(Luận văn thạc sĩ) một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH một thành viên điện tử bình hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN THANH TÂM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


MỤC LỤC
[\

Trang
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH ....................................................... 4
1.1.

Một số vấn đề lý luận về cạnh tranh.................................. 4
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh: ........................................4
1.1.2. Năng lực cạnh tranh:................................................5
1.1.2.1. Khái niệm ..............................................5
1.1.2.2. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh
tranh .........................................................................................................................7
1.1.3. Môi trường cạnh tranh..............................................7
1.2.

Chiến lược cạnh tranh .......................................................... 8
1.2.1. Khái niệm ................................................................8
1.2.2. Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh .........9

1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh
tranh .........................................................................................................................9
1.2.4. Các chiến lược cạnh tranh tổng quát ......................10
1.3. Cạnh tranh trên quan điểm giá trị gia tăng ..................................... 11
1.3.1. Chất lượng sản phẩm ..............................................11
1.3.2. Chất lượng thời gian................................................12
1.3.3. Chất lượng không gian............................................12
1.3.4. Chất lượng dịch vụ ..................................................12
1.3.5. Chất lượng thương hiệu ...........................................13
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT, KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊNĐIỆN TỬ BÌNH HOÀ ............................................. 14
2.1.

Giới thiệu sơ lược về Công ty ............................................. 14
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .......................... 14
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay
.................................................................................................................................15


2.1.2.1. Ngành nghề kinh doanh.......................... 15
2.1.2.2. Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của Công ty
.................................................................................................................................15
2.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý ..........................................15
2.1.4. Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây
.................................................................................................................................15
2.2. Phân tích thực trạng ........................................................................ 18
2.2.1. Chưa có chiến lược kinh doanh ..................................................18
2.2.2. Bộ máy tổ chức nhân sự.............................................................19
2.2.3. Công tác Marketing.................................................................... 21
2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Điện tử Bình Hoà

..................................................................................................................................... 21
2.3.1. Chất lượng sản phẩm ..............................................21
2.3.2. Chất lượng về thời gian...........................................23
2.3.3. Chất lượng không gian............................................23
2.3.4. Chất lượng giá cả .................................................... 24
2.3.5. Chất lượng dịch vụ ..................................................24
2.3.6. Chất lượng thương hiệu .........................................26
2.4.

Mội trường kinh doanh hiện nay....................................... 26

CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA ............................ 29
3.1. Xác định nhiệm vụ của việc kinh doanh .......................................... 29
3.1.1. Nhiệm vụ của việc kinh doanh ...............................................29
3.1.2. Xác định chiến lược kinh doanh ............................................ 30
3.2.

Nhóm giải pháp về nhân sự .............................................................. 33

3.3.

Thiết lập và hoàn thiện công tác Marketing .................................... 37

3.4.

Phát triển năng lực lõi ..................................................................... 41
3.4.1. Xác định rõ đâu là năng lực lõi của Công ty ............................41
3.4.2. Xây dựng và phát triển năng lực lõi .........................................43

3.5.

Nhóm giải pháp về lựa chọn sản phẩm .......................................... 44

3.6.

Nhóm giải pháp nâng cao giá trị gia tăng ..................................... 45


3.6.1. Nâng cao chất lượng sản phẩm .................................................46
3.6.2. Năng cao chất lượng thời gian ..................................................48
3.6.3. Nâng cao chất lượng không gian...............................................49
3.7.

Nhóm giải pháp tài chính ................................................................ 50

3.8.

Nhóm giải pháp về công nghệ........................................................... 52

3.9.

Một số kiến nghị................................................................................. 54
3.9.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty ...............................................54
3.9.2. Kiến nghị đối với chính phủ ......................................................54

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 57
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Danh mục các phụ lục

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX đã xác định : “Đẩy mạnh công nghiệp hóa,
hiện đại hóa, xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, đưa nước ta trở thành một nước
công nghiệp; ưu tiên phát triển lực lượng sản xuất, đồng thời xây dựng quan hệ sản
xuất phù hợp theo định hướng xã hội chủ nghóa; phát huy cao độ nội lực, đồng thời
tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển
nhanh có hiệu quả và bền vững…”. Đã 3 năm trôi qua kể từ Đại hội đại biểu toàn
quốc lần thứ IX, Đảng và chính phủ đã có những chương trình hành động cụ thể kêu
gọi các tổ chức kinh tế thuộc mọi thành phần kinh tế chuẩn bị mọi nguồn lực để sẵn
sàng hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên, tính đến nay chỉ một số ít các doanh
nghiệp Việt Nam đã chuẩn bị sẵn sàng và đủ tầm, đủ lực để cạnh tranh quốc tế.
Phần đa số còn lại vẫn chưa nhận thức đầy đủ tình hình, chưa có những giải pháp
hành động và đối sách cụ thể, năng lực cạnh tranh còn rất yếu. Tình trạng này đặc
biệt tồi tệ hơn đối với khu vực kinh tế quốc doanh.
Vấn đề chủ động tham gia hội nhập kinh tế với các nước khu vực và trên thế giới
ngày càng trở nên cấp bách khi mà thời gian thực hiện các cam kết gia nhập AFTA,
WTO … đã gần kề. Muốn tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh cạnh
tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp cần phải củng cố tổ chức, xây dựng chiến lược
kinh doanh để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Điện tử và tin học đã được xác định là một ngành công nghiệp mũi nhọn của đất
nước và như vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành này lại càng cấp


thiết hơn. Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành điện tử và tin học Việt Nam
trước hết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Điện tử và tin học
Việt Nam (Công ty nòng cốt thực hiện nhiệm vụ phát triển ngành công nghiệp Điện
tử –Tin học Việt nam). Và muốn làm được điều này thì phải xây dựng được một đội

ngũ các công ty thành viên vững mạnh, có tính cạnh tranh cao. Là một trong số 13
công ty thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam, công ty TNHH một thành
viên Điện Tử Bình Hòa (gọi tắt là VBH) có những đặc điểm, qui mô và cung cách
kinh doanh tương tự như các công ty thành viên khác. Do vậy việc xây dựng một mô
hình mẫu, hay đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa để từ đó nhân rộng, áp dụng cho các công
ty thành viên khác mang ý nghóa thực tiễn cao. Đó cũng là lý do tôi chọn đề tài
nghiên cứu: “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa”.
2. Mục đích nghiên cứu:
Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH một thành viên Điện Tử
Bình Hòa thông qua việc:
-Nghiên cứu lý luận về cạnh tranh, các vấn đề liên quan đến cạnh tranh trên
thế giới một cách có chọn lọc phù hợp với tình hình Việt Nam.
-Phân tích thực trạng tại công ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa
nhằm phát hiện điểm mạnh-yếu, từ đó đề ra các giải pháp mang tính khả thi nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
-Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa-là 1
trong 13 công ty thành viên thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam.


-Phạm vi nghiên cứu: Toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
đặt trong mối quan hệ tương quan với xu thế của ngành điện tử và tin học Việt Nam
trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới.
4. Ý nghóa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
-Ý nghóa khoa học : Phân tích và vận dụng các lý luận về cạnh tranh vào trường
hợp cụ thể để rút ra những vấn đề lý luận về cạnh tranh phù hợp với thực tiễn Việt
Nam.
-Ý nghóa thực tiễn: Nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH một thành

viên Điện Tử Bình Hòa, từ đó mở rộng ra các thành viên còn lại trong tổng công ty
Điện tử và tin học Việt Nam, giúp ngành Điện tử và tin học Việt Nam nâng cao khả
năng cạnh tranh trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chương I. Tổng quan về cạnh tranh
Chương II. Phân tích thực trạng sản xuất, kinh doanh của công ty Điện tử Bình
Hòa
Chương III. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH
một thành viên Điện Tử Bình Hòa.


CHƯƠNG I

TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH
1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lónh vực / cấp độ khác
nhau nhưng không được định nghóa rõ ràng và cụ thể. Ở cấp ngành / công ty, cạnh
tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các công ty trong việc giành một nhân tố
sản xuất hay khách hàng để tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường để
thu lợi nhuận cao. Khái niệm trên cho thấy các điều kiện để xuất hiện cạnh tranh ở
cấp độ vi mô là:
-Tồn tại một thị trường.
-Có ít nhất hai thành viên bên cung hay bên cầu.
-Mức độ đạt mục tiêu của thành viên này sẽ ảnh hưởng đến mức độ đạt mục
tiêu của các thành viên khác.
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản và là động lực phát triển của
nền kinh tế thị trường. Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trường. Cạnh
tranh trong nền kinh tế thị trường là một cuộc đua không dứt, không bị gián đoạn về

thời gian. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác
nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực đến việc tạo
ra sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,...Giống như quy luật sinh tồn và
đào thải trong tự nhiên của Darwin, quy luật cạnh tranh loại những thành viên yếu
kém khỏi thị trường, tồn tại và phát triển những thành viên tốt nhất. Cạnh tranh còn
giúp thị trường hoạt động có hiệu qua nhờ việc phân bổ hợp lý các nguồn lực có
hạn. Đây chính là động lực của nền kinh tế vì nó buộc các đối thủ tham gia caïnh


tranh phải cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng, hạ giá thành, tạo ra ngày càng
nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm thu hút khách hàng, chiếm lónh thị
trường để đạt lợi nhuận cao. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những tiêu cực như cạnh
tranh thiếu sự kiểm soát, cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến phát triển sản xuất
tràn lan, lộn xộn, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé” dẫn đến độc quyền và làm thiệt hại
quyền lợi người tiêu dùng.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm
Theo quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thương mại truyền thống thì năng
lực cạnh tranh của ngành/công ty được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản
xuất và năng suất. Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được
đánh giá dựa trên mức chi phí thấp. Chi phí sản xuất thấp không chỉ là điều kiện cơ
bản của lợi thế cạnh tranh mà còn đóng góp tích cực cho nền kinh tế.
Theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren, năng lực cạnh
tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và
ngoài nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố
sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác
biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào…
Lý thuyết tổ chức công nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh của công ty/ ngành
dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn
mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, đảm bảo cho ngành/công ty đứng vững trước

các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế.
Quan điểm quản trị chiến lược của M.Porter cho rằng năng lực cạnh tranh liên
quan tới việc xác định vị trí của công ty để phát huy các năng lực độc đáo của mình


trước các lực lượng cạnh tranh : đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay
thế; nhà cung cấp và khách hàng.
Giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng (GTGT) mà doanh nghiệp đó cung cấp
cho khách hàng.
Từ những quan niệm trên, theo người viết năng lực cạnh tranh của một
ngành/doanh nghiệp được thể hiện qua sự vượt trội trong bản thân nội tại
ngành/doanh nghiệp theo hướng tăng năng suất, tăng hiệu quả kinh tế, sử dụng một
cách tối ưu nhất mọi nguồn lực có được để cho ra những sản phẩm/dịch vụ vượt trội
và quan trọng hơn các sản phẩm/dịch vụ này phải được khách hàng chấp nhận.
Năng lực cạnh tranh có thể được cải thiện và nâng cao thông qua việc nghiên cứu
những yếu tố sau :
-Phân tích môi trường cạnh tranh thông qua việc nghiên cứu năm lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter (Hình 3).
-Phân tích môi trường nội bộ theo định hướng tạo ra ngày càng nhiều GTGT
gồm GTGT nội sinh bằng việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter (hình 1) và
GTGT ngoại sinh từ việc phân tích mô hình “Năm lónh vực xuất phát của GTGT
ngoại sinh” của Tôn Thất Nguyễn Thiêm (hình 2)
Các
hoạt
động
hỗ
trợ

Cấu trúc hạ tầng của công ty

(quản trị tổng quát, kế toán, hoạch định chiến lược)

Lợi

Quản trị nguồn nhân lưc (tuyển chon , huấn luyện, phát triển).
Phát triển công nghệ (R&D, cải tiến sản phẩm và qui trình).

nhuận

Mua sắm (mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị,cung cấp).

Các hoạt
động đầuvào
(sử dụng nguyên
vật liệu thô
và tồn trữ ).

Vận hành (máy
móc, lắp ráp,
kiểm tra).

Các hoạt
động đầu ra
(tồn trữ thành
phẩm
và phân loại
sản phẩm)

Marketing
và bán hàng

(định giá,phân phối,
quảng cáo,
khuyến mãi)

Dịch vụ
ï(Lắp đặt,
sữa chữa,
bảo
hành)

biên
tế


Hình1 : chuỗi giá trị của M.E.Porter


Thời gian

Hội nhập

Giá
trị
gia
tăng
ngoại

Bản sắc

sinh

Bảo hộ

Cộng lực

Hình 2 : Năm lónh vực phát xuất của GTGT ngoại sinh
1.1.2.2 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của
các doanh nghiệp. Vì thế mỗi doanh nghiệp phải tìm cho mình chiến lược cạnh tranh
phù hợp bao gồm các biện pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh để vươn lên
đến một vị thế mà nơi đó doanh nghiệp có khả năng chống chọi lại và tác động đến
các lực lượng cạnh tranh một cách hiệu quả.
1.1.3 Môi trường cạnh tranh
Môi trường cạnh tranh là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh
nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại
đây. Michael E. Porter, Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh (hình 3).
CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe doạ từ những
người mới vào
NGƯỜI CUNG
ỨNG

Quyền lực
thương lượng
của người
cung ứng

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
TRONG NGÀNH
CUỘC CẠNH TRANH GIỮA CÁC
ĐỐI THỦ HIỆN TẠI

Quyền lực
thương lượng
của
người mua

Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm thay thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ

NGƯỜI
MUA

Hình 3: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngaønh


Các công ty cần nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh,
căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích
hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc
có thể tác động đến chúng một cách có lợi cho mình.
1.2 CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
1.2.1 Khái niệm
Tuy khái niệm về chiến lược cạnh tranh còn nhiều tranh cãi nhưng có thể được
hiểu như là “sự kết hợp của các kết quả cuối cùng(mục đích) mà công ty đang tìm
kiếm với các phương tiện (các chính sách) thích ứng nhờ đó công ty đạt được các

mục tiêu của mình” 1 . Như vậy, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp sẽ gồm
2 yếu tố: Mục tiêu và các phương tiện. Giống như một bánh xe mà trục là mục tiêu,
các chính sách chức năng phải tỏa ra từ trục và hướng về các trục (hình 4).
Danh Thị trường
mục sản mục tiêu
xuất
Tài chính
Marketing
&Kiểm soát MỤC TIÊU
Nghiên cứu
&triễn khai
Sản xuất

Công
ty sẽ
cạnh
tranh
như
thế
nào

Thu mua

Cácmục
tiêu lợi
nhuận,
thị phần,
trách
nhiệm xã
hội…

Tiêu thụ

Phân phối

Nhân sự
&Lao động

Hình 4: Bánh xe chiến lược cạnh tranh
(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT1996)
1.2.2 Phương pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh.
-Xem xét chiến lược hiện tại : gồm cả các giả thiết về vị trí của công ty, điểm
mạnh và điểm yếu, về các đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của ngành.
1

Michael E.Porter (1996),chiến lược cạnh tranh,NXB khoa học và kỹ thuật, Hà nội, tr.16.


-Phân tích môi trường hoạt động: các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn
chiến lược cạnh tranh.
-Xây dựng chiến lược cạnh tranh: Kiểm tra các giả thuyết, đề ra và lựa chọn
các phương án chiến lược dựa trên 3 chiến lược tổng quát.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh các doanh nghiệp xác định các điểm
mạnh và điểm yếu của mình so với các lực lượng cạnh tranh trong mối tương quan
với các cơ hội và nguy cơ mà môi trường vó mô mang lại cho ngành (hình 5).

Điểm mạnh và
điểm yếu của công ty
Các yếu tố

trong nội
bộ công ty

Cơ hội và những mối đe doạ (khách
hàng, đối thủ, công nghệ,KHKT)
Các yếu tố
bên ngoài
công ty

CẠNH TRANH
CHIẾN LƯC

Tổ chức và quản lý (nhân lực ,quản
lí,điều hành)

Những đòi hỏi
của xã hội

Hình 5: Khung cảnh trong đó một chiến lược cạnh tranh hình thành
(Nguồn: Michael E.Porter, chiến lược canh tranh, NXB KHKT 1996)
1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát :
Theo Michael E. Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải
dựa trên 1 trong 3 chiến lược tổng quát: Chi phí thấp, khác biệt hóa; Tập trung vào
trọng điểm.

Toàn ngành
Chỉ một phân
khúc cụ thể.

Tính duy nhất được khách hàng

nhận biết.

Mức chi phí thấp.

KHÁC BIỆT
HÓA

NHẤN MẠNH
CHI PHÍ

TRỌNG TÂM HÓA


Hình 6: Ba loại chiến lược chung
(Nguồn: Michael E.Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB KHKT 1996)
Chiến lược nhấn mạnh chi phí: nhấn mạnh việc sản xuất ra những sản phẩm
được tiêu chuẩn hóa với giá thành thấp cho các khách hàng nhạy cảm với giá. Chiến
lược theo đuổi một quy mô sản xuất có hiệu quả và kiểm soát chặt chẽ chi phí dù
rằng chất lượng, dịch vụï… là những yếu tố không thể bỏ qua.
Chiến lược khác biệt hóa: theo đuổi việc tìm kiếm sự duy nhất, độc đáo về
sản phẩm …được khách hàng nhận biết và nhằm vào các khách hàng tương đối
không nhạy cảm về giá. Các ví dụ về khác biệt hóa như sự điển hình về thiết kế, uy
tín nhãn hiệu, đặc tính sản phẩm, mạng lưới bán hàng, quảng cáo mạnh …
Chiến lược tập trung vào trọng điểm: lựa chọn một số phân khúc thị trường
và trên cơ sở phân khúc mục tiêu đó mà tập trung vào mức chi phí thấp hay sự khác
biệt hóa hay cả hai. Chiến lược tập trung vào trọng điểm là sự thực hiện chiến lược
chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa hay cả hai trên một phạm vi thị trường
hẹp.
1.3 CẠNH TRANH TRÊN QUAN ĐIỂM GIÁ TRỊ GIA TĂNG 2 :
Khách hàng chỉ mua những sản phẩm/dịchvụ nào mà họ nghó rằng có khả

năng mang đến cho họ những giá trị gia tăng cao nhất. Vì thế, mục tiêu của doanh
nghiệp là phải làm ra GTGT từ ý muốn của khách hàng và cho khách hàng. Những
giá trị gia tăng đó phải có những tính chất, nội dung và tầm cỡ để khách hàng đánh
giá là cao hơn những GTGT mang đến bởi các đối thủ cạnh tranh. Giá
trị gia tăng bao gồm giá trị gia tăng nội sinh và ngoại sinh.
GTGT nội sinh là GTGT được tạo ra qua mỗi công đoạn của quá trình sản
2

Tôn Thất Nguyễn Thiêm(2004),Thị trường, chiến lược, cơ cấu,NXB T.P HCM, tr.21-238.


xuất, nó gắn liền với chi phí sản xuất ở công đoạn đó và như vậy muốn tạo ra được
nhiều GTGT nội sinh thì phải tìm cách cắt giảm chi phí để giảm giá thành.
GTGT ngoại sinh là những gì mà khách hàng thu về được trong các lónh vực
mà khách hàng mong đợi sau khi đã bỏ ra chi phí để mua và sử dụng nó. GTGT
ngoại sinh phát sinh từ năm lónh vực. Đó là: thời gian, hội nhập, bản sắc, bảo hộ và
cộng lực.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Doanh Nghiệp có thể thực hiện được
bằng cách chú trọng đến các lónh vực như chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian,
chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu và chất lượng giá
cả theo hướng phát huy yếu tố tích cực của năm lónh vực xuất phát phát sinh giá trị
gia tăng ngoại sinh.
1.3.1 Chất lượng sản phẩm:
Chất lượng chuẩn mực là điều kiện tối thiểu cần phải có để tham gia thị trường.
Nếu muốn có một vị thế cạnh tranh thì “chất lượng vượt trội” mới thực sự có ý nghóa.
Hay nói cách khác, muốn cạnh tranh tốt thì sản phẩm không chỉ đạt “chất lượng
chuẩn mực” mà phải có chất lượng vượt trội theo nghóa “đổi mới sản phẩm” để tạo
sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
1.3.2 Chất lượng thời gian:
Đổi mới sản phẩm, theo định nghóa là đi trước một bước để làm ra cái lạ, cái mới,

cái chưa có so với cái hiện có ở thị trường. Nhưng không chỉ là đi trước mà còn phải
đi nhanh. Từ đó, phát sinh thuật ngữ “Time-Based Competion” (Cạnh tranh cơ bản
dựa trên tính chất thời gian), bao gồm hai tiến trình chủ yếu: “Just on time” trong
việc đón đầu trào lưu tiêu dùng trên thị trường và “Just in time” trong cách vận hành
các dây chuyền sản xuất. Sự hòa hợp nhuần nhuyễn và uyển chuyển JOT & JIT tạo


ra nền tảng của một lợi thế cạnh tranh đặc biệt.
1.3.3 Chất lượng không gian:
Không gian là nơi trưng bày, nơi gặp gỡ trao đổi, thực hiện hành vi mua bán giữa
doanh nghiệp và khách hàng. Không gian của doanh nghiệp đem lại cho khách hàng
sản phẩm q phái, sang trọng và vị thế trong xã hội. Do vậy, việc chú ý đến chất
lượng không gian cũng là một yếu tố quan trọng mang lại tính cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
1.3.4 Chất lượng dịch vụ:
Dịch vụ là thực hiện những gì mà doanh nghiệp hứa hẹn nhằm thiết lập, củng cố
và mở rộng những quan hệ đối tác lâu dài với khách hàng và thị trường. Vì dịch vụ
chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng là việc thực hiện các hứa hẹn
của doanh nghiệp mang đến cho khách hàng GTGT nhiều hơn các doanh nghiệp
khác hoạt động trong cùng lónh vực. Có ba thời điểm để doanh nghiệp chứng minh
cụ thể những hứa hẹn của mình đối với khách hàng. Đó là những lúc mà khách hàng
giao diện với cơ sở vật chất, gặp gỡ với nhân viên và tiếp xúc với cơ cấu của doanh
nghiệp.
Muốn nâng cao chất lượng dịch vụ phải nâng cao chất lượng của ba giao diện
này. Các giao diện này phải có tính đồng bộ và nhất quán: thiếu một trong ba điều
trên thì dịch vụ của doanh nghiệp “mất thăng bằng” và thiếu cả ba thì doanh nghiệp
khó mà tồn tại.
1.3.5 Chất lượng thương hiệu:
Ngày nay, thương hiệu không chỉ được hiểu như là một cái tên, một từ, thiết kế,
biểu tượng hoặc bất kì một đặc điểm nào để phân biệt sản phẩm hay dịch vụ của

đơn vị này hay đơn vị khác (theo định nghóa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ), mà


còn phải được hiểu như là một tập các thuộc tính cung cấp cho khách hàng mục tiêu
các giá trị mà họ đòi hỏi. Hiểu như thế này, sản phẩm chỉ là một thành phần của
thương hiệu làm nhiệm vụ cung cấp lợi ích chức năng cho người tiêu dùng và các
thành phần tiếp thị hỗn hợp (sản phẩm, giá cả, …..) cũng chỉ là các thành phần của
một thương hiệu. 3 Tạo ra và xây dựng được một thương hiệu mạnh sẽ là một yếu tố
rất quan trọng trong cạnh tranh. Thương hiệu mạnh sẽ đạt được sự đam mê thương
hiệu từ khách hàng. Khách hàng sẽ tự hào khi sử dụng thương hiệu và sự trung
thành với thương hiệu đã chọn cũng tăng cao.
THƯƠNG HIỆU
Sản phẩm

Hình 7 : Sản phẩm là một phần của thương hiệu

3

Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang và Nigel J.Barret (2003), “Lòng đam mê thương hiệu và các yếu
tố tác động vào nó”, Phát triển kinh tế,2.


CHƯƠNG II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT,KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MỘT THÀNH VIÊN ĐIỆN TỬ BÌNH HÒA
2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯC VỀ CÔNG TY
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân của công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa là nhà máy linh
kiện Điện tử Bình Hòa, trực thuộc Liên hiệp các xí nghiệp Điện Tử & Kỹ Thuật Tin

Học Việt Nam, được thành lập vào ngày 20/11/1979 theo quyết định số
231/CL-TGL của Bộ Cơ Khí Và Luyện Kim.
Đến năm 1984, Tổng cục trưởng Tổng cục điện tử và kỹ thuật tin học Việt Nam
ra quyết định đổi tên nhà máy linh kiện Điện Tử Bình Hòa thành xí nghiệp Điện Tử
Bình Hòa, trực thuộc Tổng cục điện tử và tin học Việt Nam.
Ngày 24/02/1992, Bộ trưởng Bộ công nghiệp nặng ra quyết định số
75/QĐ-CNNg-TCC quyết định đổi tên xí nghiệp Điện Tử Bình Hòa thành công ty
Điện Tử Bình Hòa, trực thuộc Tổng công ty điện tử và tin học Việt Nam.
Đến năm 2003, căn cứ theo Nghị định số 63/2001/NĐ-CP ngày 14/09/2001 của
chính phủ về việc chuyển đổi doanh nghiệp nhà nước thành Công ty TNHH một
thành viên, ngày 18/02/2003 Bộ trưởng Bộ công nghiệp ra quyết định số
224/2003/QĐ-BCN, quyết định chuyển công ty Điện Tử Bình Hòa thành công ty
TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa.
Công Ty TNHH một thành viên Điện Tử Bình Hòa là một doanh nghiệp quốc
doanh, đại diện chủ sở hữu vốn được nhà nước ủy quyền là Hội đồng quản trị tổng


công ty Điện Tử Và Tin Học Việt Nam, hoạt động kinh doanh theo Điều lệ Công ty
và Luật Doanh Nghiệp. Công ty vận hành theo chế độ hoạch toán kinh tế độc lập, tự
chủ về kinh doanh, tự chủ về tài chính theo qui định của nhà nước.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm chủ yếu hiện nay:
2.1.2.1Ngành nghề kinh doanh:
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000083, ngày 26/02/2004
do sở kế hoạch và đầu tư TP.HCM cấp. Công Ty TNHH một thành viên Điện Tử
Bình Hòa được phép hoạt động trong các lónh vực sau:
-Sản xuất, kinh doanh và dịch vụ sửa chữa, bảo hành, lắp ráp các sản phẩm
điện gia dụng và chuyên dùng, điện lạnh, viễn thông và tin học.
-Nhập khẩu: thiết bị điện, điện tử, vật tư, linh kiện phục vụ sản xuất và lắp
ráp các sản phẩm điện gia dụng và công nghiệp, điện lạnh, viễn thông và tin học.
-Xuất khẩu: thiết bị điện, điện tử, vật tư, linh kiện của các sản phẩm điện gia

dụng và công nghiệp, điện lạnh, viễn thông và tin học.
2.1.2.2 Các sản phẩm chủ yếu hiện nay của công ty bao gồm:
Mạch điện tử các loại (PCB Boards); bộ nguồn các loại (DC-DC & AC-DC
Conventer); biến thế các loại (Transformers); cuộn cảm các loại (Choke coils); cầu
dao chống giật (Earth leakage circuit breakers); đầu đóa VCD & DVD; máy điều
hòa nhiệt độ (Air-conditioner) và một số linh kiện điện tử khác (Electronic
components).
2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý:
Công ty tổ chức bộ máy theo mô hình trực tuyến chức năng(hình 8).
2.1.4 Tình hình kinh doanh của đơn vị trong những năm gần đây:


Hai năm liên tiếp kể từ sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực (1997),
Giám đốc
Trần thanh lưu
QMR

TR LÝ
GIÁM ĐỐC VỀ
SẢN XUẤT

P.GIÁM ĐỐC
KD - XNK

T.PHÒNG
XNK

T.PHÒNG
K.
HOẠCH

VẬT TƯ

T.PHÒNG
H. CHÁNH
QUẢN TRỊ

T.TRUNG
TÂM
CƠ ĐIỆN

QUẢN
ĐỐC
P/X1

QUẢN
ĐỐC
P/X2

T.PHÒNG
KẾ TOÁN
T.CHÍNH

T.PHÒNG
KỸ
THUẬT

QUẢN
ĐỐC
P/X3

QUẢN
ĐỐC
P/X4

T.PHÒNG
QA

T.PHÒNG
TỔ CHỨC

T.BAN
BẢO
VỆ

Hình 8: Sơ đồ cơ cấu tổ chức
tình hình kinh doanh của công ty giảm đáng kể. Kể từ năm 2000, doanh số có dấu
hiệu phục hồi. Tuy nhiên, năm 2001 doanh số giảm so với năm 2000. Nguyên do
chủ yếu là quyết định đa dạng hóa sản phẩm, đầu tư mới dây chuyền công nghệ
SMT (Surface Mouting Technology : công nghệ dán bề mặt), đầu tư nghiên cứu
nhằm chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất và kinh doanh hàng điện tử dân dụng. Đây là
một quyết định đúng, điều này thể hiện qua doanh số và lợi nhuận của công ty tăng
ở các năm sau.
Hai năm tiếp theo, doanh số và lợi nhuận đều tăng. Điều quan trọng biểu hiện ở
đây là, mặc dù doanh số qua các năm 2002,2003 đều không tăng cao bằng doanh số
năm 2000 (năm doanh số công ty đạt cao nhất trong bảy năm qua (47,2 tỷ đồng))


nhưng lợi nhuận thu được đều cao hơn năm 2000. Đây là một dấu hiệu tích cực, tỷ
suất lợi nhuận/doanh số có xu hướng tăng dần qua các năm chứng tỏ công ty ngày
càng làm ăn có hiệu quả. Giá trị gia tăng ở mỗi đơn vị sản phẩm ngày càng cao

(Xem chi tiết bảng1) :

Bảng 1: Doanh số và lợi nhuận
Đvt : tỷ đồng
Năm

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

35,000

30,800

29,000

47,206

34,572

41,082

41,687

liên hoàn

-4,200

-1,800

18,206

-12,634

6,510

605

định gốc

-4,200

-6,000

12,206

-428

6,082

6,687

-0.12

-0.06

0.63

-0.27

0.19

0.01

-0.12
2,600

-0.17
2,500

0.35
4,200

-0.01
3,700

0.17
4,250

0.19

4,600

liên hoàn

-100

-100

1,700

-500

550

350

định gốc

-100

-200

1,500

1,000

1,550

1,900

liên hoàn

-0.04

-0.04

0.68

-0.12

0.15

0.08

định gốc

-0.04

-0.07

0.56

0.37

0.57

0.70

8.44%

8.62%

8.90%

10.70%

10.35%

11.03%

Chỉ tiêu
Doanh thu
Mức độ tăng(giảm) tuyệt đối

Tốc độ tăng (giảm )
liên hoàn
định gốc
Lợi nhuận

2,700

Mức độ tăng(giảm ) tyệt đối

Tốc độ tăng (giảm )

Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu

7.71%

Doanh thu của công ty chủ yếu tập trung vào lónh vực gia công xuất khẩu,

kế đến là sản xuất xuất khẩu. Doanh thu sản xuất nội địa còn rất hạn chế. Doanh
thu dịch vụ không đáng kể (chi tiết xem bảng2)
Thị trường xuất khẩu của công ty tập trung ở châu Á, trong đó Nhật Bản là
thị trường chủ lực , tiếp đến là Hong kong và Singapore. Công ty cũng có một số
khách hàng ở châu Âu, châu Mỹ nhưng kim ngạch không đáng kể (hình 9). Trong
tương lai, kim ngạch xuất khẩu sang Mỹ sẽ tăng nhờ bởi dự án liên doanh với công
ty Texatronics bắt đầu đi vào hoạt động vào cuối năm 2004.


Bảng 2: Doanh số phân theo lónh vực hoạt động
Hoạt động
Gia công
xuất khẩu
Sản xuất
xuất khẩu
Sản xuất
nội địa

Năm 2000
Doanh số Tỉ lệ

Năm 2001
Doanh số Tỉ lệ

Năm 2002
Doanh số Tỉ lệ

Năm 2003
Doanh số Tỉ lệ

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(tỷ đồng)

(%)

(%)

(%)

23,672

50.15

17,743

51.32

18,884

45.97

12,986 31.15

21,180

44.87

12,012

34.74

11,721

28.53

16,696 40.05

2,057

4.36

4,214

12.19

9,064

22.06

10,138 24.32

205

0.43

603

1.74

1,314

3.20

92

0.19

0

0

99

0.24

0

47,206

100

34,572

100

41,082

100

41,687

Bán vật tư
Doanh thu
dịch vụ
Tổng

(%)

Hongkong

Singapore

8%

6%

1,868

4.48
0
100

England
6%

Aust ralia
4%
Thailan
4%
Malaysia
3%
EU
Japan

3%
USA

62%
Ot her

3%

1%

Hình 9 : Biểu đồ
thị trường xuất khẩu trong năm 2003
2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
2.2.1 Chưa có chiến lược kinh doanh:
Trải qua 25 năm tồn tại và phát triển, qua nhiều tên gọi và nhiệm vụ cụ thể,
công ty TNHH một thành viên Điện tử Bình Hòa đã có những thay đổi cả về lượng


và chất. Từ một nhà máy hoạt động theo cơ chế kế hoạch đến công ty hoạt động
theo quy luật thị trường, để tồn tại và phát triển điện tử Bình Hòa cũng đã có những
biến chuyển trong cung cách quản lý. Tuy nhiên sự biến chuyển đó chỉ nằm ở một

giới hạn nhất định. Thay vì hoạt động theo mệnh lệnh một cách thụ động theo cơ
chế cũ, Bình Hòa đã biết chủ động hướng đến thị trường. Tự tìm kiếm thị trường, tìm
kiếm đối tác, biết sản xuất những sản phẩm mà thị trường cần với mục tiêu cụ thể là
tạo công ăn việc làm cho nhân viên và thu lợi nhuận.
Để đạt mục tiêu, công ty cũng xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng năm và
cách thức để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch được phát thảo chủ yếu dựa vào quá khứ,
vào dãy tiền sử của doanh thu và lợi nhuận, bên cạnh đó cũng kết hợp một cách
đơn giản những dự báo xu hướng phát triển ngành, xu hướng phát triển kinh tế
tương lai. Cách thức hoàn thành kế hoạch không gì khác hơn ngoài việc cải thiện
những hoạt động cũ và như vậy, một chiến lược kinh doanh chưa thực sự được hình
thành ở đây.
2.2.2 Bộ máy tổ chức nhân sự.
Công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến-chức năng. Đây là cơ
cấu tổ chức thích hợp vì điện tử Bình Hòa là công ty vừa tập trung về mặt địa lý vừa
có số mặt hàng giới hạn. Tuy nhiên, đi ra từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, các
vị lãnh đạo còn mang nặng quan điểm hẹp hòi trong chức năng, nạn cục bộ, cửa
quyền vẫn còn tồn tại. Cơ cấu theo chức năng vô hình chung sẽ duy trì trở lực trong
sự phối hợp giữa các phòng ban, không tổng hợp được sức mạnh của tập thể và như
vậy khó hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Hơn nữa, với xu hướng đa dạng hóa sản phẩm, đẩy mạnh sang lónh vực sản
xuất các sản phẩm hoàn chỉnh phục vụ nhu cầu tiêu dùng như máy lạnh, quạt máy,


đầu VCD, DVD…., mở nhà máy sản xuất Ferrite core tại Hố Nai, liên doanh với
công ty Texatronics Mỹ sản xuất bảng mạch điện tử thì cơ cấu tổ chức theo chức
năng sẽ làm giảm tính năng động, linh hoạt của tổ chức, các quyết định sẽ được đưa
ra chậm không phù hợp với sự biến động của thị trường, khả năng phục vụ khách
hàng sẽ giảm, công việc giám đốc sẽ quá tải.
Tính đến ngày 30/03/2004, tình hình nhân sự cụ thể tại công ty điện tử Bình
Hòa như sau :

Học vấn
Trình độ đại học
Trình độ cao đẳng
Trình độ trung cấp
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
Tổng cộng

Số

lượng (người)
60
5
30
123
432
650

Tỉ lệ (%)
9.2
0.8
4.6
18.9
66.5
100

Bảng 3 : Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ học vấn
(Nguồn : phòng nhân sự công ty điện tử Bình Hòa)
Nhìn chung, về trình độ học vấn có thể nói công ty điện tử Bình Hòa có trình
độ nhân lực cao. Cứ khoảng 10 lao động thì có một có trình độ đại học. Đây là một

cơ cấu lao động khá tốt cho một công ty sản suất kinh doanh.
Là một đơn vị kinh tế nhà nước, điện tử Bình Hòa làm tốt công tác phân
phối thu nhập. Các chính sách phúc lợi, phụ cấp khá cao. Điều này tạo nên một yếu
tố duy trì khá tốt. Lương bình quân của công nhân đạt 1.500.000đ/tháng. Tuy nhiên,
hệ thống lương bổng ở đây mang tính chất bình quân, tính cào bằng, làm bất mãn
một bộ phận những người có năng lực, có trình độ tay nghề cao. Yếu tố động viên
không còn. Không khí thi đua, phấn đấu cho sự phát triển công ty chỉ còn mang tính