Mối quan hệ giữa việc học tập của tổ chức và năng lực đổi mới tổ chức trong bối cảnh cách mạng công nghệ 4.0

MỐI QUAN HỆ GIỮA VIỆC HỌC TẬP CỦA TỔ CHỨC VÀ
NĂNG LỰC ĐỔI MỚI TỔ CHỨC TRONG BỐI CẢNH
CÁCH MẠNG CÔNG NGHỆ 4.0
Bùi Thị Thanh
Trường Đại học Kinh tế TP. HCM
Nguyễn Lê Dun
Cơng ty ACS Trading Việt Nam
Tóm tắt
Nghiên cứu này nhằm đo lường mối quan hệ giữa việc học tập của tổ chức và
năng lực đổi mới tổ chức. Dữ liệu khảo sát được thu thập từ 281 nhân viên và nhà quản
lý đang làm việc tại các doanh nghiệp ngành logistics ở TP. HCM. Mơ hình nghiên cứu
đề xuất dựa vào lý thuyết học tập của tổ chức, năng lực đổi mới tổ chức và nghiên cứu
của Kiziloglu (2015), Calantone & cộng sự (2002); và được kiểm định bằng phương
pháp phân tích hồi quy bội. Kết quả nghiên cứu xác định các thành phần học tập của tổ
chức ảnh hưởng đến năng lực đổi mới tổ chức sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần:
(1) cam kết đối với việc học tập; (2) chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập; (3) tư duy mở;
(4) chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ chức. Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất một số hàm ý
liên quan đến việc học tập của tổ chức để gia tăng năng lực đổi mới tổ chức.
Từ khóa: Cách mạng cơng nghệ 4.0; doanh nghiệp Logistics; năng lực đổi mới tổ chức;
việc học tập của tổ chức.
1. Giới thiệu
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 với nền tảng công nghệ số và tích hợp
cơng nghệ thơng minh để tối ưu hóa quy trình, phương pháp sản xuất và quản lý đã và
đang diễn ra mạnh mẽ trong tất cả các ngành nghề. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần
nỗ lực duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững thực sự của chính họ (như chất lượng nguồn
nhân lực, việc học tập của tổ chức, năng lực đổi mới tổ chức,..) để tạo ra sự khác biệt với
đối thủ trên thị trường ( iziloglu, 2015). Nhiều nghiên cứu (Calantone & cộng sự, 2002;
Kiziloglu, 2015; Hao & cộng sự; 2012) đã chỉ ra rằng, các doanh nghiệp có khả năng học
tập sẽ thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi của mơi trường và năng lực học tập của tổ
chức đóng một vai trò quan trọng trong việc cải thiện năng lực cạnh tranh, hiệu quả của
tổ chức cũng như việc phát triển năng lực đổi mới trong tổ chức đó. Do đó, một doanh

nghiệp muốn có năng lực đổi mới và tạo ra nó như một thói quen thì trước tiên họ cần tạo
điều kiện cho những ý tưởng mới được ra đời và áp dụng những ý tưởng đó trong tổ chức
(Weerewardena & cộng sự, 2006).
Tại Việt Nam, theo chiến lược tổng thể phát triển khu vực dịch vụ đến năm 2020,
ngành dịch vụ logistics được nhấn mạnh là yếu tố then chốt thúc đẩy phát triển sản xuất,
hệ thống phân phối các ngành dịch vụ khác, lưu thơng hàng hóa trong nước và xuất nhập
khẩu. Năm 2012, theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, chỉ số năng lực logistics quốc
gia của Việt Nam đứng thứ 53 trên 155 nước khảo sát và đứng thứ 5 khu vực SE N;
năm 2014, chỉ số này được cải thiện lên hạng 48/166 quốc gia; tuy nhiên, đến năm 2016,
thì đã tụt hạng xuống 64/160 quốc gia (Nguyễn Thị Thanh Vân, 2018).

367


Bên cạnh đó, theo dự báo của Bộ Cơng Thương về chuỗi cung ứng và logistics
toàn cầu đến năm 2020, cách mạng công nghiệp 4.0 với những bứt phá trong lĩnh vực trí
tuệ nhân tạo tích hợp với mạng lưới kết nối Internet vạn vật (IoT) và các công cụ hiện đại
hóa đang bắt đầu làm thay đổi tồn bộ viễn cảnh của dịch vụ kho bãi và phân phối hàng
hóa trên tồn thế giới. Trong vịng 3 năm tới, IoT sẽ trở nên phổ biến trong lĩnh vực
logistics (Logistics Việt Nam, 2017). Nhưng trong khi đó, đa phần các doanh nghiệp
logistics nội địa đều có dịch vụ đơn lẻ, tính tích hợp chưa cao, quy mơ nhỏ hoặc rất nhỏ,
hoạt động manh mún, chưa có sự hợp tác với nhau, chất lượng dịch vụ còn yếu và hoạt
động chưa theo định hướng bền vững; đội ngũ nhân lực ngành logistics còn thiếu về số
lượng và yếu về chất lượng (Nguyễn Thị Thanh Vân, 2018); các nhà quản lý doanh
nghiệp chưa chú trọng đến việc xây dựng văn hóa học tập của tổ chức (thời báo kinh tế
Việt Nam, 2016). Do vậy, để có thể thích ứng với bối cảnh của cuộc cách mạng công
nghệ 4.0 đang diễn ra nhanh chóng như hiện nay, thì một trong những hoạt động mà các
doanh nghiệp ngành logistics cần phải quan tâm nhằm tạo ra năng lực đổi mới tổ chức,
đó là xây dựng văn hóa học tập của tổ chức.
Cho đến hiện tại, cịn rất ít nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc học tập và năng

lực đổi mới tổ chức, đặc biệt là chưa có nghiên cứu trong ngành logistics tại Việt Nam.
Do đó, việc khám phá và đo lường các yếu tố của việc học tập của tổ chức ảnh hưởng đến
năng lực đổi mới tổ chức, đặt cơ sở khoa học cho việc đề xuất các hàm ý quản trị có ý
nghĩa hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp ngành logistics trong bối cảnh hiện
nay.
2. Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Theo Senge (1990) việc học tập của tổ chức là quá trình phát triển kiến thức mới
và hiểu biết mới từ những trải nghiệm của các thành viên trong tổ chức, và có khả năng
tác động đến hành vi và cải thiện năng lực của tổ chức.
Calantone & cộng sự (2002) đề cập, việc học tập của tổ chức liên quan đến toàn
bộ hoạt động của tổ chức về việc tạo ra và sử dụng kiến thức để nâng cao lợi thế cạnh
tranh bao gồm các hoạt động thu thập và chia sẻ thông tin về nhu cầu khách hàng; thay
đổi thị trường; hành động của đối thủ cạnh tranh; cũng như sự phát triển công nghệ mới
để tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Spicer & Smith (2006) cho rằng, việc học tập của tổ chức phản ánh nỗ lực tạo ra
và hệ thống hóa các kiến thức trong tổ chức để mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững và
không thể bắt chước trong môi trường kinh doanh mà công nghệ và sản phẩm có thể dễ
dàng được sao chép và bắt chước.
Theo ydin & Ceylan (2009), việc học tập của tổ chức là năng lực tổ chức, phát
triển khả năng thu thập thông tin mới và chuyển đổi thơng tin đó thành kiến thức. Đó là
một q trình kết hợp giữa các hệ thống tổ chức nội bộ và bên ngồi, văn hóa học tập
(như giao tiếp cởi mở; phát triển và áp dụng kiến thức mới; tương tác thông tin) để từ đó
thay đổi hành vi của nhân viên góp phần vào việc cải thiện hiệu quả tổ chức, thích ứng
với sự thay đổi và phát triển năng lực đổi mới của tổ chức.
Tóm lại, lý thuyết học tâp của tổ chức nhằm phân tích và xác định xem q trình
học tập được diễn ra như thế nào tại các tổ chức (Crossan và cộng sự, 1999). Do đó, nó
tập trung nhấn mạnh các điểm sau: thay đổi thói quen của tổ chức; tiếp cận những kiến
thức hữu ích; tăng năng lực tổ chức cho việc sản xuất mới; tạo ra và phát triển kiến thức
368

liên quan đến các hoạt động đầu ra của tổ chức; xác định và sửa lỗi (Edmonson &
Moingeon, 1996).
Hurley & Hult (1998) đề cập đến năng lực đổi mới từ khía cạnh tổ chức, đó là sự
cởi mở với những ý tưởng mới như một phần trong văn hóa doanh nghiệp của tổ chức;
hay tổ chức sẵn sàng với sự thay đổi (Calantone & cộng sự, 2002). Wang và hmed
(2004) cho rằng, năng lực đổi mới tổ chức chính là tổng thể khả năng đổi mới của một tổ
chức; là việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, hoặc tạo ra một thị trường mới; thông
qua sự kết hợp của định hướng chiến lược với sự đổi mới trong hành vi và quá trình hoạt
động của tổ chức (Wang và hmed, 2004). Điều này được hiểu như sự thích ứng và áp
dụng những ý tưởng và hành vi mới (Jiménez-Jiménez, 2010).
Nhiều nghiên cứu gần đây (Calantone & cộng sự, 2002; Kiziloglu, 2015; Hao &
cộng sự; 2012;…) đã cung cấp bằng chứng về mối quan hệ tích cực giữa việc học tập của
tổ chức và năng lực đổi mới tổ chức. Đồng thời, các nghiên cứu này cũng cho thấy, các
yếu tố thành phần của học tập của tổ chức ảnh hưởng đến năng lực đổi mới trong tổ chức
bao gồm: (1) cam kết đối với việc học tập; (2) chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập; (3) tư
duy mở; (4) chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ chức. ết quả nghiên cứu định tính bằng kỹ
thuật thảo luận tay đôi với các nhà quản lý và nhân viên cũng cho thấy, các yếu tố thành
phần năng lực học tập của tổ chức nêu trên là phù hợp với bối cảnh và điều kiện của các
doanh nghiệp ngành logistics. hái niệm của 4 thành phần này được trình bày dưới đây.
Cam kết đối với việc học tập: là khả năng thúc đẩy và khuyến khích mơi trường
học tập trong tổ chức. Cam kết coi việc học như một khoản đầu tư quan trọng cho sự
sống còn của tổ chức trong mơi trường thay đổi nhanh chóng như ngày nay. Và quan
trọng nhất, nó liên quan đến định hướng chiến lược lâu dài của tổ chức vì các khoản đầu
tư ngắn hạn cho việc học tập sẽ mang đến lợi ích dài hạn cho tổ chức (Calantone & cộng
sự, 2002). Ví dụ, để khuyến khích việc học tập, các nhà quản lý có thể tạo điều kiện cho
nhân viên sử dụng thời gian trong giờ làm việc để theo đuổi kiến thức bên ngồi phạm vi
cơng việc của họ (Slater & Narver, 1994).
Đồng thời, nếu một tổ chức không khuyến khích phát triển kiến thức, nhân viên sẽ
khơng có động lực để theo đuổi các hoạt động học tập (Calantone & cộng sự, 2002).

Damanpour (1991) cho rằng một tổ chức cam kết với việc học tập có khả năng đổi mới
lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Tổ chức ấy sẽ hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của
đối thủ, khơng chỉ học từ thành cơng mà cịn từ những thất bại của đối thủ. Tất cả những
điều này góp phần vào khả năng đổi mới của tổ chức (Calantone & cộng sự, 2002).
Nghiên cứu của iziloglu (2015) đã kết luận cam kết đối với việc học tập ảnh hưởng tích
cực đến năng lực đổi mới tổ chức. Do vậy, cho phép đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H1: Cam kết đối với việc học tập ảnh hưởng tích cực đến năng lực đổi
mới tổ chức.
Chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập: đề cập đến việc tập trung hoạt động của tổ
chức vào việc học tập. Verona (1999) nhấn mạnh rằng, nếu khơng có việc chia sẻ tầm
nhìn trong việc học tập thì các hoạt động liên quan của các thành viên trong tổ chức sẽ ít
có ý nghĩa hơn; ngay cả khi họ có động cơ để học hỏi, nhưng rất khó để biết phải cần học
điều gì.
Do đó, một mơi trường học tập tích cực địi hỏi tổ chức tập trung vào kiến thức
mới khi nó được thực hiện. Một định hướng rõ ràng cho việc học tập sẽ tạo thành sức
369


mạnh và năng lực cốt lõi cho tổ chức (Calantone & cộng sự, 2002). Brown và Eisenhardt
(1995) cho rằng các cá nhân từ các bộ phận, phòng ban chức năng nhận thức được sự đổi
mới theo nhiều cách khác nhau, do đó tổ chức cần hỗ trợ trong giao tiếp nội bộ, chia sẻ
tầm nhìn đối với việc học tập để khuyến khích các phịng ban vượt qua rào cản giao tiếp,
tăng lượng thông tin thu nhận được, phối hợp với các phịng ban khác hình thành ý thức
chung về sự đổi mới. Đồng thời, nghiên cứu của iziloglu (2015), Hao & cộng sự (2012)
đã kết luận, chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập ảnh hưởng tích cực đến năng lực đổi mới
tổ chức. Do vậy, cho phép đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H2: Chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập ảnh hưởng tích cực đến năng
lực đổi mới tổ chức.
Tư duy mở: là việc sẵn sàng đánh giá một cách nghiêm túc các hoạt động của tổ
chức trong việc chấp nhận những ý tưởng mới (Sinkula & cộng sự, 2012). Ngày nay, các

doanh nghiệp đang phải thích ứng với thị trường thay đổi nhanh chóng, chính vì vậy mà
kiến thức hiện tại trở nên lỗi thời rất nhanh. Mặc dù vậy, các bài học kinh nghiệm trong
quá khứ vẫn có thể mang tính hướng dẫn nếu tổ chức cởi mở để đặt câu hỏi và tìm hiều
về chúng. Nó cũng quan trọng cho việc bỏ qua những cách thức cũ kỹ để cập nhật hoặc
làm mới kiến thức (Calantone & cộng sự, 2002).
Do đó, tư duy mở trong việc tạo điều kiện cho học tập của các cá nhân và tập thể
trong tổ chức sẽ góp phần tạo động lực cho năng lực đổi mới. Đồng thời, nghiên cứu của
Calantone & cộng sự (2002), Hao & cộng sự (2012) đã kết luận tư duy mở ảnh hưởng
tích cực đến năng lực đổi mới tổ chức. Do vậy, cho phép đề xuất giả thuyết:
Giả thuyết H3: Tư duy mở ảnh hưởng tích cực đến năng lực đổi mới tổ chức.
Chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ chức: đề cập đến niềm tin, hành vi, hoặc thói
quen tập thể liên quan đến việc học tập ảnh hưởng đến các bộ phận khác nhau của tổ
chức. Những kiến thức và thông tin thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau và được sử
dụng để tham khảo cho những hoạt động và quyết định trong tương lai (Lukas & cộng sự,
1996). Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc học tập trong tổ chức sẽ không thể xảy ra
nếu tổ chức đó khơng có hệ thống chia sẻ và sàng lọc thông tin. Việc chia sẻ kiến thức
nội bộ không đơn giản chỉ là lấy thông tin từ nhiều nguồn khác nhau. Nó bao gồm tái xử
lý, hệ thống và cấu trúc lại thông tin. Những kinh nghiệm và bài học cần được chia sẻ
giữa các phòng ban và được lưu trữ trong bộ nhớ của tổ chức.
Do đó, một tổ chức khuyến khích việc chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban, bộ
phận khác nhau sẽ tạo điều kiện cho việc học tập cũng như tác động đến sự đổi mới trong
tổ chức đó. Đồng thời, nghiên cứu của Calantone & cộng sự (2002), iziloglu (2015), đã
kết luận chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ chức ảnh hưởng tích cực đến năng lực đổi mới
tổ chức. Do vậy, cho phép đề xuất giả thuyết:

370


Giả thuyết H4: Chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ chức ảnh hưởng tích cực đến
năng lực đổi mới tổ chức.

Cam kết đối với
việc học tập
H1

Chia sẻ tầm nhìn trong
việc học tập

Tư duy mở

H2

Năng lực đổi mới
tổ chức

H3

H4

Chia sẻ kiến thức trong
nội bộ tổ chức

3. Phương pháp nghiên cứu

Hình 1: Mơ hình nghiên cứu đề xuất

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận tay đôi
(với 9 nhân viên và nhà quản lý đang làm việc tại các doanh nghiệp logistics), theo dàn
bài thảo luận được xây dựng trước, nhằm điều chỉnh, bổ sung các thành phần của học tập
của tổ chức, năng lực đổi mới tổ chức và phát triển thang đo các khái niệm này (thang đo
Likert 1-5, 1 hoàn toàn phản đối; 5 hoàn toàn đồng ý). ết quả khẳng định 4 yếu tố được

đề xuất trong mơ hình lý thuyết (Hình 1) là các yếu tố chính của việc học tập của tổ chức
và phát triển thang đo gồm 22 biến quan sát (Bảng 1).
Bảng 1: Thang đo Việc học tập của tổ chức và Năng lực đổi mới tổ chức
Thang đo

Ký
hiệu
CL1

Cam kết đối
với việc học tập
(Commitment
to learn – CL) CL2

CL3

CL4

Chia sẻ tầm
nhìn trong việc
học tập
(Shared Vision

SV1
SV2

Biến quan sát

Nguồn

- Các nhà quản lý trong tổ chức của anh/chị
cho rằng khả năng học tập của tổ chức là chìa
khóa của lợi thế cạnh tranh của tổ chức
- Những giá trị cốt lõi trong tổ chức bao gồm
việc khuyến khích học tập là chìa khóa của
việc cải tiến cơng việc trong tổ chức của
anh/chị
- Trong tổ chức của anh/chị, các nhà quản lý
quan niệm rằng việc học tập của nhân viên là
đầu tư chứ khơng phải là chi phí
- Trong tổ chức của anh/chị, việc học tập trong
tổ chức được xem như là một trong những yếu
tố cần thiết đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền
vững của tổ chức
- Chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập là việc
phổ biến trong tổ chức của anh/chị
- Học tập được xem là cần thiết để cải thiện,
nâng cao hiệu quả của tổ chức, được chia sẻ ở

Calantone
&
cộng sự (2002)

371

Calantone &
cộng sự (2002),
Hao & cộng sự
(2012)

tất cả các bộ phận, phòng ban
SV3 - Trong tổ chức của anh/chị, anh/chị đều được
cam kết với mục tiêu học tập của tổ chức
- nh/chị xem bản thân anh/chị như một phần
SV4 trong định hướng phát triến của tổ chức
OM1 - nh/chị không ngại trong việc nghiêm túc
Tư duy mở
phản ánh, chia sẻ những nhận định của anh/chị
(Open về khách hàng
mindednes –
OM2 - nh/chị nhận ra rằng để thấu hiểu thị trường
OM)
thì phải khơng ngừng đặt câu hỏi, tìm hiểu về
nó
OM3 - Những đóng góp ý tưởng của anh/chị luôn
được đánh giá cao
OM4 - nh/chị liên tục đánh giá những quyết định,
cách hoạt động của anh/chị theo thời gian
- Văn hóa tổ chức của anh/chị thúc đẩy sự đổi
OM5 mới liên tục trong cơng việc
IS1
- Nhiều cuộc trị chuyện cởi mở diễn ra trong
Chia sẻ kiến
tổ chức về những bài học được đút kết từ trong
thức trong nội
quá khứ
bộ tổ chức
- Tổ chức luôn chia sẻ những bài học kinh
(Intraorganizat IS2

nghiệm khơng thành cơng và truyền đạt nó
ional
rộng rãi đến anh/chị
knowledge
IS3
- Tổ chức có cơ chế cụ thể để chia sẻ bài học
sharing – IS)
kinh nghiệm trong các hoạt động của tổ chức
từ bộ phận đến phòng ban
IS4
- Các nhà quản lý cấp cao luôn luôn nhấn
mạnh tầm trọng của việc chia sẻ kiến thức
trong tổ chức của anh/chị
IN1
- Tổ chức của anh/chị thường xuyên thử
Năng lực đổi
nghiệm những ý tưởng mới
mới tổ chức
IN2
- Tổ chức của anh/chị khuyến khích tìm ra
(Innovation –
những cách làm việc mới
IN)
IN3
- Tổ chức của anh/chị sáng tạo trong cách thức
hoạt động
IN4
- Tổ chức của anh/chị thường đưa ra thị trường
những sản phẩm và dịch vụ mới
IN5

- Những sản phẩm/dịch vụ mới của tổ chức đã
tăng lên trong 5 năm qua
Nguồn: ết quả nghiên cứu định tính của nhóm tác giả
– SV)

Calantone &
cộng sự (2002),
Hao & cộng sự
(2012)

Calantone &
cộng sự (2002)

Calantone
&
cộng sự (2002)

Phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm kiểm định mơ hình và các giả thuyết
nghiên cứu. Quá trình nghiên cứu định lượng bao gồm: thu thập dữ liệu; đánh giá độ tin
cậy và giá trị (giá trị hội tụ và phân biệt) của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha
và phân tích nhân tố khám phá (EF ); kiểm tra ma trận tương quan và phân tích hồi quy
bội. Trong đó, dữ liệu nghiên cứu được thu thập bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp và
gửi qua Google Docs gồm 281 nhân viên và nhà quản lý đang làm việc tại các doanh
nghiệp thuộc Top 20 doanh nghiệp logistics Việt Nam – 2015, theo phương pháp chọn
mẫu thuận tiện. Thông tin về mẫu nghiên cứu được trình bày trong Bảng 2.
372


Bảng 2: Thống kê mẫu nghiên cứu

Giới tính

Đặc điểm
Nam
Nữ

Số lượng

Cộng
≤ 26 tuổi
26 tuổi – 35 tuổi
36 tuổi – 45 tuổi
trên 45 tuổi

Tuổi
Cộng
Trình độ học vấn

Sau đại học
Đại học
Cao đẳng

Cộng
Nhân viên

Cấp bậc

Quản lý

Cộng

Nguồn: ết quả khảo sát của nhóm tác giả

173
108
281
63
86
89
43
281
86
128
67
281
175

Tỷ lệ (%)
61.57%
38.43%
100.00%
22.42%
30.60%
31.67%
15.30%
100.00%
30.60%
45.55%
23.84%
100.00%
62.28%

106
281

37.72%
100.00%

4. Kết quả nghiên cứu:
ết quả Cronbach’s lpha cho thấy các thang đo đều đạt độ tin cậy (Bảng 3)
Bảng 3: ết quả đánh giá sơ bộ các thang đo bằng Cronbach’s lpha

TT

Thang đo

Cam kết đối với việc học tập
Chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập
Tư duy mở
Chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ
4
chức
5
Năng lực đổi mới tổ chức
Nguồn: ết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu
1
2
3

Ký
hiệu

Số biến
quan sát

Cronbach's
Alpha

CL
SV
OM

4
4
5

0.666
0.710
0.745

Hệ số
tương
quan biến
tổng
bé nhất
0.335
0.425
0.427

IS
IN

4
5

0.676
0.731

0.343
0.331

ết quả EF thang đo các thành phần việc học tập của tổ chức và năng lực đổi
mới tổ chức bằng phương pháp trích Principal Component nalysis với phép xoay
Varimax cho thấy (Bảng 4):

373


Bảng 4: ết quả phân tích EF các thang đo
TT

Thang đo

Ký
hiệu

CL
Cam kết đối với việc học tập
Chia sẻ tầm nhìn trong việc
SV
học tập

3
OM
Tư duy mở
4
Chia sẻ kiến thức trong nội bộ
IS
tổ chức
5
IN
Năng lực đổi mới tổ chức
Nguồn: ết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu
1
2

4

Hệ số
tải bé
nhất
0.541

Giá trị
Eigenvalu
e
3.984

Phươn
g sai
trích
15.000

4
5

0.551
0.562

1.984
1.645

27.662
40.085

4
5

0.552
0.504

1.294
2.416

52.391
48.322

Số biến
quan sát

Thang đo các yếu tố thành phần việc học tập của tổ chức có chỉ số M = 0.769
(>0.5) với mức ý nghĩa sig = 0.000; đồng thời 17 biến quan sát được trích vào 04 nhân tố

nguyên gốc tại Eigenvalue 1.294 với phương sai trích là 52.391% và đều có hệ số tải
nhân tố >0.5 (bé nhất là 0.541).
Thang đo năng lực đổi mới tổ chức có chỉ số M = 0.729 (>0.5) với mức ý
nghĩa sig = 0.000; đồng thời 05 biến quan sát được trích vào 01 nhân tố nguyên gốc tại
Eigenvalue 2.416 với phương sai trích là 48.322% và đều có hệ số tải nhân tố >0.5 (bé
nhất là 0.504).
Chứng tỏ thang đo các yếu tố thành phần việc học tập của tổ chức và thang đo
năng lực đổi mới tổ chức đạt yêu cầu cho các bước phân tích tiếp theo.
ết quả kiểm tra hệ số tương quan cho thấy, tương quan giữa các thành phần học
tập của tổ chức với nhau dao động từ 0.160 - 0.396; tương quan giữa các yếu tố này với
năng lực đổi mới tổ chức từ 0.378 - 0.531. Chứng tỏ ít có khả năng xảy ra hiện tượng đa
cộng tuyến, đồng thời các yếu tố đề xuất trong mơ hình nghiên cứu có nhiều khả năng
giải thích cho biến phụ thuộc là năng lực đổi mới tổ chức.
ết quả phân tích hồi quy thu được: R2 = 0.502; R2 điều chỉnh = 0.495; giá trị
kiểm định F = 69.581 và có ý nghĩa thống kê (Sig = 0.000). Chứng tỏ mơ hình lý thuyết
phù hợp với dữ liệu thị trường về tổng thể ở mức 49.5%.
Cũng theo kết quả phân tích hồi quy, các giá trị B và Beta đều dương, đồng thời
các kiểm định t đều có ý nghĩa thống kê (Bảng 5). Điều này chứng tỏ các giả thuyết H1,
H2, H3, H4 đều được chấp nhận.
ết quả kiểm tra các vi phạm giả định của mô hình hồi quy (có liên hệ tuyến tính
giữa biến độc lập và biến phụ thuộc; phương sai của sai số khơng đổi; phần dư của phân
phối chuẩn và khơng có tương quan giữa chúng; khơng có hiện tượng đa cộng tuyến) cho
thấy các giả định này đều không vi phạm. Vì thế, mơ hình hồi quy và các giả thuyết
nghiên cứu trên đây được chấp nhận.

374


Bảng 5: Các thơng số thống kê của mơ hình hồi quy
Hệ số hồi quy chưa

chuẩn hóa
Mơ hình
B

Độ lệch
chuẩn của
sai số

Hệ số
hồi
quy
chuẩn
hóa

Thống kê đa cộng
tuyến

Giá
trị
kiểm
định t

Mức ý
nghĩa

-0.870
6.853
5.592
5.312
4.553

0.385
0.000
0.000
0.000
0.000

Beta

Hằng số
-0.199
0.228
CL
0.338
0.049
0.322
SV
0.260
0.047
0.273
OM
0.237
0.045
0.242
IS
0.201
0.044
0.203
Nguồn: ết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu

Độ
chấp
nhận

Hệ số
phóng đại
phương sai
(VIF)

0.819
0.757
0.870
0.911

1.222
1.322
1.150
1.098

Như vậy, kết quả nghiên cứu cũng tương đồng với nghiên cứu của Calantone &
cộng sự (2002), iziloglu (2015), Hao & cộng sự (2012). Đó là cam kết đối với việc học
tập, chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập, tư duy mở, và chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ
chức là những thành phần chính của học tập của tổ chức ảnh hưởng đến năng lực đổi mới
tổ chức. Trong đó, hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến năng lực đổi mới tổ chức là cam
kết đối với việc học tập và chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập, thứ đến là tư duy mở và
chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ chức. Thảo luận kết quả này với các thành viên tham gia
nghiên cứu định tính, các ý kiến đều đồng nhất cho rằng kết quả này là phù hợp thực tiễn
ở các doanh nghiệp logistics hiện nay.
5. Kết luận và một số hàm ý quản trị
Tổng kết các lý thuyết và các nghiên cứu về mối quan hệ giữa việc học tập của tổ

chức và năng lực đổi mới tổ chức, nhóm tác giả đề xuất mơ hình việc học tập của tổ chức
ảnh hưởng đến năng lực đổi mới tổ chức gồm 4 thành phần: (1) cam kết đối với việc học
tập; (2) chia sẻ tầm nhìn trong việc học tập; (3) tư duy mở; (4) chia sẻ kiến thức trong nội
bộ tổ chức.
ết quả phân tích hồi quy mẫu khảo sát từ 281 nhân viên và quản lý đang làm việc
tại các doanh nghiệp đại diện cho ngành logistics tại TP. HCM cho thấy, 04 thành phần
trên đây đều ảnh hưởng tích cực đến năng lực đổi mới tổ chức và được sắp xếp theo mức
độ quan trọng giảm dần là: cam kết đối với việc học tập ( = 0.322); chia sẻ tầm nhìn
trong việc học tập ( = 0.273); tư duy mở ( = 0.242); chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ
chức ( = 0.203). Như vậy kết quả này cũng tương đồng với nghiên cứu của Calantone &
cộng sự (2002) và iziloglu (2015) về các thành phần học tập của tổ chức và mức độ ảnh
hưởng của chúng đến năng lực đổi mới tổ chức, vì thế có cơ sở để tin cậy.

375


Bảng 6: Giá trị trung bình các yếu tố thành phần việc học tập của tổ chức và năng lực đổi
mới tổ chức

TT

CL

Số
biến
quan
sát
4

Mức

độ
quan
trọng
0.322

Giá
trị
trung
bình
3.618

SV
OM

4
5

0.273
0.242

3.620
3.458

IS
IN

4
5

0.203

3.607
3.511

Ký
hiệu

Thang đo

Cam kết đối với việc học tập
Chia sẻ tầm nhìn trong việc học
2
tập
3
Tư duy mở
Chia sẻ kiến thức trong nội bộ tổ
4
chức
5
Năng lực đổi mới tổ chức
Nguồn: Tính tốn của nhóm tác giả
1

ết quả thống kê giá trị trung bình của các thành phần việc học tập của tổ chức
cho thấy, hiện tại nhân viên và nhà quản lý đánh giá các yếu tố này chỉ xoay quanh mức
trung bình và chưa có sự tương thích với mức độ quan trọng của chúng (bảng 6). Chứng
tỏ, năng lực đổi mới tổ chức tại các doanh nghiệp logistics vẫn chưa cao.
Do vậy, từ kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số hàm ý đối với các
doanh nghiệp ngành logistics tại TP. HCM như sau:
Các nhà quản trị cần chú trọng vào việc khuyến khích học tập tại tổ chức, xem

việc học tập như một trong những yếu tố quan trọng của cải tiến trong công việc; là yếu
tố đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của tổ chức cũng như lợi thế cạnh trạnh của tổ
chức. Đặc biệt, là việc khuyến khích nhân viên và các nhà quản lý học hỏi và áp dụng
những nền tảng công nghệ mới như kết nối vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data), tự động
hóa phương tiện vận tải,… vào trong cơng việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cần xem
đầu tư cho việc học tập của nhân viên là một khoản đầu tư sẽ thu lợi trong tương lai thay
vì xem nó như khoản chi phí.
Thường xuyên chia sẻ đối với nhân viên xem việc học tập như một phần trong
định hướng phát triển của tổ chức, khuyến khích nhân viên tích cực và chủ động tham gia
học tập những công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo, áp dụng nền tảng kỹ thuật số, điện
tốn đám mây,… để cải thiện chất lượng cơng việc cũng như góp phần nâng cao hiệu quả
của tổ chức.
Tạo điều kiện cho nhân viên được chủ động chia sẻ ý tưởng mới, quan điểm cá
nhân về thị trường, khách hàng, công ty; về những thay đổi công nghệ đang diễn ra trên
thị trường mà đối thủ hay khách hàng đang áp dụng. Thể hiện sự trân trọng, ghi nhận và
đánh giá cao những đóng góp ý tưởng mới từ nhân viên. Đồng thời, khuyến khích nhân
viên khơng ngừng đổi mới, cải tiến trong công việc hàng ngày đặc biệt những đổi mới
trong việc áp dụng nền tảng công nghệ 4.0.
huyến khích các cuộc giao tiếp cởi mở giữa nhân viên ở các phòng/ban khác
nhau và các nhà quản trị trong tổ chức để chia sẻ những bài học thành công cũng như
không thành công của việc áp dụng công nghệ 4.0 vào trong công việc, những kinh
nghiệm đúc kết được và áp dụng trong những hoạt động trong tương lai. Đồng thời, nhấn

376


mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức trong tổ chức tác động tích cực lên sự đổi
mới và năng lực cạnh tranh bền vững của tổ chức.
Cuối cùng, nghiên cứu cũng cịn hạn chế nhất định, đó là chỉ kiểm định với cỡ
mẫu 281 nhân viên và nhà quản lý đang làm việc tại các doanh nghiệp ngành logistics tại

TP. HCM bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện, phi xác suất. Bên cạnh đó, mơ hình
nghiên cứu mới chỉ xem xét được ảnh hưởng của học tập của tổ chức, mà chưa xét đến
những yếu tố khác cũng có thể ảnh hưởng đến năng lực đổi mới tổ chức như chia sẻ tri
thức, sự sáng tạo của nhân viên,.vv. Do vậy, để khắc phục hạn chế này, những nghiên
cứu tiếp theo cần đưa vào kiểm định nhiều yếu tố hơn và chọn mẫu rộng hơn ở các ngành
nghề khác nhau, và nhiều tỉnh thành trong cả nước để tăng tính khái qt hóa của nghiên
cứu.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Aydin, B. & Ceylan, A. (2009). Does organizational learning capacity (OLC) have
impact
on organizational effectiveness? Research analysis of the metal industry. Development
and Learning in Organizations, 23(3), 21–23.
2. Bộ Công Thương, 2017. Báo cáo logistics Việt Nam 2017. Hà Nội: nhà xuất bản công
thương.
3. Brown, S.L. & Eisenhardt, K.M. (1995). Product development: past research, present
findings, and future directions. Academy of Management Review , 20(2), 343–378.
4. Calantone, R.J., Cavusgil, S.T., & Zhao, Y. (2002). Learning orientation, firm
innovation capability, and firm performance. Industrial Marketing Management, 31
(2002), 515–524.
5. Crossan, M., H. Lane & White, R. (1999). An organizational learning framework: from
intuition to institution. Academy of Management Review, 24(3), 522-537.

6. Damanpour, F. (1991). Organizational innovation: a meta-analysis of effects of
determinants and moderators. The Academy of Management Journal, 34(3), 555–590.
7. Edmondson, A. & Moingeon, B. (1996). When to Learn How and When to Learn
Why. London: Sage Publications.
8. Hao, Q., Kasper, H., & Muehlbacher, J. (2012). How does organizational structure
influence performance through learning and innovation in Austria and China. Chinese
Management Studies, 6(1), 36-52.
9. Hurley, R.F. & Hult, G.T.M. (1998). Innovation, market orientation, and

organizational learning: an integration and empirical examination. Journal of
Marketing, 62(3), 42–54.
10. Jiménez-Jiménez, D. & Sanz-Valle, R. (2010). Innovation, organizational learning,
and performance. Journal of Business Research, 64(4), 408–417.
11. Kiziloglu, M. (2015). The effect of organizational learning on firm innovation
capability: An investigation in the banking sector. Global Business and Management
Research: An International Journal, 7(3), 17-33.
377


12. Lukas, B.A., Hult, G.T.M & Ferrell, O.C. (1996). A theoretical perspective of the
antecedents and consequences of organizational learning in marketing channels.
Journal of Business Research, 36(3), 233–244.
13. Nguyễn Thị Thanh Vân. (2018). Chất lượng mối quan hệ trong kinh doanh: Trường
hợp các doanh nghiệp logistics ở Việt Nam. Luận án tiến sĩ kinh tế. Đại học inh tế
Thành phố Hồ Chí Minh.
14. Senge, P.M. (1990). The fifth discipline: the art & practice of the learning
organization. London: Ramdom House.
15. Sinkula, J.M., Baker, W.E. & Noordewier, T.A. (1997). Framework for market-based
organizational learning: linking values, knowledge, and behavior. Journal of the
Academy of Marketing Science, 25(4), 305–318
16. Slater, S.F. & Narver, J.C. (1994). Market orientation isn’t enough: build a learning
organization. Report No. 94-103. Cambridge (MA): Marketing Science Institute.
17. Spicer, D.P. & Smith, E.S. (2006). Organizational Learning in Small Manifacturing
Firms. International Small Business Journal, 24 (2), 133-158.
18. Verona, G. (1999). A resource-based view of product development. Academy of
Management Review, 24(1),132–142
19. Wang, C.L., & Ahmed, P.K. (2004). The development and validation of the
organizational innovativeness construct using confirmatory factor analysis. European
Journal of Innovation Management, 7(4), 303-313.

20. Weerawardena, J., ’Cass, . & Julian, C. (2006). Does industry matter? Examining
the role of industry structure and organizational learning in innovation and brand
performance. Journal of Business Research, 59(1), 37-45.

378