Bài 5: Quản lý theo tình huống

NGHE THUAT LANH DAO CFVG
B UỔI 5 :
QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG
Phần 1
Phong cách này phụ thuộc :
- Nền giáo dục, văn hóa của người lãnh đạo.
- Chuyên môn được học.
- Cá tính.
PHONG CÁCH QUẢN LÝ
THEO TÌNH HUỐNG
- Công việc
- Mối quan hệ
- Ngữ cảnh
⇒ Điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với động cơ và kỹ
năng của nhân viên.
PHONG CÁCH QUẢN LÝ
CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
Mối quan hệ
XÃ HỘI TIÊN TIẾN
ĐỂ MẶC NHÀ CHUYÊN MÔN
-
+
Công việc
-
+
1
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
(1) : Chỉ thò rỏ ràng, kiểm tra sát → Thường độc tài.
(2) : Huấn luyện, đào tạo.
(3) : Thỏa thuận → giao trách nhiệm
(4) :

Phong cách quản lý
Biết làm Biết làm
3) Tham gia 4) Ủy quyền
Muốn làm nhưng Muốn làm không
Đặt điều kiện cần điều kiện
Không biết làm Không biết làm
1) Chỉ đạo 2) Động viên
Không muốn làm Rất muốn làm
Năng lực
Động cơ
-
+-
+
2
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M1 & M2 : phù hợp cho đơn vò sản xuất.
M3 & M4 : đơn vò lớn, có nhiều nhân viên giỏi.
Đánh giá nhân viên
SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ
TÍNH QUAN HỆ CAO






P
h
o
n

g

c
a
ù
c
h
P
h
o
n
g

c
a
ù
c
h





Đ
O
Ä
N
G

V

I
E
Â
N
T
H
A
M

G
I
A
H
U
Y

Đ
O
Ä
N
G

M
2





M
3
H
Ơ
Ï
P

T
A
Ù
C
T
O
Å

C
H
Ư
Ù
C

M
1







M
4








G
I

A
O

T
R
A
Ù
C
H


N
H
I
E
Ä
M
P
h
o
n
g

c
a
ù
c
h
P
h

o
n
g

c
a
ù
c
h
C
H
Ỉ

Đ
A
Ï
O
U
Û
Y

Q
U
Y
E
À
N
TÍNH QUAN HỆ THẤP
TÍNH TỔ CHỨC CAO
TÍNH TỔ CHỨC THẤP

3
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Độ tự chủ
(Khả năng làm việc độc lập của nhân viên)
Có thể làm Muốn làm
NĂNG LỰC
ĐỘNG CƠ
Trong khuôn khổ thực hiện :
Một nhiệm vụ.
Một mục tiêu.
M2
M3
M1
M4
SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH
QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ
Tự chủ thấp
= Phong cách động viên
“huy động”
Tự chủ trung bình
= Phong cách tham gia
“hợp tác”
Điểm xuất phát
Tính tổ chức cao
Tính quan hệ yếu
Tự chủ rất thấp
= Phong cách chỉ đạo
“xây dựng cơ cấu tổ chức”
Tự chủ cao
= Phong cách ủy quyền

“giao công việc”
Điểm đến
Tính tổ chức yếu
Tính quan hệ cao
4
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Phần 2
ÁP DỤNG MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ CÓ HIỆU QUẢ
Ta có thể đònh nghóa phong cách quản lý như là cách thức mà một người phụ trách một
đơn vò áp đặt quyền hành của mình đối với nhân viên để đạt được những kết quả
mong muốn.
Đương nhiên là có nhiều phong cách quản lý khác nhau, nhưng trước khi đề cập đến
vấn đề này, chúng ta cần phải hiểu rõ nguyên nhân tại sao một nhà quản lý lại áp
dụng phong cách này mà không áp dụng phong cách kia.
HAI GIẢ THUYẾT VỀ CÁCH ỨNG XỬ CỦA CON NGƯỜI
Những giả thuyết hoặc những đònh kiến mà chúng ta nuôi dưỡng về ý nghóa của cách
ứng xử của con người có ảnh hưởng rất lớn lên phong cách quản lý của chúng ta.
Người ta phân biệt hai khuynh hướng lớn :
 Khuynh hướng X : giả thuyết mang tính truyền thống. Những nhà quản lý
diễn dòch : động cơ làm việc của con người thông qua cách ứng xử bên ngoài.
 Khuynh hướng Y : giả thuyết kêu gọi sự tham gia. Những nhà quản lý diễn
dòch : cách ứng xử bên ngoài thông qua những động cơ che dấu.
Khuynh hướng X
mang tính truyền thống
Khuynh hướng Y
kêu gọi sự tham gia
Tồn tại những đònh kiến bi quan về động cơ
làm việc của con người.
Theo quan điểm này, con người :
o tự bản chất đã không thích làm việc,

o thông thường thiếu trí tưởng tượng,
o không có óc sáng tạo,
o không muốn khởi xướng làm việc gì,
o trốn tránh trách nhiệm,
o chỉ làm việc vì đồng tiền và vì sự an toàn cá
nhân.
Lý luận mang tính suy diễn dựa trên kinh
nghiệm thực tế, dẫn đến những kết luận lạc
quan.
Theo quan điểm này, con người :
o tự bản chất đã có khả năng tiêu hao
năng lượng để làm một công việc gì đó,
o tự bản chất đã có trí tưởng tượng phong
phú và có khả năng tiến bộ,
o có khả năng khởi xướng công việc, chòu
trách nhiệm, và có thể độc lập làm việc.
Nhà quản lý X chỉ có thể nhận thức được những
gì đã được thực hiện.
Ông ta cũng dựa vào đó để làm tiêu chuẩn
đánh giá con người và tình huống.
Nhà quản lý Y nhận thức được tiềm năng
của nhân viên và cố gắng động viên, điều
động họ để đạt được kết quả.
Suy luận được tiến hành trên cơ sở sự an toàn
và năng suất :
Suy luận trên cơ sở biến đổi của tình huống
và con người :
5
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
CỐ GIỮ NHỮNG GÌ SẴN CÓ PHÁT TRIỂN NHỮNG GÌ SẴN CÓ

CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ
Bảng phân tích “Công việc” / “Mối quan hệ”
Bảng phân tích này được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn để quản lý một tập thể :
 mức độ chú ý cần phải có đối với việc làm : Công việc,
 mức độ chú ý cần phải có đối với con người : Mối Quan hệ.
Hai khía cạnh này bổ sung cho nhau nhằm đạt được những kết quả mong muốn dựa
vào những cố gắng của toàn bộ những người cộng sự.
Tùy theo nhà quản lý có can thiệp vào Công việc hay / và vào Mối Quan hệ, ta phân
biệt bốn kiểu Nhà Quản lý :
T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”.
Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Việc. Ông lập kế hoạch
trong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết đònh mọi chuyện, đòi hỏi một
sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất.
T-R+ : kiểu “Xã hội”
Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ. Mối quan tâm hàng đầu của ông
là không khí làm việc. Ông không lưu ý mấy đến tất cả những gì liên quan đến việc
sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc giữ những mối quan hệ tốt trong nội
bộ tập thể của mình. Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thuẫn, ít tổ chức kiểm tra,
không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự của mình tự quản và chỉ
khen ngợi họ một cách công khai.
T-R- : kiểu “Để mặc”
Nhà quản lý không can thiệp vào Công Việc cũng như vào các Mối Quan hệ. Ông ta
là chuyên gia trong việc không cam kết làm điều gì cả và thu lợi mà không cần phải
T- R-
T- R+ T+ R+
T+ R-
Mối quan hệ
Công việc
T : Công việc
R : Mối quan hệ

6
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
tham gia vào việc gì. Ở kiểu này, nhà quản lý thường có các cộng sự giàu kinh
nghiệm và có khả năng làm việc độc lập.
T+R+ : kiểu “Tiên tiến”
Nhà quản lý can thiệp vào cả Công Việc cũng như vào các Mối Quan Hệ. Ông là
người duy nhất có thể huy động được sự cam kết của các cộng sự viên của mình và
tiến hành sản xuất bằng cách tạo ra một bầu không khí làm việc tin tưởng và thuận lợi
cho việc phát huy các sáng kiến. Ông tìm cách đạt được năng suất cao nhất, bằng
cách kêu gọi sự tham gia của tất cả các thành viên của tập thể vào việc xác đònh mục
tiêu cần đạt được và những phương tiện để thực hiện. Ông cố gắng làm cho mọi người
đều tham dự vào qui trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công việc. Nhìn chung,
ông tin tưởng vào mọi người và giao phó trách nhiệm nếu có thể.
PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG
Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt giữa Công Việc và Mối
Quan Hệ, nhưng thêm vào một khía cạnh khác nữa để phân tích : Tình huống (hay
Ngữ cảnh) và hoàn cảnh của mỗi cá nhân.
Việc lựa chọn một phong cách quản lý tùy thuộc vào trình độ nhận thức của các cộng
sự viên trong một tình huống cụ thể.
Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với tình huống
Mức 1 :
 Nhân viên của bạn là người chưa có kinh nghiệm gì cho công việc này.
- Anh ta không có ý muốn thực hiện công việc này ;
- Anh ta không tuân thủ những nguyên tắc cơ bản nhất ;
- Anh ta cảm thấy không an toàn và lúc nào cũng xin bạn giúp đỡ.
 Bạn muốn quyết đònh nhanh chóng
- Bạn không muốn có khả năng thương lượng với anh ta.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Chỉ đạo” : ưu tiên chú trọng đến Công Việc
⇒ Bạn đưa ra những chỉ thò cụ thể và chính xác, sau đó kiểm tra sát sao, nếu xét thấy
cần thiết.

⇒ Bạn làm cho anh ta hiểu rõ tận rường những nguyên tắc làm việc và kiểm tra sát
sao, nếu xét thấy cần thiết.
Mức 2 :
 Nhân viên của bạn xin bạn chỉ thò cho những Công việc còn mới đối với
anh ta
- Anh ta là người mới trong công việc này và muốn “làm tốt” ;
7
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Anh ta làm việc rất nhiều, nhưng lại không đạt kết quả ;
- Anh ta chấp nhận sự lãnh đạo của bạn một cách thích thú.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Động viên” : Công Việc và Mối Quan hệ đều quan
trọng như nhau.
⇒ Bạn chỉ đạo hoặc kiểm tra, đồng thời động viên nhân viên của mình ;
⇒ Bạn sẵn sàng đưa thêm những chỉ thò bổ sung, bạn dùng thời gian để trả lời câu hỏi
và giải thích những quyết đònh đưa ra.
Mức 3 :
 Nhân viên của bạn có khả năng làm được công việc của arth ta và mong
muốn được làm theo cách riêng của mình
- Anh ta đã đạt được nhiều thành tích tốt, nhưng bạn lại ghi nhận một sự
giảm sút trong công việc của anh ta về chất lượng cũng như số lượng ;
- Anh ta đã hoàn thành những công việc tương tự ở chỗ khác và bạn nói
với anh ta rằng chưa chắc việc đó anh lại làm tốt ở đây.
- Anh ta có kinh nghiệm, nhưng lại không hề tự mình khởi xướng làm
một việc gì.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Tham gia” : ưu tiên cho các mối quan hệ.
⇒ Bạn cho nhân viên tham dự vào việc xác đònh một số chỉ tiêu làm việc ;
⇒ Bạn khuyến khích anh ta đưa ra những đề suất mới, bạn sẵn sàng chấp nhận chúng
và hổ trợ khi cần ;
⇒ Bạn giao cho anh ta trách nhiệm tối đa để kích thích ý muốn làm việc của anh ta.
Mức 4 :

 Nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm và bạn chắc chắn rằng anh ta
mong muốn và có thể thực hiện được công việc này.
- Anh ta giải thích với bạn anh ta sẽ làm những gì, làm như thế nào, và
bạn thấy hài lòng về sự trình bày này.
- Anh ta đã chứng tỏ cho bạn thấy rằng anh ta có thể giải quyết được
những tình huống tương tự trong quá khứ.
- Anh ta báo cho bạn biết rằng bạn có thể tin tưởng anh ta trong công
việc này, và nếu có gì khó khăn, anh ta sẽ liên hệ với bạn ngay tức
khắc.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Uy quyền”
⇒ Bạn cho nhân viên của mình quyền tự do hành động cần thiết trong việc giải quyết
vấn đề này như ý anh ta mong muốn, và bạn khuyến khích anh ta có thêm trách
nhiệm trong những công việc nằm trong khả năng của anh ta.
8
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp là rất quan trọng, tùy theo :
 Trình độ nhận thức của tập thể do bạn quản lý,
 Trình độ nhận thức của mỗi thành viên trong tập thể,
 Về chủ đề (của công việc), tùy theo mức độ phức tạp, tính chất chiến lược hoặc
yêu cầu bảo mật,
 Tình huống (đặc biệt trong trường hợp khẩn cấp) và theo môi trướng.
Sơ đồ quản lý các phong cách quản lý
SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ
Tính quan hệ cao

P
h
o
n
g

c
a
ù
c
h
P
h
o
n
g

c
a
ù
c
h





Đ
O
Ä

N
G

V
I
E
Â
N
T
H
A
M

G
I
A
H
U
Y

Đ
O
Ä
N
G

M
2





M
3
H
Ơ
Ï
P

T
A
Ù
C
T
O
Å

C
H

Ư
Ù
C










M
1







M
4

G
I
A
O

T
R
A
Ù
C
H


N
H
I
E
Ä
M
P
h
o
n
g

c
a
ù

c
h
P
h
o
n
g

c
a
ù
c
h
C
H
Ỉ

Đ
A
Ï
O
U
Û
Y

Q
U
Y
E
À

N
Tính quan hệ yếu
Mang nặng tính tổ chức
cao
Ích có tính tổ chức
K.vực 2 :
Tây - Bắc
K.vực 3 :
Đông - Bắc
K.vực 1 :
Tây - Nam
K.vực 4 :
Đông - Nam
9
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M1
Khu vực 1 : Tây –
Nam
Phong cách : Chỉ đạo
Vai trò : Xây dựng cơ cấu tổ
chức
Người lãnh đạo đưa ra
quyết đònh
Hành vi ứng xử
Rất có tính tổ
chức
Ít tính quan hệ
o Nhiều chỉ thò và một số giải thích kèm theo.
o Kế hoạch, chương trình hành động, những công việc
thời sự phải thực hiện rất rõ ràng, đònh nghóa các chức

danh, danh sách các việc cần làm , quy trình,…
o Các điểm phải kiểm tra được hoạch đònh sẵn, theo một
thời gian biểu chính xác.
o Người lãnh đạo nói nhiều, nghe ít.
o Trả lời chi tiết các câu hỏi đặt ra, luôn trong sự lo lắng
về sự chính xác và rõ ràng của chúng.
o Biết rõ công việc, có thể giải thích hay có thể đưa ra
các cơ sở để tham chiếu.
o Sử dụng dễ dàng dạng giao tiếp bằng văn bản.
o Cá nhân hoá công việc quản lý và ít có mối quan tâm
đến các vấn đề mà nhân viên gặp phải.
Hiệu quả khi
o Được áp dụng tạm thời.
o Áp dụng trong trùng hợp có khủng hoảng, có trục trặc
xảy ra hay các vấn đề mang tính khẩn cấp.
o Sử dụng với thái độ ôn hoà (giọng nói).
o Áp dụng với các cộng sự ít có kinh nghiệm.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói
Tổ chức
Hoạch đònh
Kiểm tra
<< TÔI >>
Quyết đònh Thời hạn Khẩn cấp
Mục tiêu Rõ ràng Xác thực
Ưu tiên Thời hạn Có ích
Lựa chọn Mệnh lệnh Kết quả
Sự việc
Con số
10
NGHE THUAT LANH DAO CFVG

M2
Khu vực 2 : Tây – Bắc
Phong cách : Động viên
Vai trò : Huy động
Người lãnh đạo đưa ra
quyết đònh
Hành vi ứng xử
Rất có tính tổ chức
Tính quan hệ
o Nhiều giải thích : lý do, nguyên nhân, hệ quả,...
o Làm nổi bật các dự án, mục tiêu, các hoạt động,.. và lợi ích
của chúng.
o Làm nổi bật và khuyến khích các cá nhân hay các đội nhóm.
Hiện thân của niềm tin, thông tin và đào tạo, khen thưởng cho
các thành công đạt được.
o Người lãnh đạo nói nhiều, đưa ra ý kiến trước, trình bày ý
tưởng, niềm tin và các giá trò của mình.
o Trả lời cho các ý kiến phản bác, khuyến khích đặt câu hỏi, trả
lời chúng và đảm bảo là người hay nhóm đặt câu hỏi hiểu
được việc phải làm cũng như sẵn sàng thực hiện chúng.
Ba dạng : Thuyết phục
Đào tạo
Tham khảo
Hiệu quả nếu
o Chân thành, xác thực, không áp dụng tiểu xảo.
o Cho phép thiết lập một nhóm, đưa ra một chủ đề.
o Số lượng các thành viên tham dự ít.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói
Giải thích
Thuyết phục

Niềm tin
Tính chất làm
gương
<< TÔI >> +
<< CHÚNG
TA >>
Quyết đònh Giải thích Tính chính đáng
Mục tiêu Thành công Thực thi
Ưu tiên Tham vọng Tính đáng tin
Lựa chọn Trả lời Quan trọng
Hành động
Giá trò
11
NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M3
Khu vực 3 : Động – Bắc
Phong cách : Kích thích
Vai trò : Liên kết
Người lãnh đạo chia sẻ
quyết đònh
Hành vi ứng xử
Ít có tính tổ chức
Tính quan hệ cao
o Lắng nghe : Người quản lý :
- Chỉ dẫn các cộng sự ;
- Phân tích tình huống ;
- Giúp giải quyết các vấn đề ;
- Chú ý đến các ý tưởng, gợi ý và đề nghò của các cá nhân cũng
như các đội nhóm.
o Thương thuyết : Người quản lý :

- Sắp xếp các giải pháp, đôi khi rất phức tạp, trong khi vẫn luôn
lưu ý đến các lợi ích chung của cộng sự và của công ty ;
- Đònh lượng khái niệm Có thểchấp nhận được và không chấp
nhận được.
o Là đối tác của nhau : Người quản lý :
- Làm việc trên cơ sở bình đẳng với các cộng sự ;
- Trao đổi các << hợp đồng >> với các cộng sự ;
- Tạo ra bầu không khí làm việc dựa trên nền tảng tin tưởng lẫn
nhau.
Hiệu quả nếu
o Tôn trọng các hợp đồng.
o Các quyết đònh được chia sẻ một cách hiệu quả.
o Thái độ lắng nghe, các lời khuyên đưa ra có ích cho tất cả
nhân viên.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói
Lắng nghe
Lời khuyên
Làm gương
Cộng tác
Thương thuyết
<< TÔI >> +
<< ANH >> +
<< CHÚNG
TA >>
Ý tưởng Gợi ý Đối thoại
Lợi ích Thảo luận Phân tích
Đề nghò Hoà giải Trao đổi
Khả năng Nghiên cứu Giải quyết
12