(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ s TELECOM đến 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

TRƯƠNG MINH KỲ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005


-- 1 --

Chương 1:

1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ
QUẢN TRỊ MARKETING
1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ( 1 )
1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động
kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức.
Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.”
1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management)
Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là
thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể
được minh họa theo Hình 1.

Thực hiện việc
kiểm sốt bên

ngồi để xác
định các cơ hội
và đe dọa chủ
yếu
Xác định
nhiệm
vụ, mục
tiêu và
chiến
lược

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Phân
phối các
nguồn tài
nguyên

Xét lại mục tiêu
kinh doanh

Thực hiện kiểm
soát nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh yếu

Thiết lập

những
mục tiêu
hàng
năm

Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đo lường
và đánh
giá thành
tích

Đề ra các
chính
sách

Thơng tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
(1)

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược

Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược
Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306


-- 2 --

1.1.2.1.

Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đơi khi giai đoạn hình
thành chiến lược cịn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”.
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành
một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào,
giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định.
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (E.F.E)

Ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Competitive
Image Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong (I.F.E)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối

nguy cơ – cơ hội
– điểm mạnh –
điểm yếu
(SWOT)

Ma trận vị trí
chiến lược và
hành động
(SPACE)

Ma trận

Ma trận các

Ma trận chiến

nhóm tham

yếu tố bên

lược chính

khảo ý kiến

trong và bên

(Grand

Boston

ngồi

Strategy

(BCG)

(I.E)

Matrix)

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
• Giai đoạn nhập vào:
Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu,
theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị
sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà
cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External
Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image


-- 3 --

Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E
(Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ
sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị
đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở
giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị
nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay mơi trường bên ngồi một cách rõ ràng
nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát
triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng.

External Factors Evaluation (E.F.E)

Các yếu tố bên ngoài

Trọng số

Điều quan trọng

Điểm Quan Trọng

1

Yếu tố bên ngoài 1

x1

J1

= (x1) x (J1)

2

Yếu tố bên ngoài 2

x2

J2

= (x2) x (J2)

..

…

…

…

…

Xn

Jn

=(xn) x (Jn)

1.00

Jx

Jy

N Yếu tố bên ngoài n
Tổng cộng

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 2: Ma trận các yếu tơ bên ngồi (E.F.E)
Image Competitive Matrix (I.C.M)
Yếu tố bên ngồi

Cơng ty 1

Cơng ty 2

….

TS

ĐQT

ĐiQT

ĐQT

ĐiQT

1 Yếu tố bên ngồi 1

X1

J11

= (x1) x (J11)

J12

= (x1) x (J12)

…

2 Yếu tố bên ngoài 1

X2

J21

= (x2) x (J21)

J22

= (x2) x (J22)

…

..

…

…

…

…

…

…

N Yếu tố bên ngoài n

Xn

Jn1

=(xn) x (Jn1)

Jn2

=(xn) x (Jn2)

…

1.00

Jx1

Jy1

Jx2

Jy2

…

Tổng cộng

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n);
TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng
Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M)
Internal Factors Evaluation (E.F.E)

-- 4 --

Các yếu tố bên trong

Trọng số

Điều quan trọng

Điểm Quan Trọng

1

Yếu tố bên trong 1

x1

J1

= (x1) x (J1)

2

Yếu tố bên trong 2

x2

J2

= (x2) x (J2)

..

…

…

…

…

N

Yếu tố bên trong n

Xn

Jn

=(xn) x (Jn)

1.00

Jx

Jy

Tổng cộng

Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n)
Hình 4: Ma trận các yếu tơ bên trong (I.F.E)
• Giai đoạn kết hợp:
Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung
phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích
giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội –
điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE);
Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và
bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix).
SWOT Matrix
Strengths

SWOT Matrix

Opportunities

Weaknesses

1. Điểm mạnh 1

1. Điểm yếu 1

2. Điểm mạnh 2

2. Điểm yếu 2

3. Điểm mạnh 3

3. Điểm yếu 3

…

…

x. Điểm mạnh x

y. Điểm yếu y

SO Strategy

WO Strategy

SO1, SO2,…

WO1, WO2,…

1. Cơ hội 1
2. Cơ hội 2
3. Cơ hội 3
…
n. Cơ hội n


-- 5 --

Threats

ST Strategy

WT Strategy

ST1, ST2,…

WT1, WT2,…

1. Đe dọa 1
2. Đe dọa 2
3. Đe dọa 3
…
m. Đe dọa m
Hình 5: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát
triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược
các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược
các điểm yếu – nguy cơ (WT).
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ khó khăn nhất
của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi phải có sự phán đốn tốt, và sẽ
khơng có một kết hợp tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi
sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên
trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.


-- 6 --

Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE)
FS

Financial Status (FS)

+6
+5
+4

Chiến lược Thận trọng

Chiến lược Tấn cơng

+3
+2
+1
Cost Advantages (CA)
CA -6

-5

-4

-3

Industrial Status (IS)
-2

-1

0

+1

+2

+3

+4

+5

+6

IS

-1
-2
-3
Chiến lược Phịng thủ

Chiến lược Cạnh Tranh
-4
-5
-6

Environment Status (ES)

ES

Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)


-- 7 --

Hình 6: Ma trận SPACE
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan
trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy
chiến lược tấn cơng, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với
cơng ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ
chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên
ngồi (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố
này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ
chức.
Ma trận BCG
THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH
Cao
+ 20
TỶ LỆ
TĂNG
TRƯỞNG
CỦA
Trung bình
DOANH
+ 10
SỐ BÁN
HÀNG
TRONG
NGÀNH
Thấp

+0

Cao 1,0

Trung bình 0,5

Stars II

Thấp 0,0

Question Marks I

Cash Cows III
Dogs IV

Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG)
Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị
trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma
trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có
mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng
cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn
vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi


-- 8 --

của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra
tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong
ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những
con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong

ngành có mức tăng trưởng thấp hay khơng có thị trường.
Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E)
Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một cơng ty
vào một hình gồm có 9 ơ như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu,
tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng
của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến
1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0
đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số
điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao.
TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E
Phát triển, xây dựng
4,0
Cao
3,0 đến 4,0
3,0

Mạnh
3,0 đến 4,0

Trung bình
2,0 đến 2,99

I

TỔNG
SỐ
ĐIỂM
IV
QUAN

TRỌNG Trung bình
2,0
CỦA
2,0 đến 2,99
MA
TRẬN
VII
E.F.E
1,0 4,0
Thấp
1,0
Nắm giữ vàđến
duy1,99
trì

Yếu
1,0 đến 1,99

II

III

V
VI

3,0

VIII

2,0

IX

Thu hoạch và loại bớt

1,0


-- 9 --

Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngồi (I.E)
Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và
I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính
dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường
hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược
thích hợp.
Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, cơng ty cần đánh giá cẩn thận các phương
pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh
không hiệu quả.
Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, cơng ty đang hoạt động trong ngành có
mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, cơng ty phải có những thay đổi đáng
kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ.
Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, cơng ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng
lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Cơng ty có thể theo đuổi thành
cơng bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay
liên kết. (Hình 9)

-- 10 --

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG

VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
YẾU

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Góc tư II
Phát triển thị trường
thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
kết hợp theo chiều ngang
loại bớt
thanh lý

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Góc tư III
giảm bớt chi tiêu
đa dạng hóa tập trung
đa dạng hóa theo chiều ngang
đa dạng hóa liên kết
loại bớt
Thanh lý

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Góc tư I
Phát triển thị trường
thâm nhập thị trường
Phát triển sản phẩm
kết hợp về phía trước
kết hợp về phía sau
kết hợp theo chiều ngang
Đa dạng hóa tập trung

1.
2.
3.
4.

Góc tư IV
đa dạng hóa tập trung
đa dạng hóa chiều ngang
đa dạng hóa liên kết
liên doanh

VỊ TRÍ
CẠNH
TRANH
MẠNH

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)
• Giai đoạn quyết đinh:
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược.
Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand
Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập
vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng
thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đốn tốt bằng trực giác và ma
trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các
thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thơi, Hình 10.
Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma
trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ


-- 11 --

hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại
cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi. Nghiên cứu các ma
trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ
chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp
dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM.
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Các chiến lược có thể lựa chọn

Các yếu tố chính
PL

CL 1

CL 2

…

CL n

Quản trị và thực hiện

x1

J1

I1

…

N1

Marketing

x2

J2

I2

…

N2

Tài chính và kế tốn

x3

J3

I3

…

N3

Kỹ thuật/sản xuất

x4

J4

I4

…

N4

Nghiên cứu và phát triển

x5

J5

I5

…

N5

Tăng trưởng của ngành

x6

J'1

I'1

…

N'1

Pháp luật/chính phủ

x7

J'2

I'2

Dân số/xã hội

x8

J'3

I'3

Kỹ thuật công nghệ

x9

J'4

I'4

Môi trường

x10

J'5

I'5

=1,00

Jy

Iy

Các yếu tố bên trong
1
2
3
4
5

Các yếu tố bên ngồi
6
7
8
9
10

Bình Qn

PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5
Hình 10: Ma trận QSPM

…
…
…
…
…

N'2
N'3
N'4
N'5
Ny


-- 12 --

1.1.2.2.

Giai đoạn thực thi chiến lược

Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến
lược thành cơng. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc
thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt,
việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công
việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện
chiến lược thành cơng địi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và
nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên.
Thiết lập những chiến lược đúng vẫn cịn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên
phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan
trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với
chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ

chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập mơi trường
văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động
và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và
phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng
phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mơ và loại hình tổ chức mà các
vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi
chiến lược thành công.
1.1.2.3.

Giai đoạn đánh giá chiến lược

Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện
mơi trường trong và ngồi cơng ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến
kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại,
những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vơ
cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là
cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo
động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước
khi một tình huống nghiêm trọng.


-- 13 --

Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu
quả. Đánh giá chiến lược có thể khơng có cái gì khác hơn là những thơng tin hiện
hành. Q nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà
quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến
lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát q trình quản trị
chiến lược hợp lý.
1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( 2 )

1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing):
Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing
được định nghĩa như sau:
“Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và
tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và
trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.”
Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu,
sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lịng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị
trường Marketing cùng với những người làm Marketing.
Trong đó,
Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào
đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu
xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể
được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng.
Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong
muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không
phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”.

(2)

Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870


-- 14 --

Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa
mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai
bên.
1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market:
“Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu

cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa
mãn nhu cầu hay mong muốn đó.”
1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing:
“Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá,
khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các
nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”.
Tuy nhiên, Quản trị Marketing cịn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Q
trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị
để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông
qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng
thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận
dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối
cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản
Trị Tiếp Thị”.
1.2.3.1.

Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)( 3 )

Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị
trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng
làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler
định nghĩa như sau:
“Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu
về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ”
(3)

AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004


-- 15 --

Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau:
Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Xác định loại thơng
tin gì cần thu thập

Thu thập và xử
lý thông tin
Quyết định
các kỹ thuật
để xác định
thông tin

Nhận diện nguồn gốc thơng tin

Phân tích và diễn giải các
thơng tin đã xử lý

Trình bày và báo cáo kết
quả cho người ra quyết định

Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm
năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản
phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được
khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào?
kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các
chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên
phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có
nhận biết được thơng điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v.

Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định
lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và
nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit).
Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương
pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương
pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này
mơ tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu,
đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự
tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm
(Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của
khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội
dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),


-- 16 --

phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer
eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của
kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm
khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình
phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi
một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra
quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá
nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một
quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số
nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp
thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và
đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời.
Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là
thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên

cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường
(market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh
nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand
Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường
bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth
Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đơi có quan hệ mật thiết với nhau như
phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét
đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối
tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên
việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của
một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định.
Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường,
tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và


-- 17 --

những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là
một tháng, một quí hay một năm.
1.2.3.2.

Phân khúc thị trường (market segment)

Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu
cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh
thì các cơng ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân cơng ty có thế
mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố
cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu
và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường

trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa
dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target).
“Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành
phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường
khác nhau.”
Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay
nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và
cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ
yếu như sau:
• Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ
dân số và khí hậu.
• Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mơ gia đình, chu kỳ sống của
gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tơn giáo, chủng tộc và dân tộc.
• Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng.
• Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ
trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm.
Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho
việc áp dụng q trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy


-- 18 --

mơ phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”,
năm là “có thể hoạt động được”.
1.2.3.3.

Xác định thị trường mục tiêu (market targeting)

Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội
nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị

trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa
chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu.
• Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mơ
và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ
cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài
nguyên của công ty”.
Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng
tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà
công ty mong muốn.
Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường
quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mơ hình năm áp lực đưa việc đánh
giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các
đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm
thay thế, người mua và người cung ứng( 4 ).
Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc
thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem
xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc
thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì
chúng khơng phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị
trường phù hợp với những mục tiêu của mình, cơng ty cũng phải xem xét xem có đủ

(4)

Michael Porter – Mơ hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mơ hình 5 áp lực của Micheal Porter”


-- 19 --

kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành cơng trong phân khúc thị trường đó hay
khơng.

• Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc
“Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chun mơn hóa có
chọn lọc”, “chun mơn hóa sản phẩm”, “Chun mơn hóa thị
trường” và “Phục vụ tồn bộ thị trường”
Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ
rủi ro thường lớn hơn bình thường.
Chun mơn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi
phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài
nguyên của công ty.
Chuyên mơn hóa sản phẩm là việc cơng ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất
định để bán cho một số khúc thị trường.
Chun mơn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một
nhóm khách hàng cụ thể.
Phục vụ tồn bộ thị trường là việc cơng ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách
hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến.
1.2.3.4.

Định vị sản phẩm (Positionning)

Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một
phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng
tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần khơng
thể thiếu đối với các cơng ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), ln
hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer
Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích
hợp tiếp thị truyền thơng. Ở Việt Nam có một số cơng ty đa quốc gia đã vận dụng
một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam,
P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau:

-- 20 --

“Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của cơng ty làm sao để nó chiếm
được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.”
Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định
nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba
bước. Thứ nhất, là cơng ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ,
nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai,
là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng
nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường
mục tiêu có thể phân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh.
“Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có
ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.”
Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương
hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm
vượt trội khác.
Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định
vị là một cơng việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm,
món hàng, một dịch vụ, một cơng ty, một định chế, hay thậm chí từ một người,
v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc
định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng.
Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng
đó.”
Ngồi ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có
một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng. Có nhiều bước thực hiện chiến lược
định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu
dùng. Thứ hai, là tìm vị trí mới cịn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi
chiếm lĩnh nó. Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh.
1.2.3.5.

Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix)


-- 21 --

Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý
thuyết Marketing hiện đại. Tại Việt Nam, có rất nhiều cơng ty định hướng tiếp thị
áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị.
Marketing Mix được định nghĩa như sau:
“Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để
theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.”
Trong Marketing mix có nhiều cơng cụ khác nhau. McCarthy đã đưa ra một cách
phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá
cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được
mô tả theo như Hình 11. Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn
được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung
cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix
vẫn dựa trên 4P. “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp.
Chủng loại
Chất lượng
Mẫu mã
Tính năng
Tên nhãn
Bao bì
Kích cở
Dịch vụ
Bảo hành
Trả lại

Marketing
Kênh
Phạm vi
Danh mục hàng hóa
Địa điểm
Dự trữ
Vận chuyển
Phân phối

Sản phẩm

Thị trường
mục tiêu
Khuyến mãi

Giá cả
Giá qui định
Chiết khấu
Bớt giá
Kỳ hạn thanh tốn
Điều kiện trả chậm

Kích thích tiêu thụ
Quảng cáo
Lực lượng bán hàng
Quan hệ với cơng chúng
Marketing trực tiếp

Hình 11: 4P của Marketing Mix

-- 22 --

Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các cơng cụ
có thể sử dụng để tác động lên người mua. Theo quan điểm của người mua thì mỗi
cơng cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng.
Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng.
4P

4C

Sản phẩm

Product

Customer Needs and Wants

Giá cả

Price

Cost to Customers

Phân phối

Place

Conveniences

Khuyến mãi

Promotion

Communication

Vì vậy một cơng ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách
kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu.
1.2.3.6.

Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control)

Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực
hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so
với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt
động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như
mục tiêu đã đặt ra. Cơng ty cần có thơng tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin
Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các
hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra
khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược.
Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công
ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra
trong kế hoạch.
Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các
sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v.


-- 23 --

Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của cơng ty có
cịn phù hợp với thị trường nữa hay không.

Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi cơng ty cần định
kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thơng qua một cơng cụ kiểm tra gọi là
thanh tra Marketing.
Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược
Marketing của cơng ty, Hình 12.

Trung gian
Marketing

Mơi trường
nhân khẩu/
kinh tế

Hệ thống thơng
tin Marketing

Mơi trường
Cơng nghệ/vật
chất

Hệ thống lập kế
hoạch Marketing

Sản phẩm
Người cung
ứng

Phân
phối

Khách
hàng
mục tiêu

Giá

Công chúng

Khuyến mãi
Hệ thống tổ chức thực
Hệ thống kiểm tra
hiện Marketing
Marketing
Mơi trường
chính trị/
pháp luật

Đối thủ cạnh
tranh

Mơi trường
xã hội/văn
hóa

Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing
1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing
Plan)
Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến
lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn
vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).

-- 24 --

Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy
nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay
quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp ln được
các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên tồn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị
hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và
hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price),
các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc
biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thơng (Integrated Marketing
Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó
chính là Promotion.
Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung
hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị. Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung
vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị
đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị.
Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị
trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị,
hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp
thị đó. Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau:
Stt
1

2

3
4

Thành phần
Tóm lược

Mục đích
Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch nhằm giúp Ban Điều
Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị

Hiện tình tiếp

Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường,

thị

sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và mơi trường vĩ mơ

Phân tích cơ hội

Xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu, những điểm

và vấn đề

mạnh/yếu và những vấn đề đáng đặt ra cho sản phẩm

Mục tiêu

Xác định các mục tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về