(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH decotex việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----♦----

NGUYỄN THỊ NGỌC NGÂN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG
SỰ THỎA MÃN CHO NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TNHH DECOTEX VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH HỘI

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2009


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cơ trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình
giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian thôi theo
học tại trường.
Xin chân thành cảm ơn TS NGUYỄN THANH HỘI đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện
luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn ban Giám đốc cùng tồn thể nhân viên cơng ty TNHH Decotex
Việt Nam đã hỗ trợ cho tôi nhiều thông tin và ý kiến thiết thực, đã giúp tôi thu thập thơng
tin để hồn thành luận văn này.


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn
này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào.
Nguyễn Thị Ngọc Ngân


MỤC LỤC
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ THỎA MÃN CHO NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DECOTEX VIỆT NAM

Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động……………………... 1
1.1

Lý luận về sự thỏa mãn, sự gắn kết của nhân viên đối với công ty……. 1
1.1.1 Khái niệm về sự thỏa mãn………………………………………….. 1
1.1.2 Khái niệm về sự gắn kết với công ty………………………………. 2
1.1.3 Vai trò của sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ giữa
sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty…………. 3
1.1.4 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên… 6

1.2

Lý thuyết về động lực làm việc………………………………………… 8
1.2.1 Động cơ làm việc …………………………………………………... 8
1.2.2 Các lý thuyết động viên nhân viên ………………………………....11
12.2.1 Mơ hình bậc thang nhu cầu của Maslow…………………………11
1.2.2.2 Mơ hình hai nhân tố của Herzberg……………………………….13
1.2.2.3 Mơ hình E-R-G của Alderfer……………………………………. 16

1.2.2.4 So sánh ba mơ hình…………………………………………….... 17

Tóm tắt chương 1……………………………………………………………...18
Chương 2: Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex
Việt Nam ……………………………………………………………... 19
2.1

Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Decotex Việt Nam ......……… 19

2.2

Đánh giá chung về tình hình sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH
Decotex Việt Nam…………………………………………………….. 21


2.3

Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex
Việt Nam ….……………………………………………….................. 24
2.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty Decotex Việt Nam................ 24
2.3.2 Đánh giá chung về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty
Decotex Việt Nam............................................................................ 28
2.3.2.1 Phương pháp nghiên cứu ………………..……………………… 28
2.3.2.2 Các kết quả nghiên cứu ...............………………………………. 32

Tóm tắt chương 2.............................................................................................. 47
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại
công ty TNHH Decotex Việt Nam ...................................................... 49
3.1

Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp........................................... 49
3.1.1 Mục tiêu............................................................................................ 49
3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp......................................................... 49

3.2

Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố
lãnh đạo.................................................................................................. 49
3.2.1 Lồng ghép sứ mệnh của công ty vào các mục tiêu và hoạt động
của các nhân viên hàng đầu.............................................................. 50
3.2.2 Duy trì các giá trị của cơng ty.......................................................... 51
3.2.3 Truyền đạt văn hóa cơng ty............................................................. 52
3.2.4 Định hướng phát triển cho nhân viên............................................... 52

3.3

Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố
phúc lợi................................................................................................... 53
3.3.1 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độ
dưới lớp 12........................................................................................54
3.3.2 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độ
trung cấp........................................................................................... 55
3.3.3 Giải pháp cải thiện chính sách phúc lợi cho nhóm trình độ


trên đại học........................................................................................55
3.4

Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố
tiền lương................................................................................................57

3.4.1 Định mức hợp lý, bảo đảm công bằng xã hội ............................... 57
3.4.2 Xây dựng qui chế trả lương theo kết quả làm việc........................... 62

3.5

Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố đào
tạo thăng tiến..........................................................................................66

3.6

Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố quan
hệ đồng nghiệp .................................................................................... 67

3.7

Kiến nghị................................................................................................ 68

Tóm tắt chương 3.............................................................................................. 70
KẾT LUẬN....................................................................................................... 72
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
AJDI (Adjusted Job Descriptive Index): thang đo mô tả thành phần công việc điều
chỉnh.
ANOVA (Analysis of Variance) : phân tích phương sai.
EFA (Exploration Factor Analysis): phân tích nhân tố khám phá.
E-R-G (Existence – Relatedness – Growth): (mơ hình) tồn tại - mối quan hệ - phát triển.
JDI (Job Descriptive Index): thang đo mô tả thành phần công việc.

KMO (Kaiser – Meyer- Olkin Measurement of sapmpling adequacy): chỉ số đo lường
sự thích hợp của phân tích nhân tố.
SPSS (Statistical Package for Social Sciences): Phần mềm xử lý thống kê dùng trong
các ngành khoa học xã hội.


DANH MỤC BẢNG BIỂU
1. Bảng 2.1.a Doanh thu từ năm 2004-2008 của công ty Decotex Việt Nam.
2. Bảng 2.1.b Tốc độ tăng doanh thu của công ty Decotex Việt Nam, giai đoạn 20052008.
3. Bảng 2.2 : Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận, phịng ban tại cơng ty Decotex.
4. Bảng 2.3: Chỉ số KMO của các thang đo.
5. Bảng 2.4: Kết quả phân tích hồi quy – sự thỏa mãn chung.
6. Bảng 2.5: Kết quả phân tích hồi quy – sự nỗ lực.
7. Bảng 2.6: Kết quả phân tích hồi quy – niềm tự hào.
8. Bảng 2.7: Kết quả phân tích hồi quy – lịng trung thành.
9. Bảng 2.8: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần
công việc.
10. Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với các yếu tố thành phần
của cơng việc theo giới tính.
11. Bảng 2.10: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với yếu tố thành phần
của công việc theo trình độ.
12. Bảng 2.11: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với yếu tố thành phần
của công việc theo độ tuổi.
13. Bảng 2.12: Mức độ thỏa mãn trung bình của nhân viên đối với yếu tố thành phần
của công việc theo chức năng nhiệm vụ.
14. Bảng 2.13: Mức độ cảm nhận của nhân viên về sự gắn kết tổ chức.
15. Bảng 2.14: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết
theo giới tính.
16. Bảng 2.15: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết
theo trình độ.

17. Bảng 2.16: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết
theo độ tuổi.
18. Bảng 2.17: Mức độ cảm nhận của nhân viên đối với ba thành phần của sự gắn kết
theo chức năng nhiệm vụ.
19. Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

1. Hình 1.1 Mơ hình về quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với
công ty của Douglas B. Currivan (1999).
2. Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu tổng qt.
3. Hình 1.3: Mơ hình động viên.
4. Hình 1.4: So sánh các mơ hình của Maslow, Herzberg và Alderfer.
5. Hình 1.5: Tác động của yếu tố duy trì và yếu tố động viên trong mơ hình của
Herzberg.
6. Hình 2.1: Tầm nhìn, mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của chiến lược kinh doanh của
cơng ty Decotex Việt Nam.
7. Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức cơng ty Decotex Việt Nam.
8. Hình 3.1 : Xu hướng thay đổi mức lương tại Việt Nam từ năm 2004-2006.
9. Hình 3.2: Cơ cấu tiền lương hình Kim Tự Tháp.
10. Hình 3.3 : Quy trình đào tạo – phát triển.


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài:

Các doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đang phải

đối mặt với vấn đề khó khăn, đó là khơng giữ được nhân viên có năng lực lâu dài
trong khi phải rất khó khăn mới tuyển dụng được nhân viên thực sự có năng lực,
và càng gặp nhiều khó khăn hơn trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới,
cạnh tranh trên thị trường lao động nội địa càng gay gắt hơn. Sự thỏa mãn trong
công việc cũng như sự gắn kết của nhân viên với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan
trọng đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các
chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm quản lý và sử dụng lao động hiệu quả
nhất. Nhất là trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp buộc
phải lựa chọn và áp dụng các mơ hình quản trị nguồn nhân lực mới, các giải pháp
và chính sách nhằm thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, phát huy tính nỗ lực
trong cơng việc… tạo cho người lao động cảm giác thỏa mãn và an tâm trong cơng
tác, tự hào về cơng ty và gắn bó với cơng ty.
Cơng ty TNHH Decotex Việt Nam, thuộc tập đồn Albani Group của Đức,
được thành lập tại Việt Nam năm 2002, bắt đầu từ một phân xưởng sản xuất nhỏ
tại khu cơng nghiệp Tân Bình, thành phồ Hồ Chí Minh. Công ty chuyên sản xuất
rèm cửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quy trình cơng nghệ của cơng ty mẹ, để
phục vụ cho thị trường các nước Âu, Mỹ. Sau hơn năm năm hoạt động tại Việt
Nam, quy mô của công ty ngày càng mở rộng, vốn điều lệ tăng từ 1 triệu USD lên
5 triệu USD, đầu tư thêm hai phân xưởng mới tại khu cơng nghiệp Tân Bình, và
tổng số nhân viên tăng từ 70 người (năm 2002) lên 450 người (2008). Công ty
TNHH Decotex Việt Nam nhận định Việt Nam là một thị trường hấp dẫn còn bỏ
ngỏ và đang xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới phân phối tại thị trường
Việt Nam. Là một công ty hoạt động trong lãnh vực sản xuất, việc bảo đảm nguồn
nhân lực ổn định cho hoạt động sản xuất kinh doanh là đặc biệt quan trọng. Nhận
thấy tầm quan trọng của việc bảo đảm nguồn nhân lực ổn định cho hoạt động sản


xuất kinh doanh, công ty TNHH Decotex Việt Nam đang nghiên cứu xây dựng

chiến lược quản trị nguồn nhân lực, và bắt đầu bằng việc khảo sát, đánh giá mức
độ hài lịng của nhân viên tại cơng ty, từ đó đề ra những giải pháp, chính sách
nhằm cải thiện những khiếm khuyết, đồng thời hướng tới hồn thiện chính sách
quản trị nguồn nhân lực, từ đó tạo ra cảm giác thỏa mãn, an tâm cho người lao
động, đồng thời giúp tạo nên sự gắn kết giữa người lao động và công ty.
Nhận thấy mục tiêu thiết thực của công ty TNHH Decotex Việt Nam trong
việc hoạch định chiến lược phát triển, chúng tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp
nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt
Nam”.
2.

Mục tiêu:
-

Làm rõ cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty và các

lý thuyết động viên.
-

Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Decotex Việt Nam

thông qua việc điều tra mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với cơng ty, từ đó
phân tích những ưu khuyết điểm trong các chính sách quản trị nguồn nhân lực của
công ty TNHH Decotex Việt Nam.
-

Dựa vào các đánh giá và phân tích về mức độ thỏa mãn của nhân viên tại

công ty TNHH Decotex Việt Nam, đưa ra một hoặc một số giải pháp nhằm tăng
cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công ty TNHH Decotex Việt Nam.

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu: 400 nhân viên ở công ty TNHH Decotex Việt Nam,

làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh, thuộc các trình độ học vấn, chuyên môn công
tác và tuổi tác, giới tính khác nhau.
-

Phạm vi nghiên cứu:
o Về mặt địa lý: trụ sở chính của cơng ty TNHH Decotex Việt Nam tại

Tp. Hồ Chí Minh.


o Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp đề xuất nhằm giải quyết thực tế
các công việc liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và các chức năng
quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Decotex.
4.

Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu:
-

Nghiên cứu bằng phỏng vấn trực tiếp, trao đổi, tham khảo ý kiến ban giám

đốc cơng ty, các trưởng phịng ban liên quan.
-

Nghiên cứu tại bàn: các thông tin thứ cấp được thu thập và sử dụng chủ yếu

từ số liệu của các phịng ban của cơng ty.
-

Phân tích tương quan hồi quy tuyến tính bội, phân tích ANOVA, kiểm định

bằng T-test, dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS.
5.

Kết cấu luận văn:

Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động.
Chương 2: Đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên tại công ty TNHH Decotex
Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm tăng cường sự thỏa mãn cho nhân viên tại công
ty TNHH Decotex Việt Nam.


1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1

Lý luận về sự thỏa mãn, sự gắn kết của nhân viên đối với công ty.

1.1.1

Khái niệm về sự thỏa mãn:

1.1.1.1 Một số khái niệm trước năm 2002:
“Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc đối với công việc”. Cranny, Smith,
and Stone (1992) định nghĩa sự thỏa mãn đối với công việc là một phản ứng tình cảm
(đó là cảm xúc) đối với cơng việc, có được từ sự đối chiếu so sánh giữa những gì thực
sự đạt được với những điều mong muốn, kỳ vọng, xứng đáng. Định nghĩa này rất giống
với định nghĩa của Locke (1969). Trong bài nghiên cứu “What is job satisfaction” năm
1969, Locke định nghĩa sự thỏa mãn đối với cơng việc là tình trạng cảm xúc vui thích
có được từ cảm giác đạt được hoặc có những điều kiện thuận lợi để đạt được những giá
trị của công việc; sự bất mãn đối với cơng việc là tình trạng cảm xúc khơng vui thích
xuất phát từ cảm giác chán nản hoặc những trở ngại trong công việc.
“Sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc”. Trong khi Cranny
et al. (1992) cho rằng định nghĩa của họ - “sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng
cảm xúc”- đạt được sự đồng thuận rộng rãi, có một định nghĩa khác cũng được phổ
biến rộng rãi cho rằng “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với cơng việc”. Ví
dụ, Miner (1992) phát biểu rằng “… xem sự thỏa mãn đối với cơng việc nói chung
tương đương với thái độ đối cơng việc”; và gần đây Brief (1998) cho rằng “sự thỏa
mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc”.
“Sự thỏa mãn đối với công việc là cảm xúc, tức là thái độ đối với công việc”.
Smith, Kendall, and Hulin (1969) đã định nghĩa “sự thỏa mãn đối với cơng việc là
những cảm xúc hoặc phản ứng tình cảm đối với những khía cạnh của hồn cảnh”, đồng
thời họ cũng phát biểu rằng “những vấn đề việc đo lường sự thỏa mãn đối với cơng
việc đụng phải chính là vấn đề đo lường thái độ”. Hulin (1991), Locke (1976), Vroom
(1964) cũng cho rằng thái độ và cảm xúc đồng nghĩa với nhau. Một số nghiên cứu cổ


2

điển về cấu trúc của “thái độ” cho rằng, thái độ đối với một đối tượng nào đó bao gồm
phản ứng tình cảm, niềm tin và cách ứng xử đối với đối tượng đó. Do đó đối với một

số người, định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là phản ứng tình cảm đối với cơng
việc” và định nghĩa “sự thỏa mãn đối với công việc là thái độ đối với công việc” là như
nhau. Tuy nhiên, việc đánh đồng thái độ và cảm xúc có thể loại bỏ những nghiên cứu
về nguyên nhân và hậu quả của hai yếu tố này một cách riêng biệt. Do đó, Howar M.
Weiss đã không đồng ý với các cách định nghĩa trên và đã thực hiện nghiên cứu
“Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective
experiences” năm 2002.
1.1.1.2 Khái niệm theo quan điểm của Howar M. Weiss (2002):
Trong nghiên cứu của mình năm 2002, Howar M. Weiss cho rằng “sự thỏa mãn
đối với công việc là thái độ đối với công việc, và thái độ được định nghĩa như trong
những nghiên cứu tâm lý xã hội cơ bản”.

1

Thái độ không phải là phản ứng tình cảm,

mà là sự đánh giá hoặc nhận định về một đối tượng, và sự đánh giá thì không đồng
nghĩa với cảm xúc. Các nhà nghiên cứu về thái độ đồng tình cho rằng đánh giá là nền
tảng thiết yếu của thái độ. Do đó, sự thỏa mãn về cơng việc, được định nghĩa như là
thái độ, chính là đánh giá tích cực (hoặc tiêu cực) về cơng việc và hồn cảnh cơng việc.
Theo Howar M. Weiss, sự thỏa mãn đối với công việc bao gồm ba yếu tố cấu
thành: đánh giá về công việc, trải nghiệm cảm xúc, niềm tin vào công việc.
1.1.2

Khái niệm về sự gắn kết với công ty:
Trong khi sự thỏa mãn được định nghĩa là mức độ cảm xúc tích cực đối với

cơng việc thì sự gắn kết với cơng ty được định nghĩa là lịng trung thành đối với cơng
ty (Mueller, Wallace, & Price, 1992; Price, 1997), hoặc sự gắn kết với công ty là một
1

Howard M. Weiss (2002), “Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective
experiences”, Human Resource Management Review, Volume 12 Number 2 (2002), trang 173-194.


3

dạng cảm xúc gắn bó dựa trên lịng trung thành đối với công ty (Allen & Meyer, 1990;
Meyer & Allen, 1984; Meyer, Allen, & Gellatly, 1990).
Theo nghiên cứu của Aon Consulting (Mỹ), sự gắn kết với công ty gồm 3 yếu tố
sau:
- Sự nỗ lực: nhân viên trong công ty nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể
cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để
giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành cơng.
- Niềm tự hào: nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của cơng ty là thứ tốt
nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân
viên đang sống.
- Gắn bó (trung thành): nhân viên có ý định ở lại làm việc lâu dài với cơng ty.
1.1.3 Vai trị của sự thỏa mãn của nhân viên và mối quan hệ giữa sự thỏa mãn
đối với công việc và sự gắn kết với công ty.
Trong suốt bốn thập kỷ qua, đã có rất nhiều các mơ hình nghiên cứu về vấn đề
nghỉ việc tự nguyện. Nghỉ việc tự nguyện được định nghĩa là “nghỉ việc do nhân viên
tự đề xướng” (Price, 1977), để phân biệt với nghỉ việc không tự nguyện là “nghỉ việc
không do nhân viên tự đề xướng, mà có thể là do bị đuổi việc, giảm biên chế hay chết
(Campion, 1991). Hầu hết các nghiên cứu này đều cho thấy sự thỏa mãn của nhân viên
có ảnh hưởng đến sự gắn kết với cơng ty và qua đó tác động đến quyết định nghỉ việc.
March & Simon (1958), trong một trong những nghiên cứu đầu tiên, đã cho rằng
quyết định nghỉ việc của nhân viên bị tác động bởi sự biến động về nhu cầu cần được
thỏa mãn và khả năng có được sự thỏa mãn những nhu cầu đó, cụ thể đó chính là sự
thỏa mãn đối với cơng vệc và những cơ hội chọn lựa. Lee & Mitchell (1994) thì cho

rằng quyết định nghỉ việc của nhân viên có thể khơng hợp lý, mà có thể xuất phát từ
những cú sốc của cơng ty. Những cú sốc này có thể là kỳ vọng hoặc ngồi mong muốn,
có thể tác động tiêu cực, trung tính hoặc tích cực đến nhân viên. Ví dụ như nhân viên


4

không được xét duyệt thăng tiến cũng là một cú sốc dẫn tới quyết định nghỉ việc.
Farewell & Rusbult (1981) xây dựng mơ hình giả thuyết cho thấy quyết định nghỉ việc
của nhân viên xuất phát từ một tập hợp gồm các yếu tố bản chất công việc; các yếu tố
cá nhân; các cơ hội lựa chọn; thái độ của nhân viên như là sự thỏa mãn đối với công
việc và sự gắn kết với cơng ty.
Có 4 giả thuyết tiền đề về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự
gắn kết với công ty trong mơ hình nghiên cứu về nghỉ việc, đó là:
√ Sự thỏa mãn dẫn đến sự gắn kết (Lincoln & Kalleberg, 1985, 1990; Mowday et
al. 1982; Mueller et al.,1994; Price & Mueller, 1986a; Wallace, 1995). Những nhà
nghiên cứu này cho rằng những cảm xúc của nhân viên đối với công việc sẽ dẫn đến
cảm xúc của họ đối với công ty. Cụ thể, các nhà nghiên cứu này đã gắn liền quan điểm
này với giả định rằng, so với sự gắn kết với công ty, sự thỏa mãn đối với cơng việc
biến thiên trực tiếp và tức thì bởi các điều kiện làm việc thay đổi (Mowday et al.,1982;
Mueller Price, & Wynn, 1996). Tuy nhiên các nhà nghiên cứu cũng còn nhiều tranh cãi
về giả định này.
√ Sự gắn kết dẫn đến sự thỏa mãn (Bateman & Strasser, 1984; Vandenberg &
Lance, 1992). Các nhà nghiên cứu này cho rằng nhân viên sẽ điều chỉnh mức độ thỏa
mãn đối với công việc phù hợp với mức độ gắn kết với công ty. Điều này phù hợp với
khía cạnh tâm lý xã hội chung cho rằng con người thay đổi thái độ để phù hợp với
những hoàn cảnh họ gắn kết (O’Reilly & Caldwell, 1980, 1981; Staw, 1980). Tuy
nhiên, so với giả định trên thì giả định này có ít bằng chứng hơn.
√ Sự thỏa mãn và sự gắn kết có mối quan hệ tương hỗ (Farkas & Tetrick, 1989;
Lance, 1991; Mathieu, 1991; Mottaz, 1988). Mặc dù đưa ra giả thuyết này, nhưng

khơng có nhà nghiên cứu nào có thể đưa ra lập luận vững chắc về mối quan hệ tương
hỗ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết. Có nhà nghiên cứu thì cho rằng sự thỏa mãn tác
động đến sự gắn kết mạnh hơn, điều này lại gần với giả định sự thỏa mãn dẫn đến sự


5

gắn kết. Cũng có nhà nghiên cứu chỉ đưa ra nhận định rằng giữa sự thỏa mãn và sự gắn
kế có mối quan hệ tương hỗ, tuy nhiên khơng chỉ ra yếu tố nào có tác động mạnh hơn.
√ Sự thỏa mãn và sự gắn kết khơng có mối quan hệ tương hỗ. (Curry, Wakefield,
Price, & Muller, 1986; Dougherty et al., 1985). Các nhà nghiên cứu này đã cho rằng
mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự gắn kết khơng xác thực. Tuy nhiên, cũng chỉ có
hai nghiên cứu cho ra kết quả này.
Lý thuyết của Lawler’s (1992) cho rằng có mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và sự
gắn kết, được mô tả như: càng nhiều cảm xúc tích cực tức thời, như là sự thỏa mãn, thì
càng nhiều sự gắn kết tình cảm lâu dài, như là sự trung thành. Lý thuyết của Lawler
cho rằng, những cảm xúc tích cực dẫn đến sự gắn kết dài lâu. Sau này, Mueller &
Lawler (199) đã phát triển lý thuyết này thành giả thuyết về mối quan hệ giữa những
điều kiện làm việc, sự thỏa mãn đối với công việc, và sự gắn kết với tổ chức. Họ lập
luận rằng những điều kiện làm việc khác nhau tạo ra các cảm xúc tích cực hoặc tiêu
cực (nhân viên có thỏa mãn hay khơng) và thường thì nhân viên ln cố gắng xác định
nguồn gốc của những cảm xúc đó. Cơng ty chính là mục tiêu của những cảm xúc đó và
từ đó nhân viên cảm thấy gắn bó hay khơng đối với cơng ty.
Đi theo hướng đó, Douglas B. Currivan (1999) cho rằng sự thỏa mãn đối với
công việc là yếu tố quan trọng quyết định sự gắn kết với công ty, sự thỏa mãn đối với
công việc càng cao, nhân viên càng trung thành với công ty. Douglas B. Currivan đã
mô tả mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết với công ty như
hình 1.1 2

2

Douglas B. Currivan (1999), “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of
employee turnover”, Human Resource Management Review, Volume 9 Number 4 (1999), trang 495-524.


6

Cơ cấu nơi làm việc
Sự tự quản (+)
Thể chế hóa (-)
Hỗ trợ xã hội (+)
Hỗ trợ của đồng nghiệp
Hỗ trợ của cấp trên
Căng thẳng trong công việc (-)
Nhập nhằng vai trị
Xung đột vai trị
Khối lượng cơng việc
Lương (+)

Sự thỏa mãn đối với
cơng việc
Ý định ở lại với
cơng ty

Lịng trung thành
với cơng ty

Đặc tính riêng
Liên quan đến cơng việc

Nghỉ việc

Hình 1.1: Mơ hình về quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc và
sự gắn kết với công ty của Douglas B. Currivan (1999)
(*) Đường gạch chéo là giả định về sự tác động của sự thỏa mãn đối với công việc và
sự gắn kết với công ty đến ý định ở lại công ty và quyết định nghỉ việc, khơng có
trong phần phân tích của nghiên cứu của Douglas B. Currivan (1999)
1.1.4 Các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên.
Đã có nhiều nghiên cứu về các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn đối với công
việc và sự gắn kết đối với cơng ty, điển hình như:
Theo Mueller (1996), có 10 yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc (lương; cơ hội thăng tiến; phân phối công bằng; hỗ trợ của đồng
nghiệp; hỗ trợ của cấp trên; khối lượng công việc; sự xung đột chức năng nhiệm vụ; sự
phân quyền, tự quản; thể chế hóa), nhưng các yếu tố này khơng tác động trực tiếp đến
sự gắn kết với công ty mà các yếu tố này tác động đến sự gắn kết với công ty thông qua
sự thỏa mãn đối với công việc.
Theo Kim et al. (1996), tất cả 10 yếu tố kể trên đều có tác động đến sự thỏa mãn
đối với công việc và sự gắn kết với công ty.
Hom and Grifeeth (1995) cho rằng, các yếu tố khác nhau tác động đến sự thỏa
mãn và sự gắn kết bằng cách khác nhau, có những yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và
những yếu tố khác tác động đến sự gắn kết.


7

Dựa trên những mơ hình đã được xây dựng trước đó, Stefan Gaertner (2002) đã
nghiên cứu và xây dựng mơ hình về mối quan hệ giữa các yếu tố đối với sự thỏa mãn
và sự gắn kết với công ty và kết luận: chỉ có 3 yếu tố (phân phối công bằng; cơ hội
thăng tiến; và sự hỗ trợ của cấp trên) là có tác động trực tiếp đến sự gắn kết với cơng ty,
trong khi đó tất cả các yếu tố đều có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn đối với công

việc.
Để đo lường các yếu tố của thành phần công việc cũng như mức độ thỏa mãn
chung, Smith et al (1996) đã xây dựng thang đo mô tả thành phần công việc (Job
Descriptive Index – JDI). Thang đo này được đánh giá rất cao cả về lý thuyết lẫn thực
tiễn. Thang đo mô tả công việc do Smith et al. (1996) thiết lập gồm 5 yếu tố sau:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được
sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo - thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội
được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính cơng bằng (bên trong
và bên ngồi) trong chính sách lương.
Trong các đề tài nghiên cứu tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã bổ
sung thêm 2 yếu tố: phúc lợi và điều kiện làm việc (giám sát công việc; thông tin giao
tiếp). 3
Trong đề tài nghiên cứu này, thang đo mô tả công việc điều chỉnh (Adjusted Job
Descriptive Index – AJDI) được sử dụng để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
3

Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức, B200422-67, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.


8

công ty TNHH Decotex Việt Nam, đồng thời đánh giá ảnh huởng của các yếu tố thành
phần công việc đối với các yếu tố thành phần của sự gắn kết với cơng ty (sự nỗ lực;
niềm tự hào; lịng trung thành). Các yếu tố đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi tác, trình

độ, chức năng) được bổ sung thêm để kiểm định ảnh hưởng của các đặc điểm cá nhân
đến sự thỏa mãn công việc chung và các yếu tố thành phần của sự gắn kết. Mơ hình
nghiên cứu tổng qt như hình 1.2.
Bản chất cơng việc
Lãnh đạo
Sự thỏa mãn
Đồng nghiệp
Đào tạo, thăng tiến
Lương

Nỗ lực

Tự hào

Trung
thành

Phúc lợi
Điều kiện làm việc
Đặc điểm cá nhân:
Giới tính, tuổi, học vấn,
chức năng

Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu tổng quát
1.2

Lý thuyết về động lực làm việc:

1.2.1

Động cơ làm việc:
Động viên là một chuỗi những tác động cả bên trong lẫn bên ngoài đến những

hành động và cách ứng xử nhất định của nhân viên. Về mặt lý thuyết, những cách ứng
xử này được định hướng nhắm tới việc đạt được mục tiêu của công ty. Động viên là sự


9

phối hợp những tác động tâm lý đến mỗi cá nhân, và trong đó cơng ty đặc biệt chú
trọng đến ba thành phần:
-

Định hướng và trọng tâm của các cách ứng xử: những yếu tố tích cực được xác

định như: sự tin cậy; sự sáng tạo; tính hữu dụng, đúng lúc. Các yếu tố tiêu cực: sự
chậm chạp; vắng mặt; hiệu quả kém; rút lui.
-

Mức độ cố gắng: sự gắn bó tồn tâm tồn ý, nỗ lực hết mình đối lại với sự cố

gắng chỉ vừa đủ đạt yêu cầu.
-

Sự duy trì bền bỉ các cách ứng xử: sự nỗ lực ln được duy trì, lập lại, đối

ngược với sự đầu hàng sớm.
Động viên bao hàm cả việc ln tìm tòi và thấu hiểu những động lực và nhu cầu
của nhân viên, bởi đó chính là khởi nguồn của những hành động và cách ứng xử xuất
phát từ mỗi con người. Nhiệm vụ của nhà quản trị là nhận biết những động lực và nhu

cầu của nhân viên nhằm định hướng hành vi, cách ứng xử của nhân viên, từ đó khuyến
khích động viên nhân viên hồn thành cơng tác. Vai trị của động viên đối với việc
hồn thành cơng tác có thể tóm tắt trong hình 1.3. 4
Mơi trường
Nhu cầu &
động lực

Cơ hội
Sự căng
thẳng

Nỗ
lực

Mục tiêu và sự
khích lệ

Thực hiện
nhiệm vụ

Đãi
ngộ

Năng
lực

Sự thỏa mãn nhu cầu

Hình 1.3: Mơ hình động viên

4

John W. Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGrawHill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 101.


10

Nhu cầu và động lực tiềm ẩn bên trong mỗi cá nhân dẫn đến tâm lý căng thẳng,
chịu tác động bởi mơi trường xung quanh. Tâm lý căng thẳng đó, kèm theo sự kết hợp
giữa năng lực và sự động viên kéo nhân viên đến việc thực hiện nhiệm vụ. Nhân viên
được động viên, lại được tạo những cơ hội (như được đào tạo đúng mức) và những
điều kiện làm việc thích hợp sẽ cố gắng thực hiện nhiệm vụ. Những mục tiêu rõ ràng,
kèm theo sự nhận thức về các chính sách khích lệ cũng là những yếu tố động viên có
tác dụng mạnh, dẫn đến những nỗ lực cố gắng hoàn thành nhiệm vụ. Khi nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ hiệu quả, công ty ghi nhận kết quả đó và có chế độ đãi ngộ. Nếu
chế độ đãi ngộ này thích đáng về bản chất, thời gian và phân phối, thì nhu cầu và động
lực của nhân viên được thỏa mãn.
Qua đó, thấy được rằng điểm bắt đầu quan trọng nằm ở bước đầu tiên “thấu hiểu
những nhu cầu của nhân viên”. Từ đó, đã có nhiều học thuyết nghiên cứu về nhu cầu
và động lực của nhân viên, nhằm giúp các nhà quản trị hiểu được việc các nhu cầu bên
trong của nhân viên tác động như thế nào đến hành vi và cách ứng xử của họ.
Có nhiều cách phân loại nhu cầu. Một cách đơn giản nhất là (1) những nhu cầu
sinh lý cơ bản, và (2) những nhu cầu tâm lý-xã hội. Những nhu cầu sinh lý cơ bản gồm
có: thức ăn, nước uống, tình dục, ngủ, khơng khí, và nhiệt độ vừa đủ thoải mái. Những
nhu cầu này phát sinh từ những yêu cầu của cuộc sống và quan trọng để nhân loại tồn
tại. Đây là những nhu cầu chung của cả thế giới, nhưng lại khác nhau về mức độ quan
trọng giữa từng cá thể.
Nhu cầu tâm lý-xã hội có vẻ mơ hồ hơn vì đó là những nhu cầu của trí tuệ và
tinh thần, chứ không phải nhu cầu của thể xác. Những nhu cầu này phát triển khi con
người trưởng thành. Chính những nhu cầu tâm lý-xã hội này mới thật sự phức tạp đối

với các nhà quản trị đối với vấn đề động viên nhân viên. Gần như là những hành động
của các nhà quản trị đều có tác động đến nhu cầu tâm lý-xã hội. Do đó, những kế hoạch
của các nhà quản trị cần phải tính đến tác động của những kế hoạch đó đến nhu cầu
tâm lý-xã hội của nhân viên.


11

Bảy kết luận quan trọng về “nhu cầu tâm lý-xã hội” đó là, những nhu cầu này: 5
-

Chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi kinh nghiệm.

-

Khác nhau về loại và cường độ ở mỗi người.

-

Thay đổi theo thời gian ở mỗi người.

-

Khơng bị cơ lập, mà có tác động qua lại với nhau thành một tổng thể.

-

Thường không được nhận biết một cách rõ ràng.

-

Mơ hồ không rõ ràng nếu so với nhu cầu sinh lý.

-

Có tác động mạnh mẽ đến hành vi ứng xử.
Ít nhất đã có ba học thuyết về nhu cầu của con người đã phân loại các nhu cầu

thành hai nhóm (1) nhu cầu sinh lý cơ bản và (2) nhu cầu tâm lý-xã hội, và cả ba học
thuyết này đều có những điểm tương đồng nhất định. Các học thuyết đó là:
-

Học thuyết của Maslow.

-

Học thuyết của Herzberg.

-

Học thuyết của Alderfer.

Mặc dù ba học thuyết này có những giới hạn, nhưng đã tạo nền móng quan
trọng cho các nghiên cứu về nhu cầu của con người sau này.
1.2.2

Các lý thuyết động viên nhân viên:

1.2.2.1 Mơ hình bậc thang nhu cầu của Maslow:
Theo A. H. Maslow, nhu cầu của con người khác nhau về mức độ đòi hỏi, và thể

hiện tiếp nối nhau theo một trình tự nhất định. Cụ thể, khi những nhu cầu cấp thấp
được thỏa mãn, con người sẽ quan tâm đến nhu cầu cao hơn. Bậc thang nhu cầu của
Maslow được trình bày như hình 1.4 6 và được diễn giải như sau.
5
6

John W. Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGrawHill International Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 101
A.H. Maslow (1943), “A Theory of Motivation”, Psychological Review, vol.50, 1943, page 370-396; and A.H.
Maslow (1954), Motivation and Personality, New York: Harper & Row, 1954. Trích từ: John W. Newstrom
(2007), Organizational behaviour – Human behaviour at work – Twelve Edition, McGraw-Hill International
Edition 2007, Chương 5: Motivation, trang 105.


12

5. Nhu cầu hồn thành
và hiện thực hóa bản
thân.
4. Nhu cầu về sự tơn
trọng và địa vị

Mơ hình Hai nhân tố
của Herzberg
Các yếu tố động viên

Mơ hình Bậc thang
nhu cầu của Maslow

2. Nhu cầu an toàn và
an ninh

1. Nhu cầu sinh lý

Sự tiến bộ
Được công nhận

Nhu cầu phát triển

Nhu cầu các mối quan
hệ

Địa vị.

Các yếu tố duy trì

3. Nhu cầu quan hệ xã
hội

Bản thân cơng việc
Sự hồn thành
Khả năng phát triển
Trách nhiệm

Mơ hình E-R-G
của Alderfer

Quan hệ với cấp trên.
Quan hệ với ngang cấp.
Quan hệ với cấp dưới.
Hệ thống giám sát

Chính sách của cơng ty
và sự điều hành.
Cơng việc an tồn.

Nhu cầu tồn tại

Điều kiện làm việc.
Lương.

Hình 1.4: So sánh các mơ hình của Maslow, Herzberg và Alderfer.
Những nhu cầu bậc thấp. Những nhu cầu cấp một gồm những nhu cầu sinh lý
căn bản cần cho sự tồn tại như thức ăn, khơng khí, nước, ngủ. Những nhu cầu cấp hai
là những nhu cầu an tồn cho cơ thể như mơi trường làm việc khơng nguy hiểm; và an
tồn về kinh tế như bảo đảm không bị đuổi việc hoặc chế độ hưu trí đầy đủ. Hai cấp
nhu cầu này được xếp vào loại những nhu cầu cấp thấp, tương đồng với nhu cầu sinh lý
cơ bản đề cập ở phần trên.
Những nhu cầu bậc cao hơn. Có ba cấp nhu cầu ở bậc cao hơn. Cấp thứ ba trong
bậc thang nhu cầu liên quan đến vấn đề tình cảm, sự phụ thuộc và quan hệ xã hội tại
nơi làm việc. Cấp thứ tư gồm những nhu cầu được quý trọng, có địa vị, tự nhận thức về
giá trị và tài năng của bản thân. Cấp thứ năm là nhu cầu hiện thực hóa bản thân, đó là