(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược phát triển của công ty TNHH NIDEC COPAl việt nam, giai đoạn 2008 2013
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (431.01 KB, 79 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
………………
LẠI HỒNG DUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM,
GIAI ĐOẠN 2008 – 2013
Chuyên ngành:
Mã số:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
Tiến só NGUYỄN HỮU LAM
TP.HỒ CHÍ MINH – Năm 2008
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
………………
LẠI HỒNG DUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TNHH NIDEC COPAL VIỆT NAM,
GIAI ĐOẠN 2008 – 2013
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH – Naêm 2008
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược .............................................................................5
1.1.1 Các khái niệm cơ bản ....................................................................................... 5
- Chiến lược là gì ?....................................................................................................... 5
- Hoạch định chiến lược là gì? ..................................................................................... 6
- Quản trị chiến lược là gì ?.......................................................................................... 6
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.......................................................................... 7
1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược.....................................................................7
1.1.2.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược .............................................................7
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược .................................................................................8
1.2.1 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược.................................................. 8
- Xác định tầm nhìn, sứ mạng tổ chức ......................................................................... 8
- Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức .............................................................. 8
- Xác định mục tiêu của tổ chức .................................................................................. 8
- Xây dựng chiến lược để đạt mục tiêu ........................................................................ 9
- Thực hiện chiến lược ................................................................................................. 9
1.2.2 Các công cụ hoạch định chiến lược................................................................... 9
1.3 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược ....................................................12
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược...................................................................... 12
1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược........................................................................... 13
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược......................................................................... 13
1.4 Phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp .....14
1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng qt .........................................................15
1.4.1.1 Các yếu tố kinh tế........................................................................................16
1.4.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật .......................................................................16
1.4.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội..................................................................................16
1.4.1.4 Yếu tố dân số...............................................................................................17
1.4.1.5 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................17
1.4.1.6 Yếu tố cơng nghệ.........................................................................................18
1.4.2 Phân tích môi trường tác nghiệp (năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter).18
1.4.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành....................................................19
1.4.2.2 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế ..........................................................20
1.4.2.3 Thế mặc cả từ các nhà cung cấp..................................................................20
1.4.2.4 Thế mặc cả từ phía khách hàng ..................................................................21
1.4.2.5 Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tìm ẩn................................22
1.4.3 Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Doanh nghiệp .................................................22
1.4.3.1 Nguồn nhân lực ...........................................................................................23
1.4.3.2 Khả năng tài chính ...................................................................................... 24
1.4.3.3 Sản xuất tác nghiệp......................................................................................24
1.4.3.4 Khả năng nghiên cứu và phát triển..............................................................24
1.4.3.5 Văn hoá tổ chức ..........................................................................................24
1.4.3.6 Hoạt động Marketing...................................................................................24
1.5 Xây dựng chiến lược ...................................................................................................25
1.5.1 Xác định cơ hội và nguy cơ chủ yếu ............................................................... 25
1.5.2 Xác định điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi ...................................................... 26
1.5.3 Sự kết hợp logic của các yếu tố ...................................................................... 26
1.5.4 Ma trận SWOT và lược chọn chiến lược ........................................................ 26
Kết luận chương............................................................................................................. 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
NIDEC COPAL VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam .................................29
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển.........................................................................29
2.1.2 Mục tiêu và sứ mạng của NCVC...........................................................................33
2.1.2.1 Mục tiêu ................................................................................................. 33
2.1.2.2 Sứ mạng................................................................................................. 33
2.1.3 Sơ đồ tổ chức Công ty và chức năng các phoøng ban ....................................... 34
2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của NCVC............................................................................34
2.1.3.2 Chức năng các phịng ban ...........................................................................34
2.2 Phân tích môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của NCVC 36
2.2.1. Phân tích tổng quát các yếu tố tác động. ....................................................... 36
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế vĩ mơ....................................................................................36
2.2.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật ...........................................................................37
2.2.1.3 Yếu tố văn hố xã hội..................................................................................38
2.2.1.4 Yếu tố khoa học cơng nghệ .........................................................................39
2.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh của NCVC (theo năm áp lực cạnh
tranh của Michael Porter)……………………………………………………………….. 39
2.2.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành....................................................39
2.2.2.2 Nguy cơ thâm nhập của đối thủ cạnh tranh tìm ẩn .....................................40
2.2.2.3 Khách hàng..................................................................................................40
2.2.2.4 Thế mặt cả từ nhà cung cấp.........................................................................41
2.2.2.5 Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế ..........................................................41
2.3 Phân tích tình hình nội bộ của NCVC………………………………………………………………………………… .44
2.3.1 Phân tích các yếu tố nội bộ theo chuỗi giá trị công ty của Michael Porter ……..44
2.3.1.1 Phân tích nguồn nhân lực............................................................................44
2.3.1.2 Phân tích yếu tố cơng nghệ và khả năng nghiên cứu ..................................45
2.3.1.3 Phân tích hoạt động marketing ....................................................................46
2.4 Phân tích ma trận SWOT của công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam .................50
2.4.1 Các điểm mạnh nhất ...................................................................................... 50
2.4.2. Các điểm yếu nhất ......................................................................................... 50
2.4.3. Những cơ hội đưa đến sự thuận lợi cho Công ty ............................................ 51
2.4.4. Những mối đe dọa Công ty đang gặp phải ................................................... 51
2.4.5. Ma trận SWOT thu gọn NCVC ...................................................................... 52
Kết luận chương............................................................................................................. 53
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC PHÁT TRIỂN CÔNG TY TNHH
NIDEC COPAL VIỆT NAM, GIAI ĐOẠN 2008-2013.
3.1 Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, xác định mục tiêu của NCVC đến 2013……………….….54
3.1.1 Xây dựng tầm nhìn chiến lược …………………………………………………………………………………….…….54
3.1.2 Sứ mạng........................................................................................................... 54
3.1.3 Mục tiêu .......................................................................................................... 54
3.2 Quan điểm xây dựng chiến lược cuûa NCVC ............................................................55
3.2.1 Hạn chế việc nhập nguyên liệu, phụ liệu từ nước ngoài, tăng tỷ lệ nội địa 50%
đến năm 2013 .......................................................................................................................55
3.2.2 Nghiên cứu và mở rộng mắt hàng stepping motor và geared motor về số lượng
chất lượng và chủng loại .....................................................................................................55
3.2.3 Giữ vững và tiếp tục đẩy mạnh tốc độ phát triển đối với mặt hàng motor rung
và fan motor với giá cạnh tranh ...........................................................................................55
3.2.4 Duy trì thị trường phân phối hiện tại và phát triển thị trường mục tiêu mới ........55
3.3 Ma trận SWOT và các chiến lược phát triển...........................................................56
3.3.1 Ma trận chiến lược SWOT ............................................................................. 56
3.3.2 Nội dung các chiến lược đề xuất ứng dụng tại công ty TNHH Nidec Copal
Việt Nam giai đoạn 2008-2013 ...................................................................................... 57
3.3.2.1 Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường .........................................57
3.3.2.2 Chiến lược giảm chi phí .............................................................................58
3.3.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm .................................................................59
3.3.2.4 Chiến lược bảo toàn sản lượng sản xuất....................................................59
3.3.2.5 Chiến lược ổn định nguồn nhân lực, chủ động sản xuất kinh doanh ...... 60
3.4 Kiến nghị.......................................................................................................................60
3.4.1 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực ....................................................................... 60
3.4.2 Chính sách khen thưởng ......................................................................................61
3.4.3 Hoạt động marketing ............................................................................................62
3.4.4 Mơi trường văn hố cơng ty .................................................................................62
Kết luận chương ............................................................................................................ 63
Kết luận ......................................................................................................................... 64
Tài liệu tham khảo
-1-
PHẦN MỞ ĐẦU
1
Lý do chọn đề tài:
Việt Nam gia nhập WTO, đã trở thành xu thế bao trùm, chi phối toàn bộ
quá trình phát triển kinh tế-xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ kinh tế quốc tế
hiện tại. Với xu thế khách quan này đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam và các
doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài đứng trước những cơ hội và những thách
thức ngày càng gây gắt. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
này, các doanh nghiệp phải xây dựng và xác định cho mình những chiến lược
kinh doanh đúng đắn. Vì vậy việc hoạch định chiến lược đã trở thành một bước
tất yếu không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp
nào.
Trong những năm gần đây, với sự phát triển của ngành điện tử, công nghệ
thông tin, đã và đang ứng dụng hiệu quả hầu hết trong tất cả các lónh vực kinh
tế, chính trị, xã hội, giáo dục, y học…Khi một Doanh nghiệp nào tham gia vào
hoạt động sản xuất kinh doanh thì sẽ tạo cho riêng mình một vài điểm khác biệt
so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. Đó là việc nghiên cứu và giải
quyết các yếu tố về nguồn nhân lực, tài chính, hàng hoá dịch vụ, Marketing
chuyên nghiệp… là cơ sở đưa ra chiến lược kinh doanh và là yếu tố quyết định
vận mạng của một Doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao trùm toàn bộ các
hoạt động của một doanh nghiệp và định rõ hướng đi đúng cho doanh nghiệp
nhằm giúp Doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí, thời gian, tối đa hoá lợi nhuận.
Đây là điểm cần giải quyết cho công việc nghiên cứu này.
-2-
Trước nhu cầu của xã hội và cuộc sống, thông tin liên lạc là một trong
những yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công hay thất bại của công việc. Điện
thoại di động, máy vi tính là phương tiện giao tiếp hữu hiệu nhất cho việc cung
cấp thông tin liên lạc….Công Ty TNHH Nidec Copal Việt Nam chuyên sản xuất
và kinh doanh Motor rung (Vibration Motor - một trong những linh kiện của điện
thoại di động), Quạt Motor (Fan Motor – một trong những linh kiện của máy vi
tính…) Motor nhảy bước (Steping motor – một trong những linh kiện trong đầu
đóa VCD, DVD). Sự ra đời của Công Ty TNHH Nidec Copal tại Việt Nam nhằm
góp phần làm cho giá thành sản phẩm chính giảm. Việc nghiên cứu này sẽ giúp
cho nhà quản lý quan tâm đến việc nội địa hoá các linh kiện có thể thay thế linh
kiện ngoại nhập tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp. Để hoạt động một
cách hiệu quả thì công việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh là nền
tảng và là hướng đi nhằm đạt được mục tiêu của công ty đề ra. Từ những cơ sở
khách quan trên và nhu cầu thực tiễn của cơng ty thì việc nghiên cứu đề tài “Xây
dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đoạn
2008-2013” là cần thiết.
2
Mục tiêu của đề tài:
-
Phân tích các chỉ tiêu tổng quát (thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân
khẩu, địa lý, chính phủ, chính trị, pháp luật, công nghệ) ảnh hưởng đến tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam.
-
Phân tích chỉ tiêu tác nghiệp (phân tích năm áp lực cạnh tranh của
Michael Porter) của Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam
-
Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty TNHH Nidec Copal Việt
Nam, giai đoạn 2008 – 2013.
-
Đề xuất một số chiến lược phát triển ứng dụng tại Công ty TNHH Nidec
Copal Việt Nam, giai đoạn 2008 – 2013.
-3-
Mặc dù mục đích chính của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển
nhưng phần cuối có đề xuất một số kiến nghị để việc thực hiện chiến lược nhằm
mang lại kết quả tốt nhất.
3
Phương pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp như: phương pháp hệ thống, phương pháp
thống kê, phương pháp tổng hợp… để phân tích các đối tượng tương quan giữa
các vấn đề về môi trường bên ngoài và thực trạng Công ty.
4
Phạm vi nghiên cứu:
-
Đề tài đi vào nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và phân tích
những vấn đề tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược phát triển ở cấp
cơng ty được ứng dụng tại Coâng ty TNHH Nidec Copal Việt Nam, giai đoạn 2008
- 2013.
-
Số liệu nghiên cứu Công ty TNHH Nidec Copal Việt Nam từ năm 1999 –
6 tháng đần năm 2008 và dự báo số liệu đến năm 2013.
5
Thực tiễn của đề tài
-
Luận văn xác định được những cơ hội, nguy cơ, những điểm mạnh, yếu
điểm của Công ty. Từ đó xây dựng được tầm nhìn, sứ mạng và xác định mục tiêu
cần đạt được trong giai đoạn 2008-2013.
-
Luận văn đề xuất một số chiến lược kinh doanh phù hợp với điều kiện
môi trường hoạt động của Công ty.
6
Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phần nội dung chính của luận văn gồm
03 chương:
-
Chương 1: Lý thuyết về quản trị chiến lược.
-4-
-
Chương 2: Phân tích môi trường vó mô, phân tích môi trường tác nghiệp,
phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, xây dựng và phân tích SWOT
của Công ty TNHH Nidec Copal Việt nam.
-
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty TNHH Nidec Copal
Việt Nam giai đoạn 2008-2013 và một số kiến nghị.
-5-
CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1
CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
1.1.1 Các khái niệm cơ bản
-
Chiến lược là gì?
Theo cách tiếp cận của Alfred Chandler, giáo sư trường Đại học Harvard,
chiến lược là bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh
nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động (courses of
action) và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo giáo trình “Business Policy and Strategy Management” nổi tiếng
của William J.Glueck thì chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của
Doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
Cách tiếp cận của Phương pháp C3, khi nói đến chiến lược là phải trả lời
cho câu hỏi bằng cách nào, thực hiện cái gì, và thực hiện khi nào, để từ đó nêu
lên giải pháp, con đường, cách thức và phương thức cần phải tiến hành. Về mặt
lâu dài là để góp phần thực hiện những mục tiêu đề ra nhằm cuối cùng đi đến sứ
mạng.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là hệ thống giải
pháp dài hạn cho Doanh nghiệp phát triển sản xuất kinh doanh. Chiến lược được
bao hàm theo 3 ý nghóa phổ biến nhất:
-
Xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của Doanh nghiệp: là một trong những
yếu tố đầu tiên hết sức quan trọng, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích
và lựa chọn chiến lược công ty.
-
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
-6-
-
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên
để thực hiện mục tiêu đó.
Từ những khái niệm trên về chiến lược trên cho thấy, bất kỳ Doanh
nghiệp nào khi bước vào hoạt động sản xuất kinh doanh hay thương mại dịch vụ
đều đưa ra sứ mạng phải thực hiện. Để hoàn thành sứ mạng một cách có hiệu
quả thì cần phải xây dựng chiến lược đúng đắn và quản trị chiến lược theo hướng
tích cực nhất.
-
Hoạch định chiến lược là gì?
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đưa đến việc
xác định các chiến lược kinh doanh sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của
công ty.
-
Quản trị chiến lược là gì?
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như trong tương lai. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi như
hiện nay, các kế họach hay dự tính trong tương lai đều có khả năng thay đổi
nhanh chống và trở nên không còn phù hợp. Chính vì vậy, năng lực thích ứng với
sự thay đổi của môi trường trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
Doanh nghiệp.
Theo tiến só A. Thompson. Jr định nghóa: “Quản trị chiến lược là việc hình
thành tầm nhìn, xác định mục tiêu, vạch ra chiến lược, thực hiện chiến lược qua
từng thời kỳ đề xuất các hiệu chỉnh cần thieát”.1
1
Thompson Strickland, Strategic Management – Conceps and Cases, Mc Graw – Hill, Tr. 6.
-7-
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược.
1.1.2.1 Lợi ích của quản trị chiến lược:
-
Giúp cho các nhà quản trị thấy rõ mục đích và theo hướng đi nào đạt kết
quả tốt nhất.
-
Chỉ cho các nhà quản trị thấy rõ đâu là cơ hội và đâu là nguy cơ đối với
Doanh nghiệp mình, đâu là điểm mạnh và đâu là yếu điểm đang tồn tại. Đồng
thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai
nhằm giảm thiểu những rủi ro và khắc phục những yếu điểm mà Doanh nghiệp
mình đang gặp phải.
-
Giúp các nhà quản trị biết phối hợp các chức năng trong một tổ chức một
cách tốt nhất nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
-
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp năng động hơn để phản ứng lại
những thay đổi của môi trường trong tương lai. Do đó kiểm soát được số phận
của chính mình đồng thời giúp cho các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của Doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.
1.1.2.2 Nhược điểm của quản trị chiến lược:
Bên cạnh những lợi ích của quản trị chiến lược thì vẫn tồn tại một số
nhược điểm sau:
-
Doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian và chi phí cho việc nghiên cứu và
xây dựng chiến lược.
-
Trong môi trường kinh doanh năng động luôn biến đổi như hiện nay, việc
vận dụng các chiến lược không đúng đắn hay cứng nhắc sẽ dẫn tới rủi ro.
Mặt dù tồn tại những khuyết điểm trên, nếu nhà quản trị biết khắc phục
chúng và vận dụng những cơ hội, phát huy tốt các ưu điểm thì chiến lược sẽ
mang lại nhiều thành công cho Doanh nghiệp. Vậy mỗi một Doanh nghiệp xây
dựng cho mình chiến lược phát triển là rất cần thiết.
-8-
1.2
QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
1.2.1 Các bước của quy trình hoạch định chiến lược
Việc hoạch định chiến lược bao gồm năm bước cơ bản: (1) xác định tầm
nhìn, xứ mạng của tổ chức, (2) Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức, (3)
xác định mục tiêu của tổ chức, (4) xây dựng chiến lược, (5) thực thi chiến lược.
Quy trình này được áp dụng cho mọi hoạt động hoạch định và cho mọi cấp quản
trị.
-
Xác định tầm nhìn: là hướng đi dài hạn của tổ chức, tầm nhìn phản ánh
khác vọng về việc kinh doanh, đưa một cái nhìn tổng quát tổ chức sẽ đi đâu?.
Tầm nhìn cho thấy chính xác hướng đi của một tổ chức và vẽ nên con đường
chiến lược để theo đuổi.
-
Sứ mạng của tổ chức là câu trả lời của câu hỏi tổ chức sẽ làm cái gì?. Sứ
mạng nhấn mạnh đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có của tổ chức, đến khách
hàng, khả năng kinh doanh và công nghệ hiện tại của tổ chức đang có.
Tóm lại, tầm nhìn mô tả mục tiêu tương lai, còn sứ mạng mô tả mục tiêu
trước mắt của tổ chức.
-
Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức: phân tích các yếu tố nào
của môi trường bên ngoài, các yếu tố nào môi trường nội bộ có thể giúp tổ chức
đạt được mục tiêu. Những yếu tố nào có thể tạo ra khó khăn của tổ chức để đạt
mục tiêu.
-
Xây dựng mục tiêu của tổ chức: Mục đích của việc xác định mục tiêu tổ
chức chỉ ra những gì mà tổ chức phải làm và muốn đạt đến. Nếu không xác định
rõ các mục tiêu, tổ chức sẽ phân tán tài nguyên trên diện rộng và không tập
trung để đạt thành mục tiêu cụ thể. Vì vậy, bất kỳ tổ chức sản xuất kinh doanh
hay dịch vụ cần phải xác lập các mục tiêu ưu tiên và phải thấy những mục tiêu
cụ thể cần đạt được.
-9-
Xây dựng chiến lược nhằm đạt mục tiêu: Đây là giai đoạn mà nhà quản
-
trị phải làm những quyết định hành động cho tương lai. Nhà quản trị phải:
+
Tìm ra những giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.
+
Lượng giá các giải pháp hành động khác nhau để hoàn thành mục tiêu.
+
Chọn lựa giải pháp tốt nhất để hoàn thành mục tiêu.
-
Thực thi chiến lược: Bước cuối cùng trong quá trình hoạch định là đưa
chiến lược ra thực hiện. Trong quá trình thực hiện, nhà quản trị vẫn phải theo dõi
và kiểm soát sự thay đổi. Nhà quản trị phải nhận biết được rằng mọi việc trong
nội bộ tổ chức đang tiến triển tốt và kiểm soát được những thay đổi của môi
trường bên ngoài. Với bất kỳ một sự tiến triển chậm nào so với kế hoạch đề ra
trong chiến lược, hay những thay đổi từ môi trường bên ngoài đều phải được ghi
nhận để đề xuất các hiệu chỉnh cần thiết.
1.2.2 Các công cụ hoạch định chiến lược.
Trong hoạch định chiến lược, để nhà quản trị lựa chọn những chiến lược
đúng đắn cần vận dụng một số công cụ, được gọi là công cụ hoạch định chiến
lược.
Có nhiều công cụ sử dụng cho việc hoạch định chiến lược, xong một số
công cụ được sử dụng phổ biến trong những năm gần đây:
-
Công cụ Mô hình năm áp lực cạnh tranh: được trình bày trong phần 1.4.2
-
Công cụ Chuỗi giá trị công ty: được trình bày trong phần 1.4.3
-
Công cụ ma trận SWOT: được trình bày trong phaàn 1.5
- 10 -
-
Công cụ BCG – ma trận tăng trưởng/ thị phần
Sơ đồ 1.1: Ma trận tăng trưởng/ Thị phần (BCG)
Ngôi sao
Dấu hỏi
(thu chi vừa phải)
(tiền ra)
Duy trì hoặc xây dựng thị phần
Xây dựng thị phần chuyên môn
Cao
Độ
tăng
trưởng
thị
trường
hóa, thu hoạch hoặc giải tư
Thấp
Bò sữa
Chó
(tiền vào)
(tiền bị kẹt)
Duy trì thị phần hoặc giải tư
Thu hoạch, giải tư hoặc chuyên
môn hóa
Cao
Thấp
Thị phần tương đối
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quốc Gia
Tp.HCM, Tr.35.
Theo mô hình này, tùy theo vị trí của công ty ở đâu trên ma trận, tình hình
tài chính, đầu tư, chi phí, giải pháp định hướng chiến lược phát triển… sẽ khác
nhau và bị ảnh hưởng bởi vị trí đó. Một tổ chức có tính hấp dẫn cao, nghóa là
phải ở cột bên trái. Nếu tổ chức ở phía tay phải, nhiều vấn đề, trong trường hợp
này nên rút khỏi thị trường hay thay đổi ngay phương thức sản xuất, thậm chí
giải theå.
- 11 -
-
Công cụ vị thế cạnh tranh
Sơ đồ 1.2 :Ma trận vị thế cạnh tranh
Giới
thiệu
Sự
trưởng
thành
công
nghiệp
Phát
triển
Thử
thách
Duy trì hoặc xây Đầu tư và xây dựng Đầu tư hoặc giải
dựng thị phần
thị phần có chọn lọc
thể có chọn lọc
Duy trì hoặc xây Đầu tư và xây dựng Đầu tư hoặc giải
dựng thị phần
thị phần có chọn lọc
thể
Duy trì hoặc xây Đầu tư có chọn lọc
Đầu tư hoặc giải
dựng thị phần
thể
Duy trì vị thế hoặc - Củng cố hoặc duy Đầu tư hoặc giải
phát triển nhanh sản trì
Chín
muồi
phẩm
thể có chọn lọc
- Tìm vị thế thích
hợp và bảo vệ
Suy
giảm
Duy trì hoặc củng cố
Củng cố hoặc rút lui Giải thể
có giai đoạn
Mạnh
Trung bình
Yếu
Vị thế cạnh tranh
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quốc Gia
Tp.HCM, Tr.37.
- 12 -
1.3 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC
Sơ đồ 1.3: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
GIAI ĐOẠN
HOẠT ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp tác trực
giác và phân tích
Thực thi
chiến lược
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các
chính sách
Đánh giá
chiến lược
Xem xét lại các
yếu tố bên trong
và bên ngoài
Đo lường
thành tích
Đưa ra
quyết định
Phân phối các
nguồn tài nguyên
Thực hiện
điều chỉnh
Nguồn: Fred R. David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội, Tr. 24.
1.3.1 Giai đoạn hình thành chiến lược:
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh đồng
thời thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên
trong, các yếu tố tạo cơ hội và nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và
lựa chọn giữa những chiến lược thay thế.
Như minh họa ở sơ đồ 1.1, ba hoạt động cơ bản trong quá trình hình thành
chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác, phân tích và đưa ra quyết
định.
-
Tiến trình nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về thị
trường và ngành kinh doanh của Doanh nghiệp. Về bản chất của tiến hành
nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và điểm yếu trong các lónh
vực kinh doanh chức năng.
- 13 -
-
Các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích bằng nhiều công cụ:
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT).
-
Việc đưa ra các quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay
thế nào sẽ có lợi cho Doanh nghiệp nhất, các quyết định này gắn liền với nguồn
tài nguyên của Doanh nghiệp.
1.3.2 Giai đoạn thực thi chiến lược:
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược, là việc biến chiến lược thành hành động cụ thể để đạt được mục tiêu
đề ra. Thực hiện chiến lược bao gồm ba hoạt động cơ bản: thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên thông qua
việc trả lời được những câu hỏi sau:
-
Chúng ta cần phải làm những gì để thưc hiện các phần công việc của
chúng ta trong chiến lược đề ra?
-
Chúng ta phải làm như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất?
1.3.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược:
Sau khi chiến lược đã được xây dựng và thực hiện, nhà quản trị vẫn phải
tiếp tục đánh giá các công việc đã thực hiện được. Đây là giai đoạn cuối cùng và
là cần thiết của quản trị chiến lược dựa trên ba hoạt động cơ bản:
-
Xem xét lại các yếu tố làm cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
-
Đo lường thành tích.
-
Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
Nghóa là nhà quản trị phải nhận biết được nội bộ trong Doanh nghiệp
mình đang tiến triển thế nào, theo chiều hướng tích cực hay tiêu cực đồng thời
phải kiểm soát được sự thay đổi của môi trường bên ngoài. Bất kỳ sự thay đổi
của môi trường bên ngoài tác động như thế nào đến Doanh nghiệp đều được ghi
- 14 -
nhận và được phân tích để đưa ra những đề xuất hiệu chỉnh cần thiết. Các công
việc thực hiện điều chỉnh có thể là sự thay đổi chính sách của chính phủ, thay
đổi về cơ cấu tổ chức, thay đổi cách thức quản lý…
Sau đây là các mô hình xây dựng và hình thành chiến lược. Mô hình này
được xây dựng từ sứ mạng, mục tiêu của Doanh nghiệp và từ các hoạt động của
quản trị chiến lược.
1.4
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG HOẠT
ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP.
Bất kỳ một Doanh nghiệp nào dù hoạt động kinh doanh sản xuất hay dịch
vụ đều không tồn tại biệt lập, riêng lẻ mà thường xuyên tác động qua lại với các
yếu tố của môi trường. Chính sự thay đổi của các yếu tố môi trường xung quanh,
tạo ra những cơ hội, nguy cơ cho sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp trong
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó, yêu cầu đặt ra cho các nhà quản
trị càng nặng nề hơn, đòi hỏi các nhà quản trị không chỉ giải quyết vấn đề mang
tích chất nội bộ trong Doanh nghiệp mà điều quan trọng hơn là phải nắm bắt,
quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài. Như vậy, một câu hỏi
đặt ra là môi trường hoạt động Doanh nghiệp là gì?
Môi trường hoạt động của một Doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố từ
bên trong cũng như từ bên ngoài của Doanh nghiệp, thường xuyên tác động ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của Doanh nghiệp.
Từ khái niệm về môi trường Doanh nghiệp trên cho thấy đã là Doanh
nghiệp khi bước vào hoạt động đều chịu sự ảnh hưởng, tác động của 3 mức độ
môi trường: Môi trường vó mô (tổng quát), Môi trường vi mô (tác nghiệp) và Môi
trường nội bộ. Môi trường vó mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh,
nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác
định đối với một ngành công nghiệp, dịch vụ cụ thể với tất cả các Doanh nghiệp
- 15 -
trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Môi
trường vó mô và môi trường vi mô kết hợp với nhau và được gọi là môi trường
bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của Doanh nghiệp. Trong
khi đó hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một Doanh nghiệp
nhất định được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được.
Theo quan điểm của Thompson and Strickland, khi phân tích môi trường
bên ngoài cần phải trả lời được 7 câu hỏi:
-
Những yếu tố kinh tế quan trọng trong ngành là gì? (quy mô thị trường,
tốc độ phát triển của ngành, đối thủ cạnh tranh ...)
-
Tình hình thị trường và năm áp lực cạnh tranh tác động như thế nào?
-
Điều gì làm thay đổi cấu trúc cạnh tranh và môi trường kinh doanh?
-
Những Doanh nghiệp nào mạnh nhất, yếu nhất trên thị trường?
-
Xu hướng chiến lược sắp tới của các đối thủ cạnh tranh là gì?
-
Những nhân tố chính giúp cho đối thủ cạnh tranh thành công là gì?
-
Mức độ hấp dẫn của thị trường như thế nào và triển vọng về mức lợi
nhuận trên trung bình ra sao?
1.4.1 Phân tích các yếu tố môi trường tổng quát:
Đặt điểm của môi trường này là:
-
Có ảnh hưởng lâu dài đến các Doanh nghiệp.
-
Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được nó.
-
Mức độ tác động và tính chất tác động khác nhau theo từng ngành, thậm
chí từng Doanh nghiệp.
-
Sự thay đổi của môi trường này có tác động làm thay đổi cục diện của
môi trường vi mô và môi trường nội bộ.
-
Mỗi yếu tố của môi trường này có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách
độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
- 16 -
-
Việc phân tích môi trường tổng quát giúp các Doanh nghiệp trả lời được
một phần câu hỏi: hiện giờ Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặt dù
có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường tổng quát nhưng nhìn chung có 5 vấn
đề chính ảnh hưởng đến Doanh nghiệp:
1.4.1.1 Các yếu tố kinh tế.
Đây là yếu tố rất quan trọng vì sự tác động của các yếu tố này có tính
chất trực tiếp và năng động hơn so với các yếu tố khác. Các ảnh hưởng chủ yếu
của yếu tố này gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu
hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), xu hướng của tổng sản phẩm quốc
dân (GNP), tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất
nghiệp, chính sách tài chính, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế và mức
thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán. Vì các yếu tố này tương đối
rộng nên đòi hỏi các Doanh nghịêp cần chọn lọc để nhận biết yếu tố nào tác
động cụ thể và ảnh hưởng trực tiếp đối với Doanh nghiệp mình.
1.4.1.2 Yếu tố chính trị và pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của các Doanh nghiệp bao gồm: hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách
của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao
đối với các nước khác, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới. Những yếu tố này ản h hưởng đến việc xác định sứ mạng, mục
tiêu và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp.
1.4.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội
Là chuẩn mực giá trị được chấp nhận và tôn trọng trong xã hội. Phạm vi
tác động của các yếu tố văn hóa xã hội theo cách xác định lối sống, việc làm và
tiêu dùng sản phẩm hay dịch vụ. Các yếu tố văn hóa xã hội có thể kể đến:
- Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp.
- 17 -
- Phong tục tập quán truyền thống.
- Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
Các yếu tố văn hóa xã hội trên thường biến đổi hay tiến triển chậm nên
đôi khi thường khó nhận biết. Vấn đề đặt ra cho các nhà Doanh nghiệp không
chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn dự đoán
những chiều hướng biến đổi của nó trong tương lai để qua đó chủ động hình
thành những chiến lược để đón nhận các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1.4.1.4 Yếu tố dân số
Yếu tố dân số bao gồm các khía cạnh: Tổng dân số của xã hội, tỷ lệ tăng
của dân số, những xu hướng trong tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân
phối thu nhập, tuổi thọ, tỉ lệ sinh tự nhiên, và các xu hướng dịch chuyển dân số
giữa các vùng. Chính những thông tin của yếu tố dân số sẽ cung cấp những dữ
liệu cần thiết cho việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
tiếp thị, phân phối và quảng cáo….
1.4.1.5 Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên là yếu tố đầu vào của nhiều ngành kinh tế như: nông
nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, thủy hải sải… bao gồm: vị trí địa lý,
khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng
sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, môi trường… Đây là yếu tố rất quan
trọng cho tất cả các Doanh nghiệp, đòi hỏi các Doanh nghiệp tận dụng các
nguồn tài nguyên thiên nhiên ban cho để biến thành các cơ hội kinh doanh, đừng
quên việc bảo vệ môi trường, sử dụng tài nguyên một cách hữu hiệu. Tránh tình
trạng sử dụng tài nguyên một cách tùy tiện, gây hậu quả cho con người.
- 18 -
1.4.1.6 Yếu tố Công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và
nguy cơ đối với các Doanh nghiệp.
- Những nguy cơ: Làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế đe dọa sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Đồng thời
làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các Doanh nghiệp
phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh từ các Doanh nghiệp mới
xâm nhập. Ngoài ra làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại và
tăng thêm áp lực cho các Doanh nghiệp.
- Những cơ hội: Tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn, chất lượng
cao hơn, mẫu mã đa dạng hơn, có nhiều tính năng sử dụng. Từ đó làm cho sản
phẩm có khả năng cạnh tranh hơn. Cụ thể từ khi ra đời máy vi tính, điện thoại di
động, và hệ thống mạng truy cập Internet…
1.4.2. Phân tích môi trường tác nghiệp của Doanh nghiệp (năm áp lực
canh tranh của Michael Porter)
Sơ đồ 1.4: Mô Hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mối đe dọa của các Doanh
nghiệp mới gia nhập thị trường
Thế
mặc
cả của
nhà
cung
cấp
Nguy cơ thâm nhập của
các đối thủ tiềm năng
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
Sự tranh giành của
Khả năng thương
thương lượng của người
các đối thủ cạnh tranh
mua
Thế
mặc cả
của
người
mua
Đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Mối đe dọa của
các sản phẩm thay thế
Nguồn: Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị toàn diện Doanh nghiệp, Nxb. Đại Học Quoác Gia
Tp.HCM, Tr.31.
- 19 -
Môi trường vi mô (Tác nghiệp) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các
yếu tố ngoại cảnh đối với Doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong nền kinh doanh đó. Nó phụ thuộc vào đặt điểm hoạt động của từng
ngành, từng Doanh nghiệp, tác động trực tiếp và thường xuyên lên Doanh
nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản (5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter): Đối thủ
cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế, khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ
cạnh tranh tiềm năng. Vì ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự
thật miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khóa để đề ra được
một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu
các nguồn sức ép cạnh tranh giúp các Doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và
mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó
gặp phải.
Giáo sư Đại học Harvard (Hoa kỳ), Michel Porter cho rằng 5 áp lực định
hình nên các chiến lược của một Doanh nghiệp đó là áp lực kiềm chế hiệu quả
của một Doanh nghiệp. Theo giáo sư, tình trạng cạnh tranh của một ngành được
đánh giá bởi 5 áp lực sau:
1.4.2.1 Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.
Cạnh tranh là yếu tố luôn đi theo các Doanh nghiệp trong suốt quá trình
hoạt động kinh doanh. Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đối với Doanh
nghiệp. Để giành được thắng lợi so với các đối thủ, các Doanh nghiệp cần làm
rõ những vấn đề sau:
+ Mục tiêu, chiến lược của đối thủ cạnh tranh là gì?
+ Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điểm mạnh, điểm yếu của Doanh nghiệp?
