PHÂN TÍCH tác DỤNG của các CÔNG cụ tạo ĐỘNG lực LAO ĐỘNG

1


MỤC LỤC

1.Đặt vấn đề.................................................................................................................................................................... 1
2.Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực.......................................................................................................................... 1
3.Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động ở công ty TNHH MTV Kinh Đô miền Bắc..............3
Giới thiệu công ty TNHH MTV Kinh Đô.................................................................................................................... 3
Thứ nhất, công cụ kinh tế trực tiếp.............................................................................................................................. 4
Thứ hai, Công cụ kinh tế gián tiếp............................................................................................................................... 6
Thứ ba, công cụ về mặt tinh thần................................................................................................................................. 9
Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty.............................................................................14
4.Giải pháp................................................................................................................................................................... 15
5.Kết luận..................................................................................................................................................................... 16
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................................... 18

2


1. Đặt vấn đề
Trong quá trình hội nhập kinh tế như hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
khơng ngừng thì nguồn nhân l ực lại đóng vai trị rất quan trọng. Có thể nói sự thành bại của
một tổ chức còn phụ thuộc vào yếu tố con người mà đó chính là nguồn nhân lực đóng vai
trị đầu vào trong sự phát triển. Chính vì vậy để khơi dậy yếu tố tiềm năng mỗi cá nhân là
một vấn đề khó và cũng có nhiều cách để tạo động lực giúp cá nhân hay t ập thể đó phát
huynhư: khen thưởng, động viên, thăng chức,.. hay phân bố đúng người đúng việc. Những
yế u tố giúp khơi dậy tiềm năng giúp phát huy hết năng lực, sở trường để tạo ra một nguồn
nhân lực chất lượng cao như vậy đó chính là những cơng cụ tạo động lực hỗ trợ đắc lực nhất
cho cả phía người lao động và người sử dụng lao động.
Thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện đang rất phát triển, do những nhu c ầu tiêu dùng mới.

Đặc biệt, trong những năm gần đây những mặt hàng bánh kẹo nội đang dần lên ngôi. Người
tiêu dùng đánh giá cao chất lượng s ản phẩm của bánh kẹo nội. Công ty TNHH MTV Kinh
Đô miền Bắc là một trong những công ty chiếm thị phần lớn trên thị trường bánh kẹo. Sản
phẩm c ủa cơng ty khơng những tiêu thụ trong nước mà cịn được tiêu thụ ở các nước như:
Mỹ, Đài Loan, Trung Quốc,… Để có thể tiếp tục phát triển hơn nữa thương hiệu của công
ty, Kinh Đô rất quan tâm đến vấn đè tạo động lực cho nhân viên, để họ cơng hiến và gắn bó
hơn nữa với cơng ty, đi cùng với sự phát triển của công ty. Công tác tạo động lực tại công ty
Kinh Đô đã được quan tâm, nhưng còn hạn chê trong việc triển khai, thực hiện vấn đề này.
Vì vậy, em chọn đề tài: “Phân tích tác dụng của cơng cụ tạo động lực cho nhân viên tại
công ty TNHH MTV Kinh Đô miền Bắc” làm đề tài tiểu luận kết thúc môn.
2. Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực
Khái niệm về động lực lao động
Một tập hợp các nỗ lực xuất phát từ bên trong và bên ngoài của một cá nhân, những nỗ lực
đó tạo ra, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến cơng việc của con người. (Meyer & đtg,
2004)
Động lực lao động là sự khao khát tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. (ĐH Kinh tế quốc dân, 2007)
Động lực có thể được hiể u là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể (nội động lực) hoặc do sự tác
động từ bên ngoài (ngoại động lực) tới chủ thể khiến họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu vì mục

1


tiêu hồn thành cơng việc được giao với kết quả tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng
suất, hiệu quả, sự thành cơng của tổ chức.
Tóm lại, động lực lao động là sinh lực cho hành vi của nhân viên đó và nó chi phối hình
thức, phương hướng cường độ và thời gian tồn tại của hành vi.
Khái niệm tạo động lực lao động
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó.
Để có hể tạo được động lực cho người lao động cần thiết phải tìm hiểu được họ làm việc

nhằm mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
Như vậy, tạo động lực lao động là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà
quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện thực hiện công việc cảu người lao động làm
cho họ cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu cảu bản thân và tổ chức.
Các công cụ tạo động lực cho người lao động
- Công cụ kinh tế trực tiếp
Vì con người ai cũng muốn có tiền. để tạo ra mục tiêu đó cần có cơng cụ kinh tế. Công cụ
này chủ yếu là lương, thưởng, hoa hồng, cổ phần, phân chia lợi nhuận. Trong cơ chế thị
trường các cơng cụ kình tế phát triển rất nhanh chóng. Sử dụng các cơng cụ kinh tế lãnh đạo
con người càn hết sức thận trọng.
-Công cụ kinh tế gián tiếp
Gồm có bảo hiểm( bắt buộc và tự nguyện), trả tiền đạo tạo và phát triển người lao động, trả
tiền cho người lao động được nghỉ, nhà ở …Trong cơ chế thị trường xu thế chung tốc độ
tăng trưởng nhanh vào động cơ kinh tế mà con tinh thần của con người. Trong cơ chế thị
trường xu thế chung các cơng cụ bằng tiền có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, vì các cơng cụ
này khơng chỉ đánh vào động cơ kinh tế của con người mà còn đánh vào động cơ về mặt
thời gian của con người.
- Công cụ về mặt tinh thần
+ Công cụ về mặt tâm lý
Sử dụng sự hiểu biết và nhạy cảm về mặt tâm lý của con người để gây ảnh hưởng và để dẫn
dắt hành vi của con người: ví dụ như sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên, hiểu được các
trạng thái tâm lý, điểm mạnh điểm yếu của con người. Sự quan tâm ấy còn được thể hiện

2


qua hành vi: ví dụ như tìm hiểu thái độ của nhân viên để có những hành vi đúng. Quan tâm
đến công việc: hỗ trợ cho công việc của họ, trao cho họ những công việc phù hợp với năng
lực của họ. Đánh giá đúng thành quả của công việc của họ từ đó khen hay chê đúng chỗ
đúng lúc. Tạo một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện,….sẽ giúp cho con người có sự

đam mê và yêu quý cơng việc của mình hơn.
+Cơng cụ về mặt giáo dục
Sử dụng hệ thống thông tin truyền thông tạo điều kiện cho người lao động được than gia các
tổ chức chính trị và các đoàn thể nghề nghiêp. Xây dựng thức hiện các chường triành đào
tạo phát triển nguồn nhân lựa. Tồn trọng sự gia nhập của con người vào những nhóm phi
chính thức và cố gắng sử dụng những nhóm đó để dẫn dắt hành vi của con người.
3. Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động ở công ty
TNHH MTV Kinh Đô miền Bắc
Giới thiệu công ty TNHH MTV Kinh Đô
Công ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc là công ty con của Tập đồn Kinh Đơ. Cơng ty
được thành lập năm 2010 trên cơ sở hợp nhất Công ty CP Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô
Miền Bắc và Công ty CP KiDo. Kế thừa kinh nghiệm s ản xuất, uy tín thương hiệu của các
công ty thành viên trước sáp nhập, Công ty TNHH MTV Kinh đô miền Bắc đã tiếp tục triển
khai chiến lược kinh doanh mới và gặt hái được nhiều thành công. Từ một doanh nghiệp
quy mô nhỏ với doanh số 72 tỷ đồng, lợi nhuận kho ảng 1,8 tỷ đồng/năm, hiện nay, Công ty
TNHH MTV Kinh Đô miền Bắc được đánh giá là doanh nghiệp tiêu biểu của tỉnh Hưng
Yên và là một trong những công ty đạt doanh thu cao nhất trong Tập đồn Kinh Đơ. Cơng
ty đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân hàng năm từ 20-30%/năm. Doanh thu năm
2012 của công ty đạt 1.299 tỷ đồng. Các sản phẩm bánh quy, bánh bông lan, bánh trung thu,
kẹo socola… của Kinh Đô đã trở thành nhãn hiệu nổi tiếng, quen thuộc với người tiêu dùng
Việt Nam.
Trụ sở chính: Km 22 Quốc lộ 5A Thị trấn Bần Yên Nhân – huyện Mỹ Hào – tỉnh Hưng Yên
Tel: 032-1942128
Emai:
Năm thành lập: 01/01/2010
Thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực tại công ty TNHH MTV Kinh Đô

3

Các công cụ tạo động lực bao gồ m công cụ tạo động lực vật chất (công cụ kinh tế), cơng cụ
tạo động lực thơng qua khuyến khích tinh thần và cơng cụ hành chính. Nếu làm tốt sẽ phát
huy tác dụng mọi người sẽ cảm thấy thỏa mãn.
Thứ nhất, công cụ kinh tế trực tiếp
Việc sử dụng tiền lương phải đảm bảo cơng bằng giữa hao phí bỏ ra của người lao động với
thu nhập của họ, đảm bảo sự công bằng gi ữa những người lao động, đảm bảo tiết kiệm chi
phí cho doanh nghiệp và phải trở thành động lực của người lao động. tiền lương đóng vai
trò quan trọng làm đòn bấy kinh tế, người lao động có quyền được hưởng thành quả mà họ
làm ra.
Tiền lương là khoản thu nhập chủ yếu c ủa người lao động, nó tác động r ất lớn đến động
lực làm việc của người lao động. Cần sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản để tạo
động lực vật chất đối với người lao động.
Trong các học thuyết tạo động lực thì nhu cầu vật chất ln được ưu tiên hàng đầu. Để tạo
động lực thì tiền lương phải đảm bảo tính cơng bằng, đảm bảo năng suất lao động tăng
nhanh hơn tiền lương bình quân đả bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao
động làm các vị trí khác nhau.
Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp họ và gia đình trang
trải các chi tiêu, sinh ho ạt và dịch vụ cần thiết. Đồng thời, tiền lương cũng ảnh hưởng đến
địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với đồng nghiệp
cũng như giá trị tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội. khả năng kiếm được tiền
lương cao hơn sẽ giúp thúc đẩy động lực cho người lao động làm việc.
Công ty kinh Đô miền Bắc là công ty cổ phần nên lương của người lao động được trả theo
hợp đồng thỏa thuận khi làm hợp đồng lao động. Quy chế về lương được xây dựng cụ thể
cho từng khối như: khối kinh doanh, quy chế lương Bakery, quy chế lương hành chính,…
Từng quy chế ở các khối cụ thể sẽ có những mức lương ở từng vị trí khác nhau. Cơng ty áp
dụng hình thức trả lương theo thời gian, tức là tiền lương sẽ được tính tốn dựa trên các cơ
sở mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số đơn vị thời gian (giờ hoặc ngày)
thực tế làm việc, với điều kiệ n họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc một
cách tối thiểu đã được xây dựng trước.
Cách tính ngày cơng như sau:

4


Số công 1 ngày = (thời gian kết thúc ca – thời gian bắt đầu ca – thời gian nghỉ giữa ca)/8h.
Số ngày công trong tháng = tổng số công của tât cả các ngày trong tháng
Thời gian nghỉ giữa ca là 30 phút, riêng với văn phòng chi nhánh là 60 phút
Cách tính cơng ngồi giờ
Số ngồi giờ trong ngày = thời gian về - thời gian kết thúc ca chính – thời gian nghỉ hết ca
chính Số ngồi giờ trong tháng = tổ ng số giờ c ủa tất c ả các ngày trong tháng chấm cơng
Cách tính giờ ca đêm
Số giờ ca đêm = sô giờ làm việc thực tế tính trong kho ảng thời gian t ừ 22h ngày hôm trước
đến 6h sáng ngày hôm sau.
Công ty trả lương cho nhân viên thông qua hệ thống tài khoản ngân hàng. Nên tránh được
sự so sánh một cách tiêu cực khi nhân lương c ủa mỗi người lao động. Mỗi người lao động
chỉ biết về số tiền lương của mình chứ khơng biết của nhân viên. Từ đó tạo tâm lý tho ải mái
cũng như khơng làm giảm động lực của nhân viên.
Chính sách thưởng có vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao
động. Khẳng định được khả năng làm việc của người lao động và công nhận cho sự đóng
góp của họ trong cơng việc.
Tiền thưởng ngồi việc thỏa mãn nhu c ầu vật chất cịn có ý nghĩa rất to lớn về mặt tinh thần
của người lao động. Khi người lao động được thưởng chứng tỏ rằng họ làm việc có hiệu
quả, họ được cơng nhận thành tích làm việc. Từ đó sẽ làm họ thấy cần phải cố gắng nhiều
hơn nữa. Vì vậy, tiền thưởng là một hình thức tạo động lực lao động r ất tốt. Đồ ng thời,
thường là một trong những nội dung quan trọng của nghệ thuật quản trị.
Hiện nay, công ty Kinh Đô miền Bắc thưởng cho cán bộ, nhân viên vào mùa vụ trung thu và
thưởng tết âm lịch (thường cuối năm), thưởng KPI, thưởng cho những sáng kiến mới.
Hình thức thưởng: thưởng bằng vật chất (tiền, quà); khen thưởng, tuyên dương trước các
cuộc họp; đi du lịch; bằng khen
Thưởng mùa trung thu được áp dụng cho toàn bộ lao động trong cơng ty.

Thưởng có tác dụng khuyến khích, động viên, cơng nhận thành tích của các phịng ban, bộ
phận, cá nhân vào kết quả ho ạt động của mùa vụ trung thu.
Thưởng tết (cuối năm) hình thức này chỉ được áp dụng cho lao động chính thức (khơng áp

5


dụng cho lao động thời vụ, bán thời gian). Tiêu chí xét thưởng c ủa cơng ty là dựa trên thâm
niên làm việc, điểm đánh giá cuối năm.
Thứ hai, Công cụ kinh tế gián tiếp
Ngồi lương chính, cơng ty cịn có phụ cấp cho nhân viên như:
- Phụ cấp về cơng tác phí
- Khi đi cơng tác ở trong nước hay nước ngồi có liên quan đến cơng việc thì nhân viên đều
được tính phụ cấp này.
- Nếu đi cơng tác nước ngồi sẽ tính phụ c ấp dựa vào hóa đơn thanh tốn như: pử khách
sạn, di chuyển.
- Nếu đi cơng tác trong nước ở các tỉnh thì sẽ tính theo kilomet
Mức phụ cấp được cơng ty quy định rất cụ thể. Tạo điều kiện cho nhân viên được thuận lợi.
Đồng thời cũng tạo thêm động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên.
- Phụ cấp về cước phí sử dụng điện thoại một tháng cho cá nhân: từ giám đốc trở lên sẽ
được phụ cấp một điện thoại giá từ 2 triệu đến 4 triệu đồng nhằm tạo thuận lợi cho công
việc, tạo thêm động lực làm việc làm việc cho họ. Mức phụ cấp về cước phí sử dụng điện
thoại tháng sẽ được căn cứ vào vị trí, cấp bậc:
Các mức trợ cấp này làm tăng mức thu nhập về lương của cán bộ, nhân viên. Hiện nay, trên
thị trường hầu hết các cơng ty đều có mức trợ cấp sử dụng điện thoại tháng nên mức trợ cấp
này cũng không ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của cán bộ, nhân viên trong công
ty.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao
động. Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động;
làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; tạo động lực làm việc cho người lao động

giúp họ cống hiến hơn cho công ty. Vì vậy, Kinh Đơ đã xây dựng một hệ thống các chính
sách phúc lợi giúp người lao động có động lực và yên tâm làm việc trong công ty. Phúc lợi
bao gồm phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện:
+Phúc lợi bắt buộc: đây là những khoản phúc lợi tối thiếu mà các tổ chức phải đưa ra theo
yêu cầu c ủa pháp luật. Việc đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho cán bộ nhân viên
trong công ty được chấp hành đầy đủ theo đúng luật lao động và các quy định của nhà nước

6


vè đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho người lao động. Vì đóng bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế là quyề n lợi và nghĩa vụ của người lao động, bên cạnh đó cịn tạo tâm lý yên tâm
cho nhân viên khi làm việc.
+Phúc lợi tự nguyện: cơng ty chia các chương trình phúc lợi tự nguyện thành năm nhóm đối
tượng, áp dụng cho tồn thể cán bộ, công nhân viên trong công ty. Bao gồm:
- Thưởng lễ hàng năm: chế độ này được áp dụng cho cả lao động chinh thức và lao động
thời vụ làm việc tại công ty. Cán bộ nhân viên trong công ty được thưởng 3 kỳ nghỉ lễ: tết
dương lịch, dịp 30/4 và 1/5, ngày Quốc khánh 2/9, tùy từng nhóm đơi tượng sẽ có mức
thưởng khác nhau; vào ngày 8/3, 1/6, ngày thành lập công ty, tết trung thu, âm lịch cán bộ
nhân viên cũng được thưởng; vào ngày đầu tiên của năm âm lịch toàn thể cán bộ, cơng
nhân viên trong cơng ty được nhận bao lì xì giá 10000 đồng. Mặc dù giá trị không cao
nhưng cũng làm cho cán bộ công nhân viên trong công ty cảm thấy vui hơn trong ngày đầu
xuân vằ đặc biệt là thấy được sự quan tâm từ phía cơng ty đối với mình. Đó cũng là một
nhân tố giúp tạo động lực cho họ trong công việc.
- Lương tháng 13: chế độ này chỉ áp dụng cho lao động chính thức, vào ngày 31 tháng 12
hàng năm công ty xét hưởng lương tháng 13.
- Trợ cấp cơm; quà tặng sinh nhật
- Trợ cấp kết hơn, tang chế: để có thể chia sẻ những niềm vui cũng như những nỗi buồ n
của cán bộ, công nhân viên. Cũng như tạo động lực cho người lao động cống hiến hết mình
vì cơng ty. Cơng ty đã có những phúc lợi về kết hơn, tang chế. Cho thấy, về phía cơng ty

quan tâm nhiều đến đời sống của người lao động. Do đó, đây là chương trình phúc lợi rất
tốt, tạo cho người lao động thấy được công ty thực sự quan tâm đến cuộc sống của bản
thân mình. Với mơi trường hợp khác nhau sẽ có các mức trợ cấp khác nhau:

7


Bảng 1: Mức trợ cấp kết hôn
Đơn vị: đồng
Thâm niên công tác

Mức trợ cấp

Đủ 2 tháng đến dưới 1 năm

500.000

Đủ 1 năm đến dưới 3 năm

1.000.000

Đủ 3 năm đến dưới 5 năm

1.500.000

Từ 5 năm trở lên

2.000.000

Nguồn: Phòng phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần chế biến

thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

Bảng 2: Mức trợ cấp tang chế

8


Đơn vị: đồng

Thâm niên công tác

Mức trợ cấp

Cha/mẹ

Đủ 2 tháng đến dưới 1 năm

500.000

Vợ/chồng/con Bản thân

800.000 1.000.000

Đủ 1 năm đến dưới 3 năm

1.000.000

1.500.000

2.000.000

Đủ 3 năm đến dưới 5 năm

1.500.000

2.500.000

3.000.000

Từ 5 năm trở lên

2.000.000

3.000.000

4.000.000

Nguồn: Phịng phát triển nguồn nhân lực cơng ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh
Đô miền Bắc
Với những quy định cụ thể về mức trợ cấp kết hôn, tang chế giúp cán bộ, nhân viên
thấy rõ được mình được hưởng ở mức nào. Những mức trợ cấp này có rõ ràng hay
khơng tác động r ất lớn đến tâm lý cán bộ, nhân viên. Nếu mức trợ cấp này khơng rõ
ràng, minh bạch và cơng bằng thì nó sẽ làm phản tác dụng trong chương trình nhằm
tạo động lực cho nhân viên. Công ty cũng thấy rõ được điều này nên đã quy định cụ
thể cho từng đối tượng khác nhau.
Thứ ba, công cụ về mặt tinh thần
- Đặt và phổ biến mục tiêu phát triển tới cán bộ, nhân viên
Để cán bộ, nhân viên nắm rõ được mục tiêu cũng như hướng phát triển của công ty.
9

Việc đặt và phổ biến mục tiêu phát triển tới cán bộ, nhân viên một cách kịp thời,
chính xác là r ất quan trọng. Giúp cán bộ, nhân viên nhận thưc được mình cần làm gì
để hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Nhằm triển khai hiệu quả những kế hoạch,
cơng ty đã có mạng nội bộ nên những mục tiêu như tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty
được cán bộ, nhân viên cập nhật thường xuyên.
- Công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc được hiếu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện cơng việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá thực
hiện cơng việc có ý nghĩa quan trọng đối với cơng ty và tác động tới tất cả lao động
trong công ty. Kết quả đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để chi trả thù lao, trả
thưởng. Vì vậy, cơng tác này mà tổ chức thực hiệ n không tốt, khơng chính xác sẽ ảnh
hưởng nghiêm trọng đến tồn bộ lao động gây ra sự bất mãn và mất đi động lực phấn
đấu làm việc của người lao động.
Kinh Đô luôn chú trọng đến công tác này, xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho từng vị
trí cụ thể, có hệ thống các bảng đánh giá cán bộ, nhân viên. Hệ thống các tiêu chí
đánh giá như sau: đánh giá theo mục tiêu, tiêu chí; đánh giá thành tích cá nhân.
Điểm đánh giá thực hiện mục tiêu, chỉ tiêu chiêm 60 % trong tổng điểm đánh giá,
điểm đánh giá thành tích cá nhân chiếm 40% trong tổng điểm.
Ngồi ra, cơng ty cũng đánh giá thực hiện công việc theo tháng làm cơ sở tính thưởng
cho khối kinh doanh và khối Bakery. Việc đánh giá dựa trên các tiêu chí KPIs, mức
thưởng theo tháng sẽ căn cứ vào việc đạt chỉ tiêu thưởng nào sẽ thưởng cho chỉ tiêu đó.
Các chỉ tiêu thưởng cho các khối kinh doanh và KPIs chủ yếu dựa vào doanh số, số
lượng,…
Công ty cũng tiến hành đánh giá kết quả thực hiệ n công việc cho nhân viên thời vụ.
Trên cơ sở kết quả đánh giá cơng ty sẽ có các biện pháp làm tăng hệu quả làm việc đối
với nhân viên thời vụ.
-Môi trường làm việc
Công ty trang bị đầy đủ các trang thiết bị, máy móc cần thiết phục vụ cho can bộ, nhân

viên. Các phịng được trang bị máy tính, điện thoại bàn, máy in, điều hòa, tủ đựng tài
liệu chung của phòng ban, t ủ đựng tài liệu cá nhân, bàn làm việc,… Công ty cũng kết
10


nối mạng internet cho các phòng, ban, cá nhân c ần cho cơng việc. Cơng ty cũng đã có
mail nội bộ để trao đổi công việc.
Không gian làm việc cũng khá rộ ng với diện tích 12ha tồn phân xưởng và khu vực
hành chính. Cơng ty kết hợp hai phương pháp bố trí văn phịng làm việc đó là: bố trí
kín và bố trí mở. Tạo thuận lợi cho cơng việc c ủa cán bộ, nhân viên; phát động phong
trào 5S nhằm tạo không gian nơi làm việc sạch sẽ, gọn gàng, ngăn nắp,… Từ đó, tạo
một khơng gian làm việc rộng rãi, tạo tâm lý tốt cho cán bộ, nhân viên làm việc một
cách hiệu quả.
Điều kiện và trang thiết bị làm việc của công ty đầy đủ, hiện đại tạo một tâm lý làm
việc tốt; họ thấy được bản thân mình đang làm việc trong một mơi trường chuyên
nghiệp, hiện đại. Từ đó, góp phần tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Một bầu không khí tập thể vui vẻ, đồn kết khơng chỉ có lợi cho người lao động dễ
dàng thực hiện các chức năng của mình để thực hiệ n các mục tiêu chung của công ty.
Mối quan hệ trong công ty cũng phản ánh văn hóa cơng ty, văn hóa tại nơi làm việc.
Quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng rất nhiều đến tinh thần làm việc của nhân viên. Nếu
mối quan hệ tốt mang tính tương trợ nhau thì hiệu quả thực hiện công việc sẽ cao hơn
rất nhiều so với việc mối quan hệ giữa các thành viên không tốt.
Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này công ty đã thực hiệ n một số biện pháp
nhằm tạo mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty tốt hơn như:
Khuyến khích t ạo mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo
Tạo mối quan hệ tốt giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp
Tạo mối quan hệ tập thể: thăm hỏi người lao động, gửi thiệ p chúc mừng sinh nhật, tổ
chức tham quan nghỉ mát nhân dịp lễ, phát quà và tổ chức các buổi giao lưu cho các
cháu thiế u nhi là con em của cán bộ công nhân viên trong công ty.
- Công tác đào tạo và phát triển

Trong những năm qua công ty tiếp tục triển khai định hướng chiến lược về phát triển
nguồn nhân lực. Xây dựng nề n tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của công ty.
Nhận định được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển là điều kiện quyết
định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh, là những giải pháp mang
tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giúp đáp ứng yêu c ầu công việc của công ty,
đồng thời đáp ứng nhu cầu học tập của người lao động trong công ty. Trên cơ sở đó,
11


tạo động lực làm việc và gắn bó với cơng ty của người lao động.
Đào tạo nội bộ: đây là hình thức đào tạo được tiến hành ngay bên trong cơng ty. Là
hình thức đào tạo mà các cá nhân bên trong công ty tham gia gi ảng dạy cũng như học
tập. Công ty áp dụng các phương pháp đào tạo nội bộ như: đào tạo kiểu kèm cặp và
chỉ bảo; luân chuyển và thuyên chuyển công việc; tổ chức các lớp đào tạo nội bộ trong
công ty.
+ Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo: là phương pháp mà giúp người học có thể học
được những kiến thức và kỹ năng thơng qua người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Phương pháp này vẫn chưa được chú trọng tại công ty, những người quản lý làm như
vậy chỉ mang tính tự phát chứ chưa có một kế ho ạch c ụ thể.
+ Luân chuyển và thuyên chuyến: nhân lực được chuyển từ công việc này sang công
việc khác nhằm cung cấp cho họ những kiến thức và kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực
khác nhau trong công ty.
Tổ chức các lớp đào tạo nội bộ trong công ty: công ty tiến hành tổ chức các khóa học
như MBA, MTP. Các khóa đào tạo này chủ yếu đào tạo trong lĩnh vực quản lý, quản
trị, kinh doanh, sản xuất, nhân sự và tài chính. Hầu hết các cán bộ và nhân viên mới
vào cơng ty đều được tham gia khóa đào tạo hội nhập trong nội bộ, nhằm giúp cán bộ
nhân viên c ảm thấy được tiếp đón chu đáo, được công ty thực sự quan tâm khi gia
nhập công ty. Từ đó thúc đẩy sự cống hiến của nhân viên.
Đào tạo bên ngồi cơng ty: cơng ty cũng đã tổ chức các khóa đào tạo bên ngồi nhằm
giúp bổ sung, nâng cao kiến thức của cán bộ, nhân viên trong công ty. Công ty liên hệ

với các đơn vị tổ chức ngồi cơng ty như: CTCP Unicom, CTCP Megalink, cơng ty
đào tạo quản trị kinh doanh Inpro,… Việc tổ chức học có thể là ngay tại cơng ty, mời
giảng viên của các tổ chức ngồi cơng ty gi ảng dạy, hoặc là cử cán bộ, nhân viên đi
học tại các địa điểm mà những tổ chức bên ngồi cơng ty thu xếp.
Quy trình đào tạo: Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo; Lập kế ho ạch đào tạo; Phê
duyệt kế hoạch đào tạo; Triển khai đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo; Lưu hồ sơ.
Theo quy trình đào tạo, việc phân tích xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào chức năng,
nhiệm vụ, định biên nhân sự, mô t ả công việc, bản đánh giá nhân viên và kế hoạch
phát triển của các phòng ban. Đây là khâu đầu tiên trong quy trình đào tạo, việc phân
tích xác định nhu c ầu rất quan trọng, nếu xác định nhu cầu chính xác sẽ làm cho việc
lập kế hoạch chính xác. Từ đó làm cho cơng tác đào tạo có hiệu quả.
12


Việc lập kế hoạch này được căn cứ vào kế hoạch đào tạo năm của cơng ty. Sau đó là
đến khâu phê duyệt kế hoạch đào tạo do Tổng giám đốc ký.
Sau khi được phê duyệt phòng phát triển nguồn nhân lực sẽ tiến hành triển khai đào
tạo. Do chuyên viên đào t ạo của phòng đào tạo đảm nhận. Đối với đào tạo nội bộ cần
lên chương trình đào tạo, lựa chọ n giảng viên, thông báo cho các phịng liên quan.
Cịn đào tạo bên ngồi, chun viên đào tạo cần liên hệ với các cơ sở đào tạo ngoài,
gửi người đi đào tạo hoặc mời giảng viên đến cơng ty.
Quy trình đào tạo sẽ khơng dừng lại ở khâu triển khai đào tạo, mà phòng phát triển
nguồn nhân lực cần đánh giá kết quả đào tạo. Để có thể biết được đào tạo tốt hay chưa,
còn những yếu kém nào. Việc đánh giá kết quả đào tạo cần được đánh giá về mặt tổ
chức, thực hiện đào tạo. Sẽ căn cứ vào việc thu thập những phiếu đánh giá khóa đào
tạo, biên bản đánh giá lớp học và phiếu đánh giá khóa đào tạo từ những học viên tham
gia khóa đfao tạo để biết được khóa đào tạo đấy có hiệu quả hay khơng. Đồng thời cần
đánh giá hiệu quả đào tạo qua công tác thực tê, qua kết quả làm việc, qua kiến thức
của người được tham gia khóa học.
Tồn bộ các q trìh đào tạo và phát triển của cơng ty đều do phịng phát triển nguồn

nhân lực của công ty quản lý và thực hiện.
- Văn hóa cơng ty
Văn hóa cơng ty là vấn đề khơng cịn mới mẻ đối với các cơng ty, doanh nghiệp kinh
doanh trong thị trường hiện nay. Để xây dựng được chỗ đứng của mình trên thị trường
cũng như xây dựng thương hiệu các công ty cần phải xây dựng cho mình một văn hóa
cơng ty. Đó là kim chỉ nam cho mọi hành động của các thành viên trong cơng ty.
Văn hóa cơng ty là để phân biệt cơng ty này với công ty khác, mỗi công ty t ự xây
dựng cho mình những nét văn hóa riêng, đặc trưng. Văn hóa cơng ty được biểu hiện
qua mối quan hệ trong công ty, sứ mệnh hoạt động, đồng phục,…
Công ty TNHH MTV Kinh Đô miền Bắc cũng nhận thấy được tầm quan trọng của văn
hóa cơng ty trong thời đại ngày nay. Đặc biệt là khi công ty đang hội nhập mở rộng thị
trường ra nước ngồi. Cơng ty đang từng bước xây dựng văn hóa cho cơng ty mình,
với những nét đặc trưng riêng. Được thể hiện qua các mối quan hệ giữa lãnh đạo với
nhân viên trong công ty, giữa các nhân viên với nhau. Mỗi một phịng ban trong cơng
ty có sứ mệnh hoạt động riêng, nét văn hóa thể hiệ n qua việc mỗi phịng ban coi
phịng ban khác trong cơng ty là khách hàng của mình, cố gắng đáp ứng tốt nhu cầu
13


của các phịng ban khác. Từ đó, xây dựng được mối quan hệ giữa các phòng ban, cũng
như giữa các nhân viên tốt hơn
Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong công ty
Ưu điểm
- Qua phân tích cơng tác tạo động lực cho nhân viên tại Kinh Đô, công ty đã đạt được
một số thành công sau:
- Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm xây dựng các chính sách nhằm tạo động lực làm
việc cho cán bộ, nhân viên công ty. Để họ cống hiế n hết mình cho cơng ty, tăng năng
suất lao động và cũng để gắn bó giữa nhân viên với cơng ty.
- Công ty đã xây dựng hệ thống thang, bảng lương, mức trả lương rất cụ thể cho từng
vị trí cơng việc.

- Hệ thống thưởng trong cơng ty nhìn chung đã áp dụng nhiề u hình thức thưởng khác
nhau cà cũng có căn cứ trả thưởng dựa vào bảng đánh giá công việc. Cơ sở trả thưởng
rõ ràng, minh bạch.
- Hệ thống phúc lợi của công ty tương đối đầy đủ và phong phú. Không chỉ những
phúc lợi bắt buộc theo quy định mà cịn có các chương trình phúc lợi tự nguyện khác
các chương trình này thật sự đem lại hiệu quả cao trong công tác t ạo động lực làm
việc cho nhân viên công ty. Tuy rằng các mức phúc lợi này không lớn nhưng cũng thấy
được phần nào sự quan tâm của công ty dành cho người lao động tồn cơng ty.
- Nhân viên ln được cập nhật những mục tiêu phát triển, cũng như hướng phát triển
của cơng ty trong thời gian tới, từ đó tạo điều kiện cho họ hồn thành tốt cơng việc và
tạo tâm lý được tôn trọng.
- Môi trường làm việc cũng được chuẩn bị đầy đủ trang thiết bị, mối quan hệ giữa các
thành viên trong công ty cũng được quan tâ nhiều hơn, ban lãnh đ ạo cơng ty có phong
cách lãnh đạo dân chủ.
- Công tác đào tạo và phát triển cho nhân viên cũng được quan tâm và đầu tư.
Những hạn chế
- Công tác thực hiện quản trị nhân sự được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, xét trên
khía cạnh tạo động lực thì vẫn cịn một số hạn chế nhất định:
- Tiền lương bình quân 1 lao động của công ty thấp so với khu vực. Chưa có tính cạnh
14


tranh với các tổ chức, công ty khác trong khu vực. Người lao động chưa hiểu được cơ
sở trả lương của cơng ty thế nào, chưa nắm được cách tính lương và chưa hiểu được tại
sao lại nhận được mức lương đó. Vì vậy, vấn đề tiền lương chưa được xem là yếu tố
tạo động lực làm việc tốt cho nhân viên.
- Mức thưởng cịn thấp, chưa có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả
hơn.
- Cơng ty cần thay đổi các tiêu chí thưởng phù hợp với đặc điểm hiện nay. Khi thưởng
cho các cá nhân chỉ mang tính chất định tính, ước lượng, chưa chính xác.

- Công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty đã được xây dựng thông qua các
bảng đánh giá thực hiện công việc cuối năm dành cho nhân viên thời vụ. Bảng chỉ tiêu
đưa ra nhiều tiêu chí đánh giá, nhưng vẫn cịn chưa hồn chỉnh. Tiêu chí đánh giá vẫn
chưa cụ thể được với mức làm như thế này thì điểm sẽ thế nào. Mà chỉ là áng chừng c
ủa người đánh giá, làm kết quả đánh giá thiếu chính xác.
- Vì lực lượng lao động của cơng ty lớn, nên chưa đáp ứng được hết nhu cầu đào tạo
và phát triển của nhân viên. Chưa quan tâm đến công tác tạo động lực cho cán bộ lãnh
đạo trong cơng ty.
4. Giải pháp
- Hồn thiện cơng tác trả lương: xây dựng lại hệ thống thang bảng lương, điều chỉnh
lại mức lương cho phù hợp vơi từng vị trí. Có những biện pháp phổ biến đến lao động
cơng ty để họ nắm và hiểu được cách tính lương, mức lương như thế đã phù hợp với vị
tri của mình hay chưa. Có thể áp dụng các hình thức trả lương mới mà các doanh
nghiệp khác áp dụng mang lại hiệu quả.
- Đổi mới công tác trả thưởng: áp dụng chế độ khen thưởng kịp thời đúng người đúng
việc, không chỉ góp phần tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên mà cịn giúp
cơng ty hạn chế nạn chảy máu chất xám. Có thể xây dựng hình thức trả thưởng phong
phú hơn nữa, không phải cứ thưởng bằng vật chất là mang lại hiệu quả, tùy trường hợp
và tùy đối tượng mà họ có mong muốn khác nhau. Đặt ra những chỉ tiêu khen thưởng
cụ thể hơn, hợp lý trong cơng tác khen thưởng.
- Đa dạng hóa các chế độ phúc lợi: mặc dù chế độ phúc lợi cơng ty đang áp dụng đang
phát huy tính hiệu quả tốt. Nhưng cơng ty cần khơng ngừng hồn thiện và đa dạng hóa
thêm các chế độ phúc lợi, nhằm tăng sự gắn bó của người lao động với cơng ty.
15


- Công tác đánh giá thực hiện cũng cần xem xét lại và xây dựng lại hệ thống các tiêu
chí đánh giá cũng như các phương pháp đánh giá nhằm hồn thiện hơn và đánh giá
nhân viên tốt hơn cơng bằng hơn.
- Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng; cải thiện điều kiện làm việc cho

người lao động tốt hơn. Không những đáp ứng các nhu cầu vật chất cơng ty cịn cần
phải xây dựng tốt các nhu c ầu về tinh thần cho người lao động. Vì thời gian ở cơng ty
cùng đồng nghiệp gần như là 1/3 tổng thời gian một ngày, họ có thể chán nản và rời bỏ
công ty nếu như mối quan hệ giữa đồng nghiệp khơng tốt.
- Có kế hoạch đào tạo cụ thể vì con người về bản chất ln mong muốn sự thăng tiến
và sự phát triển của bản thân trong công việc cũng như trong cuộc sống hằng ngày.
Đây là một yếu tố làm tăng thêm động lực làm việc, sự gắn bó lâu dài với cơng ty.
5. Kết luận
Tạo động lực lao động là một đòi hỏi tất yếu bởi nó tác động trực tiếp tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Độ ng lực lao động là sự khao khát khẳng định năng lực
và tự nguyện của bản thân nhằm phát huy mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu cá nhân và
mục tiêu của doanh nghiệp. Để tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp cần vận
dụng một các hệ thống các chính sách, các biện pháp, cách thức quản lý nhằm làm cho
họ có động lực trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và mong muốn
được đóng góp cho doanh nghiệp.
Chính vì vậy việc nâng cao công cụ để tạo động lực cho gười lao động là cần thiết.
Khơng chỉ các doanh nghiệp nói chung mà công ty TNHH MTV Kinh Đô miền Bắc
cũng cần phải quan tâm hơn để tạo điều kiện phát huy, thúc đẩy động lực bên trong họ
từ đó giúp cơng ty tiến sát gần với mục tiêu đề ra. Điều này giúp ích cho cơng ty thúc
đẩy người lao động vui vẻ, tích cực, hăng say làm việc,phát huy tính sáng tạo.
Từ việc phân tích tình hình sử dụng cơng cụ của công ty TNHH MTV Kinh Đô miền
Bắc ta thấy tác dụng của công c ụ tới tạo động lực lao động cho người lao động có mối
liên hệ mật thiết. Nếu công cụ tạo động lực sử dụng tốt thì hiệ u suất cơng việc cũng
diễn ra tốt tạo điều kiện cho sự phát triển nguồn nhân lực cho công ty.

16


17

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Nguyễn Tiệp& TS. Lê Thanh Hà (2013), Giáo trình tiền lương- tiền
cơng, NXB Lao động- Xã hội, Hà Nội.
2. Công cụ tạo động lực cho nhân viên
< -cong-cu-taodong-luc-lam- viec-cho-nhan-vien/>. [Ngày truy cập 30 tháng 10 năm 2020].
3. Những phương pháp tạo động lực cho nhân viên hiệu quả nhất của các nhà
quản trị < [Ngày truy cập: 31
tháng 10 năm 2020].
4. Kỹ năng động viên nhân viên-các biện pháp động viên
< vien.html>. [Ngày
truy cập: 31 tháng 10 năm 2020].
5. Các phương pháp khích lệ nhân viên < [Ngày truy cập: 31 tháng 10 năm 2020].
6. Công ty cổ phần Kinh Đô < />%E1%BB%95_ph%E1% BA%A7n_ Kinh_%C4%90%C3%B4>. [Ngày truy
cập: 31 tháng 10 năm 2020]

18


19