(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh công ty unilever VN 2000 2009
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (896.14 KB, 77 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN TRƯỜNG SƠN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2000
MỤC LỤC
Trang
Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯC
1.1-
Định nghóa và tầm quan trọng của quản trị chiến lược. ………………………….………………1
1.2-
Quá trình quản trị chiến lược. ………………………………………………………………….……………………...…1
1.2.1- Phân tích môi trường. ……………………………………………………………………………………….…………………………2
1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài. …………………………………………………….……..……………………………2
1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát. …………………………………………………….…………………..…..………2
1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh. …………………………….………………….……………………….…………4
1.2.1.2- Phân tích môi trường bên trong. ……………………………………………….……….…………………….…………4
1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị của công ty. ……………………………………..……………….…………..5
1.2.1.2.2- Phân tích tài chính. ………………………………………………….……………………………………………………….…..5
1.2.1.2.3- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. ……………………………………………………………………….………………….5
1.2.1.2.4- Tính hợp pháp và danh tiếng. ……………………………………………………………………..…….…………….6
1.2.2- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (SWOT). ………………….……………………...6
1.2.2.1- Xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu……………………………………………………..………………6
1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu……………………………………………………………………………………………………….…………..…..6
1.2.2.1.2- Nguy cơ chủ yếu………………………………………………………………………………………………….………………...6
1.2.2.2- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi……………………………..………….……………...6
1.2.3- Xác định sứ mạng và mục tiêu………………………………………………………………………………….…….……..7
1.2.3.1- Xác định sứ mạng công ty………………………………………………………………………………….……….……...…7
1.2.3.2- Xác định mục tiêu công ty và quản trị theo mục tiêu……………………………………….…………8
1.2.3.2.1- Xác định mục tiêu công ty………………………………………………………………………………….….……………8
1.2.3.2.2- Quản trị theo mục tiêu………………………………………………………………………………………….……………..8
1.2.3.3- Hình thành chiến lược công ty…………………………………………………………………………..………………….9
1.2.3.3.1- Chiến lược cấp công ty……………………………………………………………………………………………..………….9
1.2.3.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh…………………………………………………………………………..………………….10
1.2.3.3.3- Chiến lược cấp chức năng………………………………………………………………………………………………..11
1.2.4- Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập………………………………….………………11
1.2.4.1- Bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện………………………….…………………….12
1.2.4.2- Đưa sứ mạng của công ty vào hoạt động………………………………………….………………….………..13
1
1.2.4.3- Đạt tới sự hội nhập …………………………………………………………………………………..……………………………14
1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen giữa các chức năng…………………………………………………….…….………….14
1.2.4.3.2- Hội nhập các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh……………………..………….………….14
1.2.5- Hoạch định và phân bổ các nguồn lực………………………………………………………….……………..…….15
1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực tại cấp công ty……………………………………………………………………………..15
1.2.5.2- Hoạch định nguồn lực tại các cấp kinh doanh……………………………………………………………..15
1.2.6- Cấu trúc tổ chức và kiểm soát……………………………………………………………………….……..…….………..16
1.2.6.1- Các dạng cấu trúc tổ chức…………………………………………………………………………..………..…………….16
1.2.6.2- Các yếu tố của thiết kế tổ chức………………………………………………………….………………………………16
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999
2.1- Giới thiệu về chung về Unilever Việt Nam. …………………………………………………….…………….18
2.1.1- Các dự án của Unlever tại Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 1999…………………….……18
2.1.2- Một số thành quả đạt được trong giai đoạn đầu hoạt động 1995 – 1999. ..…….…..18
2.2- Phân tích chiến lược công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999…….…...20
2.2.1- Chiến lược kinh doanh của Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999….…20
2.2.1.1-Tôn chỉ tập đoàn Unilever toàn cầu……………………………………………………………………….………...20
2.2.1.2-Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999………….…….21
2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh tại Việt Nam……………………………………………………………...22
2.2.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………………………..…………………….……23
2.2.2.1.1- Môi trường tổng quát tại Việt Nam………………………………………………………………..……….……23
2.2.2.1.2- Môi trường cạnh tranh………………………………………………………………………………………………..………28
2.2.2.2- Các cơ hội và đe dọa qua phân tích môi trường bên ngoài……………………..…….……….35
2.2.2.2.1- Các cơ hội trong tương lai (Opportunities)…………………………………………………….….……….35
2.2.2.2.2- Các đe dọa trong tương lai (Threats)…………………………………………………………….…..………..36
2.2.2.3- Phân tích môi trường bên trong công ty……………………………….…………………………………………37
2.2.2.3.1- Dây chuyền giá trị công ty……………………………………………………………………….……………….…….37
2.2.2.3.2- Phân tích tài chính…………………………………………………………………………………………………….…….…..43
2.2.2.3.3- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo…………………………………………………….……………………….……….….44
2.2.2.3.4- Tính hợp pháp và danh tiếng………………………………………………………………….…….……….……….45
2.2.2.3.5- Cơ cấu tổ chức công ty …………………………………………………………………………….……..…..………….45
2
2.2.2.4- Các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu qua phân tích môi trường
bên trong công ty……………………………………………………………………………………………………………….…………………….46
2.2.2.4.1- Các thế mạnh chủ yếu của công ty (Strengths)………………………………………….……………46
2.2.2.4.2- Các điểm yếu hiện tại của công ty (Weaknesses)…………………………………….……………48
2.2.2.5- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài, phân tích SWOT
về Unilever Việt Nam………………………………………………………………………………………………………….……………….50
2.2.2.6- Ưu điểm của chiến lược kinh doanh 1995 – 1999………………………………………….……………51
2.2.2.7- Điểm yếu đặc biệt của chiến lược kinh doanh 1995 – 1999…………………………………..51
2.2.2.8- Các gợi ý chiến lược………………………………………………………………………..………………………….………..51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009
3.1- Xác định sứ mạng và mục tiêu công ty. ……………..………………………………….……………………….….53
3.2- Xây dựng chiến lược công ty. ……………..………………………………………………..………………….…………….53
3.3- Chiến lược cấp kinh doanh. ……………..……………………………………………………………..……….………………55
3.3.1- Tập trung theo hướng chi phí thấp. ……………..………………………………………….………………….……..55
3.3.2- Tập trung theo hướng khác biệt hóa. ……………..………………………………………….…………….….…...56
3.4- Chiến lược cấp chức năng. ……………..………………………….………………………………………………..………….56
3.4.1- Chiến lược marketing. . ……………..………………………………………………………………………..…………………56
3.4.2- Chiến lược bán hàng. . ……………..………………………….………………….……………………………….…………….59
3.4.3- Chiến lược tài chính. . ……………..………………………………………………………………………….…………………..60
3.4.4- Chiến lược nghiên cứu và phát triển. …………………………………………..…..………………………….…..61
3.4.5- Chiến lược vận hành. ……………………………..…………………………………………………………………………...….61
3.4.6- Chiến lược nguồn nhân lực. ……………………………………………………………………………………………...….62
3.5- p dụng cho các doanh nghiệp Việt Nam……………………………………………….…………….…………….63
3.5.1- Kết quả thăm dò về sự quan tâm và hoạch định chiến lược tại các
doanh nghiệp Việt Nam………………………………………………………………………………………………….………..…………..63
3.5.2- Một số đề nghị áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân
tích và hoạch định chiến lược của Unilever Việt Nam………………………………………………….………….65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
3
Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯC
1.1- Định nghóa và tầm quan trọng của quản trị chiến lược.
Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội.
Trong đó tôi tâm đắc với định nghóa về chiến lược của Michael E. Porter, giáo sư nổi
tiếng về chiến lược kinh doanh của trường Harvard. (Nguồn: M.E.Porter. “What is
Strategy”. Havard Business Review, Nov-Dec, 1996)
Ông cho rằng chiến lược là:
-
Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
-
Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh.
-
Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại và tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm
đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.
Đặc điểm lớn của môi trường kinh doanh hiện đại trong thập kỷ gần đây là quá
trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Cuộc cách mạng khoa học-kỹ
thuật-công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão và sự thay đổi nhanh chóng của môi
trường kinh doanh. Trước những đặc điểm của môi trường kinh doanh vừa là thách
thức, vừa là cơ hội đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, quản trị chiến
lược có tầm quan trọng đặc biệt đối với hoạt động của doanh nghiệp:
-
Giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị các
cấp vào quá trình quản trị chiến lược và tạo ra sự cộng hưởng để đạt tới các mục tiêu
chung của toàn bộ tổ chức.
-
Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tất cả các tổ chức, cá nhân có liên quan tới việc
phát triển của tổ chức.
-
Làm cho mọi thành viên trong tổ chức hiểu được các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Qua đó hướng những nỗ lực của họ vào việc đạt tới các mục tiêu này.
-
Giúp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả nhằm xác định đúng đắn các mục tiêu
chiến lược dài hạn. Làm cho mọi người hiểu rõ các mục tiêu đó để hướng các nguồn
lực vào việc đạt tới các mục tiêu đề ra với hiệu suất cao nhất.
4
1.2- Quá trình quản trị chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự
tham gia của mọi thành viên trong tổ chức. Quá trình này có thể khái quát thông qua sơ
đồ 1 sau:
Bước đầu tiên để phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty là
phân tích môi trường.
1.2.1- Phân tích môi trường.
Môi trường của một tổ chức được phân định thành môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong. Phân tích môi trường là nhằm tìm ra những cơ hội, đe dọa, điểm
mạnh và điểm yếu của tổ chức. Qua đó tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc
phục và hạn chế các điểm yếu trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe dọa
của môi trường.
1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường tổng quát và môi trường cạnh tranh. Mục
đích của phân tích môi trường bên ngoài là nhằm nhận định những mối đe dọa cũng
như những cơ hội ảnh hưởng thực sự đến hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát:
1.2.1.1.1.1- Môi trường kinh tế vó mô: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự
quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có
tính chất trực tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng
quát và bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh
nghiệp. Một số yếu tố căn bản thường được các doanh nghiệp quan tâm là:
-
Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP).
-
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế.
-
Cán cân thanh toán quốc tế.
-
Xu hướng của tỷ giá hối đoái.
-
Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế tính bình quân đầu người.
-
Mức độ lạm phát.
-
Hệ thống thuế và mức thuế.
-
Các biến động trên thị trường chứng khoán.
5
1.2.1.1.1.2 - Môi trường chính trị và luật pháp: bao gồm hệ thống các quan điểm,
đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính
trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới.
1.2.1.1.1.3 - Môi trường văn hóa: bao gồm những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận
và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Những hiểu biết về mặt văn
hóa-xã hội là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị
chiến lược, đặc biệt là các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau. Các khía
cạnh hình thành môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động
kinh doanh như:
-
Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp,
-
Những phong tục, tập quán, truyền thống.
-
Những quan tâm và ưu tiên của xã hội.
-
Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội.
1.2.1.1.1.4 - Môi trường dân số: môi trường dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh
hưởng đến các yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những thông tin của môi trường
dân số cung cấp dữ liệu cần thiết cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược
sản phẩm, chiến lược thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần
quan tâm của môi trường dân số bao gồm:
-
Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số.
-
Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc , nghề
nghiệp và phân phối thu nhập.
-
Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
-
Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
1.2.1.1.1.5 - Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển,
nguồn tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước và không khí. Trong
rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng
để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
1.2.1.1.1.6 - Môi trường công nghệ: đây là một trong những yếu tố năng động, chứa
đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới,
tuỳ theo từng doanh nghiệp , có thể là cơ hội hoặc là đe dọa cho sự phát triển của
doanh nghiệp.
6
1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh
Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp. Phần lớn các hoạt động
và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Các áp lực cạnh tranh tạo
thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh,bao gồm:
-
Đe dọa của những người nhập ngành.
-
Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp.
-
Sức mạnh đàm phán của người mua.
-
Đe dọa của sản phẩm thay thế.
-
Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành
Các áp lực cạnh tranh được thể hiện theo sơ đồ 2 sau:
Sơ đồ 2: CÁC ÁP LỰC CẠNH TRANH.
Những người nhập ngành
Đe doạ của những người nhập ngành
Những người
cung cấp
Sức mạnh trả
giá của nhà
cung cấp
Những nhà cạnh
tranh trong ngành
Sức mạnh trả
giá của người
mua
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Những
người mua
Đe doạ của sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế
1.2.1.2- Phân tích môi trường bên trong
Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra và phát triển
các lợi thế cạnh tranh. Phân tích môi trường nội bộ bao gồm phân tích dây chuyền giá
trị, tình hình tài chính, văn hóa tổ chức và lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của
công ty nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Qua đó xác định các
năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty.
1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị của công ty:
Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm
tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây
7
chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Dây chuyền giá trị của một công ty có thể khái quát theo sơ đồ 3 sau:
Phần Lãi
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Mua sắm /thu mua
Các hoạt
động đầu
vào
Vận hành
Các hoạt
động đầu
ra
Tiếp thị
và bán
hàng
Dịch vụ
Phần Lãi
Các hoạt động hỗ trợ
Sơ đồ 3: DÂY CHUYỀN GIÁ TRỊ CÔNG TY.
Các hoạt động chủ yếu
1.2.1.2.2- Phân tích tài chính:
Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của công ty là tính toán và phân tích
năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực
lợi nhuận và tăng trưởng.
1.2.1.2.3- Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:
Văn hóa tổ chức có thể được xem như một phức hợp của những giá trị, niềm tin, giả
định và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến
hành các hoạt động kinh doanh. Văn hóa tổ chức có thể tạo điều kiện hoặc ngăn cản
việc thực hiện một chiến lược được chọn.
1.2.1.2.4- Tính hợp pháp và danh tiếng:
Chiến lược thị trường–sản phẩm của một công ty là những hoạt động cốt lõi hướng
tới mục tiêu tạo vị thế trong ngành và nhằm đạt tới lợi nhuận kinh tế bền vững. Những
chiến lược chính trị nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của công ty được
hướng tới tạo ra tính hợp pháp và quan điểm cộng đồng có lợi cho hoạt động công ty.
1.2.2- Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (SWOT).
Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được những đe
dọa, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong
8
quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp.
Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp
kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Các bước của
kỹ thuật phân tích SWOT là xác định các yếu tố cơ bản của điều kiện bên trong, bên
ngoài và phân tích, đề xuất các chiến lược về môi trường.
1.2.2.1- Xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu:
Các nhà quản trị cần phải xác định cho được đâu là các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.
1.2.2.1.1- Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó đạt giá trị lớn nhất.
1.2.2.1.2- Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ
xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
1.2.2.2- Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:
Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút
ra được nhiều yếu tố. Nhưng quan trọng là các nhà quản trị chiến lược phải rút được
những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài,
cần áp dụng một qui trình gồm các bước sau để tiến hành phân tích và đề xuất các
chiến lược về môi trường:
-
Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu lên các ô của ma trận SWOT.
-
Bước 2: đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic:
• S+O: cần dùng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài.
• S+T: cần dùng mặt mạnh nào để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài.
• W+O:cần khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ
hội hoặc cần khai thác cơ hội nào để lấp dần những yếu kém hiện nay.
• W+T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay.
-
Bước 3: đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (S+W+O+T) nhằm tạo ra sự cộng hưởng
giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược.
-
Bước 4: tổng hợp và xem xét lại các chiến lược.
9
1.2.3- Xác định sứ mạng và mục tiêu.
Đây là một trong những nội dung đầu tiên quan trọng trong quản trị chiến lược. Nó
tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược công ty. Việc xác
định bản tuyên bố về sứ mạng của công ty được đặt ra không chỉ đối với các công ty
mới khởi đầu thành lập mà còn đối với các công ty đã có quá trình phát triển lâu dài
trong ngành kinh doanh.
1.2.3.1- Xác định sứ mạng công ty.
Sứ mạng là bản tuyên bố của công ty, là một khái niệm dùng để chỉ mục đích, lý do
và ý nghóa của sự ra đời và tồn tại công ty. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên
ngôn, chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về
sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng : “ công việc
kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng
thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý
mà công ty theo đuổi. Như vậy, có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý
nghóa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà
họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ muốn hoạt động
Việc xác định một bản tuyên ngôn về sứ mạng đúng đắn tạo cơ sở quan trọng cho
việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của công ty. Mặt khác nó có tác
dụng tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng xã hội, cũng như tạo sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan. Bản tuyên bố về sứ mạng của công ty phải
nhằm đạt được các yêu cầu sau:
-
Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.
-
Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
-
Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.
-
Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
-
Là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích, phương hướng của công ty.
-
Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp.
-
Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược, biện pháp hoạt động cụ
thể.
1.2.3.2- Xác định mục tiêu công ty và quản trị theo mục tiêu.
1.2.3.2.1- Xác định mục tiêu công ty.
Mục tiêu là phương tiện thực hiện bản tuyên bố về sứ mạng của công ty.
10
-
Thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai
đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình.
-
Việc xác định cụ thể các mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp các nhà quản trị
nhận dạng các ưu tiên để phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các ưu tiên từ cao đến
thấp.
-
Mục tiêu đóng vai trò tiêu chuẩn cho việc thực hiện. Là cơ sở cho việc lập kế
hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động.
-
Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng hữu quan.
1.2.3.2.2- Quản trị theo mục tiêu: phương thức quản trị theo mục tiêu dưới đây là một
cách thức hoạch định mục tiêu theo kiểu phân tán có sự kết hợp hai chiều.
Tiến hành quản trị các mục tiêu được thực hiện thông qua các bước sau đây:
-
Bước 1: Dự thảo mục tiêu ở cấp cao nhất nhằm xác định những mục tiêu chung của
toàn công ty và xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới vào việc thực hiện mục tiêu.
-
Bước 2 : Thông báo cho cấp dưới mục tiêu của công ty. Thảo luận những mục tiêu
cấp dưới có thể thực hiện và phê duyệt mục tiêu do cấp dưới đề ra và cam kết. Mục
tiêu được cấp trên thông qua là những mục tiêu sẽ hỗ trợ tốt cho mục tiêu cấp cao hơn
và thống nhất với mục tiêu các bộ phận chức năng khác.
-
Bước 3: Thực hiện mục tiêu. Cấp dưới được khuyến khích phát huy tính chủ động,
sáng tạo trong xây dựng và thực hiện kế hoạch nhằm đạt tới các mục tiêu với sự cung
cấp các điều kiện cần thiết từ cấp trên.
-
Bước 4: Tiến hành kiểm tra và điều chỉnh.
-
Bước 5: Tổng kết và đánh giá cuối cùng của cấp trên về công việc của cấp dưới.
Đây là bước kết thúc một chu kỳ và khởi đầu một chu kỳ mới. Việc đánh giá đúng đắn
và chi tiết sẽ là một yếu tố quan trọng cho việc hoàn thiện quản lý chu kỳ mới.
Quản trị theo mục tiêu mang lại cho công ty những lợi ích quan trọng sau:
-
Phát huy tính chủ động, sáng tạo của cấp dưới trong việc lập và thực hiện kế hoạch.
-
Giúp cho các nhà quản trị kiểm soát thuộc cấp dễ hơn.
-
Tổ chức được phân định rõ.
-
Làm tăng tinh thần trách nhiệm của cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm vụ.
-
Là một biện pháp hữu hiệu để thu hút những người lao động tham gia quản lý. Thể
hiện được sự tích cực nhiệt tình và sự gắn bó của những người lao động đối với các mục
tiêu và sự phát triển của công ty.
11
1.2.3.3- Hình thành chiến lược công ty.
1.2.3.3.1- Chiến lược cấp công ty.
Mỗi một công ty đều có phương án chiến lược khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu
tăng trưởng của mình. Có thể chia thành bốn loại chiến lược:
1.2.3.3.1.1- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản
phẩm hoặc thị trường hiện có bằng một trong ba phương án chủ đạo sau:
-
Thâm nhập thị trường.
-
Phát triển thị trường.
-
Phát triển sản phẩm.
1.2.3.3.1.2- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập dọc, mở rộng thị
trường:
Có hai hướng hội nhập dọc:
-
Hội nhập dọc ngược chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc
tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
-
Hội nhập dọc thuận chiều: tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở
hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích,
như hệ thống bán và phân phối hàng.
1.2.3.3.1.3- Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: mở rộng hoạt động sang
những lónh vực kinh doanh mới.
1.2.3.3.1.4- Chiến lược suy giảm: khi cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một
thời gian tăng trưởng nhanh, khi không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế
không ổn địng hoặc có các cơ hội khác hấp dẫn hơn. Có bốn chiến lược suy giảm một
cách có kế hoạch là cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể.
1.2.3.3.2- Chiến lược cấp kinh doanh
Công ty như là một quá trình kết hợp các quyết định về nhu cầu khách hàng, đối
tượng khách hàng và năng lực phân biệt của công ty. Ba yếu tố này chính là nền tảng
cho sự chọn lựa chiến lược của công ty. Bởi vì đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,
chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường.
Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo ra được lợi
thế cạnh tranh thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Kết
hợp hai hình thức cơ bản này của lợi thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty
sẽ hình thành nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất,
12
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung theo hướng chi phí thấp
hoặc khác biệt hóa sản phẩm cho từng phân khúc thị trường cụ thể.
Chiến lược cạnh tranh có thể khái quát theo sơ đồ 4 sau.
Sơ đồ 4: CÁC CHIẾN LƯC CẠNH TRANH
Khác biệt hóa
sản phẩm
Chiến lược
chi phí thấp
Chiến lược
khác biệt hóa
Chiến lược
tập trung
Thấp
(Chủ yếu là giá cả)
Cao
Thấp hoặc cao
Thấp
Cao
Quản trị sản xuất
và nguyên vật liệu
Nghiên cứu và phát
triển, bán hàng và
Marketing
Phân khúc
thị trường
Thế mạnh
đặc trưng
Thấp
(một hoặc một vài phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh nào
(tùy thuộc vào chiến lược
chi phí thấp hay khác biệt
hóa)
Nguồn: Charles W. L. Hill/Gareth R. Jones, Strategie managerment, 1989.
1.2.3.3.3- Chieán lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,
phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hóa hiệu suất
nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để tạo ra
năng lực phân biệt, đặc trưng, giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chức
năng bao gồm:
-
Chiến lược marketing.
-
Chiến lược tài chính.
-
Chiến lược nghiên cứu và phát triển.
-
Chiến lược vận hành.
-
Chiến lược nguồn nhân lực.
1.2.4- Đưa chiến lược vào hành động và đạt tới sự hội nhập
Một chiến lược thành công luôn là một quá trình trong đó các kế hoạch thực hiện
chiến lược phải được chú trọng ngay trong quá trình hình thành chiến lược. Sứ mạng
được tuyên bố phải biến thành những hành động cụ thể. Các nhà quản trị phải bảo đảm
rằng những hoạt động khác nhau trong tổ chức phải được hội nhập để đạt tới những lợi
13
thế cạnh tranh. Các nội dung cần thiết cho việc đưa chiến lược vào hành động và đạt
tới sự hội nhập bao gồm:
-
Xem xét bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện.
-
Đưa sứ mạng của công ty vào hoạt động.
-
Đạt tới sự hội nhập.
1.2.4.1- Bối cảnh cho việc hiểu biết những vấn đề thực hiện
Một chiến lược được xây dựng tốt là một chiến lược có thể thực hiện được. Có rất
nhiều chiến lược thất bại do sự thiếu nhất quán giữa chiến lược được chọn với rất
nhiều nhân tố khác có liên quan như cấu trúc, hệ thống phần thưởng và các khả năng.
Vào đầu năm 1977. Mc Kinsey và công ty của ông ta đã gắn các áp lực thực hiện
nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một công ty nên làm để thực hiện chiến lược. Kết
quả của Mc Kinsey là đã phát triển mô hình được gọi là 7-S theo sơ đồ 5 sau:
Sơ đồ 5: SƠ ĐỒ 7-S CỦA MC KINSEY
Cấu
Trúc
Chiến
lược
Hệ
thống
Mục
tiêu
Kỹ
năng
Phong
cách
CCá
ánn
bbộ
ộ
- Chiến lược: một loạt các hoạt động nhằm duy trì, phát triển lợi thế cạnh tranh.
- Cấu trúc: sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
- Hệ thống: các quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày.
14
- Phong cách: những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng
thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng.
-
Cán bộ: những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo ra cho
họ những giá trị cơ bản.
- Kỹ năng: những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
- Mục tiêu cao cả: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu.
Bối cảnh 7-S được phát triển nhằm làm đơn giản hóa sự phức tạp của quá trình thực
hiện nhiệm vụ. Bối cảnh này thể hiện bốn ý tưởng quan trọng:
-
Cho phép hiểu biết các nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực tổ chức, để phân
tích và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý được.
-
Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm
đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống.
-
Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu một sự chú ý đầy đủ đến
các nhân tố này.
-
Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ
thể và vào từng thời gian cụ thể.
1.2.4.2- Đưa sứ mạng của công ty vào hoạt động
Mặc dù quá trình thực hiện chiến lược là rất khác biệt giữa các công ty khác nhau,
song nó vẫn có những điểm chung thể hiện qua sơ đồ 6 sau:
Sơ đồ 6: QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
Ngân sách hàng năm
Các
chiến
thuật cu ïthể
Những chiến
lược cụthể và Kế hoạch kinh doanh (5 năm)
chiến thuật chung
Những mục tiêu và
chiến lược chung
Sứ mạng
Tầm nhìn
Kế hoạch chiến lược (10 năm)
Tuyên bố sứ mạng
Tuyên bố tầm nhìn
Sơ đồ về quá trình hoạch định cho thấy có ba nhân tố quan trọng cần xem xét:
15
-
Quá trình hoạch định đi từ bao quát, tổng thể tới cụ thể. Nó bắt đầu từ tầm nhìn
chung rộng lớn tới ngân sách cụ thể hằng năm.
-
Càng đi vào cụ thể thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên.
-
Càng vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều.
1.2.4.3- Đạt tới sự hội nhập : Thách thức chủ yếu trong thực hiện chiến lược
Khi tổ chức trở nên phức tạp thì mỗi đơn vị có thể ngày càng được mở rộng quyền
tự chủ và thường được xem như những đơn vị kinh doanh độc lập. Việc nhận dạng sự
độc lập, đạt tới sự hợp tác và hội nhập giữa các đơn vị cốt lõi tạo điều kiện cho việc
đạt tới lợi thế cạnh tranh. Có hai dạng độc lập chủ yếu mà các nhả quản trị cần quan
tâm là sự độc lập giữa các chức năng và giữa các đơn vị kinh doanh.
1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen giữa các chức năng.
Trong các tổ chức, các nhiệm vụ và các trách nhiệm được chuyên môn hóa và phân
chia thành các bộ phận khác nhau. Bằng việc tổà chức công ty thành các phòng ban, các
nhiệm vụ được thực hiện mà không xảy ra sự trùng lắp. Đây là một giải pháp phổ biến
trong tất cả các tổ chức. Tuy nhiên, tính cục bộ có thể nổi lên từ việc chuyên môn hóa
theo chức năng này. Để nâng cao hiệu quả của tổ chức, không một bộ phận riêng lẻ
nào có thể một mình thực hiện được. Vì thế mỗi bộ phận cần nhận thức rõ ràng họ là
một bộ phận của hệ thống, cùng có trách nhiệm tạo ra giá trị cao nhất có thể có được
cho khách hàng. Các bức tường ngăn cản giữa các chức năng và tạo ra cho họ sự cạnh
tranh nội bộ có thể được phá bỏ bằng việc hình thành những đội làm việc đan xen chức
năng hoặc bằng việc luân phiên thay đổi công việc.
1.2.4.3.2- Hội nhập các hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh.
Các công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thường tạo thành tổ chức có nhiều
đơn vị kinh doanh. Khi tồn tại nhiều đơn vị kinh doanh, một vấn đề nổi lên là làm sao
tạo ra sự cộng hưởng giữa các đơn vị kinh doanh. Sự cộng hưởng có thể đạt tới do việc:
-
Sử dụng chung các cơ sở hạ tầng như các năng lực sản xuất, các chương trình tiếp
thị, các hệ thống kho tàng bến bãi hoặc các hoạt động kế toán, tài chính.
-
Khai thác những năng lực cốt lõi của công ty như các kỹ năng tiếp thị, công nghệ,
kỹ thuật sản xuất hay hệ thống phân phối.
-
Các đơn vị kinh doanh hiểu biết mục tiêu chung của tổ chức và sự nhiệt tình của các
bộ phận, cá nhân trong việc đạt tới các mục tiêu chung cao cả này.
16
1.2.5- Hoạch định và phân bổ các nguồn lực.
Việc thực hiện thành công các chiến lược luôn luôn đòi hỏi những thay đổi trong
việc sử dụng các nguồn lực trong tổ chức. Do đó, việc hoạch định kỹ lưỡng sự thay đổi
trong việc sử dụng các nguồn lực đóng vai trò rất quan trọng. Việc hoạch định nguồn
lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ:
1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực tại cấp công ty: hoạch định nguồn lực được quan tâm
chủ yếu với việc phân bổ các nguồn lực giữa các chức năng, bộ phận và các đơn vị
khác nhau trong tổ chức. Việc này đòi hỏi phải được xem xét trong bối cảnh các bộ
phận khác nhau trong tổ chức hỗ trợ và ảnh hưởng đến chiến lược chung thế nào.
1.2.5.2- Hoạch định nguồn lực tại các cấp kinh doanh: khi tiến hành phân tích nội bộ,
chúng ta sử dụng dây chuyền giá trị như những công cụ để hiểu năng lực của một tổ
chức qua đó biết được các hoạt động nào đóng góp chủ yếu vào sự thành công của
chiến lược của tổ chức. Hơn nữa, năng lực chiến lược thường được xác định bởi cách
thức trong đó sự liên kết các hoạt động giá trị được quản lý.
Khi hoạch định việc thực hiện những chiến lược mới, những vấn đề của dây chuyền
giá trị có tầm quan trọng trung tâm trong hoạch định nguồn lực:
-
Phải xác định được hoạt động giá trị nào có tầm quan trọng lớn nhất cho việc thực
hiện thành công một chiến lược được chọn và bảo đảm rằng những điều này là được
tính toán một cách cẩn thận.
-
Phải xác định những đòi hỏi về nguồn lực thông qua dây chuyền giá trị. Bao gồm
việc liên kết giữa các hoạt động giá trị với dây chuyền giá trị của các nhà cung ứng,
kênh phân phối hay khách hàng.
Mặc dù hoạch định nguồn lực tại cấp độ này cần phải chi tiết song nó là quan trọng
cho việc suy nghó một cách chiến lược. Đặc biệt, phải hiểu được tầm quan trọng của
cách thức mà các kế hoạch nguồn lực chi tiết hỗ trợ chiến lược chung của tổ chức.
1.2.6- Cấu trúc tổ chức và kiểm soát
Một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển tổ chức là con
người vì thế cách thức trong đó nguồn lực này được tổ chức là rất quan trọng đối với
việc thực hiện thành công các chiến lược đã định.
Trong môi trường kinh doanh hiện đại luôn thay đổi nhanh hiện nay, với những
chiến lược nổi lên luôn đòi hỏi một tổ chức hữu cơ, năng động có khả năng phản ứng
17
nhanh với những thay đổi của môi trường và khuyến khích sự sáng tạo của mọi thành
viên.
1.2.6.1- Các dạng cấu trúc tổ chức: xác định dạng cơ bản cuả tổ chức, tạo ra hoặc giới
hạn một số hoạt động nào đó. Có thể chia thành các dạng cấu trúc sau:
-
Cấu trúc đơn giản: thường thấy ở các tổ chức kinh doanh những chủng loại sản
phẩm đơn giản. Trong đó người chủ ra hầu hết các quyết định.
-
Cấu trúc theo chức năng: phù hợp với các công ty có sản lượng lớn. Trong đó, có sự
chuyên môn hóa và phân định nhiệm vụ cho mỗi phòng ban chức năng.
-
Cấu trúc theo đơn vị kinh doanh chiến lược: hình thành cấu trúc của tổ chức trên cơ
sở các nhóm hoạt động gần nhau, có liên quan hoặc tương tự với nhau.
-
Cấu trúc theo ma trận: kết hợp hai tuyến quyền lực trong tổ chức. Theo chiều dọc từ
các nhà quản trị theo chức năng và theo chiều ngang từ các nhà quản trị của các
chương trình, dự án.
-
Cấu trúc theo chiều ngang: được xây dựng với các đặc điểm sau:
. Tổ chức dựa trên quá trình chứ không phải dựa trên nhiệm vụ.
. Giảm các tầng nấc trung gian quản lý.
. Sử dụng các đội để quản lý tất cả mọi thứ.
. Để cho khách hàng chỉ dẫn việc thực hiện nhiệm vụ.
. Thưởng cho việc thực hiện nhiệm vụ theo đội.
. Mở rộng tối đa những quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng.
Nguồn: Quản trị chiến lược, phát triển vị thế cạnh tranh, Nguyễn Hữu Lam, 1998
1.2.6.2- Các yếu tố của thiết kế tổ chức: một chiến lược tốt không tự nó đạt tới thành
công mà nó luôn đòi hỏi một tổ chức phù hợp đủ sức biến các mục tiêu chiến lược
thành hiện thực. Cấáu trúc tổ chức tạo ra một bộ khung, dựa trên đó các nhân tố khác
của tổ chức sẽ được phát triển. Để hình thành một tổ chức đủ sức thực hiện các chiến
lược, cần quan tâm xử lý các vấn đề sau:
-
Tập trung và phi tập trung hóa: mức độ kiểm soát của trung tâm (cấp cao) đối với
các bộ phận của tổ chức trong việc ra các quyết định là nhiều hay ít.
-
Định hình tổ chức: trong thực tế, việc hình thành cấu trúc là rất phức tạp bởi vì nó
bao gồm hàng loạt các khối hoạt động và các cơ chế hợp tác giữa các bộ phận. Tất cả
những điều này định hình chi tiết một tổ chức.
18
Nhà phân tích chiến lược Mintberg cho rằng có sáu khối hoạt động trong định hình
một tổ chức và mỗi khối này hình thành các hoạt động của một tổ chức:
• Các hoạt động cốt lõi: nơi các công việc cơ bản được tạo ra.
• Quản trị cấp cao: nơi quản lý chung toàn bộ tổ chức diễn ra.
• Quản trị cấp trung: tất cả các nhà quản trị giữa quản trị cấp cao và quản trị cấp
thấp.
• Cấu trúc kỹ thuật: các cán bộ chuyên môn, những người thiết kế các hệ thống, tại
đó các quá trình công việc của những người khác được thực hiện và được kiểm soát.
Bao gồm các kỹ sư, kế toán viên, các chuyên gia về máy tính.
• Cán bộ hỗ trợ: Những người hỗ trợ các công việc của các nhà hoạt động cốt lõi như
thư ký, người giám sát, những nhân viên cung ứng.
• Giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh: bao gồm những giá trị cốt lõi, những triết lý kinh
doanh và những niềm tin của quản trị cấp cao và của công ty (văn hóa tổ chức ).
-
Hệ thống quản lý và kiểm soát: một bộ phận chủ yếu trong quá trình thiết kế cấu
trúc tổ chức là các hệ thống quản lý có liên quan mật thiết tới thông tin, kiểm soát và
hệ thống phần thưởng. Sẽ là hữu ích cho các nhà quản trị khi nghó về hệ thống kiểm
soát trên hai phương diện rộng lớn:
• Các hệ thống thông tin và đo lường.
• Các hệ thống quy định hành vi của người lao động hơn là đơn giản đo lường kết quả
cuối cùng của những nỗ lực của họ. Hệ thống phần thưởng là một yếu tố quan trọng
nhất của hệ thống này.
19
CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG
TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999
2.1- Giới thiệu về chung về Unilever Việt Nam.
2.1.1- Các dự án của Unlever tại Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 1999.
Unilever là một trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất trên thế giới.
Tập đoàn Unilever được thành lập vào năm 1930 khi công ty Margarine Unie của Hà
Lan sát nhập với công ty Lever Brother của Anh. Từ đó, Unilever mở rộng hoạt động
ra trên 90 quốc gia trên toàn thế giới với đội ngũ nhân viên lên đến trên 300 ngàn
người. Unilever sản xuất chủ yếu các sản phẩm chăm sóc cá nhân, gia đình và thực
phẩm bao gồm một số nhãn hiệu hàng đầu thế giới như Omo, Lux, Sunsilk, Clear,
Close-up, Pond’s, Lipton vàWall’s.
Unilever bắt đầu nghiên cứu các cơ hội đầu tư tại Việt Nam vào năm 1988 và đã
đầu tư 103,8 triệu USD vào bốn dự án theo bảng 1 sau:
Bảng 1: CÁC DOANH NGHIỆP CỦA UNILEVER TẠI VIỆT NAM.
Công ty
Lever-Haso
Lever-Viso
Elida P/S
Đối tác
Cơ quan
Vốn
Tỷ lệ
Lónh vực
Khởi
Vị trí
VN
chủ quản
đầu tư
góp vốn
hoạt
điểm
công ty
đối tác VN
(Triệu USD)
Unilever
động
Công ty xà
Tổng Công ty
15.7
67%
Chăm sóc cá
1/1995
TP. HCM
phòng HN
Hóa Chất VN
Công ty xà
Tổng Công ty
5/1995
Thủ đô
phòng VN
Hóa Chất VN
Công ty P/S
Sở Công Nghiệp
nhân và gia đình
40.6
67%
nhân và gia đình
17.5
55%
TP. HCM
Walls
100% vốn
Vietnam
nước ngoài
Chăm sóc cá
Chăm sóc răng
HN
7/1997
TP. HCM
10/1996
TP. HCM
miệng
30
100%
Kem ăn, Trà,
Thực phẩm
103.8
2.1.2- Một số thành quả đạt được trong giai đoạn đầu hoạt động (1995 – 1999)
-
Trong quá trình làm việc tại Unilever Việt Nam, chúng tôi nhận thấy đây là một
doanh nghiệp có tốc độ phát triển rất nhanh tại Việt Nam. Ngay sau khi thành lập, các
20
doanh nghiệp của Unilever đã nhanh chóng phát triển sản xuất và đạt vị trí dẫn đầu
trong hầu hết tất cả các ngành tham gia cạnh tranh. Nhiều nhãn hàng đã trở nên quen
thuộc và được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm có chất lượng cao hàng đầu trong
năm 1997, 1998 và 1999 như Omo, Viso, Sunsilk, Clear, , Close-Up, P/S, Lux, kem
Wall’s, Trà Lipton….
Theo nghiên cứu thị trường với phỏng vấn 100.000 người tiêu dùng trên toàn Việt
Nam của Công ty tư vấn ACNielsen, vào tháng 12 năm 1998, trong 10 nhãn hàng người
tiêu dùng nhớ nhất tại Việt Nam, đã có 5 nhãn hàng của Unilever Việt Nam là Omo
(hạng 1), Sunsilk (hạng 4), Clear (hạng 8), Lux (hạng 9) và Viso (hạng 10). Kết quả
nghiên cứu này thể hiện qua sơ đồ 7 sau:
Sơ đồ 7: 10 NHÃN HÀNG ĐƯC NGƯỜI TIÊU DÙNG NHỚ NHẤT NĂM 1998
60
52
52
50
32
40
27
22
30
16
20
16
13
10
9
10
0
Unit: %
Omo
Tiger
52
52
Cocacola
32
Sunsilk Pepsi Rejoice
27
22
16
Tide
Clear
Lux
Viso
16
13
10
9
Nguồn: Công ty tư vấn ACNielsen, 12/ 1998
Kể từ năm 1995 đến 1999, Unilever Việt Nam đã đạt mức tăng trưởng doanh thu
trung bình 107% mỗi năm và đạt doanh thu 1.838 tỷ đồng năm 1999. Mức đóng góp
vào ngân sách nhà nước cũng tăng gấp trên 13 lần với năm 1999 là 127 tỷ đồng .
21
Thành quả của Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999 được thể hiện trong sơ
đồ 8 đến sơ đồ 11 sau:
Các Liên doanh Lever-Haso và Lever-Viso đã làm ăn có lãi sau gần 2 năm đi vào
hoạt động. Liên doanh Elida P/S có lãi ngay từ khi bắt đầu hoạt động. Hai nhà máy mới
sản xuất trà, kem ăn và kem đánh răng được xây dựng và đưa vào sản xuất tại Củ Chi
năm 1997 - 1998.
-
Trong vòng 5 năm hoạt động, Unilever Việt Nam đã đạt được thành công vượt bậc
về doanh thu, tốc độ tăng trưởng, và trở thành công ty nắm giữ thị phần lớn nhất trong
lónh vực sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình. Công ty đã vượt xa các đối thủ cạnh
tranh và đã hoàn tất công đoạn xây dựng nền móng cho chiến lược phát triển lâu dài
tại Việt Nam.
-
Thành công mang lại nhanh chóng cho Unilever Việt Nam chủ yếu do quá trình
phân tích môi trường kinh doanh kỹ lưỡng, đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và
quá trình kiên định thực hiện chiến lược của mình.
-
Nhằm xây dựng chiến lược cho công ty trong giai đoạn kế tiếp, luận án xin đi sâu
phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn đầu phát triển 1995
– 1999.
2.2- Phân tích chiến lược kinh doanh công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 –
1999.
2.2.1- Chiến lược kinh doanh của Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 - 1999.
2.2.1.1- Tôn chỉ tập đoàn Unilever toàn cầu:
Tập đoàn Unilever trên toàn cầu có chung một tôn chỉ và tôn chỉ này được phổ biến
tới từng thành viên của tập đoàn trên toàn thế giới với nội dung sau:
“ - Tôn chỉ của tập đoàn Unilever chúng ta là thoả mãn các nhu cầu hàng ngày của con
người ở khắp mọi nơi, nắm bắt được nguyện vọng của người tiêu dùng, khách hàng và
đáp ứng các nguyện vọng đó một cách sáng tạo và hiệu quả thông qua các dịch vụ và
nhãn hàng danh tiếng nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống.
-
Sự gắn bó sâu sắc của chúng ta với văn hoá và thị trường của từng địa phương trên
toàn thế giới là di sản vô giá và là nền tảng cho sự phát triển của chúng ta trong tương
lai. Chúng ta sẽ vận dụng các vốn kiến thức phong phú và các kinh nghiệm quốc tế để
phục vụ người tiêu dùng ở từng địa phương. Chúng ta là một tập đoàn thực sự đa địa
phương, đa quốc gia.
22
-
Sự thành đạt lâu bền của tập đoàn chúng ta đòi hỏi sự toàn tâm toàn ý phấn đấu cho
các tiêu chuẩn vượt bậc trong hiệu quả sản xuất và kinh doanh, hợp tác chặt chẽ và có
hiệu quả, sẵn sàng lãnh hội các tư tưởng mới và không ngừng học hỏi để nâng cao trình
độ.
-
Chúng ta nhận thức được rằng sự thành công còn đòi hỏi các quan hệ cư xử tốt nhất
với nhân viên, khách hàng, với cộng đồng xã hội và thế giới mà chúng ta đang sống.
-
Đó chính là con đường cho Unilever hướng tới sự tăng trưởng lâu bền, có lợi nhuận
và gia tăng lợi tức lâu dài cho các cổ đông cũng như các nhân viên của tập đoàn.”
Nguồn: Định hướng chiến lược Uniever toàn cầu.
Chúng tôi nhận thấy tôn chỉ công ty bao gồm các nội dung chính sau:
-
Quan trọng và được đặt lên hàng đầu là gắn bó mật thiết với người tiêu dùng nhằm
tìm kiếm và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng một cách sáng tạo và
ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh.
-
Sự phối hợp tuyệt vời giữa tính quốc tế và địa phương hoá. Nội dung này một mặt
nào đó thể hiện được phong cách đa quốc gia của công ty.
-
Hiệu quả làm việc của từng thành viên.
-
Tinh thần trách nhiệm của công ty đối với môi trường và con người trong nội bộ và
bên ngoài công ty. Đây là nội dung thể hiện mối quan tâm sâu sắc đến môi trường và
con người tại mỗi quốc gia mà công ty tiến hành hoạt động kinh doanh của mình.
-
Thông điệp cuối cùng của tôn chỉ công ty là không ngừng phát triển, gia tăng lợi
nhuận. Tạo ra lợi ích lâu dài cho cổ đông và nhân viên trong công ty.
Với 5 nội dung của tôn chỉ, tập đoàn Unilever đã thể hiện được phong cách hoạt động
của mình và phối hợp tất cả quyền lợi của các nhân vật hữu quan ảnh hưởng đến sự tồn
tại và phát triển của tập đoàn.
2.2.1.2- Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam trong giai đoạn 1995 – 1999
Tôn chỉ của tập đoàn là cơ sở để xây dựng chiến lược cho từng giai đoạn, hoàn cảnh và
cho từng môi trường kinh doanh cụ thể. Chiến lược Unilever Việt Nam khi mới tiến
hành hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào những năm 1995 cũng được xây dựng
trên cơ sở tôn chỉ của tập đoàn với nội dung sau:
23
“Trong mọi lónh vực kinh doanh, thành công Unilever Vietnam phải dựa trên cơ sở đáp
ứng được nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng Việt Nam. Để đạt được điều này,
cần phải tập trung mọi nguồn lực và nỗ lực vào các mục tiêu sau:
-
Đi sâu sát, nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam.
-
Liên tục cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này.
-
Tập trung đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm..
-
Điều phối hoạt động kinh doanh phù hợp với điều kiện môi trường tại Việt Nam..
-
Chuyên nghiệp trong công nghệ sản xuất.
-
Tuyển chọn và huấn luyện nguồn nhân lực có khả năng.”
Chiến lược kinh doanh của Unilever Việt Nam trong giai đoạn đầu thể hiện rõ mục
đích là phát triển sản phẩm và chiếm lónh thị phần tại thị trường Việt Nam. Đây là
chiến lược tăng trưởng tập trung thông qua việc nắm bắt nhu cầu của người tiêu dùng
Việt Nam với các chiến lược về cải tiến, phát triển sản phẩm, chiến lược vận hành phù
hợp với môi trường kinh doanh tại thị trường Việt Nam và chiến lược xây dựng đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp năng động. Qua đó, xây dựng lợi thế cạnh tranh hơn các đối
thủ cùng ngành. Từng bước xây dựng niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam đối với
sản phẩm công ty, xây dựng uy tín của công ty thông qua đội ngũ nhân viên, sản phẩm
và chất lượng phục vụ của mình. Đây là chiến lược xây dựng nền móng cho kế hoạch
phát triển hoạt động kinh doanh lâu dài tại Việt nam của tập đoàn Unilever. Chiến lược
này thường được áp dụng tại các nước khác trên thế giới.
2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh tại Việt Nam.
Để phân tích chiến lược công ty trong những năm vừa qua nhằm hoạch định chiến
lược mới trong tương lai, điều tất yếu là phải phân tích môi trường kinh doanh bao gồm
môi trường bên trong và môi trường bên ngoài trong quá khứ, hiện tại và dự đoán sự
thay đổi của môi trường trong tương lai.
2.2.2.1- Phân tích môi trường bên ngoài.
2.2.2.1.1- Môi trường tổng quát tại Việt Nam.
2.2.2.1.1.1- Môi trường kinh tế vó mô:
• Tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước (GDP):
24
