(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý tổng công ty thương mại sài gòn (2000 2010)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM HẢI LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2001


1
____________________________________________________________________________

MỞ ĐẦU
I-SỰ CẦN THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI :
-Tổng công ty thương mại Sài Gòn là một doanh nghiệp nhà nước theo mô
hình TCTY 90 được hình thành trong quá trình sắp xếp và đồi mới quản lý DN
nhà nước, nhằm tách chức năng quản lý kinh doanh ra khỏi quản lý hành
chính , hình thành tổ chức kinh doanh qui mô lớn đủ sức thực hiện liên
doanh, liên kết, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh , góp
phần thực hiện vai trò điều tiết kinh tế của nhà nước
-Cơ sở pháp ly ùcủa mô hình tổ chức quản lý của TCTY nhà nước là luật
DNNN, Nghị định 39-CP,Nghị định 59-CP,Quyết định 90/TT và nhiều văn bản
pháp qui có liên quan khác
-Nhìn chung,TCTY đã bắt đầu phát huy các mặt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh :đấu thầu, hỗ trợ doanh nghiệp, bảo lãnh tín dụng, thay đổi thiết
bị và công nghệ mới, tổ chức các loại dịch vụ ..nhưng còn nhiều vấn đề
cần nghiên cứu về cơ cấu tổ chức. Cần xác định được vai trò của TCTY để
phát huy tiềm năng sẵn có và đáp ứng nhiệm vụï TCTY trong giai đoạn hiện
nay và lâu dài

-TCTY-TMSG hiện nay có thể hiểu là giai đoạn đầu của tập đoàn kinh tế nhà
nước sơ khai qui mô nhỏ, con đường phát triển từng bước củng cố để trở
thành tập đoàn kinh tế mạnh, qui mô lớn, hoạt động phạm vi rộng, đủ sức
cạnh tranh và có hiệu quả để sẵn sàng hội nhập. Toàn TCTY là một thể
thống nhất chuyên môn hóa, có đội ngũ cán bộ quản lý ngang tầm các
công ty đa quốc gia (MNCs)
II-MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU :
Từ tình hình trên, mục đích nghiên cứu của đề tài là :
-Từ thực trạng của TCTY-TMSG về cơ cấu tổ chức quản lý , tình hình hoạt
động, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới hoạt động của TCTY-TMSG
từ đó đề xuất hoàn thiện cơ cấu tổ chứcù quản lý để từng bước xây dựng
TCTY-TMSG thành các tập đoàn kinh tế
III-PHẠM VI NGHIÊN CỨU :
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức quản lýù qua tình hình tổ
chức sản xuất kinh doanh của TCTY-TMSG và các DNTV. Không đi sâu vào
nội dung quản lý và các chức năng quản lý của TCTY. Đề xuất cơ cấu tổ
chức quản lý tương lai mang tính chất chủ quan của người viếtû để làm tài
liệu nghiên cứu phát triển TCTY trong giai đoạn tới.Chúng tôi hoàn toàn
không có tham vọng đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của TCTY


2
____________________________________________________________________________
IV-NỘI DUNG NGHIÊN CỨU :
Đưa ra một số mô hình về cơ cấu tổ chức quản lý TCTY hiên nay để làm cơ
sở đề xuất một vài cơ cấu nhằm gợi mở xu hướng hình thành tập đoàn kinh
tế sau này. Trong bối cảnh hiện nay TCTY-TMSG là loại hình DN lớn có thể
phát triển thêm qui mô, vì vậy cần có sự chuẩn bị cả về mặt lý luận và thực
tiễn giúp cho các nhà hoạch định chiến lược phát triển TCTY ở tầm cao
hơn.

3
____________________________________________________________________________
CHƯƠNG I :LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ

1.1-CÁC CƠ CẤU LIÊN KẾT DOANH NGHIỆP :
Việc liên kết doanh nghiệp thông qua việc gắn kết những doanh
nghiệp đang tự chủ về mặt kinh thành tổ chức kinh tế lớn hơn mà các bên
liên kết cùng có lợi. Hình thức liên kết rất đa dạng, trong đó mục đích cao
nhất của một doanh nghiệp khi tự nguyện liên kết là tăng cơ hội để tạo ra
lợi nhuận cho mục tiêu trước mắt và lâu dài dù phải cân nhắc khi một phần
tự chủ về mặt kinh tế bị giới hạn
* Việc liên kết doanh nghiệp trong sx-kd sẽ giúp cho :
- Nâng cao hiệu quả kinh tế trong phạm vi môi trường lớn hơn
- Tăng khả năng cạnh tranh thông qua cải thiện vị thế đối với khách hàng,
nhà cung cấp , các tổ chức khác liên quan đến kinh doanh
- Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh thông qua việc chọn nhiều đối tác kinh
doanh
- Hình thành các hiệp hội kinh tế để bảo vệ quyền lợi của doanh nghiệp
trong môi trường kinh doanh
Có các loại hình liên kết kinh doanh như sau :
Liên kết hợp tác thể hiên sự tự nguyện của các doanh nghiệp (DN).Những
doanh nghiệp này vẫn giữ được sự tự chủ về mặt kinh tế
Liên kết tập trung thể hiện sự gắn kết về kinh tế (chịu sự lãnh đạo thống
nhất của tập đoàn kinh tế), quyền tự chủ về pháp luật của DN được bảo
vệ
1.1.1-Hình thức liên kết hợp tác
-liên kết lợi ích : là một sự liên kết theo hợp đồng thường là giữa các
doanh nghiệp liên kết ngang. Những DN tham gia vẫn giữ lại sự tự chủ về

kinh tế.Liên kết lợi ích thường xuất hiện ở các lónh vực : quảng cáo chung,
mua hàng chung, nghiên cứu thị trường và chiến lược kinh doanh chung...
-Liên kết cơ hội : là liên kết của DN liên kết ngang tự chủ về mặt kinh tế .Nó
được thành lập nhằm tiến hành một nhiệm vụ nhất định có giới hạn rõ ràng
và được giải thể khi nhiệm vụ đó kết thúc. Hai dạng chủ yếu của liên kết cơ
hội là :liên kết công việc và con-xooc-xi-um
a, Liên kết công việc :Thường nhằm mục đích cùng giải quyết một nhiệm vụ
sản xuất.Phần lớn xuất hiện ở các công ty xây dựng dưới hình thức cùng
nhận thầu hợp đồng xây dựng
b, Con-xooc-xi-um :Tương tự như liên kết công việc.Chủ yếu trong lónh vực
ngân hàng. Những dạng quan trọng của con-xooc-xi-um là con-xooc-xi-um
phát hành và con-xooc-xi-um tín dụng
-Liên doanh:(Joint Venture): Đây là hình thức phát triển mạnh trong những
năm gần đây trên phạm vi hợp tác.Về cơ bản có thể hiểu liên doanh là hình
thức hợp tác kinh tế giữa hai hay nhiều DN độc lập để thành lập một DN tự
chủ về mặt kinh tế và pháp luật nhằm mục đích thực hiện lợi ích chung của
các bên tham gia.Liên doanh có thể tồn tại dưới hình thức các loại DN.. Nó


4
____________________________________________________________________________
khác với tập đoàn ở chỗ không chịu sự quản lý thống nhất như các DN
thành viên trong tập đoàn
-Các-ten : là mức cao nhất của liên kết DN dựa trên cơ sở hợp tác kinh tế. ù
Là một sự liên kết theo hợp đồng ngang giữa các DN tự chủ về mặt kinh tế
và pháp luật. Mục đích của chúng là thông qua hợp đồng để hạn chế sự
cạnh tranh và từ đó dành lấy vị trí chiếm lónh thị trường.Có bốn loại các-ten
chủ yếu : các-ten điều kiện, các-ten giá cả, các-ten sản xuất và các-ten
bán hàng. Tuy nhiên , nếu xét về cấu trúc tổ chức, các-ten về cơ bản
không thích hợp với sự cạnh tranh tự do trong cơ chế thị trường

1.1.2-Hình thức liên kết tập trung :
Những DN liên kết tập trung bị giới hạn về quyền tự chủ kinh doanhá so với
những DN liên kết hợp tác. nh hưởng đến nguyên tắc tự do cạnh tranh, do
đó thường chịu sự kiểm tra và giám sát của các cơ quan quản lý
.Liên kết tập trung bao gồm các dạng sau:
-DN chiếm giữ vị trí quan trọng :
DN chiếm giữ vị trí quan trọng vưà góp vốn đa số vừa có quyền biểu quyết
các vấn đề liên quan đếnø DN. DN góp vốn nhiều nhưng có thể không có
quyền biểu quyết đa số (do nắm nhiều cổ phiếu ưu đãi không có quyền
biểu quyết). Tất cả DN tham gia hình thức này vẩn giữ lại quyền tự chủ về
pháp luật của mình
-DN phụ thuộc và DN thống trị :
Nếu DN được gọi là DN thống trị khi nó có vai trò thống trị điều hành trực
tiếp hoặc gián tiếp đối với một DN. Ở đây các DN tham gia có thể đặt dưới
sự quản lý thống nhất và như vậy chúng lập thành tập đoàn kinh tế, nhưng
không bắt buộc các DN phải tham gia
-Tập đoàn kinh tế :
Là hình thức liên kết tập trung giữa các CTY, các DN để tích tụ tập trung
vốn, tăng khả năng cạnh tranh của các CTY và DN thành viên. Sự hình
thành các tập đoàn kinh tế cũng là kết quả của việc hình thành các CTY
tài chính, CTY mẹ và các CTY con. Tập đoàn kinh tế có các đặc điểm sau :
-Tập đoàn kinh tế là một loại hình tổ chức kinh tế, có tư cách pháp nhân
nhưng không phải giống như CTY hay Hiệp Hội, nó không có tư cách pháp
nhân kinh doanh giống như CT, nó là một hình thức tổ chức liên kết kinh tế
giữa các DN đã có sẳn nhưng cơ cấu tổ chức quản lý tập trung hơn CTY
và có hiệu quả hơn hiệp hội.
-Mục tiêu của tập đoàn kinh tế không phải là trực tiếp tìm lợi nhuận mà
nhằm tạo điều kiện cho các DN thành viên tối đa hóa lợi nhuận.
-Thành lập tập đoàn kinh tế không bị ràng buộc về vốn vì các DN trong tập
đoàn đã có vốn để kinh doanh trước khi vào tập đoàn. Tập đoàn kinh tế

không có qui định số vốn tối thiểu. Cơ cấu tổ chức quản lý của tập đoàn
nhẹ nhàng, " mềm mại " được hình thành trên cơ sở tự nguyện của các DN,
nhưng ngược lại các thành viên trong tập đoàn kinh tế có trách nhiệm liên
đới vô hạn.


5
____________________________________________________________________________
-Tập đoàn kinh tế có thể tham gia vào mọi lónh vực trong đời sống -kinh tế,
phạm vi hoạt động của tập đoàn kinh tế rất rộng, nó có thể tập hợp các
loại hình sản xuất không phân biệt các hình thức sỡ hữu và bao hàm tất cả
các ngành kinh tế
+,Các hình thức tập đoàn kinh tế :
Tập đoàn kinh tế được phân chia theo nhiều góc độ khác nhau :theo hướng
mở rộng kinh doanh và theo quan hệ sở hữu, theo dạng quản lý hay
phương tiện liên kết.Ở đây chúng ta chỉ đề cập đến những hình thức quan
về mặt tổ chức quản lý của tập đoàn kinh tế
a,Theo hướng mở rộng kinh doanh :Phân chia thành tập đoàn liên kết
ngang và tập đoàn liên kết dọc
-Tập đoàn liên kết ngang : bao gồm những DN hoạt động trong những
ngành giống nhau hoặc gần giống nhau. Chúng tồn tại ở hầu hết các
ngành kinh tế
-Tập đoàn liên kết dọc: Bao gồm những DN thuộc các ngành kinh tế khác
nhau , nhưng có quan hệ nối tiếp nhau trong quá trình kinh doanh. Chúng
thường xuất hiện ở các ngành công nghiệp mỏ và luyện kim, công nghiệp
dầu khí.
Cuối cùng còn có những tập đoàn hỗn hợp, còn được gọi là tập đoàn tài
chính hay tập đoàn dị thể. Chúng bao gồm những DN thuộc các ngành
kinh tế khác nhau không có hoặc có rất ít các mối quan hệ về mặt kinh
doanh. Đối với những tập đoàn này không mang đặc điểm về phối hợp kinh

tế. Người ta còn gọi là loại liên kết chéo.
CÁC LOẠI LIÊN KẾT

LIÊN KẾT NGANG

LIÊN KẾT DỌC

LIÊN KẾT CHÉO

B,Theo quan hệ sở hữu : Người ta phân biệt tập đoàn gia đình, tập đoàn
nhà nước và tập đoàn cổ đông. Quan hệ về mặt sở hữu ảnh hưởng tới tổ
chức của tập đoàn.
C,Theo dạng quản lý : Chia ra thành tập đoàn quản lý" cứng" (tập trung) và
tập đoàn quản lý" mềm " (phi tập trung). Đặc điểm của tập đoàn này là
giới hạn về tổ chức quản lý giữa tập trung và phi tập trung rất rộng. Những
tập đoàn quản lý tập trung thực hiện việc sắp xếp DN đến từng thành viên
,nhiều nhiệm vụ được tách ra từ DN thành viên được chuyển giao cho cơ
quan quản lý tập đoàn.Ngựợc lại , ở các tập đoàn quản lý phi tập trung ,
cơ quan quản lý tập đoàn chỉ giới hạn vào vào những nhiệm vụ quản lý
quan trọng của việc kế hoạch hóa toàn bộ và xậy dựng cơ chế quản lý và
chuyển giao cho DN thành viên quyền tự do quyết định
D,Theo phương tiện liên kết :
Các nhà kinh tế học phương Tây còn phân biệt tập đoàn tham gia và tập
đoàn hợp đồng. Ngày nay chỉ còn lại tập đoàn tham gia, các tập đoàn


6
____________________________________________________________________________
này tập hợp các DN thành viên thông qua việc tham gia tài chính( thông
thường lớn hơn 50% vốn điều lệ)

G,Theo mối quan hệ giữa tập đoàn và thành viên :
Người ta chia ra thành tập đoàn thứ bậc và tập đoàn bình đẳng. Những tập
đoàn xuất hiện thông qua mối quan hệ phụ thuộc được gọi là tập đoàn thứ
bậc. Ngược lại, những tập đoàn không tồn tại những mối quan hệ phụ
thuộc , nhưng vẫn liên kết dưới dạng quản lý thống nhất gọi là tập đoàn
bình đẳng.
+,Sự hình thành tập đoàn :
Theo kinh nghiệm trên thế giới, các tập đoàn được hình thành trong những
trường hợp sau :
-Một DN mua cổ phiếu hoặc góp vốn vào một DN khác đặc biệt có thể đạt
đến 100% vốn,đây là trường hợp xảy ra khi hình thành tập đoàn, nhất là khi
mở rộng tập đoàn
-Một DN mua một bộ phận của DN khác và biến bộ phận này thành DN tự
chủ
-Một DN xây dựng những phân xưởng mới và quản lý những phân xưởng
này không phải với tư cách là những bộ phận của DN, mà là những DN tự
chủ về mặt pháp luật tồn tại dưới hình thức công ty cổ phần hay công ty
trách nhiệm hữu hạn
-Một DN chia các bộ phận của mình thành các DN riêng, tự chủ về mặt
pháp luật, tồn tại dưới hình thức công ty cổ phần hay công ty trách nhiệm
hữu hạn
-Một DN tiếp nhận việc quản lý những DN khác , nhưng không có góp vốn ,
mà chỉ trên cơ sở hợp đồng quản lý DN, hợp đồng chuyển giao DN hay hợp
đồng thuê DN. Để đạt được việc quản lý DN cần thành lập một công ty
đặc biệt
-Nhiều DN tự nguyện liên kết với nhau để hình thành một tập đoàn
Việc quản lý các thành viên tập đoàn có thể thực hiện thông qua một
công ty Holding, công ty này có nhiệm vụ quản lý các DN thành viên nhưng
không trực tiếp làm nhiệm vụ sản xuất và thương mại. Xuất phát từ khía
cạnh kinh tế, việc thành lập tập đoàn có thể xảy ra ở các mối quan

hệngang hoặc mối quan hệ dọc
-DN hợp nhất :
Nếu như các DN tự nguyệnâ liên kết thì sau khi liên kết chỉ còn lại một đơn vị
chịu trách nhiệm chung trước pháp luật. Người ta gọi đó là sự hợp nhất
(fusion). Nó có thể xảy ra thông qua sát nhập DN hoặc thành lập DN mới


7
____________________________________________________________________________
LIÊN KẾT DOANH NGHIỆP

HP TÁC

TẬP TRUNG

Liên kết lợi ích

DN chiếm giữ vị trí
quan trọng

Liên kết cơ hội

DN phụ thuộc thống trị

Liên doanh
Các-ten
Các hiệp hội ngành

T ập đoàn thống trị
Tập đoàn bình đẳng

DN hợp nhất

Sơ đồ 1.1:NHỮNG HÌNH THỨC HP TÁC VÀ TẬP TRUNG DN

1.2- CÁC CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ :
Bộ máy tổ chức quản lý là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị, trong một
tổ chức thành một thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành
rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của
mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới mục tiêu chung.Việc xác định cơ cấu
tổ chức quản lý tại DN phụ thuộc vào qui mô, hình thức pháp lý của DN,
vào nhiệm vụ mục tiêu cụ thể, vào môi trường DN cũng như chức năng và
phạm vi lãnh thổ hoạt động của DN.
Kinh nghiệm quản trị doanh nghiệp trên thế giới cho chúng ta một số cơ cấu
tổ chức quản lý cơ bản :cơ cấu tổ chức quản lý dạng đơn giản và các cơ
cấu tổ chức quản lý dạng liên kết
1.2.1-Cơ cấu tổ chức quản lý dạng giản đơn :
Cơ cấu tổ chức quản lý dạng giản đơn là một cách tổ chức hết sức đơn
giản ,không phức tạp, ít mang yếu tố chính thức về pháp lý và quyền hành
tập trung duy nhất vào một cá nhân. Bộ máy tổ chức đơn giản thường chỉ
có 2 hay 3 cấp. Cơ cấu này thường được xử dụng trong các DN nhỏ là nơi
mà nhà quản trị gia và người chủ sở hữu là một. Chẳng hạn như các hiệu
may quần áo, tiệm ăn , tiệm bách hóa...được các DN chọn cơ cấu tổ chức
này vì nó phù hợp với qui mô của họ.
Đặc trưng cơ bản của cơ cấu này là : Tất cả các quyết định quan trọng
trong tổ chức đều do một điều hành.Vì vậy tất cả quyền hành đều tập
trung vào nhà quản trị nên có tầm hoạt động quản trị bao quát
Ưu điểm của cơ cấu này là nhanh chóng và linh hoạt, ít tốn kém

Nhược điểm của cơ cấu này chỉ áp dụng cho các DN nhỏ .Khi DN phát triển
, tổ chức lớn lên về qui mô phù hợp với sự phát triển đó thì cơ cấu giản đơn

này không thích hợp nữa. Sự tập trung quá nhiều vào một vai trò nhà quản
trị sẽ dẫn đến sự quá tải và độc quyền ảnh hưởng đến hoạt động của DN.


8
____________________________________________________________________________
Ngoài ra cơ cấu này còn mang tính rủi ro cao khi có một sự cố bất ngờ (
VD: tai nạn, công tác xa dài ngày...)nhà quản trị không thể làm việc trực
tiếp được nữa thì DN sẽ rơi vào tình trạng ách tắc.
Cơ cấu tổ chức quản lý trực tuyến -là hình thức có qui mô cao hơn và tính
tổ chức cụ thể cũng như tính pháp lý rõ hơn so với hình thức giản đơn. Hình
thức này được xây dựng trên các nguyên lý sau :
-Mỗi người cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp theo nguyên tắc thống
nhất chỉ huy " Một người, một cấp, một thủ trưởng "
-Mối quan hệ chủ yếu tiến hành theo chiều dọc
-Công việc quản trị tiến hành theo tuyến
Ưu điểm :Tạo sự thống nhất tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng
Nhược điểm :Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có năng lực ( điều này không
đáp ứng được khi qui mô tổ chức tăng và khối lượng công việc quản trị
nhiều), hạn chế sử dụng các chuyên gia cao về từng mặt, tạo sự ngăn
cách giữa các bộ phận trong DN, thiếu sự phối hợp giữa chúng, tính sáng
tạo không được phát huy, nguy cơ xuất hiện chủ nghóa quan liêu trong
quản lý : Sơ đồ 1.2 : CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN
NGƯỜi LÃNH ĐẠO

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 1

ĐƠN
VỊ
SX

1

ĐƠN
VỊ
SX
2

ĐƠN
VỊ
SX
3

NGƯỜI LÃNH ĐẠO TUYẾN 2

.........

.........

.........

Ngày nay kiểu cơ cấu trực tuyến vẫn còn được áp dụng ở những đơn vị
qui mô nhỏ, ở cấp quản trị thấp : tổ , đội. Khi qui mô và phạm vi chuyên
môn tăng lên , cơ cấu này không thích hợp đòi hỏi giải pháp khác.
1.2.2-Cơ cấu tổ chức quản lý dạng liên kết :
a,Cơ cấu tổ chức quản lý theo chức năng
Là loại cơ cấu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ quản lý được phân chia
cho các đơn vị riêng biệt theo chức năng quản lý cụ thể.Người lãnh đạo ở
mỗi đơn vị theo chức năng đều có quyền lực như người lãnh đạo trực
tuyến, song chỉ giải quyết những nhiệm vụ thuộc về chức năng quản lý
của mình.

Cơ cấu này xây dựng theo nguyên lý :việc quản trị thực hiện theo chức
năng, không theo tuyến, mỗi người cấp dưới có thể có nhiều người cấp
trên trực tiếp của mình


9
____________________________________________________________________________
Ưu điểm :Không đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, có sự
giúp sức của các chuyên gia nên giải quyết hiệu quả chuyên môn tốt hơn,
phát huy tài năng nhân viên
Nhược điểm : sâu sự phân chia giữa các đơn vị chức năng.Mỗi đơn vị chức
năng chỉ chăm chú theo đuổi mục tiêu riêng của mình mà bỏ quên mục
tiêu của tổ chưcù, dễ dẫn đến phá vỡ tính thống nhất quản lý trong hệ
thống tổ chức DN. Ngoài ra, cơ cấu này dễ đưa đến thúc đẩy hình thành
các lợi ích cục bộ, gây nên sự phân tán trách nhiệm, thậm chí có thể gây
mất đoàn kết:
NGƯỜI LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHỨC
NĂNG A

ĐƠN
VỊ
SX
1

ĐƠN
VỊ
SX
2

NGƯỜI LÃNH ĐẠO CHỨC
NĂNG B

ĐƠN
VỊ
SX
3

.........

.........

.........

Sơ đồ 1.3 : CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ THEO CHỨC NĂNG
b,Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp trực tuyến-chức năng
Là cơ cấu phối hợp hai loại : trực tuyến và chức năng. Trong cơ cấu này,
ngoài các đơn vị trực tuyến được tổ chức ( theo sản phẩm , lãnh thổ, khách
hàng...), DN còn tổ chức thêm những bộ phận chức năng ( như kế hoạch ,
tài vụ, lao động tiền lương... ) ở cấp trung ương của DN, có nhiệm vụ thực
hiện các hoạt động chức năng cho các đơn vị trực tuyến
NGƯỜi LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

NGƯỜI
LÃNH
ĐẠO
TUYẾN 1

ĐƠN

VỊ
SX
1

Sơ đồ 1.4 :

ĐƠN
VỊ
SX
2

người
lãnh đạo
chức
năng A

ĐƠN
VỊ
SX
3

ngưới
lãnh đạo
chức
năng B

.........

NGƯỜI
LÃNH

ĐẠO
TUYẾN 2

.........

CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TRỰC TUYẾN CHỨC NĂNG

.........


10
____________________________________________________________________________
Ưu điểm :Tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp hoạt động để hoàn thành
mục tiêu chung, bảo đảm sự thích nghi theo yêu cầu khách hàng nhưng
đồng thời vẫn tiết kiệm được chi phí
Nhược điểm :Thường xảy ra mâu thuẫn giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận
chức năng, chậm đáp ứng được với các tình huống đặc biệt. Cần tránh
việc lập quá nhiều phòng ban, dễ dẫn đến tăng chi phí gián tiếp và hội họp
Cơ cấu này được sử dụng khá rộng rãi, tuy nhiên cũng như các cơ cấu trên
thường thích ứng trong điều kiện môi trường ổn định và phù hợp cho các DN
ít chủng loại ngành hàng và đơn ngành
Các dạng cụ thể của cơ cấu này :
TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
NGHIÊN CỨU
PHÁT TRIỂN

PHÓ TỔNG

GIÁM ĐỐC
MARKETING

GIÁM ĐỐC NHÓM
SẢN PHẨM A

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT

GIÁM ĐỐC NHÓM
SẢN PHẨM B

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC NHÓM
SẢN PHẨM C

Sơ đồ 1.5 :Cơ cấu tổ chức quản lý theo sản phẩm
TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
NGUỒN NHÂN
SỰ

GIÁM ĐỐC
BẮC MỸ

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
MARKETING

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
SẢN XUẤT

GIÁM ĐỐC MỸ LA
TINH &VIỄN ĐÔNG

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC
TÀI CHÍNH

GIÁM ĐỐC ÂU PHI
&TRUNG ĐÔNG

Sơ đồ 1.6 : Cơ cấu tổ chức quản lý theo thị trường
c,Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu ma trận
Đây là hình thức ngày càng được sử dụng nhiều, thực chất là áp dụng kết
hợp hai loại cách thức phân công và thành lập đơn vị , chủ yếu kết hợp
đơn vị theo chức năng với các đơn vị thành lập theo sản phẩm hay khách
hàng.Sơ đồ sau đây là ví dụ về cơ cấu tổ chức quản lý theo ma trận dạng
Sản phẩm-Khu vực :


11
____________________________________________________________________________

Khu vực
Quốc gia
Quốc gia
Quốc gia
Sản phẩm
A
B
C
Sản phẩm1
Sản phẩm 2
Sản phẩm 3
Trong thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý ma trận này có ba dạng quản trị gia :
Quản trị gia khu vực, quản trị gia về sản phẩm, và quản tri gia cho cả ma
trận.Giám đốc hay quản trị gia khu vực sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động
kinh doanh tại thị trường mà họ phụ trách. Giám đốc sản phẩm sẽ chịu
trách nhiệm về khả năng sinh lợi về mặt hàng (hay nhóm hàng) mà mình
phụ trách. Như vậy giám đốc ma trận sẽ chịu trách nhiệm trước cả giám
đốc sản phẩm và khu vực trong phạm vi họ phụ trách.
Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và
theo chức năng, người lãnh đạo của tổ chức còn được sự giúp sức của
những người lãnh đạo theo sản phẩm để phối hợp chung của các đơn vị
tuyến và các bộ phận chức năng nhằm thực hiện một dự án nào đó.Người
lãnh đạo của tổ chức thực hiện sự phân bố tài nguyên cho các đề án,
các chương trình trên cơ sở đảm bảo việc thực hiện chiến lược và mục tiêu
khác nhau của tổ chức. Trong cơ cấu này mỗi thành viên( hay bộ phận)
của các bộ phận trực tuyến và các bộ phận chức năng được gắn liền với
việc thực hiện một đề án trên một khu vực địa lý nhất định.
Người lãnh đao tổ chức

người

lãnh đạo
tuyến
1

người
lãnh đạo
tuyến
2

ngưới lãnh
đạo chức
năng A

người lãnh
đạo chức
năng B

Mục

người
LĐ đề
án

tiêu 1

người
LĐ đề
án

Mục

tiêu 2

Sơ đồ 1.7 : CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ DẠNG MA TRẬN


12
____________________________________________________________________________

Sau khi hoàn thành dự án, những nhân viên trong bộ phận trực tuyến và
chức năng không còn chịu sự lãnh đạo trực tiếp của những người lãnh
đạo đề án nữa , mà trở về theo đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của
mình. Cơ cấu tổ chức quản lý dạng ma trận cho phép thực hiện cùng một
lúc nhiều dự án, sản xuất một lúc nhiều sản phẩm, đa dạng, hơn nữa nó
cho phép vừa có thể tiến hành sản xuất kinh doanh, vừa tiến hành nghiên
cứu thử nghiệm.
Ưu điểm :tính năng động và mục tiêu cao, việc hình thành và giải thể các
cơ cấu nhanh dễ dàng hoán chuyển nhân viên từ việc thực hiện dự án này
sang dự án khác có hiệu quả hơn. Hạn chế được nguy cơ phạm sai lầm khi
ra quyết định vì có nhiều người tham gia, mặt khác vẫn duy trì quan hệ lãnh
đạo trực tuyến giữa người lãnh đạo và người thực hiện vì cơ cấu này vẫn
dựa vào nguyên tắc tập trung lãnh đạo và thống nhất chó huy vào một đầu
mối
Nhược điểm: dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa những người lãnh đạo
đối với bộ phận nhân viên cấp dưới, đòi hõi phãi có những qui định về điều
lệ, thể thức, qui tắc rõ ràng và chặt chẽ. Phạm vi áp dụng cơ cấu rất rộng
đặc biệt ở các viện, trường đại học, DN, tập đoàn lớn, các công ty đa
quốc gia
d,Cơ cấu tổ chức quản lý hỗn hợp :
Cơ cấu này là sự phối hợp đa dạng các kiểu cơ cấu trên khi qui mô và tính
đa dạng, đa ngành, đa hình thức, sở hữu của tổ chức tăng lên..Cơ cấu này

được sử dụng để liên kết những DN theo chiều dọc hoặc theo chiều ngang,
có pháp nhân độc lập, nhưng góp chung nguồn lực để thực hiện những
hoạt động với qui mô lớn và đa dạng hơn mà bản thân DN riêng lẻ không
đảm đương nổi. Ngoài ra ,cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị cao cấp phải
hiểu biết rộng trên nhiều lónh vực để hoạch định chiến lược , chính sách.
Điều này trên thực tế rất khó và vì vậy đòi hỏi sự phân cấp phân quyền
mạnh hơn cho cấp dưới


13
____________________________________________________________________________
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TGĐ TỔNG CÔNG TY

BAN THAM MƯU TỔNG CÔNG TY

PHÓ TỔNG GIÁM
ĐỐC TÀI CHÍNH

GĐ Ctyliên
doanh

PHÓ TGĐ SẢN XUẤT

GĐ cty sản
xuất

GĐ cty kinh
doanh

PHÓ TGĐ TỔ
CHỨCQUẢN LÝ
&HÀNH CHÁNH

PHÓ TGĐ KD XNK

GĐ cty dịch
vụ

GĐ NHTM
cổ phần

GĐ cty kinh
doanh nhà

Sơ đồ 1.8 : CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ HỖN HP
1.3-YÊU CẦU HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ:
1.3.1-Cơ cấu tổ chức quản lý là hệ thống mở :
Bất kỳ một bộ phận nào cấu thành trong DN đều có tác động đến tổng thể
hoạt động của DN và ngược lại sự thay đổi về qui mô DN, về chủng loại sản
phẩm…đều có sự tác động đến các bộ phận cấu thành DN. Sự tác động
này nảy sinh cơ cấu tổ chức một DN cần phải phù hợp với qui mô DN.Khi
qui mô DN nhỏ thì cơ cấu tổ chức quản lý giản đơn.Nhưng khi DN phát triển
tất yếu cần phải điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức quản lý của DN cho thích
hợp
1.3.2-Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên ngoài
Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho DN trả lời câu hỏi :

--Điều gì đang xảy ra trong môi trường kinh doanh bên ngoài?
--Những sự thay đổi và phát triển này có tác động thế nào đối với DN?
Môi trường vó mô (môi trường tổng quát)
a, Các yếu tố kinh tế :
Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm :lãi suất ngân hàng, cán cân thanh
toán, chính sách tài chính tiền tệ...có liên quan đến hoạt động ngoại
thương. Xem xét yếu tố nào ảnh hưỡng trực tiếp đến DN. DN phải đánh giá
tầm quan trọng của hoạt động kinh doanh quốc tế ở thời điểm hiện tại và
dự báo những tình huống có thể xảy ra trong tương lai ( cụ thể từ 3 đến 5


14
____________________________________________________________________________
năm tới).Đối với một DN bắt đầu vào thị trường quốc tế, nó thường xem
hoạt động kinh doanh quốc tế chỉ là việc mở rộng thêm thị phần tại một thị
trường mới. Như vậy thị trường chủ yếu của nó vẫn là thị trường nội địa, còn
thị trường quốc tế đóng vai trò thứ yếu, do đó DN thường không có bộ phận
riêng để theo dõi hoạt động này. Tuy nhiên nếu thị trường đầy triển vọng thì
nó cần có một vai trò tích cực hơn, điều này xảy ra thì chiến lược về cơ
cấu tổ chức của DN sẽ phải thay đổi. Nói cách khác khi mức độ phạm vi
quốc tế hóa hoạt động kinh doanh của một DN càng lớn thì nó phải lựa
chọn cho mình một cơ cấu tổ chức quản lý thích ứng hơn
b, Yếu tố Chính Phủ và chính trị:
Nó bao gồm hệ thống các quan điểm , pháp luật , đường lối , chính sách,
các diễn biến chính trị trong nước , khu vực, toàn cầu và quan hệ đối ngoại
của một quốc gia. Chính trị gắn chặt với kinh tế, chứa đựng những đe dọa ,
hoặc cơ hội với sự hoạt động của DN và do đó nó ảnh hưởng trực tiếp đến
chiến lược phát triển của DN cũng như cơ cấu tổ chức của DN đó. Chẳng
hạn đối với những khu vực có chính trị bất ổn, thì đa số các hoạt động kinh
doanh quốc tế được tiến hành theo từng thương vụ. Do đó các DN thiết kế

đơn giản để theo dõi các hoạt động này mà không cần tổ chức bộ phận
riêng rẽ.
Ngoài ra còn có các yếu tố về mặt xã hội nhưng thường khó nhận ra,
những thông tin và kiến thức xã hội giúp nhà quản trị tránh được những sai
lầm trong khi quản trị DN mình. Những tiến bộ công nghệ trong những năm
gần đây đã đưa lại cơ hội cũng như đe dọa với DN.Sự cạnh tranh về công
nghệ ngày càng khốc liệt, nhất là sự cạnh tranh về các sản phẩm thay
thế.Những DN nào không đủ khảõ năng áp dụng nhanh chóng công nghệ
mới vào sản xuất thì rất có thể bị thất bại .Việc đầu tư một công nghệ có
độ bền cao, thời hạn khấu hao lâu trong một số trường hợp không hiệu quả
với xu hướng hiện nay, cũng như việc xây dựng các xí nghiệp có qui mô
quá lớn có thể tạo trì trệ trong việc đổi mới công nghệ. Hơn nữa có nhiều
việc đổi mới công nghệ thuộc về năng lực của DN như : nâng cao đội ngũ
cán bô quản lý và công nhân kỹ thuật, tăng cường năng lực của các bộ
phận thí nghiệm -thiết kế -chế tạo-dịch vụ kỹ thuật, phát triển quan hệ liên
kết giữa DN với các tổ chức khoa học trong việc nghiên cứu áp dụng tiến
bộ khoa học...Và vì vậy các yếu tố trên đều có ảnh hưởng trực tiếp hoặc
gián tiếp đến cơ cấu tổ chức quản lý của DN trong hiện tại và tương lai
Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)
Phần lớn hoạt động của DN đều chịu sự tác động trực tiếp của loại môi
trường này. Một cách tiếp cận thông thường nhất là tiến hành đánh giá
tổng quát dựa vào 5 lực cạnh tranh trong ngành công nghiệp (theo lý
thuyết của Micheal Porter) :lực mặc cả của người mua, áp lực nhà cung
cấp, áp lực người mới nhập cuộc, cạnh tranh nội bộ ngành (đối thủ cạnh
tranh)


15
____________________________________________________________________________
a, Các đối thủ cạnh tranh :

Các DN thường phân tích đốu thủ cạnh tranh ở các nội dung :mục tiêu
tương lai, nhận định của họ đối với bản thân và với chúng ta, chiến lược họ
đang thực hiện,tiềm năng họ có, để chủ động hiểu được mức độ phản ứng
của họ.Thông thường các công ty đa quốc gia (MNC)thường áp dụng
những chiến lược nhằm duy trì và phát triển sức mạnh cạnh tranh như: giới
thiệu và phát triển sản phẩm mới, tăng năng suất giảm chi phí, tạo cho sản
phẩm khác biệt, tăng chất lượng hành hóa và dịch vụ, phân khúc thị trường
vói chiến lược thị trường thích hợp.Và như vậy làm tăng cường các bộ phận
chức năng làm cho tổ chức của DN thay đổi cả chiều rộng lẫn chiều sâu
tăng sức cạnh tranh DN
b, Lực mặc cả của người mua:
DN cần phải khảo sát để dự đoán khả năng duy trì khách hàng của mình.
Nếu DN thấy nguy cơ khách hàng di chuyển từ loại hàng của mình sang đối
thủ cạnh tranh thì DN cần phải xậy dựng chiến lược để ngăn chặn sự dịch
chuyển này , lúc đầu có thể là chiến lïc giảm giá hoặc gia tăng dịch vụ
cung ứng cho khách hàng
c, Áp lực nhà cung cấp :
Nhà cung cấp vẫn đặt áp lực lên DN bằng việc tăng giá, giảm chất lượng,
dịch vụ, hay đe dọa.Để giảm áp lực nầy các DN thường cố gắng phá vỡ
hay ngăn chặn mối liên kết giữa các nhà cung cấp hoặc dùng hình thức
mua cổ phần để tạo mối liên kết với nhà cung cấp
d,Áp lực người mới nhập cuộc :
Mối đe dọa người mới nhập cuộc phụ thuộc vào rào cản khi vào ngành
cũng như những phản ứng từ DN trong ngành. Các DN thường áp dụng hai
cách thức để giảm thiểu sự đe dọa này bằng cách :giữ chi phí sản xuất
cạnh tranh và khách hàng trung thành; đề nghị nhà nước tăng cường các
biện pháp hạn chế hàng ngoại nhập thông qua hạn ngạch, thuế quan…
e, Đe dọa sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận của ngành do mức
giá cao nhất bị khống chế, DN có thể bị tụt lại tại các thị trường nhỏ bé.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của bùng nổ công nghệ.DN cần
dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược
của mình. Có thể sử dụng các cách khác để giảm áp lực nầy như :hạ thấp
giá cả, chào mời sản phẩm tương tự, gia tăng dịch vụ khách hàng...
Tóm lại, việc phân tích môi trường thông qua 5 áp lực cạnh tranh giúp cho
DN xác định cơ hội và đe dọa trong kinh doanh, từ đó giúp cho DN nầy
nhận dạng được chiến lược, qua đó xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý phù
hợp để cải thiện vị thế thị trường cũng như khả năng sinh lợi
1.3.3-Cơ cấu tổ chức quản lý và môi trường bên trong ;
a, Nguồn lực vật chất:
là những tài sản mà DN sử dụng để thực hiện chiến lược(thể hiện trên bảng
tổng kết tài sản)...Tuy nhiên chúng chưa phải là tất cả. Vị trí địa lý và sự


16
____________________________________________________________________________
phân bố nguồn lực này là rất quan trọng :một công ty đa quốc gia với các
nhà máy được phân bổ ở các lục địa sẽ có một vị thế địa lý tốt hơn so với
một công ty mà nhà máy của nó chỉ phân bổ ở một khu vực địa lý nhất
định. Hơn nữa đối với những công ty đa quốc gia lớn thường có khuynh
hướng phân chia nguồn lực thành những đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU). Những đơn vị nầy hoạt động theo chiến lược riêng, sản xuất và bán
sản phẩm cho những phân khúc thị trường và đối thủ cạnh tranh riêng, tuy
vậy nó vẫn quan hệ chi phối hỗ trợ chặt chẽ dưới sự quản lý thống nhất
của tập đoàn.
Năng lực nhân viên thể hiện khả năng, tài năng của con người- thể hiện
điểm mạnh, điểm yếu của DN.Bởi nếu DN có bộ phận R&D phát triển mạnh
thì nó có thế mạnh trong việc phát triển sản phẩm mới hoặc sản phẩm có
chất lượng cao.Tuy nhiên nếu DN không có lực lượng bán hàng mạnh, nó
có thể bán sản phẩm của mình cho một DN khác có hoạt động Marketing

hay phân phối tốt hơn.Ngược lại,DN có bộ phận R&D yếu nhưng có lực
lượng bán hàng có kinh nghiệm thì nó có thể dựa vào những nghiên cứu
của DN khác và sử dụng nguồn nhân lực của mình để triển khai, cụ thể hóa
các nghiên cứu nầy để làm ra các sản phẩm tương tự.Chiến lược nầy
thường được các DN sản xuất máy tính áp dụng-cách làm này giảm được
phí tổn quản lý thay vì phải thêm bộ phận chức năng mà chưa chắc có
hiệu quả.
b,Phân tích xích giá trị :
Các hoạt động hỗ trợ trong xích giá trị gồm :
-cấu trúc/cơ sở vật chất của DN: là tất cả những gì tham gia vào việc tác
động, hình thành nên phong cách, phương thức quản lý cũng như việc tiến
hành các chức năng quản lý trong một DN
-vấn đề quản trị nguồn nhân lực: gồm lónh vực tuyển chọn, thay thế,bổ
nhiệm, đánh giá, động viên đào tạo, phát triển nhân lực trong DN...
Việc phân tích xích giá trị góp phần cho DN xác định loại chiến lược có hiệu
quả nhất phù hợp với thực trạng của DN
c,Văn hóa của tổ chức :
Văn hoá tổ chức được định nghóa như là những chuẩn mực đạo đức, tiêu
chuẩn giá trị, triết lý, quy luật, và môi trường mà người lao động làm việc
theo sự ràng buộc của nó.Văn hóa tổ chức đóng một vai trò quan trọng
trong việc quản trị kinh doanh quốc tế bởi vì nó giúp xác định phương thức
để cho một DN có những chi nhánh khu vực khác nhau cùng hoạt động với
nhau một cách tốt đẹp và hiệu quả.Ví dụ văn hóa tổ chức của các công
ty đa quốc gia Hoa Kỳ thường khuyến khích việc phân cấp trong việc ra
quyết định và xây dựng những cơ cấu tổ chức quản lý theo tình huống,
nhưng đối với công ty đa quốc gia Đức thì văn hóa tổ chức thường được
đặc trưng bởi tính chất tập trung hóa trong việc ra quyết định và cơ cấu tổ
chức quản lý thường mang tính chất hành chính, chính thức

17
____________________________________________________________________________
Văn hóa tổ chức sẽ chịu tác động bởi văn hóa quốc gia, tuy nhiên nó còn
chịu tác động bởi những yếu tố khác ví dụ như thực tiễn nơi làm việc. Văn
hóa tổ chức hình thành rất đa dạng, nếu nó phù hợp với đặc điểm và trình
độ phát triển của tổ chức thì nó sẽ thúc đẩy tổ chức hoạt động có hiệu
quả.Ngược lại, nó sẽ kìm hãm và cản trở việc thực hiện các mục tiêu,
nhiệm vụ của tổ chức và trình độ phát triển của tổ chức. Vì vậy nó có ý
nghóa quan trọng
Tóm lại: Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài giúp chúng ta nhận thức về
những cơ hội và đe dọa có thể gặp phải trong quá trình hoạt động DN.Còn
nghiên cứu môi trường nội bộ sẽ giúp chúng ta nhận thức rõ hơn điểm
mạnh, điểm yếu của DN. Đó là những dữ liệu quan trọng giúp chúng ta xậy
dựng lựa chọn mục tiêu, chiến lược cũng như cơ cấu tổ chức quản lý phù
hợp
Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý cần chú ý một số nội dung sau :
--Đánh giá hiện tại và dự báo hoạt động kinh doanh của DN từ 3 đến 5 năm
tới.Nếu DN đang có doanh số ở nước ngoài là 5% và việc kinh doanh này
được quản lý bởi bộ phận phụ trách xuất khẩu, thì cơ cấu hiện nay là phù
hợp. Tuy nhiên nếu DN kinh doanh sẽ gia tăng đến 25% so với tổng doanh
thu thì DN phải hình thành bộ phận quản lý kinh doanh ở nước ngoài hoặc
lựa chọn một trong những dạng tổ chức quản lý cấu trúc mang tính toàn
cầu
--DN phải chú ý đến sự phát triển trong tương lai và những kinh nghiệm trong
hoạt động kinh doanh xuất nhập khác. Nếu DN không có nhiều kinh nghiệm
trong hoạt động kinh doanh XNK và vốn ít thì DN có thể chọn những cơ cấu
tổ chức quản lý đơn giản. DN đã có kinh nghiệm kinh doanh nhiều năm ,ù có
sẵn đội ngũ nhân viên quản trị kinh nghiệm trong việc điều hành sx-kd có thể
lựa chọn những cơ cấu tổ chức quản lý như: cơ cấu hỗn hợp, cơ cấu ma
trận

--DN kinh doanh chủng loại sản phẩm ít thì chỉ cần một cơ cấu tổ chức
quản lýnhỏ để đáp ứng nhu cầu từng địa phương. Ngược lại, nếu sản phẩm
chủng loại nhiều cần phải có cơ cấu tổ chức năng động hơn để đáp ứng
về yêu cầu địa lý và khu vực mà DN hoạt động .


18
____________________________________________________________________________
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TỔNG CÔNG TY
THƯƠNG MẠI SÀI GÒN THỜI GIAN QUA

2.1- QUÁ TRÌNHÏ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN TỔNG CTY THƯƠNG MẠI SAIGON
2.1.1- Mục đích thành lập Tổng Cty Thương Mại Saigon :
Hệ thống thương nghiệp quốc doanh trên địa bàn Tp.HCM hoạt động sôi
động và cần có một tổ chức kinh tế, một cơ cấu quản lý mới để thực hiện
vai trò chủ đạo quản lý nhà nước, tạo ra những phương tiện kinh tế tập
trung để nhà nước chủ động hơn trong việc thực hiện chức năng điều tiết
nền kinh tế, thực hiện chủ trương xóa bỏ dần cấp quản lý hành chính đối
với DNNN .Đồng thời tách chức năêng quản lý kinh doanh ra khỏi quản lý
nhà nước từ Sở Thương Mại TP.
Xuất phát từ nhu cầu đồi mới cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý các TCTY
theo luật DNNN, tạo điều kiện thúc đẩy quá trình tích tụ và tập trung vốn,
hình thành các đơn vị chủ lực của nền kinh tế, nâng cao uy tín và khà nãng
cạnh tranh tạo ra tổ chức kinh doanh có tầm vóc quốc tế
Ngày 21/02/1995, UBND/TP ra quyết định số 7472/QĐ-UB-NCVX thành lập
Tổng Cty Thương Mại Saigon theo ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ tại
văn bản số 5212/ĐMDN ngày 19/9/1995 và được Ủy ban Kế hoạch thành
phố (nay là Sở Kế hoạch Đầu tư) cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh
doanh số 102274 ngày 28/12/1995. TCTY-TMSG chính thức hoạt động từ
tháng 02/1996, đến ngày 13/12/1998 được Chính phủ ra quyết định số

24/1999/QĐ-TTg xếp hạng doanh nghiệp đặc biệt TCTY-TMSG .Do đòi hỏi của
những nhu cầu trên, nên khi thành lập TCTY-TMSG một số điều kiện khác
chưa được chú ý đầy đủ như khả năng liên kết giữa các thành viên, điều
kiên tài chính, đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt...Điếu đó có ảnh hưởng
nhất định đến quá trình tổ chức và hoạt động của TCTY-TMSG
2.1.2- Đặc điểm của Tổng Cty Thương Mại Saigon khi thành lập :
- TCTY-TMSG thành lập theo mô hình Tổng công ty 90, ban đầu có 27 doanh
nghiệp thành viên hạch toán độc lập mà trước khi trở thành TCTY các DN
thành viên chưa có mối liên kết và hợp tác trong SX-KD. TCTY được thành
lập bằng quyết định hành chính của y Ban nhân dân Thành phố HCM,
không phải do các DN tự nguyện liên kết để thành lập TCTY. Đặc điểm cơ
bản của TCTY khi mới thành lập là :
- TCTY-TMSG hoạt động rất đa dạng :Kinh doanh nội thương, ngoại thương,
dịch vụ, sản xuất, chế biến, nhiều doanh nghiệp thành viên có chức năng
hoạt động trùng lắp và cạnh tranh lẫn nhau.
- Phần lớn các doanh nghiệp thành viên đều thiếu vốn hoạt động ; sở hữu
nhiều mặt bằng, nhà xưởng nhưng chưa khai thác hết công suất: có hơn
500 hạng mục bất động sản, trong đó có thể chuyển thành vốn lưu động.
Tuy nhiên việc chuyển đổi cơ cấu vốn đang gặp khó khăn về thủ tục hành
chính...


19
____________________________________________________________________________
- Không có doanh nghiệp thành viên nào trong TCTY đủ mạnh về tài chính
và kinh doanh đóng vai trò là công ty nòng cốt (CTY chủ) của TCTY đêå
thức đẩy các thành viên khác phát triển, thực hiện các lợi ích chung.
- TCTY có chức năng nhận vốn của Nhà nước và giao lại vốn cho các DN
thành viên. Do đó bản thân TCTY không có thực lực về tài chính để thực
hiện vai trò tổ chức phối hợp của mình.

- Khi thành lập TCTY hầu hết là cán bộ từ Sở Thương Mại được chuyển sang.
Do vậy, việc thực hiện chức năng quản lý kinh doanh còn nhiều bất cập
do một số cán bộ chưa có kinh nghiệm trong quản lý và điều hành trực tiếp
Chức năng hoạt động của Tổng Công ty
a, Ngành nghề kinh doanh, lónh vực kinh doanh.
-NGÀNH NGHỀ KINH DOANH : Kinh doanh trong lónh vực thương mại của các
ngành hàng như : các khâu chế biến cất giữ, vận chuyển, dịch vụ, xuất
nhập khẩu và lưu thông vật tư, thiết bị, lương thực, thực phẩm, hàng hóa
và tiến hành các hoạt động kinh doanh theo pháp luật. Riêng xuất khẩu
gạo Tổng Công ty thực hiện theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ.
-LĨNH VỰC KINH DOANH:
* Kinh doanh nội địa:
+Sản xuất, chế biến, kinh doanh rau quả các loại, rau quả chế biến, các
loại gia vị, nông sản, lương thực, lâm sản, thủy hải sản, súc sản.
+Cung ứng tàu biển dịch vụ tổng hợp.
+Đại lý môi giới và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu
+Kinh doanh dịch vụ hàng hải, dịch vụ du lịch và dịch vụ kiều hối.
+Nuôi trồng đánh bắt, khai thác, chế biến nông lâm hải sản.
+Dịch vụ ủy thác XNK, dịch vụ phục vụ thủy thủ, dịch vụ sửa chữa tàu
thuyền.
+Kinh doanh ngành hàng tổng hợp, công nghệ phẩm, nông sản, thực phẩm.
* Xuất khẩu:
+Sản phẩm chế biến nông sản, thủy hải sản, thực phẩm công nghệ, thủ
công mỹ nghệ, sản phẩm da, quần áo may sẵn, túi xách, hàng mộc tinh
chế, rau quả các loại, rau quả chế biến, các loại gia vị, lương thực (gạo)...
* Nhập khẩu:
Nguyên liệu, phân bón, thuốc trừ sâu, xăng dầu, hàng hóa khác phục vụ
sản xuất và kinh doanh, thiết bị, phụ tùng, vật tư và hàng hóa tiêu dùng
khác.Máy móc, thiết bị, phụ tùng, vật tư hóa chất, công nghệ phẩm, hàng
tiêu dùng, nguyên liệu, phương tiện vận tải, vật liệu xây dựng, trang trí nội

thất.
b, Vốn kinh doanh :
- Vốn kinh doanh (theo quyết định thành lập TCTY và giấy phép đăng ký
kinh doanh) khi mới thành lập :
Tổng vốn :
893.559 triệu đồng
Trong đó : + Vốn cố định
541.070 triệu đồng
+ Vốn lưu động
276.969 triệu đồng


20
____________________________________________________________________________
+ Vốn khác
75.520 triệu đồng
- Ngày 14/9/1996 Tổng Công ty được Bộ Tài chính giao vốn :
Vốn được giao tính đến thời điểm 01/01/1996 gồm :
Tổng vốn :
920.623.031.000 đồng
Trong đó :+ Vốn cố định
600.015.162.000 đồng
+ Vốn lưu động
36.906.670.000 đồng
+ Các loại vốn quỹ
83.701.199.000 đồng
Theo nguồn vốn :
+ Vốn Nhà nước cấp :
640.390.294.000 đồng
+ Vốn do các doanh :

280.323.737.000 đồng
nghiệp thành viên tự bổ sung
Trong việc giao nhận vốn trên cơ sở hiện trạng có các vấn đề
được ghi nhận như sau
- Nợ khó thu
: 53.277.550.000 đồng
- Khoản lỗ trong hạch toán : 59.050.784.000 đồng
- Tổng vốn toàn Tổng Công ty tính đến 31/12/2000 (theo báo cáo quyết toán
chưa kiểm tra):
( Tổng vốn :
1.199.277. triệu đồng
+ Vốn cố định
676.318 triệu đồng
+ Vốn lưu động
422.822 triệu đồng
2.1.3-Cơ cấu tổ chức quản lý
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

P. TỔNG GIÁM
ĐỐC

26 DOANH NGHIỆP
THÀNH VIÊN

XÍ NGHIỆP , CỬA
HÀNG TRỰC
THUỘC

TỔNG GIÁM ĐỐC

P. TỔNG GIÁM
ĐỐC

CÁC PHÒNG
*Kế hoạch và đầu tư
*Kinh doanh
*Tài chính kế toán
*Tổ chức hành chính
pháp chế
*Quản lý bất động sản

CÁC CHI NHÁNH , XÍ
NGHIỆP, SIÂU THỊ,
CỬA HÀNG ,
CÔNG TY LIÊN
DOANH VỚI NƯỚC
NGOÀI

Sơ đồ 2.1-CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ TCTY-TMSG HIỆN NAY
Tổ chức nhân sự :
Tổng số lao động toàn Tổng Công ty tính đến tháng 3/2000 là : 15.085 người,
ngoài ra còn một số lớn lao động thời vụ được sử dụng trong sản xuất chế
biến theo chế độ hợp đồng thời vụ.
Thu nhập bình quân đầu người của toàn TCTY:
Năm 1997 :
988.302 đồng/người/tháng
Năm 1998 :
1.006.788 đồng/người/tháng

21
____________________________________________________________________________
Năm 1999 :
1.009.833 đồng/người/tháng
Năm 2000
1.150.000 đồng/người/tháng
a,Tổ chức bộ máy quản lý cao nhất tại Tổng Công ty :
-Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Tổng Công ty :

Về HĐQT và TGĐ :
Căn cứ quyết định thành lập ban đầu , TCTY được quản lý bởi Hội đồng
Quản trị gồm 7 thành viên với tư cách là ngươì đại diện chủ sở hữu nguồn
vốn nhà nước giao để thực hiện chức năng nhiệm vụ do điều lệ Tổng Công
ty quy định. Hội đồng Quản trị do Chủ tịch UBND/TP ra quyết định bổ nhiệm.
Tổng Giám đốc do UBND/TPbổ nhiệm, trực tiếp điều hành và chịu trách
nhiệm mọi hoạt động của TCTY trước HĐQT TCTY và UBND/TP.HCM; giúp việc
còn có hai Phó Tổng Giám đốc, hai Phó Tổng Giám đốc cũng do UBND/TP ra
quyết định bổ nhiệm, nhiệm vụ do Tổng Giám đốc phân công.
Nhìn chung,việc phân cấp giữa HĐQT và TGĐ theo Nghị Định 39 CP về cơ
bản là rõ ràng và phù hợp với chức năng quản lý của HĐQT và chức năng
điều hành của TGĐ. Tuy nhiên, thực tiễn từ hoạt động của TCTY-TMSG còn
một số vấn đề cần xem xét :
-Qui định chủ tịch HĐQT và TGĐ đều ký nhận vốn là không phân biệt vai trò
chức năng của người đại diện chủ sở hữu với người điều hành DN. Từ đó
không phát huy đúng vai trò và trách nhiệm về đại diện chủ sở hữu của
HĐQT
-Theo Nghị Định 39 CP thì nhiệm vụ của HĐQT có tính chất thụ động, vì chỉ
giải quyết vấn đề gì khi TGĐ trình.Trong một đơn vị có hai người lãnh
đạo,một lãnh đạo quản lý, một lãnh đạo điều hành.Cả hai lãnh đạo đều do
cấp trên bổ nhiệm. Mối quan hệ công tác giữa chủ tịch HĐQT và TGĐ cũng

chưa rõ.Vì vậy có khi xuất hiện tình trạng chủ tịch HĐQT làm thay một số
công việc của TGĐ và ngược lại.
-Chủ tịch và phó chủ tịch HĐQT không nên kiêm nhiệm, thực tế tại TCTYTMSG có phó chủ tịch HĐQT là giám đốc DN thành viên nên không thể hoàn
thành nhiệm vụ của mình, thậm chí giải quyết công việc không đứng trên lợi
ích chung của TCTY mà chỉ đứng trên quan điểm vì lợi ích cục bộ công ty
của mình
-Theo qui định hiẹân nay thì cả chủ tịch HĐQT và TGĐ đều có quyền nhân
danh TCTY để quan hệ với bên ngoài.Nhưng phạm vi và mức độ chưa
rõ,nên có tình trạng cùng một loại văn bản TGĐ hoặc chủ tịch HĐQT ai ký
cũng được(vd :báo caó tổng kết năm.). Điều đó ảnh hưởng đến tính thống
nhất trong quản lý và điều hành của TCTY
Về BĐH của TCTY:
Ngoài ra, ở các nước người ta rất chú trọng tăng cường bộ máy BĐH ở cấp
quản lý cao nhất. Ví dụ ở Đức ban điều hành khoảng 5-12 người, BĐH của
TCTY-TMSG chỉ có 3 người.BĐH-TCTY được hiểu là TGĐ và các phó TGĐ, với
số lượng DN thành viên hiện nay là 26, lónh vực kinh doanh của TCTY lại rất
đa dạng, đa ngành. Điều đó cho thấy rằng số lượng thành viên BĐH-TCTY là


22
____________________________________________________________________________
quá ít so với nhiệm vụ điều hành của họ. Vì BĐH còn ít nên thường được
phân công chủ yếu theo chức năng, có kết hợp với một số nhóm hàng.Trên
thực tế là TGĐ phải đảm nhận rất nhiều lónh vực: tổ chức,tài chính, sản xuất,
xuất nhập khẩu...còn phó TGĐ chỉ đảm nhiệm một vài lónh vực (một phó TGĐ
phụ trách kế toán, phó TGĐ còn lại phụ trách kế hoạch- kinh doanh).Hơn
nữa, một phó TGĐ lại kiêm nhiệm giám đốc DN thành viên nên không thể
làm tròn trách nhiệm. Cách phân công nhiệm vụ quản lý như vậy làm cho
TGĐ mất nhiều thời gian vào công việc cụ thể, hạn chế việc tổ chức phối
hợp giữa các chức năng và các lónh vực khác nhau

Thực tiễn cho thấy rằng khối lượng nhiệm vụ BĐH-TCTY là rất lớn.Vì vậy, để
tạo điều kiện cho BĐH thực hiện nhiệm vụ của mình một cách sâu sát và có
hiệu quả cần tăng cường số lượng thành viên BĐH khoảng từ 5-7 người theo
qui mô TCTY và tính chất ngành nghề kinh doanh, số lượng chức năng, sự
đa dạng và chiến lược phát triển thị trường của TCTY-TMSG từng thời kỳ.Trên
cơ sở tăng cường số lượng thành viên BĐH, thực hiện phân công nhiều
chiều trong BĐH để tăng cường năng lực điều hành củaTCTY và tận dụng
năng lực của các thành viên BĐH
Hiên nay, Thủ tướng chính phủ đã cho phép tổ chức thí điểm Chủ tịch HĐQT
kiêm TGĐ ở một số TCTY. Đây là cơ cấu tổ chức quản lý kiểu Thụy Só, cơ cấu
này có ưu điểm là tạo điều kiện cho quá trình quản lý và điều hành dễ
thống nhất hơn.
-Tổ chức các phòng ban của TCTY:
Khi mới thành lập TCTY có 5 phòng như sau :
1- Ban Kiểm soát
2- Phòng Nghiên cứu Phát triển Đầu tư
3- Phòng Kế hoạch Kinh doanh
4- Phòng Tổ chức-Hành chánh-Pháp chế
5- Phòng Tài chính-Kế toán.
Ban Kiểm soát gồm 5 thành viên (trong đó có 2 thành viên chuyên trách và 3
thành viên kiêm nhiệm) do HĐQT quyết định thành lập để thực hiện chức
năng kiểm tra, giám sát theo Quy định và Quy chế của HĐQT.Mỗi Phòng có
01 Trưởng phòng phụ trách, có các Phó Trưởng phòng giúp việc do Tổng
Giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm, chức năng, nhiệm vụ, định biên của
từng phòng do Tổng Giám đốc quyết định . Quá trình hoạt động, BGĐ đã
có sự lựa chọn đến nay, các phòng chức năng cũng được sắp xếp lại và
phát triển cho phù hợp với hoạt động của Tổng Công ty như sau (5 phòng
chức năng) :
1.- Ban Kiểm soát
2.- Phòng Kế hoạch Đầu tư

3.- Phòng Kinh doanh
4.- Phòng Tài chính kế toán
5.- Phòng Tổ chức-hành chánh-Pháp chế
6.- Phòng Quản lý Bất động sản


23
____________________________________________________________________________
7.- Chi nhánh của Tổng Công ty tại Hà Nội
+ chuyên trách Đảng, Đoàn thể gồm :
1- Văn phòng Đảng uỷ Tổng Công ty
2- Văn phòng Công đoàn Tổng Công ty
3- Đoàn Thanh niên Tổng Công ty
Việc tổ chức các phòng ban TCTY phụ thuộc vào nhiệm vụ quản lý và
phân cấp nhiệm vụ quản lý.Nếu như chúng chỉ thực hiện nhiệm vụ quản lý
thì cơ quan quản lý TCTY chia ra các đơn vị quản lý và các bộ phận kế
hoạch, tổ chức, kiểm tra,còn có thông tin, nghiên cứu và phát triển...Những
phòng ban này chỉ đưa ra những chỉ dẫn, khuyến cáo, đề nghị.Nếu như
TCTY thực hiện cả nhiệm vụ kinh doanh-xuất nhập thì có các phòng mua,
bán ,xuất nhập khẩu...Chúng lo hoạt động kinh doanh của TCTY về mua
nguyên liệu, tiêu thụ, tạo nguồn vốn và lao động, thực hiện công tác kế
toán và cân đối tài chính trên giác độ TCTY. Trong quá trình phát triển,
những chức năng này có thể sẽ được thực hiện thông qua những DN
mới(công ty tài chính, DN thương mại...)
Rõ ràng khi tổ chức các phòng ban, TCTY-TMSG đã không chú ý phân biệt
rõ những chức năng quản lý, chức năng điều hành kinh doanh và chức
năng phối hợp các thành viên theo nhóm.TCTY-TMSG thực hiện chức năng
quản lý là chính, nhưng trong tổ chức phòng ban thì nặng về tổ chức theo
các chức năng điều hành kinh doanh, dẫn đến các phòng ban thừa cán
bộ quản lý nhưng không có việc, chưa hỗ trợ nhiều cho các DN thành viên.

Riêng việc phân nhóm DN, TCTY-TMSG phân thành 5 nhóm DN. Tuy nhiên,
việc phân nhóm này chỉ mang tính phân loại DN theo ngành hàng kinh
doanh , chưa thể hiện được phân công nhiệm vụ trong ban điều hành và
trong việc tổ chức các phòng ban của TCTY. Cho nên ý nghóa quản lý của
việc phân nhóm DN thành viên theo chức năng nhiệm vụ kinh doanh chưa
được phát huy.
Vấn đề đặt ra hiện nay đối với việc tổ chức bộ máy quản lý cao nhất tại
TCTY-TMSG là:
-Xác định rõ chỉ có HĐQT là người đại diện chủ sở hữu ở TCTY. Chuyển giao
một số quyền hạn của các cơ quan quản lý nhà nước đối với TCTY cho
HĐQT, tạo cho HĐQT có đủ quyền hạn để thực hiện vai trò đại diện chủ sở
hữu của mình, từ đó phát huy vai trò của mình đối với BĐH và các DN thành
viên
-Xác định cụ thể chức năng nhiệm vụ của chủ tịch HĐQT, chú ý đến vai trò
quyết định của chủ tịch HĐQT
-Xác định thành phần , số lượng thành viên của HĐQT và BĐH như thế nào là
phù hợp với chức năng nhiệm vụ quản lý TCTY từng thời kỳ, cần phân biệt
rõ vị trí nào được kiêm nhiệm, vị trí nào không kiêm nhiệm
b,Tổ chức quản lý các DN thành viên trực thuộc TCTY-TMSG:
Căn cứ quyết định ban đầu, TCTY có 27 DN thanøh viên có pháp nhân độc
lập, kinh doanh chủ yếu trong lónh vực thương mại-dịch vụ gồm cả nội


24
____________________________________________________________________________
thương và ngoại thương, với tất cả các loại hàng hóa, vật tư cho nhu cầu
sản xuất, tiêu dùng và xuất khẩu, sản xuất chế biến nông , lâm, thủy hải
sản, thực phẩm chế biến tươi sống và thực phẩm công nghệ.
Do yêu cầu tổ chức : Năm 1997 và 1998 TCTY có tăng thêm 03 DN thành
viên và sáp nhập 02 DN với nhau nâng tổng số DN thành viên lên 29. Năm

1999, tách 05 DN thành viên ra khỏi TCTY và tiếp nhận lại 04 DN thành viên
của Ban kinh tế Đảng, hợp nhất 02 DN thành viên và sáp nhập 01 DN thành
viên vào Tổng Công ty để tổ chức thành DN chủ của TCTY. Năm 2000 Tcty
thêm 5 đơn vị, Đến nay, TCTY có 26 doanh nghiệp thành viên. Các DN thành
viên trực thuộc Tổng Công ty gồm :
+ Nhóm thực phẩm :
1- Công ty Việt Nam Kỹ nghệ súc sản
2- Công ty Thực phẩm Công nghệ
+ Nhóm nông hải sản và nông hải sản chế biến :
3- Công ty Kinh doanh Thủy hải sản
4- Công ty nông sản thực phẩm xuất khẩu
5- Xí nghiệp Chế biến hàng xuất khẩu Cầu Tre
6- Công ty Phát triển Kinh tế Duyên Hải
7- Công ty Rau quả thành phố
+ Nhóm kinh doanh sản xuất hàng Công nghiệp và TTCN:
08- Công ty Xuất nhập khẩu hàng Công nghiệp
09- Công ty Xuất nhập khẩu hàng TTCN
10- Công ty Hợp tác Kinh tế và Xuất nhập khẩu
11- Công ty Bao bì Saigon
12- Công ty Sản xuất-Kinh doanh XNK Quận 8
13- Công ty Sản xuất Thương mại Dịch vụ Bình Chánh
14-Imexco
15-Công ty vàng bạc đá quý TP (SJC)
+ Nhóm kinh doanh tổng hợp :
16- Công ty Bách hóa Điện máy thành phố
17- Công ty Thương mại Tổng hợp SG
18- Công ty Vải sợi May mặc và Thương mại Gia Định
19- Công ty Vật tư Tổng hợp
20- Công ty Vật liệu xây dựng & Trang trí nội thất
+Nhóm Dịch vụ :

21- Cty Dịch Vụ & Thương Mại TP
22- Công ty Cung ứng Tàu biển
23-Công ty Công nghiệp DV.TM XNK Chợ Lớn
24-Công ty dịch vụ dầu khí Sài gòn
25-Công ty quảng cáo hội chợ phần mền
26-Công ty dịch vụ người nước ngoài FOSCO
-Các liên doanh do Tổng Công ty trực tiếp làm đối tác :
1- Công ty Liên doanh Nhà máy Bia Việt Nam.