Bài tập tính chi phí chất lượng môn quản trị chất lượng

Bài tập
CÁC CHI PHÍ LIÊN QUAN ĐẾN CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM
VIỄN THÔNG QUỐC TẾ (SGN) - CÔNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHỆ
VIỄN THƠNG SÀI GỊN (SAIGONTEL)

I.

Sơ lược về cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Viễn thơng Sài Gịn
1. Lịch sử hình thành:
Cơng ty Cổ phần Cơng nghệ Viễn thơng Sài Gòn (SAIGONTEL) được
thành lập năm 2002, là thành viên của Tập đoàn SGI - chủ sở hữu của 38
KCN trải dài trên toàn quốc, hiện đang cung cấp các dịch vụ hạ tầng, dịch
vụ viễn thông trong các KCN của SGI.
Ngồi nhóm khách hàng FDI trong KCN, SAIGONTEL và các đơn vị thành
viên hiện đang là đối tác hợp tác/nhà cung cấp các sản phẩn/dịch vụ viễn
thông & công nghệ thông tin cho các nhà mạng/hãng sản xuất hàng đầu Việt
Nam và thế giới, tập trung vào thị trường Telco, GOV, MNC, SMB
Từ năm 2017 Saigontel đẩy mạnh lĩnh vực viễn thông quốc tế, phát triển thị
trường quốc tế và công nghệ cao, tập trung chủ yếu các dịch vụ: hạ tầng viễn
thông, dịch vụ kênh thuê riêng trong nước và quốc tế (IPLC), dịch vụ kết nối
internet băng thông quốc tế (IP transit)
2. Sơ đồ tổ chức công ty Saigontel:

Quản trị chất lượng

0


3. Trụ sở chính: Lơ 46 Cơng viên phần mềm Quang Trung, Phường Tân
Chánh Hiệp, Quận 12, TP.HCM
4. Trung tân Viễn thông quốc tế (SGN) thuộc Công ty Cổ phần Cơng nghệ

Viễn thơng Sài Gịn

-

Trung tâm SGN được thành lập tháng 12/2016 với tên gọi Trung tâm dịch vụ
Viễn thông quốc tế
Dịch vụ kinh doanh: các dịch vụ liên quan đến viễn thông cho các khách
hàng lớn, bao gồm các dịch vụ:
Kênh truyền dẫn trong nước và quốc tế (IPLC)
Dịch vụ kết nối internet quốc tế (IP Transit)
Xây dựng hạ tầng kỹ thuật truyền hình cáp trong Khu dân cư, cao ốc,
building

Quản trị chất lượng

1


Trung tâm viễn thơng quốc tế SAIGONTEL đã chính thức ký kế thợp tác với
các đối tác lớn như: China Unicom America; Aipac; Private Mobile; VNPT
Hong Kong và trở thành một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ viễn
thông quốc tế hàng đầu Việt Nam.
Địa chỉ kinh doanh: Số 12 Phạm Đình Tối, Phường 6, Quận 3, TP.HCM
Sơ đồ tổ chức hoạt động của Trung tâm:

-

5. Quy trình cung cấp dịch vụ
Dịch vụ đầu vào: mua dịch vụ IPLC và dịch vụ IP transit từ đối tác Viettel và
China Unicom.

Số lượng nhân sự dinh doanh cần cho việc đàm phán hợp đồng: 01 nhân sự và 01
Trưởng bộ phận
Số lượng nhân sự kỹ thuật cần: 04 nhân sự bao gồm: cấu hình hệ thống thiết bị: 01
nhân viên; 02 nhân viên triển khai lắp đặt thiết bị và 01 trưởng bộ phận kỹ thuật
phụ trách giám sát.

-

Phân xưởng 2: Sử dụng máy cắm linh kiện tự động loại công suất lớn, áp suất cao,
cách ly tương đối với môi trường xung quanh.Người điều khiển chỉ đưa nguyên
liệu đầu vào, đợi máy xử lý và lấy sản phẩm ra.
Chuyên sản xuất các sản phẩm có u cầu về độ chính xác cao và cho xuất khẩu.
Số lượng máy: 2 máy

Quản trị chất lượng

2


Số lượng nhân sự: 10 công nhân và 1 quản đốc
-

Phân xưởng 3: Sử dụng máy uốn cắt chân linh kiện bán tự động gia công các linh
kiện cho phân xưởng 1 và phân xưởng 2.
Số lượng máy: 10 máy
Số lượng nhân sự: 10 công nhân và 1 quản đốc.

-

Phân xưởng 4: Sử dụng máy bán tự động để gia công các board mạch cung cấp

cho phân xưởng 1 và phân xưởng 2.
Số lượng máy: 20 máy
Số lượng nhân sự: 20 công nhân, 2 tổ trưởng và 1 quản đốc

-

Phân xưởng 5: Lắp ráp cácthiết bị lạnh của công ty sản xuất.
Số lượng nhân sự: 30 công nhân, 2 tổ trưởng và 1 quản đốc.

II. Phân loại chi phí ẩn:
1. Chi phí hữu hình:
-

Chi phí kiểm tra ngun vật liệu đầu vào

-

Chi phí kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất

-

Chi phí kiểm tra máy trước khi vận hành

-

Chi phí kiểm định tiêu chuẩn cho sản phẩm

-

Chi phí hao hụt nguyên vật liệu đồng, sắt, nhựa, linh kiện điện tử trong q trình

sản xuất.

-

Chi phí phế phẩm

-

Chi phí sửa chữa lại sản phẩm hỏng

-

Chi phí hàng tồn kho

-

Chi phí thời gian chết của cơng nhân

-

Chi phí do qui trình sản xuất, lắp ráp

-

Chi phí do máy móc hỏng

-

Chi phí do sửa chữa và hủy sản phẩm khi bị trả lại

Quản trị chất lượng

3


-

Chi phí xử lý khiếu nại của khách hàng
2. Chi phí vơ hình:

-

Chi phí thương hiệu khi sản phẩm bị lỗi.

-

Thái độ làm việc thụ động.

-

Quản trị kém dẫn đến quyết định sai.

-

Thơng tin nội bộ khơng chính xác, kịp thời.

-

Thiếu thơng tin bên ngồi.

-

Mâu thuẫn nội bộ.

-

Điều kiện làm việc khơng tốt.

-

Khách hàng mất lịng tin vào doanh nghiệp.

-

Khơng cơng bằng, dân chủ

III. Tính tốn các chi phí hữu hình:
Tính các chi phí trong thời gian 1 năm.
 Chi phí kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào:
Chi phí tiền lương cho 5 nhân viên/1 lần kiểm tra. Lương trung bình là
4.500.000/nhân viên/tháng.
Mỗi tháng kiểm tra khoảng 12 lần cho nguyên liệu sắt, đồng, các loại
nhựa. Mỗi lần kiểm tra mất khoảng 4 giờ
Chi phí trong một năm:
25.000 x 5 x12 x12 = 18.000.000 VNĐ/năm
 Chi phí kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất.
Phịng Quản lý chất lượng có 1 trưởng phòng, 2 nhân viên ISO và 4 nhân
viên kiểm tra sản phẩm. Lương trung bình là 6.000.000 VNĐ
Mỗi tháng kiểm tra sản phẩm 15 lần cho tất cả các sản phẩm. Mỗi lần
kiểm tra mất khoảng 3 giờ

Chi phí là: 25.000 x 7 x 15 x 12 = 31.500.000 VNĐ/năm
Quản trị chất lượng

4


 Chi phí kiểm tra máy trước khi vận hành:
Mỗi ngày trước khi chạy máy, công nhân kiểm tra thông số máy. Mỗi
mất khoảng 5 phút
Số máy trong xưởng 2, 3, 4 là 32 máy
Chi phí ước lượng: 2000 x 32 x 308 = 19.712.000 VNĐ/năm
 Chi phí kiểm định tiêu chuẩn cho sản phẩm:
Chi phí cho vận chuyển: 500.000 VNĐ
Chi phí kiểm định: 5.000.000 VNĐ
Chi phí khác: 2.000.000 VNĐ
Mỗi năm kiểm định 4 lần cho các sản phẩm:
Chi phí trong 1 năm là: (500.000 + 5.000.000 +2.000.000) x 4= 30 triệu
VNĐ/năm
 Chi phí hao hụt nguyên vật liệu đồng, sắt, nhựa, linh kiện điện tử trong quá trình
sản xuất:
Hao hụt nguyên liệu đồng trong 1 năm: 50 triệu VNĐ
Hao hụt nguyên liệu sắt trong 1 năm: 345 triệu VNĐ
Hao hụt nguyên liệu nhựa 1 năm: 20 triệu VNĐ
Hao hụt linh kiện điện tử cho gia công trong 1 năm : 30 VNĐ
Chi phí cho 1 năm: 50 triệu + 35 triệu + 20 triệu + 30 triệu =135 triệu
VNĐ/năm
 Chi phí phế phẩm:
Chi phí phế phẩm đồng trong 1 năm: 35 triệu VNĐ
Chi phí phế phẩm sắt 1 năm: 15 triệu VNĐ
Chi phí phế phẩm nhựa 1 năm: 10 triệu VNĐ

Chi phí phế phẩm linh kiện điện tử 1 năm: 15 triệu VNĐ
Chi phí phế phẩm cả năm:
Quản trị chất lượng

5


35 triệu + 15 triệu +10 triệu + 15 triệu = 75 triệu/năm
 Chi phí sửa chữa lại sản phẩm hỏng
Tổ sửa chữa sản phẩm hỏng là 10 công nhân, lương trung bình là
3.600.000 VNĐ/tháng. Tổ này làm việc khoảng 150 ngày/ năm.
Chi phí trong 1 năm: 120 000 x 150 x 10= 180.000.000 VNĐ/năm
 Chi phí hàng tồn kho:
Chi phí cho mặt bằng, giấy tờ quản lý trong 1 năm: 25.000.000
VNĐ/năm
 Chi phí thời gian chết cơng nhân:
Số lượng công nhân của nhà máy là: 250 công nhân. Lương mỗi công
nhân là 3.600.000 VNĐ/tháng. Ngày làm việc 8 giờ.
Thời gian không làm việc của mỗi công nhân trong 1 ngày: 15 phút
Chi phí trong 1 năm là
3.750x 250x 308 = 288.750.000 VNĐ/năm
 Chi phí do qui trình sản xuất, lắp ráp:
Chi phí do dư thừa động tác và thời gian chuyển linh kiện giữa các phân
đoạn sản xuất.
Mỗi ngày công nhân thừa khoảng 7 phút các động tác làm việc và di
chuyển.
Số lượng công nhân trong nhà máy là 250 công nhân.

Lương mỗi công

nhân là 3.600.000 VNĐ/tháng. Ngày làm việc 8 giờ. Mỗi năm có 308 ngày làm
việc.
Chi phí là: 1.750x 250 x308= 134.750.000 VNĐ/năm
 Chi phí do máy móc hỏng:
Trung bình mỗi tháng có khoảng 5 lần hỏng ở phân xưởng 2, 3, 4 và
phân xưởng 5.

Quản trị chất lượng

6


Mỗi lần máy bị hỏng mất khoảng 2 giờ. Mỗi giờ trung bình làm ra 45 sản
phẩm hồn chỉnh.
Chi phí cho cơng nhân làm việc khác chưa cần thiết
Chi phí cả năm ước tính khoảng: 150 triệu VNĐ/năm
Chi phí kiểm định tiêu chuẩn cho sản phẩm
 Chi phí do sửa chữa và hủy sản phẩm khi bị trả lại:
Chi phí cho nguyên liệu bổ sung
Chi phí cho mặt bằng sửa chữa
Chi phí cho nhân cơng sửa chữa
Chí phí kiểm tra lại
Chi phí vận chuyển lại
Chi phí cho cả năm khoảng: 95 triệu VNĐ/năm
 Chi phí xử lý khiếu nại của khách hàng:
Chi phí giấy tờ
Chi phí nhân viên
Chi phí cho cả năm khoảng: 30 triệu VNĐ/năm

IV. Các giải pháp giảm chi phí ẩn hữu hình:

Cần giảm chi phí kiểm tra máy trước khi vận hành bằng cách yêu cầu đội bảo
vệ mở máy trước và tinh chỉnh thông số kỹ thuật vận hành máy trước 5 phút cho cơng
nhân. Vì thông số kỹ thuật của máy không quá phức tạp.
Sử dụng hiệu quả chi phí phân tích khả năng qui trình sản xuất sản phẩm để
đưa ra qui trình sản xuất tối ưu nhằm giảm chi phí do qui trình sản xuất, lắp ráp gây ra
Cần tìm cách giảm các chi phí sai hỏng để tăng lợi nhuận cho cơng ty cụ thể
như:

Quản trị chất lượng

7


-Giảm chi phí hao hụt nguyên vật liệu đồng, sắt, nhựa trong quá trình sản xuất
bằng các biện pháp như tinh chỉnh lại thơng số lại máy móc, sử dụng các loại khuôn
đạt tiêu chuẩn bằng cách chấp nhận chi phí ban đầu cho khn đạt chất lượng cao.
-Giảm chi phí sửa chữa lại sản phẩm hỏng và chi phí phế phẩm bằng cách kiểm
tra tốt quá trình sản xuất của công nhân, sử dụng nguyên liệu đầu vào đạt chất lượng,
tinh chỉnh thông số kỹ thuật của máy.
-Hiện tại cơng ty chưa có chế độ bảo trì máy định kỳ. Do đó, cơng ty cần thực
hiện bảo trì định kỳ nhằm giảm chi phí do hỏng máy móc, khơng làm ảnh hưởng đến
kế hoạch sản xuất.
Phòng Quản lý chất lượng cần phối hợp tốt với phịng tài chính – kế tốn để thu
thập số liệu, tính tốn chi phí chất lượng chính xác nhằm đưa ra những cải tiến qui
trình quản lý sổ sách, nguyên vật liệu và qui trình sản xuất hợp lý./.

Bài tập: Phân biệt hai quan điểm quản trị MBO (Management By
Objectives) và MBP (Management By Process)
Để làm rõ yêu cầu đề bài, em xin trình bày các nội dung như sau:
1. Khái niệm:

- Quan điểm quản trị MBO (quản lý theo mục tiêu): là quan điểm quản trị xác định
mục tiêu của cấp cao nhất sau đó xác định mục tiêu và chỉ tiêu của các cấp thấp
hơn hoặc trong thời hạn ngắn hơn. Là quan điểm quản lý tồn bộ cơng việc dựa
trên việc đo lường mục tiêu và dựa trên kế hoạch thực hiện mục tiêu. Là quan điểm
quản lý những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một
khoảng thời gian xác định.
Quản trị chất lượng

8


Mục tiêu trong hệ thống MBO: được chia làm 3 loại bao gồm: Mục tiêu cho
công việc hàng ngày (Routine-Regular); Mục tiêu giải quyết vấn đề (Problem
solving objectives); Mục tiêu đổi mới (innovative objectives).
-

Quan điểm quản trị MBP (quản lý theo quy trình): là quản lý cơng việc theo một
chu trình đã được phân tích và quy định kỹ lưỡng. Gần ngược lại so với MBO và
thực chất đây chính là nền tảng của các hệ thống quản lý chất lượng ISO. Xác định
các bước để thực hiện công việc sau đó xây dựng quy trình cho cơng việc đó và kế
tiếp xây dựng kế hoạch kiểm sốt q trình, kế hoạch kiểm tra thử nghiệm và cuối
cùng là đo lường theo kế hoạch kiểm sốt q trình và kế hoạch kiểm tra thử
nghiệm. Quá trình là tập hợp các hoạt động có quan hệ lẫn nhau và tương tác để
biến đầu vào thành đầu ra.

2. Phương pháp thực hiện:
MBO:
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều
hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục

tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể và thời gian
hoàn thành.
Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo
đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung
cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.

Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong
việc theo đuổi mục tiêu.

Mơ hình MBO (nguồn Internet)

Ví dụ: Cơng ABC đặt ra mục tiêu đến cuối năm 2019 chiếm tối thiểu 50% thị phần và
kết quả kinh doanh chốt đến hết ngày 31/12/2019 đạt doanh thu 10 tỷ đồng , từ mục
tiêu chung của tồn cơng ty Ban lãnh đạo sẽ họp và phân bổ chỉ tiêu doanh số cho từng
phòng/ban, bộ phận và từ các phòng ban sẽ phân bổ chỉ tiêu cụ thể cho từng nhân viên
và chỉ tiêu của 1 nhân viên trong năm sẽ được chia nhỏ theo chỉ tiêu của từng tháng và
từ đó sẽ có kế hoạch hành động cụ thể nhằm để đạt mục tiêu doanh số đề ra.
Quản trị chất lượng

9


Quá trình sáu bước cho MBO Theo Peter Drucker: (tham khảo nguồn Internet)
Bước 1: Đặt hoặc xem xét mục
tiêu tổ chức:
MBO bắt đầu với các mục tiêu tổ
chức chiến lược được xác định rõ
ràng, được thể hiện bằng Sứ mệnh
và Tầm nhìn rõ ràng, dễ hiểu.
Mục tiêu này cụ thể, rõ ràng và

quan trọng là đo lường được
Bước 2: Xác định mục tiêu cá
nhân:
Sau khi đảm bảo rằng các nhà
quản lý của nhân viên đã thông
báo về các mục tiêu, chiến lược và kế hoạch chung thích hợp, người quản lý có thể
tiến hành làm việc với nhân viên trong việc thiết lập các mục tiêu của họ. Người quản
lý hỏi những mục tiêu mà nhân viên tin rằng họ có thể hồn thành trong khoảng thời
gian nào, và với những nguồn lực nào. Sau đó, họ sẽ thảo luận về một số suy nghĩ sơ
bộ về những mục tiêu có vẻ khả thi cho cơng ty hoặc bộ phận
Bước 3:Theo dõi hiệu suất và tiến độ:
Q trình MBO khơng chỉ cần thiết để làm cho các nhà quản lý dây
chuyền trong các tổ chức kinh doanh hiệu quả hơn mà cịn quan
trọng khơng kém trong việc giám sát hiệu suất và tiến độ của nhân
viên.
Bước 4: Đánh giá tiến độ: Theo đánh giá hiệu suất quá trình MBO
này được thực hiện bởi sự tham gia của các nhà quản lý có liên quan.
Bước 5: Cung cấp thơng tin phản hồi: Các đánh giá tiến độ trong
một chương trình MBO là phản hồi liên tục về hiệu suất và mục tiêu
cho phép các cá nhân giám sát và điều chỉnh hành động của chính
họ.
Bước 6: Đánh giá hiệu suất: Đánh giá hiệu suất là một đánh giá
thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức. Nó được
thực hiện ở giai đoạn cuối của quy trình MBO.
MBP:
Mục tiêu được đặt ra cho tồn bộ q trình chứ khơng đặt ra cho từng bộ phận theo tên
gọi.
Chú trọng vào kết quả, hiệu quả của tồn bộ q trình chứ không phải kết quả của từng
công đoạn, công việc của từng bộ phận hay cá nhân
Nhà quản trị đặt ra mục tiêu chung và dài hạn cho công ty. Các thành viên tự quyết

định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó
Ban lãnh đạo đóng vai trị hỗ trợ, thúc đẩy, phối hợp hơn là chỉ đạo, kiểm tra, thưởng,
phạt.
Đề cao tính tự giác của từng cá nhân. Quản lý trên cơ sở ủy quyền, phân quyền, tạo
điều kiện thuận lợi cho các cấp chủ động trong công viêc
Nhà quản trị luôn ra quyết định dựa trên các cơ sở dữ liệu đã được phân tích kỹ
Quản trị chất lượng

10


Mọi quá trình đều đặt mục tiêu là hướng vào khách hàng, làm thế nào để khách hàng
hài lịng nhất.
Ví dụ: Doanh nghiệp ABC sản xuất có quy trình sản xuất kinh doanh chính bao
gồm: Bán hàng, sản xuất hàng, giao hàng, các dịch vụ sau bán hàng. Các bước chính
này lại được phân tách và ban hành thành các quy trình nhỏ hơn như: Quy trình bán
hàng, quy trình xử lý đơn hàng, quy trình mua nguyên liệu, quy trình sản xuất, quy
trình đóng gói giao hàng,… Nếu các công việc của nhân viên trong doanh nghiệp luôn
được quy định trong một quá trình cụ thể, doanh nghiệp sẽ quản lý hiệu quả tốt hơn.

Mơ hình MBP (nguồn Internet)

Theo Bộ ISO 9000 (tham khảo trên Internet) khuyên chúng ta nên thiết kế cẩn thận
tồn bộ q trình kinh doanh trong suốt vòng đời sản phẩm/dịch vụ, như bao gồm các
thiết kế:
• Thiết kế q trình điều tra marketing
• Thiết kế các mẫu sản phẩm (loại hình dich vụ)
• Thiết kế thẩm định chọn mẫu sản phẩm
• Thiết kế quá trình sản xuất thử
• Thiết kế cơng nghệ và sản xuất

• Thiết kế quảng cáo, mạng lưới phân phối
• Thiết kế quá trình bán hàng và dịch vụ sau khi bán.
Thiết kế càng tỉ mỉ, càng chi tiết bao nhiêu thì càng có khả năng làm đúng ngay từ đầu
bấy nhiêu. Làm đúng ngay từ đầu chỉ có thể được thực hiện tốt nếu các nhà quản trị
biết dự báo tương đối chính xác nhu cầu thị trường, xu thế tiêu dùng, thị hiếu khách
hàng…
3. Ưu và nhược điểm của từng quan điểm:
-

Ưu điểm của quan điểm MBO:
+ Cấp dưới sáng tạo tham gia vào việc lập mục tiêu;
+ Tạo sự chủ động và có sự cam kết của cấp dưới về u cầu, hiệu quả cơng việc
của họ
+ Tính linh động, linh hoạt cao
+ Nhiều thời gian cho lãnh đạo
+ Công bằng, minh bạch theo đúng năng lực

-

Nhược điểm của quan điểm MBO:
+ Khơng đảm bảo tính tập trung

Quản trị chất lượng

11


+ Dễ sai lạc
+ Khó đúng chuẩn
+ Khơng kiếm sốt được quy trình

+ Có thể bị sai hướng
+ Địi hỏi người thực hiện phải có tinh thần trách nhiệm cao
+ Khó kiểm sốt được chi phí cho q trình thực hiện do hành vi của nhân viên
không đồng nhất
-

Ưu điểm của quan điểm MBP:
+ Đảm bảo tính tập trung cao, thậm chí tất cả đã được định vị trước
+ Ít sai lạc về mọi phương diện, do đó đảm bảo các chuẩn mực đề ra; kể cả khó
khăn
+ Dễ đúng chuẩn
+ Kiểm sốt được quy trình từ đầu đến cuối

-

Nhược điểm của quan điểm MBP:
+ Cấp dưới ít sáng tạo vì tất cả đã được quy định chặt chẽ
+ Chủ động khơng cao mà tính lệ thuộc cao
+ Khơng có tính linh động cao

4. Điều kiện áp dụng thích hợp:
Quan điểm quản trị MBO:
Thích hợp cho phân đoạn quản lý cấp cao và thích hợp với các cơng việc khó kiểm
sốt được q trình thực hiện, khuyến khích sáng tạo do tập trung vào mục tiêu hơn là
các biện pháp thực hiện.
Hiện tại, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không ngừng dưới
tác động của nhiều yếu tố. Chính vì vậy, phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO)
đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp (DN) nước ngoài. Phương
pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị DN, theo chiều ngang mang
tính kết nối và cộng tác, giúp DN nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hố được

nguồn lực.
Quan điểm quản trị MBP:
Thích hợp cho quản lý cấp trung và cấp thấp theo qui trình cơng nghệ
Để vận hành một cách có hiệu quả, tổ chức phải xác định và quản lý nhiều hoạt động
có liên hệ mật thiết với nhau. Bất cứ hoạt động nào tiếp nhận các đầu vào và chuyển
thành các đầu ra có thể coi như một q trình.
Quan trọng trong lĩnh vực sản xuất, nếu thiết kế không đúng ngay từ đầu, không xuất
phát từ yêu cầu của khách hàng và người tiêu dùng để thiết kế sản phẩm thì sẽ dẫn đến
việc sản xuất ra những sản phẩm khơng phù hợp thì những sản phẩm này sẽ không bán
được hoặc phải hủy đi như vậy, doanh nghiệp sẽ tổn thất.
5. Sự kết hợp MBO, MBP
Thực tế doanh nghiệp thường kết hợp cả hai quan điểm về quản lý MBO-MBP. MBO
là có nhiều ưu điểm, song trong điều kiện công nghệ thông tin phát triển nhanh, sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhu cầu khách hàng ngày càng cao, MBO đã bộc lộ
những nhược điểm rõ rệt. Cho nên trong quan niệm hiện đại về quản trị, người ta đề
cao phương pháp quản trị theo quá trình. Một trong tám nguyên tắc của quản lý chất
lượng là quản lý theo quá trình. Trên cơ sở tiêu chuẩn ISO 9001:2000 thì quản lý theo
quá trình được thể hiện rất rõ rệt. Hiện nay vẫn chưa có quan điểm thống nhất về sử
Quản trị chất lượng

12


dụng phương pháp quản lý nào hiệu quả hơn. Vì vậy, tùy theo ngành nghề kinh
doanh và tình hình thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp nên lựa chọn phương pháp
quản trị MBO hoặc MBP hoặc kết hợp cả 2 phương pháp để tạo ra hiệu quả quản trị
cao nhất.
6. Bảng so sánh MBO và MBP
Tiêu chí so sánh

MBO

MBP

Dựa trên kết quả cơng
việc

+ Kiểm sốt được cơng việc chi
+ Đảm bảo theo mục tiêu đề ra tiết, nhưng chưa chắc đã đảm
+ Hiệu quả
bảo mục tiêu.
+ Làm đúng việc.
+ Hiệu năng
+ Làm việc đúng.

Đối tượng áp dụng

Thường là quản lý cấp cao và Thường là quản lý cấp trung và
cấp trung
cấp thấp

Ưu điểm

Thuận lợi cho cơng việc khó
kiểm sốt hoặc đo lường.

Thuận lợi cho cơng việc nhưng
khó xác định mục tiêu.

BÀI TẬP: LÀM CÁCH NÀO MỘT TỔ CHỨC KHẲNG ĐỊNH MÌNH CĨ KHẢ NĂNG

KIỂM SỐT ĐƯỢC TẤT CẢ CÁC Q TRÌNH TRONG HỆ THỐNG? CHỨNG
MINH CHO NGƯỜI KHÁC TIN
Bài làm:
Để một tổ chức khẳng định mình có khả năng kiểm sốt được tất cả các q trình trong hệ
thống thì hệ thống của tổ chức phải thực hiện tốt 10 yếu tố như sau:
1. Tổ chức phải thực hiện việc kiểm soát từ khâu sản xuất đến cung cấp dịch vụ
Tổ chức phải kiểm sốt q trình. Tổ chức phải kiểm sốt các q trình sản xuất hàng hố và
cung cấp dịch vụ của tổ chức. Nghĩa là tổ chức tự quyết định việc áp dụng các yêu cầu nào tổ
chức thấy hiệu quả để cho tổ chức chứng minh được q trình đang được kiểm sốt và nó
đang tạo ra đầu ra như mong đợi. Tổ chức muốn kiểm sốt được tất cả các q trình thì tổ
chức bắt buộc phải kiểm soát tốt khâu này.
Chứng minh: Tổ chức phải chứng minh rằng tổ chức kiểm soát được sáu u tố trên của q
trình, việc thực hiện kiểm sốt được yêu cầu cụ thể ở các mục dưới của điều khoản này.
2. Tổ chức phải có thơng tin dạng bản cứng văn bản thể hiện đặc trưng về sản phẩm/
dịch vụ mà tổ chức cung cấp
Tổ chức phải có thông tin dạng văn bản xác định đặc trưng của sản phẩm được sản xuất, dịch
vụ được cung cấp hoặc hoạt động được thực hiện. Sản phẩm và dịch vụ của tổ chức phải đáp
ứng các yêu cầu nhất định. Một số yêu cầu là nội bộ cho tổ chức của bạn và một số là từ bên
ngồi. Các thơng tin dạng văn bản này cho bạn biết những gì để thực hiện sản xuất hoặc cung
Quản trị chất lượng

13


cấp dịch vụ và các tiêu chí đầu ra phải đáp ứng để sản phẩm được tạo ra phù hợp với mục đích
của nó như các tài liệu:



Tiêu chuẩn về kỹ thuật

Bản vẽ thiết kế



Đơn đặt hàng;



Kế hoạch sản xuất;



Hợp đồng;



Quy trình, hướng dẫn cơng việc;



Nhãn hàng sản xuất, biển báo chỉ dẫn

Chứng minh: Thông tin là một trong những yếu tố then chốt cần thiết cho q trình kiểm
sốt. Nếu khơng có thơng tin xác định sản phẩm thì việc sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ sẽ
khơng có cơ sở để bắt đầu thực hiện. Và Để đảm bảo có thơng tin phù hợp, cần phải có một
kênh truyền thơng được phơ biến giữa q trình thiết kế sản phẩm và quá trình sản xuất hoặc
thiết kế dịch vụ và quá trình cung cấp dịch vụ phù hợp. Kênh này cần phải thông qua tất cả
các thông tin cần thiết để sản xuất và chấp nhận sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Việc cung
cấp thông tin cũng cần phải được thực hiện để chuyển những thay đổi mới của thông tin này
theo cách thức mà người nhận có thể dễ dàng xác định được những thay đổi của chúng khi

chúng thay đổi và tại sao chúng lại được thực hiện
Để chứng minh được điều này thì tổ chức cần phải đảm bảo rằng sự sẵn có của các thơng tin
cần thiết của q trình sản xuất tại nơi sử dụng và đảm bảo các thông tin này ln ở tình trạng
mới nhất. Và tổ chức phải kiểm soát sự thay đổi của chúng, đảm bảo rằng sự thay đổi luôn
được cập nhật kịp thời và thường xuyên liên tục.
3.

Tổ chức phải có thơng tin dạng bản cứng văn bản thể hiện đặc trưng về sản phẩm/
dịch vụ mà tổ chức cung cấp

Tổ chức phải sự sẵn có thông tin dạng văn bản xác định kết quả cần đạt được. u cầu này
nói đến các việc đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ. Sản phẩm được sản xuất ra có những
đặc tính gì? Thơng tin này là cơ sở để bạn xác minh rằng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức có
đáp ứng tất cả các yêu cầu.
Chứng minh: Tổ chức phải xây dựng một tiêu chuẩn kỹ thuật và những tính năng mong đợi
cho đầu ra quá trình sản xuất (sản phẩm hoặc dịch vụ). Bản tiêu chuẩn này miêu tả cụ thể về
tính năng đặc trưng của sản phẩm, các thông số kỹ thuật cần thiết và có thể bao gồm các yêu
cầu an tồn về mơi trường và đáp ứng các tiêu chí ngành (nếu có).
4. Tổ chức có và sử dụng các nguồn lực và giám sát các nguồn lực cũng như đo lường
thích hợp
Quản trị chất lượng

14


Tổ chức phải có khả năng trong việc sử dụng các nguồn lực theo dõi và đo lường thích hợp.
Đo lường là một trong những yếu tố quan trọng nhất và thật sự cần thiết để kiểm sốt q
trình. Do đó việc cung cấp thiết bị cần thiết để đo tính năng của sản phẩm và theo dõi hiệu
suất của quá trình là điều cần thiết nên làm.
Chứng minh: Khi thiết kế quá trình sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ, tổ chức cần

phải xác định các công đoạn nào cần phải kiểm tra tính năng sản phẩm hoặc dịch vụ. Với
những cơng đoạn đó, có thể cần những thiết bị theo dõi nào để nhận biết được hiện tại chúng
đã đạt được các điều kiện hoạt động theo tiêu chuẩn hay chưa và liệu chúng có được duy trì
ổn định hay khơng.
Thiết bị đo lường phù hợp cần phải đảm bảo các yếu tố sau:



Giới hạn đo, thang đo, độ chính xác và tính năng của thiết bị phải phù hợp với tiêu chí
cần đo sao cho phù hợp
Được kiểm tra xác nhận tính phù hợp trước khi sử dụng



Được hiệu chuẩn, kiểm định



Được bảo quản để đảm bảo tính nguyên vẹn và độ đúng cần thiết của thiết bị.



Việc thiết lập danh sách theo dõi tình trạng thiết bị đo lường và nhật ký sử dụng thiết bị là cơ
sở để làm cơ sở và là bằng chứng đáp ứng yêu cầu này.
5.

Thực hiện các hoạt động theo dõi và đo lường

Thực hiện các hoạt động theo dõi và đo lường ở các giai đoạn thích hợp để kiểm tra xác nhận
rằng các chuẩn mực kiểm sốt các q trình hoặc đầu ra, và chuẩn mực chấp nhận sản phẩm

và dịch vụ đều được đáp ứng. Điều này nói lên rằng nếu bạn cam kết theo dõi và đo lường
một hạng mục nào đó đó, thì bạn phải thực hiện điều đó. Điều khoản này cũng nêu rõ mục
đích của việc thực hiện việc theo dõi và đo lường là đảm bảo các chuẩn mực cho các quá
trình, sản phẩm và dịch vụ đã được đáp ứng
Chứng minh: Theo dõi là quá trình nhằm xác định tình trạng của một hệ thống, một quá trình
hoạt động, một sản phẩm hoặc dịch vụ, còn đo lường là q trình xác định một giá trị. Do đó,
theo dõi có nghĩa rộng hơn đo lường, để theo dõi một chỉ tiêu nào đó ta có thể đo lường chỉ
tiêu đó ở các giai đoạn khác nhau.
Mục đích của q trình theo dõi trước hết là phải thiết lập được khả năng để sản xuất sản
phẩm một cách chính xác và nhất quán. Thứ hai, nó là để cảnh báo cho người vận hành quá
trình về tình trạng hiện tại cho thấy rằng q trình này đang trở nên khơng có khả năng sản
xuất ra sản phẩm một cách chính xác và nhất quán.
Người vận hành nên được đào tạo để vận hành và kiểm sốt q trình đúng như hoạch định.
Những người vận hành cần phải hiểu điều gì làm cho các chấm trên biểu đồ thay đổi. Họ cần
phải hiểu những gì đang xảy ra trong quá trình và chúng đã gây ra bất kỳ thay đổi trong kết
Quản trị chất lượng

15


quả khi chúng đang được theo dõi. Cách duy nhất để chứng minh bạn đã làm điều này là giữ
lại các thông tin đã được ghi lại (tức là duy trì hồ sơ) về kết quả thực hiện theo dõi hoặc đo
lường.
6.

Sử dụng cơ sở hạ tầng và môi trường thích hợp

Tổ chức Sử dụng cơ sở hạ tầng và mơi trường thích hợp cho việc vận hành q trình. Tổ chức
phải có thiết bị và mơi trường thích hợp để sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ của tổ chức. Nếu
thiết bị hoặc môi trường không phù hợp, tổ chức phải hành động để làm cho nó phù hợp.

Những loại vấn đề này thường được xử lý thông qua một chương trình bảo trì được thực hiện
bên trong nhà máy hoặc sử dụng nhà thầu phụ bên ngoài
Chứng minh: Thiết bị phải được lựa chọn hoặc thiết kế trong quá trình lập kế hoạch. Khi việc
lựa chọn các thiết bị này, tổ chức nên xác định xem chúng có khả năng sản xuất, duy trì hoặc
xử lý sản phẩm phù hợp một cách nhất quán. Tổ chức cũng cần phải đảm bảo rằng các thiết bị
có khả năng đạt được kết quả đầu ra trong giới dung sai cho phép.
Nghiên cứu về năng lực quá trình chỉ ra rằng các thiếu sót của thiết bị khơng được phát hiện
đầy đủ trong lần đầu tiên kiểm tra. Do đó, sau quá trình kiểm tra đầu tiên (đánh giá lắp đặt), tổ
chức cần phải theo dõi đánh giá thường xuyên trong quá trình vận hành (đánh giá vận hành)
và cũng đánh giá như vậy sau khi sửa chữa hoặc bảo dưỡng.
Đảm bảo môi trường phù hợp là thành phần không thể thiếu để kiểm sốt q trình hiệu quả,
chúng ta phải xây dựng mơi trường cho hoạt động q trình này.
7. Phân cơng nhân sự có năng lực
Phân cơng người có năng lực, bao gồm cả trình độ chun mơn cần thiết. Những người thực
hiện công việc theo yêu cầu của điều khoản này phải được đánh giá năng lực phù hợp trước
khi được phân công vào thực hiện công việc. Một lưu ý trong điều khoản này cần chú ý, đó là
tiêu chuẩn u cầu ngồi năng lực cịn phải có thêm trình độ chun mơn
Chứng minh: Trước khi tổ chức bố trí một người nào đó vào vị trí cơng việc nào đó có ảnh
hướng đến chất lượng, điều đầu tiên tổ chức phải xem xét và đánh giá năng lực của người đó
có phù hợp với cơng việc này khơng và nhớ phải lưu lại hồ sơ đó.
8.

Xác nhận giá trị sử dụng:

Xác nhận giá trị sử dụng và xác nhận lại giá trị sử dụng định kỳ của khả năng để đạt được kết
quả hoạch định của quá trình đối với việc sản xuất và cung cấp dịch vụ. Có một số q trình
mà q trình hoạt động hoàn toàn phụ thuộc vào nhân viên, thiết bị và cơ sở vật chất, không
thể được xác nhận đầy đủ bằng cách kiểm tra đầu ra ở bất kỳ giai đoạn lắp ráp nào. Các sản
phẩm không thể xác nhận, vì cơng nghệ dùng để kiểm tra xác nhận hiện tại chưa có hoặc có

Quản trị chất lượng

16


nhưng lại quá đắt tiền hoặc sản phẩm có khuyết tật chỉ được phát hiện sau khi sản phẩm được
sử dụng. Trường hợp này tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng chúng
Chứng minh: Tiêu chuẩn không cung cấp bất kỳ một hướng dẫn nào cho việc xác nhận giá trị
sử dụng cho các q trình này, do đó để chứng minh tính phù hợp của q trình này, tổ chức
phải cung cấp một số hướng dẫn cơ bản sau:



Xác định các thơng số q trình chính. Những thơng số nào là quan trọng trong quá
trình vận hành
Thiết lập giới hạn kiểm sốt q trình.



Các chế độ thất bại tiềm ẩn



Yêu cầu về nguyên liệu. Phải sử dụng nguyên liệu nào để quá trình hoạt động hiệu
quả. Những nhà cung cấp nên được sử dụng để mua nguyên liệu



Phê duyệt thiết bị sử dụng, thiết bị là cơ sở hạ tầng cho phép quá trình hoạt động.



Phê duyệt trình độ con người: tổ chức phải xây dựng tiêu chuẩn năng lực cho người
phụ trách vị trí này và phương pháp đánh giá cho người thực hiện công việc.



Phê duyệt cơ sở hạ tầng bao gồm: khu vực, môi trường, trang thiết bị sử dụng, thiết bị
giám sát, Tổ chức phải có đủ hồ sơ chứng mình rằng các vấn đề trên được kiểm sốt
thì có nghĩa là tổ chức đã đáp ứng được yêu cầu này của tiêu chuẩn.



9. Ngăn ngừa sai hỏng do con người:
Thực hiện các hành động nhằm ngăn ngừa sai lỗi do con người có thể là chủ quan hay là
khách quan.



Lỗi chủ quan: là do thiếu đào tạo, hoặc bố trí người khơng đủ năng lực dẫn đến làm
phát sinh sai lỗi, lỗi này dễ kiểm soát, bằng cách đào tạo, huấn luyện.
Lỗi khách quan: lỗi này ngẫu nhiên khó kiểm sốt, ví dụ như người lao động mệt mỏi,
người phụ nữ tới tháng hành kinh thiếu tập trung, người bị vấn đề tâm lý bất thường
(không tập trung, không để tâm công việc, hay quên), người mệt mỏi do uống rượu bia
quá chén à dẫn đến không tập trung công việc.

Chứng minh:



Xây dựng các checklist để kiểm tra từng hạn mục của người thao tác xem có thực hiện
đầy đủ khơng
Đào tạo và đánh giá người thao tác định kỳ để phát hiện các lỗi do con người;



Thiết lập các nhãn phân biệt để tránh nhầm lẫn hàng tốt hàng xấu



Phân chia khu vực làm việc, tách các sản phẩm gần giống nhau riêng biệt



10. Thực hiện hoạt động thông qua giao hàng và sau khi giao hàng
- Giao hàng (Delivery) là một dịch vụ vận chuyển hoặc chuyển hàng đến khách hàng và
là một phần của quá trình phân phối. Giao hàng có thể bao gồm chuẩn bị giao hàng
Quản trị chất lượng

17


-

như đóng gói, thơng báo, vận chuyển, hải quan, đến điểm đến và giải quyết tại trụ sở
của khách hàng, thông tin người dùng, chứng nhận sản phẩm, ghi nhãn và thông tin
chuyển tuyến, xử lý, thông báo của khách hàng
Hoạt động sau giao hàng: các hoạt động giao hàng sau khi giao hàng là sau khi giao
hàng đến khách hàng và có thể bao gồm: dịch vụ, Yêu cầu bảo hành, Hỗ trợ kỹ thuật,
Bảo trì.

Quản trị chất lượng

18