hạn như máy móc thiết bị, phát triển sản
phẩm, quảng cáo …; nguy cơ xuất hiện đối thủ mới sẽ đặt mức giới hạn cho giá cả
và hình thành những đầu tư cần thiết để ngăn cản những đối thủ mới này.


11

Hình 1. 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.
(Nguồn Michael Porter, “ Lợi thế cạnh tranh”, 2008, trang 37)
Hình 1.1 nêu bật các yếu tố trong cấu trúc ngành có thể dẫn dắt sự cạnh tranh
trong ngành đó. Trong bất cứ ngành riêng biệt nào, khơng phải mọi nguồn lực trong
số 5 áp lực đều có tầm quan trọng như nhau và những yếu tố cấu trúc đặc thù quan
trọng cũng sẽ khác nhau. Mọi ngành đều là duy nhất với cấu trúc rất riêng. Mơ hình
5 áp lực cho phép doanh nghiệp xem xét tổng thể phức hợp lẫn chi tiết những yếu tố
mấu chốt trong cuộc cạnh tranh của ngành, cũng như việc xác định các chiến lược
cải tiến để phát triển ngành và khả năng sinh lợi của ngành. Mơ hình 5 áp lực khơng
loại trừ nhu cầu sáng tạo trong việc tìm kiếm cách thức cạnh tranh mới mà còn
hướng dẫn tiềm năng sáng tạo của các cấp quản lý vào những khía cạnh quan trọng
nhất của cấu trúc ngành cho khả năng sinh lợi cao nhất trong thời gian dài. Trong

quá trình vận hành, mơ hình nhằm mục đích nâng cao ưu thế thơng qua khám phá
các khát vọng cải tiến có tính chiến lược.


12

1.2.3 Mơ hình phân tích nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh bằng chuỗi giá trị:
Chuỗi giá trị chia cắt doanh nghiệp thành những hoạt động có tính chiến lược
có liên quan với nhau nhằm hiểu rõ hành vi chi phí, sự tồn tại và tiềm năng của các
năng lực để thực hiện khác biệt hóa. Bằng cách thực hiện những hoạt động chiến
lược quan trọng với chi phí thấp hơn hoặc đạt hiệu quả tốt hơn đối thủ khác, một
doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp gắn liền
với nhiều mảng hoạt động rộng khắp. Những nhà cung cấp cũng có chuỗi giá trị, họ
tạo ra và phân phối các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, để doanh nghiệp thu mua
và sử dụng trong chuỗi giá trị của mình. Nhà cung cấp không chỉ phân phối những
sản phẩm của họ mà còn ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp theo nhiều
cách khác nhau. Thêm vào đó, nhiều sản phẩm di chuyển qua các chuỗi giá trị của
nhiều kênh để đến với người mua. Các kênh này thực hiện các hoạt động cộng thêm
và ảnh hưởng đến người mua cũng như ảnh hưởng đến hoạt động của bản thân
doanh nghiệp. Sản phẩm của doanh nghiệp suy cho cùng cũng là một phần trong
chuỗi giá trị người mua. Cơ sở cực kỳ quan trọng cho việc khác biệt hóa là vai trị
của doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp trong chuỗi giá trị của người mua,
xác định nhu cầu của họ. Giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh tùy thuộc vào sự
hiểu biết về cả chuỗi giá trị của doanh nghiệp lẫn phương pháp mà doanh nghiệp
đáp ứng hệ thống giá trị tổng thể.
Chuỗi giá trị của

Chuỗi giá trị của

Chuỗi giá trị của

Chuỗi giá trị của

nhà cung cấp

doanh nghiệp

kênh phân phối

người mua

Hình 1. 2: Mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài.
(Nguồn Michael Porter, “ Lợi thế cạnh tranh”, 2008, trang 73)
Khảo sát các hoạt động của chuỗi giá trị là khảo sát tất cả các hoạt động của
một công ty và sự tương tác giữa chúng để làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc
thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt
động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho cơng ty. Phân tích chuỗi giá trị


13

chính là phân tích nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh. Có thể phân tích theo 4
cách tiếp cận sau:
i.

Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các
hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng
góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.

ii.

Nhận dạng các lợi thế cạnh tranh bao gồm khảo sát các khả năng mới cho
việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị.

iii.

Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng
của các nhà cung cấp và kênh phân phối.

iv.

Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng
cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan. Nếu khách
hàng là một cơng ty, thì các chuỗi giá trị có thể được phối hợp trực tiếp
như trường hợp của các nhà cung cấp và người mua. Nếu khách hàng là
những người tiêu dùng nội địa, thì vấn đề là phải hiểu biết chuỗi giá trị
của khách hàng và đáp ứng các sản phẩm và dịch vụ phù hợp.

1.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị tổng quát
Các hoạt động giá trị có thể chia làm 2 loại chính: Hoạt động sơ cấp và hoạt
động hỗ trợ. Hoạt động sơ cấp là những hoạt động mang tính vật chất liên quan đến
việc tạo ra sản phẩm, bán và chuyển giao cho khách hàng cũng như những công tác
hỗ trợ sau bán hàng. Các hoạt động hỗ trợ sẽ bổ sung cho hoạt động sơ cấp và tự
chúng cũng hỗ trợ lẫn nhau thông qua việc cung ứng mua hàng đầu vào, công nghệ,
nguồn nhân lực và các chức năng khác trong toàn doanh nghiệp.


14

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp

CÁC
HOẠT

Quản trị nguồn nhân lực

ĐỘNG

Phát triển công nghệ

HỖ

Thu mua

TRỢ

Logistic

Vận

đầu vào

hành

LỢI

Logistic Marketing Dịch
đầu ra

NHUẬN

& và bán vụ
hàng

CÁC HOẠT ĐỘNG SƠ CẤP
Hình 1. 3: Chuỗi giá trị tổng quát.
(Nguồn Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 2008, trang 76)
i.

Các hoạt động sơ cấp:

Logistic đầu vào ( Logistics: hoạt động thương mại gồm nhiều công đoạn:
nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn
kh, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng
phí thù lao ) : Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các đầu
vào của sản phẩm, chẳng hạn như quy luật nguyên vật liệu, lưu kho và quy luật tồn
kho, lập trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp.
Vận hành: các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình
thái sản phẩm sau cùng, ví dụ như gia cơng cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị,
kiểm tra, in ấn và hoạt động tiện ích khác.
Logistics đầu ra: các hoạt động liên quan đến thu gom, lưu trữ và phân phối
thực tế các sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như tồn kho thành phẩm, quy luật
các vật liệu, vận hành với các phương tiện phân phối, quy trình đặt hàng và xây
dựng lịch làm việc.
Marketing & bán hàng: các hoạt động liên quan đến việc cung cấp phương
tiện để khách hàng mua sản phẩm, hoặc thúc đẩy họ mua sản phẩm, ví dụ như


15

quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng, báo giá, lựa chọn kênh phân phối, quan hệ giữa
các kênh phân phối và làm giá.
Dịch vụ: các hoạt động liên quan đến cung cấp các dịch vụ nhằm tăng cường
hoặc duy trì tốt giá trị của sản phẩm, chẳng hạn lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện, cung
cấp phụ tùng, và điều chỉnh sản phẩm.
ii.

Các hoạt động hỗ trợ

Thua mua: nói đến thu mua là nói đến chức năng của cơng tác thu gom các
đầu vào để sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, chứ khơng phải chỉ đơn
thuần nói về các yếu tố đầu vào đó mà thơi. Cơng tác thu mua đầu vào bao gồm
nguyên vật liệu thô, các nguồn cung ứng và những sản phẩm để tiêu thụ khác cũng
như các tài sản: máy móc, thiết bị thí nghiệm, văn phòng, nhà xưởng. Cho dù những
hạng mục thu mua đầu vào này thường liên kết với các hoạt động sơ cấp, nhưng
chúng xuất hiện trong mọi hoạt động giá trị và cả những hoạt động hỗ trợ.
Phát triển công nghệ: bao gồm nhiều hoạt động có thể tập hợp lại trên diện
rộng thành những nỗ lực để cải tiến sản phẩm và quy trình. Phát triển cơng nghệ có
thể hỗ trợ bất cứ loại công nghệ nào hiện diện trong các hoạt động giá trị, bao gồm
những mảng như công nghệ viễn thông cho hệ thống đặt hàng, hoặc tự động hóa
văn phịng cho bộ phận kế tốn. Phát triển công nghệ liên quan đến sản phẩm và các
đặc trưng của sản phẩm sẽ hỗ trợ toàn bộ chuỗi giá trị, trong khi những loại hình
khác của nó chỉ liên kết với các hoạt động sơ cắp hoặc hoạt động hỗ trợ đặc trưng.
Quản trị nguồn nhân lực: gồm các hoạt động liên quan đến tuyển dụng,
thuê lao động, huấn luyện, phát triển và vấn đề thu nhập của tất cả các loại nhân sự.
Quản trị nguồn nhân lực hỗ trợ cả các hoạt động sơ cấp, hoạt động hỗ trợ đơn lẻ (
như thuê kỹ sư ) và toàn bộ chuỗi giá trị ( như thương lượng với người lao động).
Quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong mọi doanh nghiệp
thông qua vai trị của nó trong việc quyết định kỹ năng, động lực của người lao
động và các chi phí tuyển dụng đào tạo.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: bao gồm nhiều hoạt động như quản trị
tổng quát, lập kế hoạch, tài chính, kế tốn, pháp lý, cơng tác với các cơ quan nhà


16

nước và quản trị chất lượng. Không giống như các hoạt động hỗ trợ khác, cơ sở hạ
tầng thường hỗ trợ tồn bộ chuỗi giá trị chứ khơng chỉ cho những hoạt động riêng lẻ
nào. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn từ
thị trường cổ phiếu và các nguồn vay; các thủ tục về kế tốn chi phí. Các hoạt động
lập ngân sách được sử dụng để ra các quyết định về phân bổ các nguồn lực ở cấp
công ty.
1.2.3.2 Phân tích những mối liên kết bên trong chuỗi giá trị
Mặc dù những hoạt động giá trị là những mảng bộ phận sẵn có cấu thành nên
lợi thế cạnh tranh nhưng chuỗi giá trị không chỉ là một tập hợp của những hoạt động
độc lập mà là một hệ thống liên kết của những hoạt động đó. Mỗi liên kết ở đây
chính là quan hệ giữa phương pháp thực hiện một hoạt động giá trị với chi phí hoặc
với việc thực hiện một hoạt động khác. Những liên kết có thể đưa đến lợi thế cạnh
tranh theo 2 cách: tối ưu hóa hoặc sự điều phối. Những liên kết này thường phản
ánh việc phải lựa chọn hoạt động nào và từ bỏ hoạt động nào để có kết quả tổng thể
sau cùng là tương đồng ( ví dụ một kiểu thiết kế sản phẩm tốn kém hơn, quy trình
kiểm hàng tốt hơn sẽ làm giảm chi phí dịch vụ ). Doanh nghiệp nên tối ưu hóa liên
kết này để đạt được lợi thế cạnh tranh. Mối liên kết cũng phản ánh nhu cầu điều
phối các hoạt động. Khả năng điều phối các mối liên kết thường làm giảm chi phí
hoặc tăng cường sức mạnh cho khác biệt hóa ( ví dụ như điều phối tối hơn sẽ làm
giảm nhu cầu tồn kho trong toàn bộ doanh nghiệp ). Mối liên kết này cũng ngụ ý
rằng, vấn đề chi phí hoặc khác biệt hóa của doanh nghiệp khơng chỉ đơn thuần là
kết quả của những nỗ lực cắt giảm chi phí hoặc cải tiến hoạt động giá trị đơn lẻ, mà
còn là một tổng hợp liên kết hiệu quả giữa các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ ( biểu
hiện bởi những đường đứt nét trong hình chuỗi tổng quát ).

1.2.3.3 Phân tính mối liên kết bên ngồi chuỗi giá trị.
1.2.3.3.1 Mối liên kết với nhà cung cấp.
Các nhà cung cấp sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ để cho doanh nghiệp sử
dụng trong chuỗi giá trị mình tại những điểm tiếp xúc khác nhau. Chẳng hạn, các


17

hoạt động thu mua và logistics đầu vào của doanh nghiệp sẽ tương tác với hệ thống
đặt hàng đầu vào của nhà cung cấp, còn đội ngũ kỹ sư ứng dụng của nhà cung cấp
sẽ làm việc với bộ phận phát triển công nghệ và sản xuất của doanh nghiệp. Nét đặc
thù trong sản phẩm của nhà cung cấp cũng như những điểm tiếp xúc khác của họ
với chuỗi giá trị của doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đáng kể đến chi phí và khác
biệt hóa của doanh nghiệp đó ( những lô hàng đều đặn của nhà cung cấp sẽ làm
giảm nhu cầu tồn kho của doanh nghiệp, công tác đóng gói sản phẩm phù hợp làm
giảm cơng tác kiểm hóa đầu vào ).
Sự liên kết chuỗi giá trị của nhà cung cấp và doanh nghiệp tạo cơ hội cho
doanh nghiệp tăng cường lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, mối quan hệ này đều có lợi
và làm hài lịng của đơi bên, để cùng nhau tối ưu hóa các hoạt động hoặc cải tiến sự
điều phối liên kết. Sự phân chia lợi ích này tùy thuộc vào năng lực đàm phán nơi
nhà cung cấp, sẽ phản ánh lợi nhuận thu được của nhà cung cấp. Có được sự điều
phối tốt và kết quả đàm phán phù hợp từ nhà cung cấp sẽ tạo nhiều cơ hội cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
1.2.3.3.2 Mối liên kết với kênh phân phối.
Các kênh phân phối cũng có chuỗi giá trị mà sản phẩm của doanh nghiệp
cũng đi qua chuỗi này. Kênh phân phối làm tăng thêm giá bán sản phẩm của doanh
nghiệp – là giá trị của kênh phân phối, chiếm một tỷ trọng lớn ( có thể lên đến 50%
) trong giá sản phẩm khi đến tay khách hàng. Điểm tiếp xúc của kênh phân phối với
chuỗi giá trị doanh nghiệp có thể kể đến như hoạt động đội ngũ bán hàng, đặt hàng
đầu vào và logistics đầu ra. Cũng như liên kết với nhà cung cấp, việc điều phối cùng

nhau và tối ưu hóa các kênh phân phối có thể làm giảm chi phí hoặc tăng cường khả
năng khác biệt hóa. Khai thác các liên kết với kênh phân phối có thể địi hỏi kênh
phân phối tăng thêm chi phí, cho nên, doanh nghiệp có thể nâng cao lợi nhuận trả
cho kênh phân phối bằng phần bù đắp giảm chi phí trong doanh nghiệp.
Vì các liên kết bên ngồi này kết nối các doanh nghiệp độc lập nên việc đạt
đến những thỏa thuận chung cho việc khai thác liên kết và phân chia thành quả đạt
được như thế nào có thể sẽ khơng dễ dàng. Những liên kết địi hỏi nhà cung cấp