Luận văn - Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2009 cho Công ty TNHH BIOFEED

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (857.41 KB, 90 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

MỤC LỤC

Trang

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU... ... ... 1

1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ... ... .1

1.1.1. Sự cần thiết của đề tài ... ... ... 1

1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn... ... 2

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ... ... ...2

1.2.1. Mục tiêu chung... ... ... 2

1.2.1. Mục tiêu riêng ... ... ... 2

1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ... ... ... 3

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU... ... ... 3

1.4.1. Không gian... ... ... 3

1.4.2. Thời gian ... ... ... 3

1.43. Đối tượng ... ... ... 3

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP 
 NGHIÊN CỨU... ... ... 4

2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN ... ... ... 4

2.1.1. Khái niệm về kế hoạch kinh doanh ... ... 4

2.1.2. Tầm quan trọng của kế hoạch kinh doanh ... ... 4

2.1.3. Phương pháp lập kế hoạch kinh doanh... ... 5

2.1.4. Các bước xây dựng một kế hoạch kinh doanh ... ...6

2.1.4.1 Mô tả chung về Công ty ... ... 6

2.1.4.2 Mô tả sản phẩm và tình hình hiện tại của Cơng ty ... 6

2.1.4.3 Phân tích mơi trường kinh doanh... ... 9

2.1.4.3.1 Môi trường vĩ mô ... ... ...9

2.1.4.3.2 Môi trường tác nghiệp ... ... 10

2.1.4.3.3 Môi trường nội bộ ... ... ..14

2.1.4.3.4 Phân tích ma trận SWOT, ma trận IE, ma trận QSPM ... 16

2.1.4.4 Kế hoạch tiêu thụ ... ... ... 18

2.1.4.5 Kế hoạch chi phí ... ... ... 19

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

2.1.4.7 Kế hoạch nhân sự ... ... ... 20

2.1.4.8 Kế hoạch tài chính... ... ... 20

2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ... ... 20

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu ... ... 20

2.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ... ... 21

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH...22

3.1. MÔ TẢ CHUNG VỀ CÔNG TY ... ... 22

3.1.1 Lịch sử hình thành... ... ... 22

3.1.2 Quá trình phát triển... ... ... 24

3.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ... ... 24

3.1.4 Mục tiêu hoạt động, ngành nghề kinh doanh... ... 29

3.1.5 Quy trình sản xuất, trang thiết bị... ... 29

3.1.6 Mô tả sản phẩm hiện tại... ... ... 32

3.2. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ... 34

3.2.1 Kết quả kinh doanh qua các năm 2006 - 2008... ... 34

3.2.2 Các tỷ số tài chính ... ... ... 38

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG 
ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ... ... 39

4.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ... ... ... 39

4.1.1 Yếu tố kinh tế ... ... ... 39

4.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật ... ... ...42

4.1.3 Yếu tố dân số lao động ... ... ... 44

4.1.4 Yếu tố tự nhiên... ... ... 44

4.1.5 Yếu tố văn hoá xã hội... ... ... 45

4.1.6 Yếu tố cơng nghệ... ... ... 45

4.2. MƠI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP ... ... 46

4.2.1 Nhà cung cấp... ... ... 46

4.2.2 Khách hàng ... ... ... 47

4.2.3 Đối thủ cạnh tranh ... ... ... 47

4.2.4 Đối thủ tiềm ẩn... ... ... 49

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

4.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ... ... ... 51

4.3.1 Yếu tố nhân sự ... ... ... 51

4.3.2 Yếu tố Marketing ... ... ... 51

4.3.3 Yếu tố tài chính kế tốn... ... ... 53

4.3.4 Yếu tố sản xuất... ... ... 54

4.3.5 Yếu tố nghiên cứu phát triển... ... .54

4.3.6 Yếu tố văn hoá tổ chức ... ... ... 55

4.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ... ... ...56

4.4.1 Phân tích ma trận SWOT...57

4.4.2. Ma trận IE ... ... ... 58

4.4.3 Ma trận QSPM ... ... ... 60

CHƯƠNG 5 :KẾ HOẠCH KINH DOANH ... ... 63

5.1 MỤC TIÊU NĂM KẾ HOẠCH ... ... 63

5.2 KẾ HOẠCH TIÊU THỤ ... ... ... 63

5.2.1 Dự báo sản lượng bán... ... ... 63

5.2.2 Dự báo giá bán ... ... ... 65

5.2.3 Dự báo doanh thu ... ... ... 66

5.2.4 Kế hoạch thu tiền... ... ... 66

5.3. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT ... ... ... 67

5.4. KẾ HOẠCH CHI PHÍ... ... ... 67

5.4.1 Kế hoạch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ... ... 68

5.4.2 Chi phí nhân cơng trực tiếp... ... ...69

5.4.3 Chi phí sản xuất chung ... ... ... 70

5.4.4 Chi phí bán hàng ... ... ... 71

5.4.5 Chi phí quản lý doanh nghiệp ... ... 72

5.5. KẾ HOẠCH MARKETING ... ... ....72

5.5.1 Về sản phẩm... ... ... 72

5.5.2 Về giá bán ... ... ... 73

5.5.3 Về phân phối ... ... ... 73

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

5.6. KẾ HOẠCH NHÂN SỰ ... ... ... 74

5.6.1 Kế hoạch nhân sự ... ... ... 74

5.7. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH ... ... ...75

5.7.1 Kế hoạch tiền mặt... ... ... 75

5.7.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến ... ... 77

5.7.3 Bảng cân đối kế toán dự kiến... ... 78

CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ ... ... 80

6.1. KẾT LUẬN ... ... ... 80

6.2. KIẾN NGHỊ...80

TÀI LIỆU THAM KHẢO... ... ... 82 
PHỤ LỤC

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

DANH MỤC BẢNG

Trang

Bảng 1: Cơ cấu doanh thu của Công ty từ năm 2006 -2008 ... 24

Bảng 2: Phân tích chỉ só thanh tốn ngắn hạn ... ... 35

Bảng 3: Phân tích chỉ số thanh tốn nhanh ... ... 36

Bảng 4: Phân tích tỷ số luân chuyển TSCĐ ... ... 36

Bảng 5: Phân tích chỉ số ln chuyển tài sản có... ... 37

Bảng 6: Phân tích chỉ nợ trên vốn chủ sở hữu... ... 37

Bảng 7: Phân tích chỉ số nợ trên tổng tài sản ... ... 37

Bảng 8: Phân tích lợi nhuận trên doanh thu ... ... 38

Bảng 9: Phân tích lợi nhuận trên tài sản... ... 38

Bảng 10: Đánh giá điểm mạnh yếu của đối thủ ... ... 48

Bảng 11: Tình hình nhân sự của Công ty ... ... 51

Bảng 12: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính ... ... 53

Bảng 13: Bảng sản lượng tiêu thụ qua các năm 2006 – 2008 ... 63

Bảng 14: Dự báo sản lượng bán ra của Công ty năm 2009 ... .64

Bảng 15: Bảng tổng hợp giá bán qua các năm 2006 - 2008... 65

Bảng 16: Bảng dự báo gía bán năm 2009 ... ... 65

Bảng 17: Dự báo doanh thu năm 2009 ... ... 66

Bảng 18: Kế hoạch thu tiền bán hàng năm 2009 ... ... 66

Bảng 19: Kế hoạch sản xuất hàng quý ... ... 67

Bảng 20: Bảng tổng hợp giá và số lượng nguyên liệu cần cho 1 mẻ ... 68

Bảng 21: Bảng chi phí nguyên liệu trực tiếp dự kiến năm 2009 ... 68

Bảng 22: Kế hoạch trả tiền mua nguyên liệu ... ... 69

Bảng 23: Chi phí nhân công trực tiếp năm 2009 ... ... 70

Bảng 24: Chi phí sản xuất chung dự kiến năm 2009 ... ... 70

Bảng 25: Bảng tổng hợp chi phí cho 1 tấn thức ăn cá ... ... 71

Bảng 26: Chi phí bán hàng dự kiến năm 2009 ... ... 71

Bảng 27: Chi phí quản lý doanh nghiệp ... ... 72

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

Bảng 29: Bảng cân đối dịng tiền dự tính năm 2009... ... 76

Bảng 30: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến cuối năm 2009 ... 77

Bảng 31: Bảng cân đối kế toán dự kiến năm 2009 ... ... 78

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

DANH MỤC HÌNH, MA TRẬN 
HÌNH

Trang

Sơ đồ 1: Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành ... ... 11

Sơ đồ 2: Sơ đồ giai đoạn phát triển của Công ty ... ... 24

Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH BIOFEED ... ... 25

Sơ đồ 4: Sơ đồ qui trình sản xuất... ... ...30

Sơ đồ 5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm... 39

Sơ đồ 6: Giá trị xuất khẩu thuỷ sản qua các năm ... ... 40

Sơ đồ 7: Diễn biến lãi suất cho vay năm 2008 ... ... 41

MA TRẬN 
MA TRẬN 1: MA TRẬN ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM ... ... 34

MA TRẬN 2: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
CƠNG TY BIOFEED ... ... ... 49

MA TRẬN 3: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE ... 50

MA TRẬN 4: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ YẾU TỐ NỘI BỘ IFE ... 56

MA TRẬN 5: MA TRẬN SWOT ... ... ...56

MA TRẬN 6: MA TRẬN IE ... ... ... 59

MA TRẬN 7: MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯỢC S-O ... 60

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT 
---  ---

 Tiếng Việt

Công ty TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn.

ĐBSCL Đồng Bằng Sông Cửu Long

HĐTV Hội đồng thành viên

Bộ NN&PTNT Bộ Nông Nghiệp – Phát triển nông thôn

Cục KN & BVNLTS Cục Kiểm nghiệm – Bảo vệ nguồn lợi thủy sản

TM-DV Thương mại - Dịch vụ

TSCĐ Tài sản cố định

NVCSH Nguồn vốn chủ sở hữu

DN Doanh nghiệp

 Tiếng Anh

EFE External Factor Evaluation Matrix
IFE Internal Factor Evaluation Matrix
IE Internal External Matrix

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

SWOT Strengths, Weakness, Opportunities, Threats analysis

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

CHƯƠNG 1 
GIỚI THIỆU 
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1. Sự cần thiết của đề tài

Trong năm 2008 vừa qua, nền kinh tế Việt Nam phải đối mặt với nhiều khó
khăn, thách thức xuất phát từ những tác động khách quan, bên ngoài cũng như
nguyên nhân chủ quan, nội tại. Những tháng đầu năm, lạm phát và lãi suất ngân
hàng tăng cao, nhập siêu lớn, thị trường chứng khoán tuột dốc, thị trường bất
động sản đóng băng, đời sống của người dân bị suy giảm. Những tháng cuối
năm, đã có dấu hiệu suy giảm sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu, cộng thêm tác
động tiêu cực của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế tồn cầu. Những
khó khăn trên đã ảnh hưởng mạnh đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp Việt Nam, đặc biệt là lĩnh vực xuất khẩu hàng thủy sản. Số lượng tiêu thụ
vào thị trường Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản giảm sút đáng kể; thị trường xuất khẩu
dần bị thu hẹp. Các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản gặp khó khăn khi nguồn vốn
sản xuất không đảm bảo do phải trả nợ cho ngân h àng với lãi suất quá cao, người
nuôi tôm cá bị thua lỗ lớn nên giảm diện tích ni trồng khiến cho các nhà máy
sản xuất thức ăn phải hoạt động cầm chừng. Do vậy đối với công ty TNHH
BIOFEED – Một công ty chuyên sản xuất thức ăn thủy sản cũng khơng tránh
khỏi những khó khăn trong việc duy trì hoạt động sản xuất, chi trả cho các khoản
nợ, và duy trì nguồn vốn hoạt động cho cơng ty. Theo phân tích của Hiệp hội
Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam (Vasep), kinh tế thế giới trong năm
2009 tiếp tục suy thoái, nhu cầu tiêu thụ tại các thị trường lớn giảm, bên cạnh đó
là sự cạnh tranh mạnh mẽ của một số nước trong khu vực như Ấn Độ,
Bangladesh, Thái Lan nên xuất khẩu thủy sản Việt Nam năm nay tiếp tục gặp
khó khăn. Khi nền kinh tế đi xuống và điều kiện kinh doanh trở nên khó khăn
như vậy thì việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh cụ thể, tồn diện để cơng ty
tồn tại và phát triển là cần thiết.

</div>
(10)<div class='page_container' data-page=10>

doanh nghiệp. Từ đó tìm ra cách quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn, nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các giải pháp ứng phó của doanh
nghiệp trong bối cảnh kinh tế khó khăn hiện nay. Trước thực tế đó em quyết định
chọn đề tài: “Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2009 cho Công ty TNHH 
BIOFEED” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình, với hi vọng mang lại sự 
thay đổi tích cực, có hiệu quả cho Cơng ty TNHH B IOFEED.

1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn

Căn cứ khoa học: Kế hoạch kinh doanh được xây dựng trên cơ sở lý thuyết
Quản trị doanh nghiệp, Quản trị chiến lược để hình thành chiến lược phát triển
cho doanh nghiệp và các kế hoạch về nhân sự, tài chính, chi phí sản xuất,
Marketing cho Công ty. Sử dụng các công cụ phân tích SWOT, ma trận QSPM
cùng với các ma trận trợ giúp khác để xác định chiến lược phù hợp cho doanh
nghiệp.

Căn cứ thực tiễn: Công ty TNHH BIOFEED với 3 nhà máy sản xuất thức ăn là
một doanh nghiệp khá lớn trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Với điều kiện kinh doanh
trong năm 2009 còn gặp nhiều khó khăn thì việc lập kế hoạch kinh doanh sẽ giúp
công ty nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường dựa vào khả năng tài chính,
tình hình nhân sự, cơ sở vật chất và sản phẩm chủ lực của Công ty.

1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 
 1.2.1. Mục tiêu chung:

Lập kế hoạch kinh doanh năm 2009 cho Công ty TNHH BIOFEED nhằm
thích ứng trước những thay đổi của môi trường kinh doanh và mang lại hiệu quả
hoạt động tốt nhất cho Công ty.

1.2.2. Mục tiêu riêng:

Đề tài này được thực hiện nhằm nghiên cứu các vấn đề sau:

- Phân tích tác động của mơi trường kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội
và đe dọa đối với Công ty.

- Phân tích đánh giá những năng lực hiện tại để tìm ra những điểm mạnh và
điểm yếu bên trong Công ty.

</div>
(11)<div class='page_container' data-page=11>

- Xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể cho năm 2009
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Tình hình hoạt động, hiệu quả kinh doanh của công ty trong năm qua như
thế nào?

Cơng ty đang đứng trước những khó khăn nào và có những thuận lợi nào?
Bản thân doanh nghiệp có điểm mạnh, điểm yếu gì?

Chiến lược kinh doanh đề ra trong thời gian tới của công ty nh ư thế nào?
Chúng ta xây dựng kế hoạch kinh doanh như thế nào để công ty hoạt động
hiệu quả hơn trong điều kiện kinh doanh khó khăn như hiện nay?

1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Không gian (Địa bàn nghiên cứu): Không gian nghiên cứu diễn ra tại công
ty TNHH BIOFEED tại tỉnh Vĩnh Long.

Thời gian nghiên cứu: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ ngày 2/2/2009 đến
ngày 25-4-2009.

</div>
(12)<div class='page_container' data-page=12>

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1. Khái niệm về kế hoạch kinh doanh

Kế hoạch kinh doanh là bảng tổng hợp các nội dung chứa trong các kế hoạch
bộ phận bao gồm: kế hoạch tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tài chính mà doanh nghiệp dự kiến thực hiên trong thời gian sắp tới.

Xây dựng kế hoạch là quá trình xây dựng các mục tiêu và xác định các nguồn
lực, quyết định cách tốt nhất để thực hiện mục ti êu đã đề ra.

Đây là chức năng đầu tiên của quản trị doanh nghiệp. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền
với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của
một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc chọn lựa phương
pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn
một đường lối hành động mà một Công ty hoặc cơ sở nào đó và mọi bộ phận của
nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế
nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhịp cầu từ trạng
thái hiện tại của ta tới chổ mà chúng ta muốn có trong tương lai.

2.1.2. Tầm quan trọng của kế hoạch kinh doanh

Tầm quan trọng của kế hoạch bất nguồn từ những căn cứ sau:

</div>
(13)<div class='page_container' data-page=13>

Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho cơng tác kế hoạch hóa trở thành tất
yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa tính

bất định càng lớn. Ví dụ: trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt
hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi,
thiên tai đến bất ngờ…Nếu khơng có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải
pháp giải quyết các tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó được
với những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó
khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn
là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt được
mục tiêu đề ra.

- Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch
hóa bao gồm: xác định cơng việc, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ
thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của
tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hồn thành những nhiệm vụ cụ
thể nào.

- Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm
đến mục đích chung là đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu khơng có
kế hoạch hóa các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát,
trùng lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém khơng cần thiết. Chức năng kế hoạch
cịn bao gồm cả việc làm thế nào để thúc đẩy các quá trình cải tiến thiết thực.
- Kế hoạch hóa có vai trị to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra
và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng nh ư các bộ phận
trong hệ thống nói riêng.

2.1.3. Phương pháp lập kế hoạch kinh doanh

Thu thập thông tin cần thiết về cơng ty và các vấn đề có liên quan. Sau khi thu
thập đầy đủ thì tiến hành tổng hợp và phân tích để hình thành một bức tranh mơ
tả tồn cảnh về doanh nghiệp, sản phẩm, thị tr ường và môi trường kinh doanh mà
doanh nghiệp đang hoạt động. Đây là cơ sở quan trọng để lựa chọn kế hoạch phù

hợp.

</div>
(14)<div class='page_container' data-page=14>

Dựa vào kết quả hoạt động hiện tại để dự báo cho tương lai. Các nguồn lực
cần sử dụng và các khoản thu nhập (doanh thu) dự kiến được tính bằng tiền cùng
với chi tiết về thời gian thu, chi cụ thể sẽ l à cơ sở thiết lập các dự báo tài chính.
Bên cạnh các phân tích về hiệu quả kinh doanh, về cấu trúc vốn và tình trạng
tài chính cũng được sử dụng giúp đưa ra các nhận định chung và giúp kế hoạch
hoàn thiện hơn..

2.1.4. Các bước xây dựng một kế hoạch kinh doanh 
 2.1.4.1 Mô tả chung về công ty

Phần này mơ tả q trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp, kết quả
hoạt động trong những năm qua và các biến cố quan trọng, các chỉ tiêu tài chính
giúp tạo ra cái nhìn tổng quát về doanh nghiệp.

2.1.4.2 Mơ tả sản phẩm và tình hình hiện tại của công ty

Trước tiên phải nhận dạng và mô tả những đặc điểm về sản phẩm chính của
doanh nghiệp, những ưu thế so với đối thủ. Ta có thể sử dụng ma trận định vị sản
phẩm để phản ảnh chất lượng và giá cả sản phẩm.

Ma trận định vị sản phẩm

Nguồn: Quản trị Marketing – NXB Thống kê

Để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp ta tiến hành phân tích một vài
chỉ số tài chính quan trọng:

CHẤT LƯỢNG

Cao Thấp

GIÁ

</div>
(15)<div class='page_container' data-page=15>

1. Tỷ số thanh khoản
a. Tỷ số lưu động (C/R)

Hay hệ số thanh tốn ngắn hạn cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng tài
sản lưu động và đầu tư ngắn hạn để đảm bảo cho nợ ngắn hạn.

b. Tỷ số tài sản quay vòng nhanh (Q/R)

Hay hệ số thanh tốn nhanh cho biết doanh nghiệp có bao nhiêu đồng vốn
bằng tiền và các khoản tương đương tiền để thanh toán ngay cho 1 đồng nợ ngắn
hạn. Hệ số thanh toán nhanh chấp nhận là 1.

2. Tỷ số hoạt động

a. Tỷ số luân chuyển tài sản cố định.

Tỷ số này đo lường hiệu quả sử dụng TSCĐ của Công ty. Nó là tỷ lệ giữa
doanh thu và TSCĐ rịng.

Tỷ số luân chuyển TSCĐ =

b. Tỷ số luân chuyển tài sản có

Tỷ số luân chuyển tài sản có đo lường sự ln chuyển của tồn bộ tài sản có
của Cơng ty. Tỷ số này được tính bằng cách chia doanh thu cho tồn bộ tài sản
có.

Tỷ số luân chuyển tài sản có =
3. Tỷ số nợ

a. Tỷ lệ nợ trên vốn tự có (D/E)

Là chỉ tiêu để đánh giá công ty có sử dụng các khoản nợ để phục vụ cho
mục tiêu thanh tốn của mình hay khơng.

Tài sản lưu động

Nợ lưu động
C/R =

Q/R = Tài sản lưu động - hàng tồn kho
Nợ lưu động

Tổng nợ
D/E =

Vốn tự có chung

Doanh thu

TSCĐ rịng

Doanh thu

</div>
(16)<div class='page_container' data-page=16>

b. Tỷ lệ nợ trên tài sản có (D/A)

Tỷ số nợ trên tài sản có, hay còn gọi là tỷ số nợ, đo lường tỷ lệ phần trăm
tổng số nợ do những người cho vay cung cấp so với tổng giá trị t ài sản có của
doanh nghiệp. Tỷ lệ này được tính bằng cách chia các khoảng nợ (bao gồm nợ
lưu động và nợ dài hạn) cho tổng tài sản có.

x 100%

4. Tỷ số sinh lời

a. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Cho biết 1 đồng doanh thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận, đây là hai yếu
tố có quan hệ mật thiết, doanh thu chỉ ra vai trị, vị trí của doanh nghiệp trên
thương trường còn lợi nhụân thể hiện chất lượng, hiệu quả cuối cùng của doanh
nghiệp.

Lợi nhuận trên doanh thu = x 100%

b. Tỷ lệ lợi nhuận /tài sản (ROA)

Cho biết 1 đồng tài sản doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra bao
nhiêu đồng lợi nhuận, thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản chung của toàn doanh
nghiệp.

x 100%

c. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có chung (ROE)

Cho biết 1 đồng vốn tự có của doanh nghiệp sử dụng trong hoạt động tạo ra
bao nhiêu đồng lợi nhuận, thể hiện hiệu quả sử dụng vốn tự có của doanh nghiệp.

x 100%

ROA = Lợi nhuận sau thuế
Tổng tài sản

ROE = Lợi nhuận sau thuế
Vốn chủ sở hữu

Tổng nợ
D/A =

Tổng tài sản có

</div>
(17)<div class='page_container' data-page=17>

2.1.4.3 Phân tích mơi trường kinh doanh 
 2.1.4.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mơ gồm các yếu tố nằm bên ngồi tổ chức, định hướng và
có ảnh hưởng đến mơi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các cơ hội
và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những cái gì? Các yếu tố
của mơi trường vĩ mô bao gồm:

- Yếu tố kinh tế: Các yếu tố này có tác động lớn đến nhiều mặt của môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp. Các ngoại cảnh kinh tế của doanh nghiệp
được xác định thông qua tiềm lực kinh tế quốc gia. Các yếu tố đ ược đánh giá bao
gồm: mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng GDP
và mức thu nhập bình quân đầu người/năm, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh tốn,
chính sách tài chính tiền tệ, lãi suất ngân hàng, tỷ lệ lạm phát…Các yếu tố này
tương đối rộng nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động trực tiếp
nhất tới doanh nghiệp.

- Yếu tố chính trị và pháp luật: Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt
động của doanh nghiệp. Cụ thể là các doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy
định của pháp luật và chịu sự điều chỉnh của các luật như: luật doanh nghiệp, luật
lao động, luật xuất khẩu, luật bảo vệ môi trường, luật về quản trị chất lượng sản
phẩm, các quy định khác… Vì vậy, các doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn
đến các yếu tố này để có hướng đầu tư thích hợp.

- Yếu tố lao động - dân số: Sự gia tăng dân số hay sự thay đổi nghề
nghiệp, thu nhập trong cộng đồng dân cư cũng ảnh hưởng nhiều đến nhu cầu tiêu
dùng trong xã hội. Bên cạnh đó các yếu tố về lao động như: chất lượng lao động,
trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp cũng tác động đến doanh nghiệp
trong việc tìm kiếm nguồn lao động đáp ứng cho nhu cầu sản xuất.

</div>
(18)<div class='page_container' data-page=18>

chậm nên đơi khi khó nhận biết. Trong mơi trường văn hóa các nhân tố giữ vai
trò đặc biệt quan trọng là tập quán, thị hiếu, lối sống, tôn giáo…

- Yếu tố tự nhiên: Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết
sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Yếu tố tự
nhiên bao gồm: vị trí địa lý của một vùng nào đó mà tiềm năng về nguyên liệu có
thể đáp ứng cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, một vùng có lực lượng lao
động dồi dào có thể đáp ứng cho doanh nghiệp hay một vị trí địa lý thuận lợi sẽ
hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc lưu thơng hàng hóa. Những yếu tố đóng góp
phần rất lớn trong việc giảm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.

- Yếu tố công nghệ: Những tiến bộ của kỹ thuật công nghệ mới tạo ra
khả năng biến đổi hàng hóa và quy trình sản xuất, tác động sâu sắc đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào chất lượng và giá bán. Doanh nghiệp cần
hiểu rõ những biến đổi đang diễn ra của khoa học kỹ thuật, phân tích các yếu tố
này giúp doanh nghiệp nhận thức được các thay đổi về mặt công nghệ và khả
năng ứng dụng khoa học công nghệ vào doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp cũng
nên cảnh giác đối với cơng nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu
một cách trực tiếp hoặc gián tiếp.

- Yếu tố môi trường quốc tế: Trong điều kiện của xu hướng tồn cầu hóa
và khu vực hóa nền kinh tế thế giới, hoạt động kinh doanh quốc tế ngày càng
được mở rộng và phát triển. Để thích ứng với xu hướng này, các doanh nghiệp
phải tăng dần khả năng hội nhập, thích ứng của mình với điều kiện của môi
trường kinh doanh quốc tế. Vì thế, phân tích mơi trường quốc tế là cần thiết cho
doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực kinh doanh.

2.1.4.3.2. Môi trường tác nghiệp

</div>
(19)<div class='page_container' data-page=19>

đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

Trong môi trường tác nghiệp có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Mối quan
hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Môi trường tác nghiệp trong ngành

Nguồn: Quản trị doanh nghiệp - Tủ sách Đại học Cần Thơ

- Đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp là những doanh nghiệp
đang hoạt động với cùng loại sản phẩm hay dịch vụ, trên cùng thị trường và cùng
nhắm vào nhóm khách hàng trọng tâm mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi
phân tích chủ yếu tập trung vào ước lượng thị phần, phân khúc khách hàng trọng
tâm.

Trong kinh doanh ln có sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh
doanh những sản phẩm hay dịch vụ tương đương nhau, do vậy cần nhận dạng,
khai thác những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Lợi
thế đó có thể là lợi thế về chất lượng, giá cả, dịch vụ hỗ trợ tốt… Ta sử dụng Ma
trận hình ảnh cạnh tranh cho doanh nghiệp để thấy rõ doanh nghiệp mạnh/ yếu về
yếu tố nào so với đối thủ khác.

</div>
(20)<div class='page_container' data-page=20>

- Cột (1) trong ma trận: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được
ấn định cho các yếu tố phải bằng 1.

- Cột (2): Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, trong đó: 4 -phản ứng
tốt,3-phản ứng trên trên bình, 2-tốt,3-phản ứng trung bình, 1- tốt,3-phản ứng yếu.

- Nhân cột (1) và (2) để xác định điểm số, cộng tất cả các điểm số của tấ t
cả các yếu tố ta được tổng số điểm của từng doanh nghiệp.

Doanh nghiệp Đối thủ A Đối thủ B

Các yếu tố
Hệ

số

(1) Điểm
(2)

Số điểm

quan trọng Điểm

Số điểm

quan trọng Điểm

Số điểm
quan trọng
Yếu tố a

Yếu tố b
Yếu tố c

Nguồn: Quản trị chiến lược- Tủ sách Đại Học Cần Thơ 
- Khách hàng: khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi
trường cạnh tranh. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì
sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng. Khách hàng có thể làm lợi nhuận của

doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao
hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Trường hợp không đạt đến mục
tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách
hàng có ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn,
doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác
định khách hàng mục tiêu.

- Nhà cung ứng: Việc lựa chọn nhà cung ứng là một vấn đề ngày càng
được quan tâm để đảm bảo cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
được hiệu quả. Các doanh nghiệp cần quan hệ và hiểu rõ các tổ chức cung cấp
các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.

</div>
(21)<div class='page_container' data-page=21>

yếu tố đặc biệt là khả năng cung ứng. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp.

+ Cung cấp vốn: Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh
nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người
tài trợ. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích các tổ chức tài chính trước hết cần
xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.

+ Nguồn lao động: Cũng là một phần chính yếu trong mơi trường cạnh
tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực
là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đánh giá
là đội ngũ lao động chung bao gồm trình độ đào tạo và trình độ chuyên môn của
họ, mức độ hấp dẫn của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và
mức tiền công phổ biến.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong
ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, do họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần. Mặc dù

không phải lúc nào doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song
nguy cơ đối thủ mới nhập ngành cũng gây ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.

- Sản phẩm thay thế: Sức ép từ sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận
vì sự cạnh tranh về giá hoặc khuynh hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay
thế của người mua. Doanh nghiệp cần sử dụng nguồn lực và công nghệ mới vào
chiến lược sản phẩm của mình.

MA TRẬN EFE

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội, nguy cơ chủ
yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tổ chức.

Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu

Tầm quan trọng Phân loại Số điểm QT

Yếu tố a
Yếu tố b

Tổng 1

</div>
(22)<div class='page_container' data-page=22>

- Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố
phải bằng 1.

- Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, trong đó: 4-phản ứng tốt,3-phản
ứng trên trên bình, 2-phản ứng trung bình, 1- phản ứng yếu.

- Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định điểm
số quan trọng.

2.1.4.3.3. Môi trường nội tại

Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả yếu tố và hệ thống
bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắn phân tích một cách
cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của
mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để đạt được lợi thế tối đa. Phân tích,
xem xét hồn cảnh nội tại cho thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho
cùng phụ thuộc vào khả năng nó có được hay khơng các nguồn lực chủ yếu để
tồn tại.

- Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trị hết
sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm
của hệ thống khoa học hố có đúng đến mức nào đi chăng nữa cũng không thể
mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Phân tích
nguồn nhân lực cần chú ý các nội dung: trình độ chun mơn, kinh nghiệm, tay
nghề; giá trị các mối quan hệ lao động, các chính sách nhân sự; năng lực, mức độ
quan tâm của ban lãnh đạo…

- Yếu tố nghiên cứu phát triển: chất lượng các nổ lực nghiên cứu phát
triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong
ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tuột lại phía sau. Vì vậy, doanh
nghiệp phải thường xuyên theo dõi về tình hình đổi mới cơng nghệ liên quan đến
quy trình cơng nghệ, sản phẩm và ngun vật liệu.

</div>
(23)<div class='page_container' data-page=23>

tới thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Khi
phân tích các yếu tố về sản xuất cần chú ý các nội dung: giá cả và mức độ cung

ứng nguyên vật liệu, sự bố trí các phương tiện sản xuất, lợi thế do sản xuất trên
quy mô lớn, khả năng công nghệ.

- Yếu tố tài chính kế tốn: chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc
phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình
tài chính của doanh nghiệp. Đây là bộ phận chức năng có ảnh hưởng sâu rộng
đến toàn doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính và các mục tiêu chiến lược tổng quát
gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên
quan đến nguồn tài chính, và khi các bộ phận khác hoạt động mang lại hiệu quả
ra sao cũng được thể hiện qua các báo cáo tài chính của doanh nghiệp. Điều này
nói chung dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực
khác. Vì vậy, phân tích tài chính để tìm hiểu nguồn lực của doanh nghiệp để từ
đó đưa ra các kế hoạch phù hợp.

- Yếu tố Marketing: sản phẩm của doanh nghiệp để có thể tiêu thụ được
địi hỏi phải có một bộ phận trung gian làm cầu nối giữa doanh nghiệp với người
tiêu thụ - đó là bộ phận Marketing. Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm
việc phân tích các nhu cầu thị hiếu của thị trường và hoạch định chiến lược hữu
hiệu về sản phẩm, giá cả và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp
hướng tới.

- Yếu tố văn hoá tổ chức: doanh nghiệp như một cơ thể sống là vì con
người làm cho doanh nghiệp hoạt động và hình thành nền nếp đã mang lại ý
nghĩa và mục đích hoạt động của tổ chức. Mỗi doanh nghiệp đều có nền nếp tổ
chức định hướng cho phần lớn công việc trong nội bộ. Nền nếp đó có thể là
nhược điểm gây ra các cản trở cho việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc
là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó.

MA TRẬN IFE

</div>
(24)<div class='page_container' data-page=24>

Các yếu tố bên
trong chủ yếu

Tầm quan trọng Phân loại Số điểm QT

Yếu tố a
Yếu tố b
Tổng

Nguồn: Quản trị chiến lược- Tủ sách Đại Học Cần Thơ

Xác định trọng số cho từng yếu tố từ 1 đến 4: 1 điểm yếu lớn nhất, 2
-điểm yếu nhỏ nhất, 3 - -điểm mạnh nhỏ nhất, 4 - -điểm mạnh lớn nhất

- Nhân tầm quan trọng với trọng số để xác định điểm của từng yếu tố.
- Cộng tất cả các điểm số để xác định tổng số điểm

2.1.4.3.4 Ma trận SWOT, Ma trận IE, Ma trận QSPM

Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ được
gọi tắt là “SWOT analysis” (viết tắt từ các chữ Strengths: mặt mạnh,
Weaknesses: mặt yếu, Opportunities: cơ hội, Threats: nguy cơ). Mục đích của
việc phân tích này là kết hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và nguy cơ
thích hợp. Có thể thực hiện quá trình phối hợp này bằng cách sử dụng ma trận
SWOT (SWOT matrix).

</div>
(25)<div class='page_container' data-page=25>

Ma trận SWOT

1.2 Cơ hội (O) 1.3 Đe doạ (T)

SWOT

2.1 Điểm mạnh (S) 2.2 Chiến lược SO 2.3 Chiến lựơc WO

Sử dụng các điểm
mạnh và tận dụng các
cơ hội

Sử dụng điểm mạnh
bằng cách tránh các đe
doạ

3.1 Điểm yếu (W) 3.2 Chiến lược ST 3.3 Chiến lược WT
Vượt qua các điểm yếu

bằng cách tận dụng cơ
hội

Tối thiểu hoá những
nhược điểm bằng cách
tránh các đe doạ

Nguồn: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Tủ sách Đại học Cần Thơ

- Ma trận IE là công cụ xác định phương hướng lựa chọn chiến lược, ma
trận được chia ra làm 9 ơ và nhóm lại thành 3 nhóm chính: Nhóm 3 ơ ở góc trái

phía trên có chiến lược đầu tư và phát triển. Nhóm 3 ô năm trên đường chéo góc
từ bên trái phía dưới lên bên phải phía trên chiến lược chọn lọc, giữ vững thị
trường. Nhóm 3 ơ trên góc phải phía chọn chiến lược thay thế hay loại bỏ.

- Phương pháp phân tích bằng Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng): Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan
các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu
vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma trận IFE .

1. Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu
quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp
từ các ma trận EFE và IFE.

</div>
(26)<div class='page_container' data-page=26>

3. Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Khơng hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, k há
hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi
chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể
thay thế.

4. Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng
yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số
điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

5. Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi
chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh
hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược
càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Các chiến lược lựa chọn
Các yếu tố quan

trọng chủ yếu

(1)

Phân

loại

(2)

Chiến lược
1

Chiến lược
2

Số điểm hấp
dẫn

Các yếu tố bên
ngoài

A B A B

Các yếu tố bên trong

Tổng S: S:

Nguồn: Quản trị chiến lược- Tủ sách Đại Học Cần Thơ 
 2.1.4.4 Kế hoạch tiêu thụ

Là bước đầu tiên trong lập kế hoạch kinh doanh. Bởi vì với phương pháp
dự báo nó sẽ cho ta biết được số lượng cần sản xuất hoặc mua là bao nhiêu tương
đối chính xác để giảm bớt chi phí như: chi phí tồn kho sản phẩm, tồn kho nguyên
vật liệu, chi phí nhân cơng… Làm tăng lợi thế cạnh tranh về giá thành sản phẩm.
Phương pháp dự báo theo mơ hình hồi quy tuyến tính một chiều có phương trình
sau:

</div>
(27)<div class='page_container' data-page=27>

Trong đó:

Y: giá trị dự đoán của hiện tượng ở thời điểm t
a, b: các tham số

x: thời gian

2.1.4.5 Kế hoạch chi phí

Hệ thống kế hoạch chi phí bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi
phí nhân cơng trực tiếp, chi phí thời kỳ (chi phí quản lý và bán hàng).

a. Kế hoạch nguyên vật liệu trực tiếp

Trong mỗi thời kỳ, người quản lý phải dự kiến nguồn nguyên vật liệu
cho mỗi kỳ bao nhiêu để đáp ứng cho kỳ sản xuất đó. Bao gồm định mức nguyên
vật liệu, đơn giá nguyên vật liệu và chính sách trả tiền như thế nào cho có hiệu
quả.

b. Kế hoạch nhân công trực tiếp

Trong quá trình sản xuất thì bên cạnh việc chuẩn bị nguồn vật liệu để chế

tạo thành sản phẩm thì nhà quản lý cần có kế hoạch chuẩn bị số lượng công nhân,
định mức thời gian để công nhân sản xuất ra một sản phẩm, đơn giá một giờ lao
động là bao nhiêu.

c. Kế hoạch chi phí sản xuất chung

Kế hoạch chi phí sản xuất chung sẽ được chuẩn bị theo cách ứng xử khả
biến và bất biến. Nghĩa là các chi phí phát sinh ở nơi phân xưởng sản xuất trừ chi
phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp nhưng phụ thuộc vào
số lượng sản phẩm cần sản xuất được tập hợp thành chi phí khả biến, chi phí
khơng phụ thuộc vào số lượng sản phẩm sản xuất được tập hợp thành chi phí bất
biến. Mục đích của việc phân chia này để tránh tăng giá thành sản phẩm.

d. Kế hoạch chi phí quản lý và bán hàng

</div>
(28)<div class='page_container' data-page=28>

2.1.4.6 Kế hoạch Marketing

- Kế hoạch Marketing trình bày những hoạt động chủ yếu cần thực hiện
để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, kế hoạch
Marketing còn giúp ban quản trị doanh nghiệp có cái nhìn hệ thống và tồn diện
hơn hơn tình hình hoạt động kinh doanh cũng như nguồn lực hiện tại của doanh
nghiệp.

2.1.4.7. Kế hoạch nhân sự

Yếu tố con người là quan trọng nhất trong bất kỳ một dự án kinh doanh
nào. Một ý tưởng kinh doanh dù tuyệt hảo, một chiến lược kinh doanh dù có
nhiều lợi thế cạnh tranh, sẽ khơng thể thực hiện được nếu khơng có con người.

Do vậy kế hoạch nhân sự được xem là một trong những kế hoạch quan trọng nhất
của doanh nghiệp. Nội dung kế hoạch nhân sự cho biết doanh nghiệp cần bao
nhiêu lao động với kỹ năng cần thiết và nguồn nhân sự đảm bảo đạt được mục
tiêu của doanh nghiệp.

2.1.4.8 Kế hoạch tài chính 
a. Kế hoạch tiền mặt

Kế hoạch tiền mặt sẽ giúp chúng ta biết lượng tiền mặt cho hoạt động đó
đủ hay thiếu để có các quyết định vay hay đầu tư tài chính.

b. Bảng dự kiến hoạt động kinh doanh cuối 2009

Bảng báo sẽ phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm giúp doanh nghiệp thấy được hiệu quả của kế hoạch kinh doanh.

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

- Các tài liệu, dự kiến, cơ cấu tổ chức, số liệu từ các phịng ban trong cơng ty:
+ Số liệu sơ cấp: Thu thập số liệu trực tiếp từ bảng báo cáo của Công ty
TNHH BIOFEED năm 2008, 2007, 2006

+ Bảng cân đối kế toán

+ Báo cáo hoạt động kinh doanh

</div>
(29)<div class='page_container' data-page=29>

thảo luận với các phòng ban trong doanh nghiệp và sinh viên tự thu thập trên các
phương tiện truyền thơng nghe nhìn, một số trang web điển hình.

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp so sánh; phương pháp số tương đối, tuyệt đối để đánh giá
các chỉ tiêu tài chính.

- Phương trình hồi qui tuyến tính.

- Sử dụng ma trận EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

- Phân tích ma trận SWOT, Ma trận IE, Ma trận QSPM để đưa ra các chiến
lược kinh doanh.

</div>
(30)<div class='page_container' data-page=30>

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH 
 3.1. MÔ TẢ CHUNG VỀ CƠNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty TNHH BIOFEED là cơng ty TNHH có 2 thành viên trở lên, mọi hoạt
động kinh doanh của công ty đều tuân thủ theo luật doanh nghiệp được quốc hội
nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam khóa X thơng qua ngày 12/6/1999
và các văn bản hướng dẫn thi hành khác.

Công ty thuộc sở hữu của các thành viên góp vốn, có tư cách pháp nhân, có

con dấu riêng, hoạch toán kinh tế độc lập, được mở tài khoản tại ngân hàng, có
vốn điều lệ và chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với khoản nợ bằng số vốn
đó.

Tên cơng ty: Công ty TNHH BIOFEED 
 Tên giao dịch: BIOFEED Co., Ltd 
 Tên viết tắt: BIOFEED

Trụ sở chính: Khu Cơng Nghiệp Hòa Phú, Ấp Thạnh Hưng, Xã Hòa Phú
Huyện Long Hồ, Tỉnh Vĩnh Long.

</div>
(31)<div class='page_container' data-page=31>

ST

T Tên thành viên Năm sinh Địa chỉ

Tổng giá 
trị vốn 
( Tr.đ)

Phần 
vốn góp

(%)

Thời điểm vốn góp

1 TrươngThanh Phương 26/01/1963

Số 73/19A Đường
Phó Cơ Điều, P3,

TXVL, Tỉnh VL

15.456 55,2

2 Trần Thị Kim Loan 22/10/1962

Số 73/19A Đường
Phó Cơ Điều, P3,

TXVL, Tỉnh VL

10.304 36,8

Theo tiến độ XD
công ty , chậm đến

tháng 9/2003

3 Nguyễn Thanh Tòng 14/04/1955

Số 2 đường
Nguyễn Đình
Chiểu, P1, TXVL,

Tỉnh VL

1.400 5

4 Võ Đức Nhơn 09/09/1964

Số 73/198B
Đường Phó Cơ
Điều, P3, TXVL,

Tỉnh VL

840 3

Theo tiến độ XD
công ty , chậm đến

</div>
(32)<div class='page_container' data-page=32>

3.1.2 Q trình phát triển của cơng ty

Bảng 1: Doanh thu của công ty từ năm 2006 - 2008

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Doanh thu 56.400.667 137.969.650 253.609.339

Chênh lệch (%) 144,62 83,82

Nguồn: Phịng kế tốn 
 Từ doanh thu của công ty qua các năm ta có được sơ đồ sau:

Sơ đồ 2: Sơ đồ giai đoạn phát triển của công ty

56400667

137969650

253609339

0
50000000
100000000
150000000
200000000
250000000
300000000

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Doanh Thu (Ngàn đồng)

Ta thấy doanh thu của Công ty qua các năm đều tăng: năm 2007 tăng 144,62% so với 
năm 2006. Năm 2008 tăng 83,82% so với năm 2007. Điều này cho thấy Công ty đang trong
giai đoạn phát triển. Tuy năm 2008 tốc độ tăng không bằng năm 2007 nhưng tốc độ tăng
này khá cao trong điều kiện kinh doanh có nhiều khó khăn.

3.1.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong Công ty

Cơng ty TNHH BIOFEED có cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, bảo đảm mang lại hiệu quả cao v à
sản xuất tập trung.

</div>
(33)<div class='page_container' data-page=33></div>
(34)<div class='page_container' data-page=34>

Chủ tịch HĐTV - Tổng Giám đốc:

Là người đại diện cho Công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước về mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, được giao nhiệm vụ điều hành mọi hoạt động hằng
ngày của Công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông,
của HĐQT.

Phó Chủ tịch HĐTV

Được thay mặt giám đốc giải quyết những hoạt động của công ty chuyên sâu
lĩnh vực sản xuất, kinh doanh hoặc công tác tài chính, quản trị.

Được quyền giải quyết và chịu trách nhiệm về phần việc do Tổng giám đốc
phân cơng.

Được trực tiếp kí kết hợp đồng kinh tế với khách hàng khi có giấy ủy quyền
hợp pháp của Tổng giám đốc.

Được quyền điều hành mọi hoạt động kinh doanh theo kế hoạch đề ra.
Ban kiểm soát

Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước cổ đông và pháp luật
về những kết quả công việc của Ban giám đốc với Công ty, là tổ chức thay mặt
cổ đơng để kiểm sốt mọi hoạt động kinh doanh, quản lý và điều hành Cơng ty.
Ban kiểm sốt có 3 thành viên: Trưởng ban kiểm sốt, kiểm sốt viên tài chính,
kiểm sốt viên sản xuất kỹ thuật.

Phòng tổ chức hành chánh

Có nhiệm vụ thực hiện cơng tác tổ chức, sắp xếp cán bộ công nhân viên Công
ty như: cập nhật hồ sơ nhân sự, quản lý về số lượng cũng như chất lượng của cán

bộ công nhân viên, tổ chức và nâng cao tay nghề, trình độ quản lý của cán bộ
công nhân viên.

Phụ trách tất cả các quan hệ đối nội cũng nh ư đối ngoại của Công ty.
Phịng tài chính - kế tốn

Kế tốn việc thu chi tài chính, lập sổ sách, hạch tốn, báo cáo quyết tốn chính
xác, kịp thời và kiểm tra thường xuyên các hoạt động kế toán cho 3 nhà máy.

</div>
(35)<div class='page_container' data-page=35>

Cân đối thu chi tài chính của Cơng ty, đảm bảo cho việc hỗ trợ tích cực kế
hoạch kinh doanh của Cơng ty.

Theo dõi tình hình kinh doanh và hiệu quả đồng vốn để tham mưu cho Ban
giám đốc và Hội đồng quản trị có biện pháp nhằm sử dụng đồng vốn kinh doanh,
tăng nhanh vịng quay của vốn, góp phần đem lại lợi nhuận cho Công ty.

Hướng dẫn thực hiện biểu bảng, chứng từ hạch toán, quyết toán thống kê và
quản lý các chứng từ thanh toán do Nhà nước quy định.

Chịu trách nhiệm trực tiếp với Hội đồng quản trị và Ban giám đốc về các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong toàn Công ty, tham mưu cho ban lãnh đạo về
các vấn đề liên quan đến tình hình tài chính của Cơng ty, đảm bảo tình hình tài
chính của Công ty lành mạnh, phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh được liên
tục và đạt hiệu quả cao.

Phòng kinh doanh & kế hoạch

Nghiên cứu thị trường, theo dõi thị trường, phân tích và dự đốn thời gian đặt
hàng của khách hàng để tiến hành các bước thương lượng, đàm phán và ký kết
hợp đồng với các khách hàng đạt hiệu quả. Đảm nhiệm về phần chăm sóc khách

hàng, giao hàng đúng thời hạn.

Phòng kế hoạch - kinh doanh cịn có nhiệm vụ tiếp xúc đàm phán với các đơn
vị, cơng ty nhằm mục đích tìm nguồn nguyên liệu và thị trường tiêu thụ cho các
sản phẩm của cơng ty. Ngồi ra cịn có nhiệm vụ dự thảo và đề ra phương hướng
thực hiện kế hoạch bán hàng tiêu thụ sản phẩm.

Phòng sản xuất

Đảm nhiệm chức năng sản xuất thức ăn tại 3 nhà máy của Cơng ty.
Có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch sản xuất của Công ty.

Tổng hợp báo cáo phân tích các hoạt động sản xuất và công tác quản lý nhà
máy định kỳ.

</div>
(36)<div class='page_container' data-page=36>

chối trả lại nhà cung cấp. Chất lượng thành phẩm không đảm bảo khơng được
nhập kho.

Phịng cơ điện

Có trách nhiệm quản lý bộ phận và vận hành thiết bị của các dây chuyền sản
xuất về kỹ thuật. Sửa chữa những hư hỏng từ nhẹ đến trung bình. Có trách nhiệm
về an tịan lao động, quy trình tổ chức, thi cơng, gia cơng, xác định thờ i gian, thời
lượng thi công trong bộ phận mình quản lý.

Nhận xét:

Từ đó cho thấy cơ cấu tổ chức của công ty được tổ chức theo mơ hình trực
tuyến chức năng, trong đó mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về tất cả những
nhiệm vụ do Tổng giám đốc đề ra, và hoạt động chun mơn hóa theo chức năng

của mình đồng thời mỗi bộ phận cũng chịu sự giám sát của giám đốc lãnh đạo bộ
phận đó. Cơ cấu tổ chức của công ty thể hiện ở hai mặt sau đây:

Ưu điểm:

Ban Giám đốc dễ dàng quản lý và duy trì các tài năng chun mơn hóa của các
phịng ban do bố trí cơng tác, tổ chức hợp lý.

Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, cán bộ cơng nhân viên có trình độ chun mơn, điều
này giúp Công ty sử dụng và phát huy hiệu quả năng lực trong các hoạt động.
Thông tin truyền xuống các cấp được thông suốt, hạn chế sai lệch.

Nhược điểm:

Mỗi phòng ban chịu trách nhiệm về các vấn đề khác nhau và đặc điểm nhân
viên, tính chất hoạt động mỗi bộ phận khác nhau nên sự hợp tác của các bộ phận
chưa thật sự chặt chẽ.

</div>
(37)<div class='page_container' data-page=37>

3.1.4 Mục tiêu hoạt động – Ngành nghề kinh doanh: 
 Mục tiêu hoạt động

Nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ở địa phương, tận dụng tài sản, cơ sở vật
chất hiện có đưa vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh của cơng ty, góp phần
giải quyết cơng ăn việc làm cho người lao động, ổn định nền kinh tế xã hội ở địa
phương và đóng góp nguồn thu cho ngân sách nhà nước.

Ngành nghề kinh doanh

Mua bán, sản xuất thức ăn cho cá tra – cá basa và cá có vảy.

Trong q trình kinh doanh cơng ty có thể thay đổi hoặc bổ sung ngành 
nghề, mặt hàng kinh doanh và chỉ có hội đồng thành viên mới có quyền sửa đổi
phương hướng, nhiệm vụ mới của cơng ty.

3.1.5 Quy trình sản xuất

</div>
(38)<div class='page_container' data-page=38>

Nguồn: Phòng sản xuất 
Tất cả quá trình này được kiểm sốt bởi phòng điều khiển (Control room).Chỉ
cần “nhấp chuột” là các kỹ sư biết được hoạt động của tồn bộ nhà máy. Phịng
này kết nối internet do vậy nhà cung cấp công nghệ là hãng BUHLER – Thụy Sĩ
luôn cập nhật được tình trạng hoạt động của máy móc.

</div>
(39)<div class='page_container' data-page=39>

Trang thiết bị hiện có:

Cơng ty hiện có 3 nhà máy sản xuất thức ăn: 1 nhà máy lắp đặt theo công nghệ
Thụy Sĩ của hãng BUHLER và 2 nhà máy lắp đặt theo cơng nghệ của tập đồn
JIANGSU MUYANG, Trung Quốc.

Cơng ty hiện có một số trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất như sau
 Máy ép đùn xử lý nguyên liệu Muyang PTH 200:

 Một loại máy ép đùn đặc trung cho thiết bị xử lý nguyên liệu thơ, thích
hợp cho sản xuất nhiều loại nguyên liệu khác nhau thơng qua điều
chỉnh đặc tính của vít ép.

 Có khả năng khử trùng, khử độc, làm chín nguyên liệu, cải thiện chất

lượng và nâng cao khả năng tiêu hóa dinh dưỡng.

 Kết cấu đĩa trục được thiết kế hoàn toàn mới với 3 bạc đạn, được bôi
trơn bằng dầu nhẹ bằng một đường luân lưu, đảm bảo hoạt động ổn
định, nâng cao tuổi thọ của máy.

 Mỗi đoạn ép được trang bị một lớp vỏ riêng biệt để gia nhiệt hoặc làm
mát, cải tiến khả năng điều khiển máy ép đùn và tính đồng nhất của sản
phẩm.

 Sử dụng cho ép đùn đậu nành, bắp, bã đậu nành, thức ăn chăn nuôi, phụ
liệu thức ăn khác..

Năng suất: Bắp 1.500 – 2.000 kg/giờ
Đậu nành 2.500 – 3.000kg/giờ
 Máy ép viên MUZL 600/1200

 Được chế tạo theo tiêu chuẩn công nghệ tiên tiến nhất thế giới.

 Hệ thống truyền động hai cấp, hai motor được cấp bằng sáng chế quốc
tế.

 Cấu trúc đặc biệt gồm 3 trục role

 Công nghệ ép hợp kim chất lượng cao cùng với khoan lỗ với thiết bị
súng khoan được nhập ngoại, đảm bảo khn ép có chất l ượng cao.
 Thiết bị bảo vệ quá tải tiên tiến, độ tin cậy cao.

 Hệ thống được kiểm soát thuận tiện.

</div>
(40)<div class='page_container' data-page=40>

 Được sử dụng rộng rãi trong chế biến thức ăn gia súc, gia cầm chất
lượng cao, thức ăn thủy sản, các nguyên liệu khác….

Máy Phân Tích Quang Phổ Cận Hồng Ngoại

 Nhập của hãng Brobimi (Hà Lan) cho phép biết được kết quả các chỉ
tiêu chất lượng của nguyên liệu thô và thành phẩm trong vòng 2 phút.
Ngồi ra Cơng ty cịn trang bị hệ thống camera từ cổng bảo vệ đến các phân
xưởng và đến phịng giám đốc sản xuất do đó qui trình sản xuất được kiểm soát
rất chặt chẽ.

Phương tiện chun chở: Cơng ty có 5 đầu xe máy kéo container từ 20-40
feet để chuyên chở các nguyên liệu thô từ nơi cung cấp về nhà máy.Và 6 xe tải
các loại để giao hàng.

Nhà kho: Với 3 dãy nhà kho có tổng diện tích hơn 20.000m2 chứa được
khoảng hơn 3.000 tấn nguyên liệu. Việc này cho phép công ty chủ động trong
việc mua và dự trữ nguyên liệu đầu vào.

Nhìn chung máy móc thiết bị hiện nay của Công ty rất hiện đại, đảm bảo
chất lượng sản phẩm.

3.1.6 Mô tả sản phẩm hiện tại của công ty

Hiện nay cơng ty sản xuất 2 loại thức ăn chính dành cho cá tra – cá basa và cá 
có vảy: FORCA (CÁ CÓ VẢY) và FORCA (CÁ TRA – CÁ BASA)

Đặc điểm của sản phẩm:

- Đây là dạng thức ăn viên nổi, sản xuất theo công nghệ - phẩm chất Thụy Sĩ.

- Hệ số chuyển hóa thức ăn tối ưu giúp cá tăng trọng nhanh, lớn đều, khỏe

mạnh, tăng sức đề kháng.

- Thịt cá trắng, tỉ lệ filet cao, đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. 
FORCA (CÁ CÓ VẢY)

Thức ăn FORCA dành cho cá vảy có 6 dạng tùy theo đường kính của viên
thức ăn dành cho từng lứa cá khác nhau: dạng viên có đường kính 1mm; 2mm;
3mm; 5mm; 7mm; 9mm và 12mm.

</div>
(41)<div class='page_container' data-page=41>

Thành phần của viên thức ăn FORCA (Cá có vảy)

Mã số C40 C35 C30 C28 C25 C20

Protein thô (min%) 40 35 30 28 25 20

Béo (min%) 6,0 6,0 5,0 5,0 4,0 4,0

Xơ thô (max%) 5,0 5,0 6,0 6,0 7,0 7,0

Độ ẩm (max%) 11 11 11 11 11 11

Tro (max%) 16 16 16 16 16 16

P( min%) 1 1 1 1 1 1

NaCl (max %) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5

Canxi(max%) 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5

FORCA (CÁ TRA – CÁ BASA)

Thức ăn FORCA dành cho cá vảy có 8 dạng tùy theo đường kính của viên
thức ăn dành cho từng lứa cá khác nhau: dạng viên có đường kính 1mm; 1,5mm;
2mm; 3mm; 5mm; 7mm; 9mm và 12mm

Protein % 40 35 30 28 26 24 22 20
Đường kính (mm) 1 1,5 2 3 5 7 9 12
Thành phần của viên thức ăn FORCA (Cá tra – cá Basa)

Mã số T601 T602 T603 T604 T605 T606

Protein thô (min%) 40 36 30 28-26 24-22 20-18

Béo (min%) 8,0 6,0 5,0 5,0 4,0 3,0

Xơ thô (max%) 6,0 6,0 7,0 7,0 8,0 8,0

Độ ẩm (max%) 11 11 11 11 11 11

Tro (max%) 16 14 13 10 10 10

P( min%) 1 1 1 1 1 1

</div>
(42)<div class='page_container' data-page=42>

Thấp

Cao Thấp

CHẤT LƯỢNG

GIÁ

MA TRẬN 1: MA TRẬN ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM

- Sản phẩm FORCA được sản xuất tiêu chuẩn nghiêm ngặt về hàm lượng dinh 
duỡng, trang thiết bị hiện đại nên chất lượng của sản phẩm cao và chính sách giá
cả sản phẩm của công ty là: đưa ra mức giá hợp lý cho khách hàng sau khi định
lượng tình hình cộng với phân tích so sánh giá của đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn
đảm bảo được lợi nhuận.

3.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

3.2.1 Kết quả kinh doanh qua các năm 2006 – 2008

Qua bảng kết quả tình hình hoạt động kinh doanh của Cơng ty, ta rút ra được
một số nhận xét như sau:

Doanh thu của Công ty tăng nhanh trong năm 2007 và 2008, cụ thể từ
56.400.668 ngàn đồng năm 2006 tăng lên 137.969.650 ngàn đồng, tức tăng
81.568.982 ngàn đồng (tương đương 144,62%). Năm 2008 doanh thu tăng lên
253.609.339 ngàn đồng, tức tăng 115.639.689 ngàn đồng so với năm 2007
(tương đương 83,82%).

</div>
(43)<div class='page_container' data-page=43>

do: ngoài việc công ty sản xuất và bán thức ăn cho cá tra - cá basa và cá có vảy
thì cơng ty có thêm doanh thu từ hoạt động tài chính 35.758 ngàn đồng và doanh
thu từ việc bán các ngun liệu chính: bã khơ đậu nành và khoai mì lát khô cho
các công ty sản xuất thức ăn khác. Do doanh thu tăng kéo theo giá vốn hàng bán
năm 2007 tăng 71.754.889 ngàn đồng so với năm 2006 (tương đương 152,91%),
năm 2008 tăng 93.173.663 ngàn đồng (tương đương 78,51%) chủ yếu do giá

nguyên liệu đầu vào tăng nhanh.

Năm 2008 tốc độ tăng của chi phí tài chính (tăng 88,69%), chi phí bán hàng
(137,13%), chi phí quản lý doanh nghiệp (tăng 76,95%) cao hơn năm 2007 là do
chi phí trả lãi vay tăng cao, và sự mở rộng hoạt động của Công ty nhưng Công ty
vẫn giữ được mức tăng lợi nhuận hợp lý.

Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận sau thuế của Công ty tăng: cụ thể lợi nhuận 
năm 2007 là 4.576.520 ngàn đồng, tăng 2.610.025 ngàn đồng so với 2006 (tương
đương 132,72%), lợi nhuận năm 2008 là 12.900.317 ngàn đồng, tăng 8.323.797
ngàn đồng (tương đương 181,88%).

3.2.2 Các tỷ số tài chính 
 1. Tỷ số thanh khoản

a. Tỷ số thanh toán ngắn hạn

Bảng 2: Phân tích chỉ số thanh tốn ngắn hạn

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tài sản ngắn hạn 31.575.137 72.087.517 120.807.819

Nợ ngắn hạn 55.931.118 71.275.878 103.700.932

Tỷ số thanh toán

ngắn hạn (lần) 0,5645 1,0114 1,1649

</div>
(44)<div class='page_container' data-page=44>

sản ngắn hạn tăng 67,58% còn nợ ngắn hạn năm 2008 so với 2007 tăng
55,0497%. Năm 2008, cứ 1.000 đồng nợ công ty sử dụng được đảm bảo bằng
1.164,9 đồng tài sản có lưu động. Chứng tỏ khả năng thanh tốn của cơng ty có
chiều hướng tăng so với năm 2007

b. Tỷ số thanh toán nhanh

Bảng 3: Phân tích chỉ số thanh toán nhanh

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tài sản ngắn hạn 31.575.137 72.087.516 120.807.819

Hàng tồn kho 14.499.155 24.403.047 33.646.736

Nợ ngắn hạn 55.931.118 71.275.878 103.700.932

Tỷ số thanh toán

nhanh (lần) 0,3053 0,6690 0,8405

Nguồn : Phòng kế toán

- Năm 2007 khả năng thanh tốn nhanh của cơng ty đạt 0,6690 lần, tăng so
với năm 2006, và tăng 0,8405 lần năm 2008. Năm 2007 cứ 1000 đồng nợ ngắn
hạn thì có 669 đồng để thanh toán nhanh. Năm 2008 cứ 1.000 đồng nợ thì có
840,5 đồng thanh toán nhanh. Tỷ số cả 3 năm < 1, hàng tồn kho còn chiếm tỉ

trọng cao trong cơ cấu tài sản có lưu động. Do đó, Cơng ty cần phải có các chính
sách tồn kho thành phẩm cho thích hợp.

2. Tỷ số hiệu quả hoạt động

a. Tỷ số luân chuyển tài sản cố định

Bảng 4: Phân tích chỉ số luân chuyển TSCĐ

ĐVT:ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Doanh thu thuần 56.400.668 137.969.650 253.609.339

Tổng giá trị TSCĐ ròng 60.929.994 89.086.540 108.366.610

Vòng quay TSCĐ( lần) 0,926 1,549 2,340

Nguồn : Phịng kế tốn

</div>
(45)<div class='page_container' data-page=45>

b. Tỷ số luân chuyển tài sản có

Bảng 5: Phân tích chỉ số ln chuyển tài sản có

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Doanh thu thuần 56.400.668 137.969.650 253.609.339

Tổng tài sản có 93.105.694 161.740.732 241.619.004 
Vịng quay tài sản

có( lần) 0,606 0,853 1,050

Nguồn : Phịng kế tốn 
- Hiệu suất sử dụng tài sản có của Cơng ty ngày càng cải thiện hơn. Năm
2008, tỉ số này là tăng 1,050 lần so với năm 2007.

3. Tỷ số nợ

a. Tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu

Bảng 6: Phân tích chỉ số nợ trên vốn chủ sở hữu

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tổng nợ 78.907.033 124.345.478 153.994.932

Vốn chủ sở hữu 14.198.661 37.395.236 87.624.072
Tỷ số nợ trên vốn chủ

sở hữu (lần) 5,557 3,325 1,757

Nguồn : Phịng kế tốn 
- Qua 3 năm chỉ tiêu tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu giảm, mặc dù vậy tỉ lệ nợ
trên vốn chủ sở hữu công ty tương đối cao. Năm 2007 tỉ số là 3,325 lần cho thấy
1.000 đồng vốn chủ sở hữu sử dụng tới 3.325 đồng nợ. Năm 2008 thì 1.000 đồng

vốn chủ sở hữu sử dụng 1.757 đồng nợ.

b. Tỷ số nợ trên tổng tài sản có

Bảng 7: Phân tích chỉ số nợ trên tổng tài sản

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Tổng nợ 78.907.033 124.345.478 153.994.932

Tổng tài sản có 93.105.694 161.740.732 241.619.004
Tỷ số nợ trên tài sản

có (%) 84,75% 76,88% 68,61%

</div>
(46)<div class='page_container' data-page=46>

- Tỉ lệ nợ trên tổng tài sản của công ty cịn cao, điều này sẽ gây khó khăn 
trong việc vay thêm vốn; tuy nhiên đến năm 2008, tình hình có cải thiện. Tỷ lệ
nợ trên tổng tài sản của năm 2008 là 68,61% nghĩa là nợ chiếm 68,61% trên tổng
tài sản.

4. Các tỷ số sinh lời

a. Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu

Bảng 8: Phân tích chỉ số lợi nhuận trên doanh thu

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Lợi nhuận sau thuế 1.966.495 4.576.520 12.900.317

Doanh thu 56.400.668 137.969.650 253.609.339

Lợi nhuận trên doanh

thu (%) 3,49% 3,32% 5,09%

Nguồn : Phòng kế tốn 
- Năm 2007 thì 100.000 đồng doanh thu tạo ra 3.320 đồng lợi nhuận. Năm
2008 thì 100.000 đồng doanh thu tạo ra 5.090 đồng lợi nhuận, tăng hơn so với
năm 2007 cho thấy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả.

b. Tỷ lệ lợi nhuận trên tài sản

Bảng 9: Phân tích chỉ số lợi nhuận trên tài sản

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008

Lợi nhuận sau thuế 1.966.495 4.576.520 12.900.317
Tổng tài sản 93.105.694 161.740.732 241.619.004
Lợi nhuận trên tài

sản (%) 2,11% 2,83% 5,34%

</div>
(47)<div class='page_container' data-page=47>

CHƯƠNG 4

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MƠI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT 
ĐỘNG CỦA CÔNG TY

4.1. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 
 4.1.1 Yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2008 của Việt Nam thấp nhất trong các
năm. Lạm phát tăng và sự suy giảm tăng trưởng diễn ra cùng lúc với sự khủng
hoảng tín dụng tồn cầu. Sự suy thoái kinh tế ảnh hưởng mạnh đến nền kinh tế
Việt Nam trong năm qua.

Sơ đồ 5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm

Nguồn:investconsultgroup.net/vn/news/?subpage=news_detail&id=2912080026

Năm 2009 được dự báo nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam 
nói riêng vẫn còn tiếp tục bị ảnh hưởng, suy thoái kinh tế kéo theo đời sống
người dân gặp nhiều khó khăn, xu hướng tiết kiệm chi tiêu đang là lựa chọn tối
ưu của người dân sẽ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Việt Nam.

Tình hình xuất khẩu thủy sản

</div>
(48)<div class='page_container' data-page=48>

Sơ đồ 6: Giá trị xuất khẩu thuỷ sản qua các năm

Nguồn: www.tancanglogistics.com.vn/web/News.aspx?id=57

Tuy nhiên, những tháng cuối năm 2008, nhiều công ty chế biến thủy sản
lớn trong tỉnh có số lượng hàng tồn kho lớn, hoạt động thu mua nguyên liệu cầm
chừng, giá hải sản bị giảm tới 50%-60%. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp xuất
hàng bị trả lại do không bảo đảm tiêu chuẩn như đã ký kết. Giá xuất khẩu cũng bị
giảm mạnh trong thời gian qua và chưa có xu hướng tăng trong thời gian tới.
Trong giai đoạn này, khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp chế biến thủy
sản là sự cạnh tranh về giá cũng như chất lượng sẽ vô cùng gay gắt.

Nhu cầu tiêu thụ tại các thị trường truyền thống lớn đặc biệt là Mỹ, EU,
Canada, Đài Loan giảm mạnh, bên cạnh đó là sự cạnh tranh mạnh mẽ của một số
nước trong khu vực (Ấn Độ, Thái Lan..) nên xuất khẩu thủy sản Việt Nam năm
2009 tiếp tục gặp khó khăn khi xuất khẩu sang các thị trường truyền thống.

Tuy nhiên, xuất khẩu thủy sản của Việt Nam trong đầu năm 2009 có cơ hội
sang các thị trường mới là Nga và Ukraina (lần lượt là thị trường tiêu thụ lớn thứ
2 và thứ 3 của cá Tra, cá Basa: xuất khẩu cá Tra sang Nga tăng 142,5% về khối
lượng và xuất khẩu sang Ukraina tăng 223% về khối lượng), Ai Cập (thị trường
tiêu thụ lớn thứ tư với tỉ lệ tăng trưởng 324,6% về giá trị và 224,3% về khối
lượng), Singapore, Hàn Quốc, Braxin, Tây Ban Nha, Columbia. Bên cạnh đó,
trong điều kiện thị trường nước ngoài bị thu hẹp thì hướng của ngành thủy sản
cịn chú trọng đến thị trường trong nước.

. Tình hình người ni trồng thủy sản

</div>
(49)<div class='page_container' data-page=49>

Từ 3 tỉnh có nghề ni cá tra phát triển là An Giang, Đồng Tháp và Cần
Thơ, phong trào nuôi cá tra lan ra 9 t ỉnh ĐBSCL, sản lượng cá tra toàn vùng năm
2008 khoảng 1,2 triệu tấn, tăng trên 120% so với năm 2007.

Với tốc độ tăng trưởng đó tạo ra sức ép thị trường tiêu thụ, dẫn đến tình
trạng mất cân đối giữa cung và cầu, giá cá tra xuất khẩu tiếp tục giảm, gây bất lợi
cho người ni. Bên cạnh đó, là khi việc Nhà nước đưa ra chính sách siết chặt tín
dụng, lãi suất ngân hàng khiến nhiều người ni cá lâm vào tình trạng lỗ vốn. Do
thua lỗ trong năm 2008 nên nhiều nông dân đã treo ao, bỏ ao. Hậu quả là giảm
khá lớn diện tích ni trồng thủy sản.

Giá nguyên liệu sản xuất thức ăn

Nguyên liệu bắp, mì lát, cám gạo, nguyên liệu bột cá, khô đậu nành…
những loại nguyên liệu nói trên, vốn chiếm tới 60 – 70% trong công thức sản
xuất thức ăn vẫn phải lệ thuộc phần lớn vào nhập khẩu liên tục tăng từ cuối năm
2008. Hầu hết các loại nguyên liệu chế biến thức ăn chăn nuôi thủy sản đều tăng
trên 30% gây khó khăn cho cơng ty sản xuất thức ăn.

Lãi suất ngân hàng

Sơ đồ 7: Diễn biến lãi suất cho vay năm 2008

Nguồn: www.vntrades.com/tintuc/name-News-file-article-sid-38349.htm

Năm 2008 vừa qua lãi suất cho vay từ các ngân hàng liên tục tăng, có thời 
điểm lên tối đa 21%/năm và tăng cao nhất so với các năm khác gây khó khăn cho
các doanh nghiệp trong việc vay và chi trả nợ để duy trì sản xuất.

</div>
(50)<div class='page_container' data-page=50>

kinh doanh, kết cấu hạ tầng sẽ được Nhà nước hỗ trợ lãi suất tiền vay 4%/năm
trong khoảng thời gian tối đa 12 tháng

Điều này có ý nghĩa rất lớn vì từ các hộ cá thể đến các doanh nghiệp được
tíếp cận nguồn và vay vốn với lãi suất ưu đãi tạo điều kiện thuận lợi cho các

doanh nghiệp có thể ổn định, phát triển sản xuất kinh doanh, góp phần quan trọng
phục hồi kinh tế và thúc đẩy tăng trưởng.

4.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật

Nước ta được đánh giá là nước có nền chính trị ổn định tạo điều kiện thuận lợi 
cho việc thực hiện các chính sách tăng trưởng kinh tế.

Sự quan tâm của nhà nước:

Đầu năm 2009, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng và lãnh đạo một số Bộ, ngành
liên quan đã làm việc với một số tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) để
bàn biện pháp đẩy mạnh sản xuất và tiêu thụ cá tra, basa. Tại cuộc họp, Thủ
tướng đồng ý thành lập Ban chỉ đạo sản xuất, tiêu thụ cá tra, basa do Bộ trưởng
NN&PTNT làm Trưởng Ban đề ra các biện pháp “Xây dựng thương hiệu quốc
gia cho cá tra cá basa”

Cần quy hoạch bài bản vùng ni cá tra, cá basa. Thí điểm và mở rộng quản
lý xuất khẩu cá tra, basa theo cơ chế thị trường tập trung. Hướng dẫn người nuôi
cá tra không xả trực tiếp nước thải ra sơng, cần có hệ thống xử lý nước thải theo
quy định. Tăng cường hướng dẫn, kiểm tra, giám sát việc tuân thủ quy định điều
kiện vùng nuôi đảm bảo an tồn vệ sinh thực phẩm, khuyến khích người nuôi áp
dụng quy phạm thực hành nuôi tốt.

</div>
(51)<div class='page_container' data-page=51>

Thủ tướng giao Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn phối hợp với các
Bộ, ngành liên quan xây dựng đề án đồng bộ từ sản xuất đến tiêu thụ cá tra, basa,
trình Thủ tướng Chính phủ xem xét, phê duyệt. Trong đó, nội dung đề án cần nêu
rõ phát huy tối đa lợi thế của việc nuôi cá tra, basa, theo hướng sản xuất lớn, quy
mô công nghiệp, quản lý tiên tiến, đảm bảo chất lượng, vệ sinh an tồn thực
phẩm, mơi trường, là ngành hàng xuất khẩu chủ lực của đất nước, đem lại thu

nhập, nâng cao đời sống nhân dân. Sau đó, đề án cần xây dựng một loạt cơ chế
chính sách, để quản lý, hợp tác tốt hơn, phát triển hiệu quả, bền vững hơn

Thành lập Ban chỉ đạo về sản xuất và tiêu thụ cá tra, basa với sự tham gia
của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Tài chính, Bộ Cơng thương,
Ngân hàng Nhà nước, Văn phịng Chính phủ, Hiệp hội VASEP, Hội nghề cá,
lãnh đạo các tỉnh có qui hoạch ni cá tra, basa, do Bộ trưởng Bộ Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn làm Trưởng Ban. Ban cần thường xuyên họp, chỉ đạo kịp
thời thông suốt từ sản xuất đến tiêu thụ cá tra, basa.

Hội thảo xây dựng chiến lược phát triển ngành thủy sản đến 2020

Bộ NN&PTNT, Bảo vệ Nguồn lợi Thuỷ sản (Cục KN & BVNLTS), Viện
Khai thác và Quy hoạch Thuỷ sản đưa ra các chỉ tiêu phát triển ngành như sau:
Về chiến lược phát triển ngành thuỷ sản đến năm 2020 và định hướng đến
năm 2030 trong bối cảnh tồn cầu hố, hội nhập kinh tế quốc tế và chuyển sang
kinh tế tri thức tập trung chủ yếu:

Lấy việc nâng cao chất lượng tăng trưởng bền vững, hiệu quả đầu tư và sức
cạnh tranh làm cơ sở để đẩy cao tốc độ tăng trưởng, nâng cao vị thế quốc tế của
ngành, doanh nghiệp và sản phẩm thuỷ sản Việt Nam. Tăng trưởng kinh tế phải
đi đôi với giải quyết các vấn đề xã hội và bảo vệ môi trường.

Coi phát triển kinh tế thủy sản là nhiệm vụ trung tâm, xây dựng đồng bộ
nền tảng cho một ngành thuỷ sản hiện đại là yêu cầu cấp thiết.

Từ 2009 đến 2010:

+ Sản lượng tăng với tốc độ bình quân: 2,15%/năm; giá trị kim ngạch xuất
khẩu thuỷ sản tăng với tốc độ bình quân 5,4%/năm; lao động nghề cá tăng bình

quân 0,15%/năm.

</div>
(52)<div class='page_container' data-page=52>

+ Tổng sản lượng thuỷ sản đến năm 2010 đạt 4,8 triệu tấn, trong đó sản
lượng nuôi trồng 2,8 triệu tấn; khai thác hải sản 1,8 triệu tấn; khai thác nội địa
0,2 triệu tấn.

+ Giá trị kim ngạch xuất khẩu năm 2010: 4,8 - 5,0 tỷ USD.
+ Số lao động nghề cá 4,7 triệu người

Mục tiêu chung của chiến lược là tập trung phát triển ngành thuỷ sản trở
thành một trong những ngành kinh tế trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu, có khả
năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế thế giới, góp phần quan trọng v ào sự
phát triển kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng biển, đảo theo hướng phát triển
cơng nghiệp hố, hiện đại hố bền vững. Trong thời gian tới, quan điểm chỉ đạo
phát triển chung của ngành thuỷ sản là chú trọng chất lượng và giá trị, mở rộng
hơn về diện tích và tổng sản lượng.

4.1.3 Yếu tố dân số lao động

Hiện nay, dân số trong độ tuổi lao động của Vĩnh Long khoảng 700.000 
người, trong đó 20% là lao động đã qua đào tạo của các viện trường của Trung
Ương và Tỉnh: Đại học dân lập Cửu Long, Trường cao đẳng cộng đồng, Trường
xây dựng Miền Tây, Trường Sư Phạm Kỹ Thuật là một trong những lợi thế
không nhỏ của Vĩnh Long trong phát triển các ngành kinh tế.

4.1.4 Yếu tố tự nhiên

Diện tích ni trồng thủy sản:

Đồng Bằng Sơng Cửu Long (ĐBSCL) có khoảng 400.000 ha mặt nước nuôi

thủy sản với tổng sản lượng hàng năm lên đến hơn 2,5 triệu tấn, chiếm hơn 70%
sản lượng thủy sản ni của cả nước (riêng diện tích ni cá tra, basa tồn vùng
gần 5.000 ha, tổng sản lượng năm 2007 khoảng 1 triệu tấn)

Riêng tỉnh Vĩnh Long là dải đất cù lao nằm giữa Sông Tiền và Sơng Hậu
nên diện tích dọc theo sơng rất lớn thích hợp cho việc ni các giống loài thủy
sản nước ngọt, đặc biệt là cá tra. Điều kiện tự nhiên, sinh thái, thủy lý hóa, mơi
trường nước phù hợp cho việc phát triển nuôi trồng thủy sản và giảm được các
chi phí đầu tư.

</div>
(53)<div class='page_container' data-page=53>

Thế mạnh của Vĩnh Long là nuôi cá lồng bè và nuôi cá tra ao thâm canh.
Tồn tỉnh hiện có 68 hộ ni thủy sản lồng, bè với tổng số 429 chiếc lồng, bè các
loại (chủ yếu nuôi cá điêu hồng), đạt 120,3% kế hoạch, tăng 23% so với năm
2007. Tổng diện tích ni thủy sản tồn tỉnh là 2.437 ha (trong đó diện tích ươm
ni 227 ha), tăng 5,21% so với năm 2007. Trong đó có 333 hộ ni cá tra thâm
canh với diện tích 350 ha, tăng 16,28% so với năm 2007 .

Vị trí địa lý

Vĩnh Long nằm trong vùng ảnh hưởng của địa bàn trọng điểm phía Nam;
nằm giữa trung tâm kinh tế quan trọng là Thành phố Cần Thơ và Thành phố Hồ
Chí Minh. Chính nơi đây vừa là trung tâm kinh tế - khoa học kỹ thuật - văn hóa
quốc phịng, vừa là thị trường lớn sẽ có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh
tế xã hội của tỉnh. Đặc biệt là khả năng chi phối của Trung tâm ứng dụng khoa
học công nghệ của Thành phố Cần Thơ (Trường Đại học Cần Thơ, Viện lúa
ĐBSCL, khu Công nghiệp Trà Nóc...) và Trung tâm cây ăn trái miền Nam (Tiền
Giang) là một trong những lợi thế đặc biệt của Vĩnh Long trong sự phát triển
kinh tế ở hiện tại và tương lai.

4.1.5 Yếu tố văn hóa xã hội

Là một tỉnh thuộc địa bàn khuyến khích đầu tư và cịn nhiều tiềm năng chưa 
được khai thác, nguồn nhân lực dồi dào và tay nghề cao, có truyền thống đoàn
kết, cần cù và sáng tạo trong lao động và sản xuất, Vĩnh Long sẵn sàng tạo mọi
điều kiện thuận lợi nhất để các nhà đầu tư trong và ngoài nước đến hợp tác sản
xuất và kinh doanh, trên tinh thần các bên cùng có lợi.

Cùng với cả nước, Vĩnh Long đã và đang nỗ lực phấn đấu vượt qua khó khăn,
thử thách, khai thác tốt tiềm năng, thế mạnh sẵn có, quyết tâm biến mục tiêu “
Dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh “theo định hướng Xã
hội chủ nghĩa thành hiện thực trên quê hương, đất nước ” .

4.1.6 Yếu tố công nghệ

</div>
(54)<div class='page_container' data-page=54>

cơng nghệ. Do đó cơng ty BIOFEED đã đầu tư 3 nhà máy sản xuất thức ăn với
dây chuyền sản xuất hiện đại, công nghệ tiên tiến nâng cao khả năng cạnh tranh
của công ty.

4.2 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

Để đề ra một chiến lược thành cơng thì phải phân tích từng yếu tố này để
doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ mà ngành kinh
doanh đó gặp phải.

4.2.1 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp thiết bị, máy móc

Hiện nay cơng ty có mối quan hệ tốt với 2 công ty nổi tiếng về công nghệ

dây chuyền sản xuất thức ăn thủy sản: Công ty BUHLER – Thụy Sĩ và Tập đòan
JIANGSU MUYANG – Trung Quốc. Hiện nay, Công ty vẫn thường xuyên giao
dịch với 2 công ty trên trong việc đặt mua các thiết bị lắp đặt cho dây chuyền sản
xuất

Nhà cung cấp nguyên liệu

Hiện nay, các nhà cung ứng nguyên liệu để sản xuất viên thức ăn cho cá
của công ty rất nhiều, công ty có thể chuyển qua các nhà cung cấp nguyên liệu
khác dễ dàng. Tuy nhiên, công ty vẫn có các nhà cung cấp truyền thống, có mối
quan hệ làm ăn lâu dài với công ty:

- Công ty TNHH Công Thành (Thị xã Tây Ninh)

- Công ty Cổ phần Đông Thiên Phú Miền Nam (TPHCM)
- Công ty TNHH Đa Năng (Long An)

- Công ty TNHH Thủ Đô (Bình Dương)
- Cơng ty TNHH TM-DV An Huy (TPHCM)
- Doanh nghiệp tư nhân Tiến Nga (Đồng Nai)

Các doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu tập trung ở nhiều tỉnh khác nhau
nên khó khăn trong việc vận chuyển do tốn nhiều chi phí.

</div>
(55)<div class='page_container' data-page=55>

Nhà cung ứng vốn

Do làm ăn có uy tín nên cơng ty có quan hệ tốt với 2 ngân hàng lớn hiện

nay là: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn (SCB), Ngân hàng Phát triển
Việt Nam (BDV). Hơn nữa, tình hình tài chính của Cơng ty là khá tốt nên Cơng

ty có ưu thế trong việc vay thêm vốn cho các khoản đầu tư mới và gia hạn nợ so
với các đối thủ cùng ngành.

Nhà cung ứng lao động

Nguồn lao động ở đồng bằng sông Cửu Long là rất dồi dào, ở Vĩnh Long có

cả trường đại học và cao đẳng nên Công ty rất dễ dàng trong việc đào tạo và
tuyển chọn nhân viên.

4.2.2 Khách hàng

Khách hàng của công ty chủ yếu là các chủ ao cá, do cơng ty muốn tiết kiệm 
chi phí giúp giảm giá bán thức ăn đến tay người nuôi cá. Khách hàng của cơng ty
có một số đặc điểm sau:

- Là tư nhân nên việc thanh toán của họ rất nhanh và linh động giúp công ty
thu hồi vốn lưu động nhanh để tái sản xuất.

- Nhưng khả năng thanh toán tùy thuộc vào giá bán cá trên thị trường, nếu
trong thời điểm cá bán có lời thì người ni sẽ dễ dàng trong việc thanh tốn cho
Cơng ty, cịn thời điểm cá bán khơng có lời thì họ sẽ khơng thể thanh tốn trả nợ
cho công ty được. Do vậy việc công ty bán trực tiếp cho người nuôi cá không
phải là phương thức kinh doanh tối ưu.

- Lượng thức ăn cung cấp cho mỗi lứa cá rất nhiều nên nhu cầu của khách
hàng luôn cao.

- Lòng trung thành của khách hàng: Sự cạnh tranh về giá của các công ty
sản xuất thức ăn rất gay gắt, khiến cho các chủ ao nuôi luôn xem xét giá cả của

các cơng ty thức ăn khác do đó lịng trung thành của khách hàng khơng cao.
 4.2.3 Đối thủ cạnh tranh

Thị trường tiêu thụ hiện nay của công ty là các chủ ao nuôi trồng thủy sản ở 
các tỉnh sau: Vĩnh Long, Tiền Giang, Bến Tre, An Giang, Đồng Tháp.

</div>
(56)<div class='page_container' data-page=56>

Trên địa bàn các tỉnh ĐBSCL hiện có khoảng 30 nhà máy sản xuất thức ăn
cho các loại thủy sản tôm, cá khác nhau cho thấy mức độ cạnh tranh rất lớn. Mỗi
doanh nghiệp hoạt động theo các chiến lược khác nhau

Đại diện cho đối thủ cạnh tranh chủ yếu là Công ty Việt Thắng, Con Cò -
Pháp, CP – Thái Lan: Công ty thành lập từ lâu đời và dẫn đầu trong ngành sản
xuất thức ăn cho thuỷ sản và chiếm giữ thị phần lớn, nhà máy hiện đại sản xuất
thức ăn theo tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO. Các cơng ty này có chủng loại
sản phẩm rộng, và giá cạnh tranh.

. Các công ty qui mô nhỏ hơn là công ty Á Châu và công ty Cỏ Mai…Là những
công ty mới thành lập, chiếm giữ thị phần nhỏ trên thị trường: chủng loại sản
phẩm hẹp, chất lượng khá - trung bình.

Dựa vào tình hình hoạt động của các doanh nghiệp ta có thể đánh giá một số
điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ:

Bảng 10: Điểm mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh

Điểm mạnh Điểm yếu

Việt Thắng

Uy tín lâu năm

Chất lượng cao, ổn định
Công nghệ hiện đại
Thị phần lớn

Phương thức bán hàng
không linh hoạt

Á Châu

Dịch vụ khách hàng Đội ngũ quản lý chưa có
nhiều trình độ

Năng lực sản xuất còn hạn
chế

Thị phần nhỏ

Cỏ Mai

Phương thức bán hàng linh
hoạt

Hạn chế về tài chính

Nhà quản lý ít kinh nghiệm
Năng lực sản xuất hạn chế

Nguồn: Phòng KD-Phát triển thị trường

</div>
(57)<div class='page_container' data-page=57>

Từ những phân tích trên ta lập được bảng phân tích cạnh tranh giữa Cơng ty và
các đối thủ:

MA TRẬN 2: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH 
Công ty

BIOFEED

Công ty
Việt Thắng

Công ty Á
Châu

Công ty Cỏ
Mai

Các yếu tố Hệ số

Điểm
Số
điểm
quan
trọng
Điểm
Số
điểm
quan

trọng
Điểm
Số
điểm
quan
trọng
Điểm
Số
điểm
quan
trọng
Thị phần 0,11 3 0,33 4 0,44 2 0,22 2 0,22
Chất lượng

sản phẩm 0,2 4 0,8 4 0,8 3 0,6 2 0,4

Dịch vụ

khách hàng 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 2 0,2

Uy tín 0,16 3 0,48 4 0,64 2 0,32 2 0,32

Hoạt động

chiêu thị 0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 2 0,18
Khả năng tài

chính 0,16 3 0,48 4 0,64 2 0,32 2 0,32

Thiết bị công

nghệ 0,18 4 0,72 4 0,72 3 0,54 2 0,36

Tổng 1 3,29 3,91 2,48 2,00

Nhận xét: Qua phân tích ta thấy mức điểm của Cơng ty BIOFEED là 3,29 
điểm, cho thấy mức độ phản ứng của BIOFEED với các yếu tố so với các đối thủ
cạnh tranh là khá tốt. Điều này cho thấy vị trí cạnh tranh của Cơng ty trên thị
trường là khá tốt.

Đối thủ tiềm ẩn:

Trong quá trình cạnh tranh hiện nay, nguy cơ của các đối thủ tiềm ẩn cũng rất 
lớn. Các dạng đối thủ tiềm ẩn của công ty l à:

- Các nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi dành cho gia súc gia cầm, với dây
chuyền cơng nghệ và tài chính họ có thể chuyển sang sản xuất lĩnh vực thức ăn
dành cho cá

</div>
(58)<div class='page_container' data-page=58>

4.2.4 Sản phẩm thay thế:

Thức ăn thuỷ sản dành cho cá tra – cá basa và cá có vảy hầu như khơng có sản
phẩm thay thế, do đây là loại thức ăn công nghiệp sử dụng với số lượng lớn dành
riêng cho cá nên khơng có sản phẩm nào thay thế được.

MA TRẬN 3: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI EFE

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan

trọng Phân loại Số điểm QT 
Xuất khẩu thủy sản sang thị

trường truyền thống giảm

0,1 1 0,1

Người nuôi trồng thủy sản
giảm diện tích ni cá

0,1 1 0,1

Thủy sản có cơ hội xuất khẩu
sang các thị trường mới

0,1 3 0,3

Giá nguyên liệu tăng 0,07 2 0,14

Lãi suất ngân hàng giảm, tạo
điều kiện cho các DN vay
vốn

0,1 3 0,3

Sự quan tâm của nhà nước 0,1 3 0,3

Khơng có sản phẩm thay thế 0,15 4 0,6

Khả năng thanh toán của
khách hàng

0,05 2 0,1

Đối thủ tiềm ẩn 0,05 2 0,1

Vị trí cạnh tranh 0,13 4 0,52

Nhà cung ứng nhiều 0,05 3 0,15

Tổng 1 2,71

</div>
(59)<div class='page_container' data-page=59>

4.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ 
 4.3.1 Yếu tố nhân sự

- Đội ngũ quản lý của Cơng ty là những người có chun mơn cao và nhiều
kinh nghiệm, gắn bó với hoạt động kinh doanh của Công ty nhiều năm liền, có
nhiều hiểu biết trong lĩnh vực hoạt động kinh thức ăn thủy sản, và rất linh hoạt
trong công tác giao dịch với khách hàng, xử lý kịp thời các tình huống xảy ra.
- Trong năm 2006, 2007 số lượng nhân viên không biến động nhiều nhưng đến
năm 2008 vừa qua số lượng công nhân biến động theo hướng giảm nhưng lượng
giảm nhỏ khoảng 9%, số lượng nhân viên quản lý vẫn khơng thay đổi.

Bảng 11: Tình hình nhân sự của Cơng ty

Trình độ Số người Tỷ lệ

Đại học, cao đẳng 20 11,25%

Trung cấp 15 8,42%

Lao động phổ thông 143 80,33%

Tổng 178 100%

Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh

- Số nhân viên có trình độ đại học, cao đẳng chiếm tỷ lệ tương đối cao (11,25
%) cho thấy nguồn nhân lực của công ty khá vững chắc. Đội ngũ nhân viên cũng
lớn mạnh với số lượng đông nên đảm bảo cho hoạt động kinh doanh. Lãnh đạo
cho lĩnh vực kinh doanh của công ty là Tổng Giám Đốc cùng với các giám đốc
phụ trách phịng tài chính, nhân sự, sản xuất, kinh doanh.

- Cơng ty ln có kế hoạch chăm lo đội ngũ lao động, coi trọng việc phát huy
nhân tố con người là yếu tố quyết định cho sự phát triển thành công của công ty.
 4.3.2 Yếu tố Marketing

Hiện nay, Cơng ty chưa có phòng Marketing riêng biệt nên cơng tác
Marketing do Phịng kinh doanh & kế hoạch đảm trách.

a. Sản phẩm

Sản phẩm của Công ty hiện nay chủ yếu là thức ăn dạng viên dành cho cá tra -
các basa và cá có vảy.

</div>
(60)<div class='page_container' data-page=60>

b. Chính sách giá cả sản phẩm của công ty

Công ty cịn gặp nhiều khó khăn trong việc quyết định giá bán cho khách
hàng, do một phần phụ thuộc vào nhà cung cấp nguyên liệu (những nguyên liệu
chính phải nhập khẩu), một phần phụ thuộc vào thị truờng, đối thủ cạnh
tranh…Trong qua trình định giá, cơng ty quan tâm đến những yếu tố sau:

+ Khả năng chấp nhận của khách hàng được thể hiện qua doanh số sản phẩm
tiêu thụ của công ty

+ Định lượng tình hình tính tốn mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận
nhưng vẫn đảm bảo được lợi nhuận

+ Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh, phân tích so sánh giá của đối thủ cạnh tranh.
Từ đó đưa ra mức giá hợp lý cho khách hàng.

c. Phân phối

Hiện nay, Công ty phân phối, giao hàng trực tiếp đến các chủ ao nuôi, chỉ số ít
số lượng sản phẩm được bán qua đại lý.

Do công ty muốn giảm bớt chi phí thơng qua các đại lý, bán trực tiếp cho
người nuôi cá nhưng phân phối như vậy chỉ phù hợp với điều kiện xuất khẩu thịt
cá filet ra thị trường nước ngoài nhiều và giá bán tăng thì người chủ ao có thể
thanh tốn các khoản nợ cho công ty. Nhưng với tình hình xuất khẩu gặp khó
khăn cuối năm 2008 và năm 2009 được dự đoán xuất khẩu thủy sản sẽ giảm và
gặp nhiều khó khăn, điều đó ảnh hưởng rất lớn rất đến người nuôi và khả năng
chi trả của họ. Do đó cơng ty cần có hệ thống phân phối sản phẩm hiệu quả h ơn.

d. Chiêu thị

Trong năm 2008, công ty thực hiện chương trình Bạn Nhà nông trên đài để
quảng bá sản phẩm thức ăn.

Thực hiện giảm giá cho khách hàng truyền thống mua sản phẩm thức ăn với
số lượng lớn.

Mặc dù, Công ty thành lập đã lâu nhưng đến nay Cơng ty chưa có nhiều các
chương trình quảng cáo, khuyến mãi khác để khuyếch trương Công ty.

</div>
(61)<div class='page_container' data-page=61>

4.3.3 Yếu tố tài chính - kế tốn

Bảng 12: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính

Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008

1. Khả năng thanh toán

Khả năng thanh toán ngắn hạn lần 0,5645 1,0114 1,1649 
Khả năng thanh toán nhanh lần 0,3053 0,6690 0,8405 
2. Cơ cấu nguồn vốn

Tổng nợ/Tổng nguồn vốn % 84,75 76,88 68,61

NVCSH/Tổng nguồn vốn % 15,25 23,12 36,27

3. Tỷ suất sinh lợi

Tỷ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu % 3,49 3,32 5,09

Tỷ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản % 2,11 2,83 5,34

Tỷ số lợi nhuận/NVCSH % 13,85 12,24 14,72

Nguồn: Phịng kế tốn

Nhận xét:

* Về khả năng thanh tốn:

Cơng ty BIOFEED có khả năng thanh tốn nhanh tăng, khả năng thanh
tốn của cơng ty được cải thiện qua từng năm. Tuy nhiên điều này cho thấy
lượng hàng tồn kho của công ty chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản lưu động.
 * Về cơ cấu nguồn vốn:

Cơ cấu vốn của công ty cao năm 2008 tỷ lệ nợ/tổng nguồn vốn là 
68,61% đây cũng là một đặc thù của các công ty sản xuất thức ăn thủy sản, bởi 
vì phải vay vốn lớn từ các ngân hàng (chủ yếu là nợ ngắn hạn: năm 2008 đạt
103.700.932 ngàn đồng tương đương 67,34%). Nguồn vốn chủ sở hữu so với
tổng nguồn vốn năm 2008 đạt 36,27% cao hơn so với năm 2007. Qua đó cho
thấy cơng ty sử dụng vốn của mình rất hiệu quả

* Về khả năng sinh lợi:

Các tỷ số sinh lợi của công ty đều tăng cao qua các năm cho thấy hoạt
đơng kinh doanh có hiệu quả tốt, điều này cho thấy khả năng sinh lợi của cơng ty
cịn cao.

</div>
(62)<div class='page_container' data-page=62>

Nhìn chung, tình hình tài chính của cơng ty mạnh, khả năng thanh tốn vẫn
tốt nhưng tỷ lệ nợ cao. Do vậy, BIOFEED cần quản lý chặt chẽ hơn tình hình tài

chính của mình và nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh để củng cố
sức mạnh về tài chính.

4.3.4 Yếu tố sản xuất

Chi phí nguyên liệu đầu vào

Chi phí nguyên liệu, vật liệu của công ty năm 2007 là 112.421.372 ngàn 
đồng. Năm 2008 là 120.594.142 ngàn đồng, tăng 7,6% so với năm 2007 chủ yếu
do giá nguồn nguyên liệu tăng .

Cơng ty có mối quan hệ rất tốt với các nhà cung ứng. Bên cạnh đó, Cơng ty
thường xun kiểm tra nguyên vật liệu tồn kho nên đảm bảo được sản xuất kịp
thời.

Các phương tiện sản xuất của Công ty được bố trí theo một dây chuyền sản
xuất nhất định, công nhân làm việc có tính chun mơn hố nên năng suất lao
động cao.

Trang thiết bị kĩ thuật 
` Công suất hiện tại.

Với 3 dây chuyền sản xuất thức ăn, mỗi nhà máy sản xuất thức ăn với công
suất 4 tấn/giờ.

Công suất thực hiện: Đối với 3 năm 2006, 2007, 2008 thì công ty hoạt
động chưa hết công suất thực có của năng lực trang thiết bị. Vì vậy cơng ty có thể
tăng cơng suất chế biến của thiết bị mà không cần phải đầu tư thêm trang thiết bị.
 4.3.5 Yếu tố nghiên cứu phát triển

Trong những năm hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty TNHH BIOFEED 
luôn chú trọng đến khâu nghiên cứu và phát triển, đầu tư đổi mới công nghệ,
trang thiết bị.

Thường xuyên chú trọng công tác đào tạo nâng cao tay nghề công nhân viên, 
tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khoá học nâng cao nhằm đáp ứng công
việc.

</div>
(63)<div class='page_container' data-page=63>

4.3.6 Yếu tố văn hóa tổ chức

Cơng ty có một nề nếp tổ chức và làm việc rất tốt. Cán bộ công nhân viên của
Cơng ty đều ý thức được trách nhiệm của mình đối hoạt động của Công ty. Để tổ
chức tốt nề nếp làm việc, Công ty đã đề ra những quy định như: quy định về an
toàn lao động, quy định về thời gian làm việc… Trong đó, quy định về an tồn
lao động được thực hiện bằng tinh thần và trách nhiệm của mỗi thành viên về sản
phẩm cũng như nguyên vật liệu sản xuất.

Thời gian làm việc của công nhân được Cơng ty bố trí hợp lý, bếp ăn tập thể
phục vụ công nhân bữa ăn giữa ca 13.000 đồng/suất, bảo đảm chất lượng an toàn
vệ sinh thực phẩm. Hệ thống nước sạch phục vụ sinh hoạt, vệ sinh đầy đủ, an
tồn cho cán bộ cơng nhân viên.Trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ và bảo hộ lao
động,…tạo điều kiện tốt nhất để người lao động an tâm sản xuất. Thực hiện đầy
đủ các chế độ như: hợp đồng lao động, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội.

Làm tốt các chế độ khen thưởng hàng năm, tham gia tích cực cơng tác xã hội
tại địa phương, ủng hộ tài chính các quỹ khuyến học, quỹ vì người nghèo, quỹ
đền ơn đáp nghĩa.

</div>
(64)<div class='page_container' data-page=64>

MA TRẬN 4: MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ IFE

Các yếu tố Tầm quan

trọng

Trọng

số Số điểm

Bố trí cơng tác, tổ chức hợp lý 0,03 3 0,09

Trình độ cán bộ cơng nhân viên 0,03 3 0,09

Ban quản lý nhiều kinh nghiệm 0,05 3 0,15

Đầu tư đổi mới công nghệ 0,1 3 0,3

Sản phẩm chất lượng 0,16 4 0,64

Thiếu hoạt động Marketing 0,1 2 0,2

Khó khăn trong việc định giá 0,1 2 0,3

Hệ thống phân phối trực tiếp 0,12 1 0,22

Trang thiết bị, máy móc 0,16 4 0,64

Cơ cấu ngồn vốn 0,05 2 0,1

Khả năng sinh lợi 0,05 3 0,15

Khả năng thanh toán 0,05 3 0,15

Tổng 1 3,03

Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 3,03 cho thấy công ty có mơi
trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: Sản phẩm chất
lượng, trang thiết bị máy móc, năng lực của ban lãnh đạo, khả năng thanh toán,
lợi nhuận. Tuy nhiên bên cạnh đó, Cơng ty cịn mắc phải nhiều điểm yếu ảnh
hưởng đến hoạt động của mình, cụ thể là hệ thống phân phối chưa hiệu quả, chưa
có nhiều chương trình Marketing để quảng bá Cơng ty. Các yếu tố này cần khắc
phục để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty tr ước đối thủ cạnh tranh.
4.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

4.4.1 Phân tích ma trận SWOT

</div>
(65)<div class='page_container' data-page=65>

MA TRẬN 5: MA TRẬN SWOT

Cơ hội (O) Đe doạ (T)

1. Ngân hàng tạo điều kiện
cho doanh nghiệp vay vốn,
giảm lãi suất vay.

2. Sự quan tâm của nhà
nước đối với việc phát triển
cá tra, cá basa tạo điều kiện
thuận lợi cho nhà chế biến
thuỷ sản, người nuôi, nhà
sản xuất thức ăn

3. Thủy sản xuất khẩu sang
thị trường mới, tạo đầu ra
cho người nuôi trồng thuỷ
sản.

1. Xuất khẩu thủy sản
giảm sang các thị
trường truyền thống
2. Người nuôi giảm
diện tích ni cá tra.
3. Giá ngun liệu để
sản xuất thức ăn luôn
biến động

4. Sức cạnh tranh trên
thị trường gay gắt

Điểm mạnh (S) Chiến lược SO Chiến lược ST

1. Sản phẩm chất lượng
2. Ban quản lý có nhiều

kinh nghiệm

3. Tình hình nhân sự tốt
4. Tình hình tài chính tốt
5. Dây chuyền, công
nghệ sản xuất hiện đại

S1,S4,S5+O1,O2,O3:

Thâm nhập thị trường.

S2,S3,S4,S5+O2,O3:
Phát triển sản phẩm.

S2,S3,S4+T3,T4:
Chiến lược hội nhập
về phía sau

S2,S3,S4+T1,T2,T4:
Đa dạng hố sản
phẩm

Điểm yếu (W) Chiến lược WO Chiến lược WT

1. Marketing chưa đầu
tư tốt

2. Kênh phân phối trực
tiếp đến người nuôi
trồng chưa hiệu quả

W1,W2+O2,O3:
Marketing mix.

W1,W2+T1,T2,T4 :
Chiến lược thu hẹp
hoạt động

</div>
(66)<div class='page_container' data-page=66>

Các phối hợp SO

S1,S4,S5+O1,O2,O3: Sử dụng điểm mạnh của công ty là sản phẩm chất lượng,
công nghệ hiện đại, tài chính tốt và cơ hội của thị trường…để tăng thị phần cho
công ty trên thị trường, củng cố thương hiệu của Công ty bằng các hoạt động
Marketing mix.

S2,S3,S4,S5+O2,O3: Công ty dựa vào các điểm mạnh và cơ hội để tăng doanh
số bằng việc cải tiến sản phẩm hoặc phát triển thêm loại sản phẩm mới như các
loại cá giống chất lượng cao dành cho người nuôi thủy sản.

Các phối hợp ST

S3,S4+T3,T4: Công ty sẽ tận dụng tiềm lực tài chính và đội ngũ quản lý giàu
kinh nghiệm của mình để kiểm sốt đối với các nhà cung ứng nguyên liệu.

S2,S3,S4+T1,T2,T4: Với các tiềm lực sẵn có của mình, và sản phẩm thức ăn 
cho cá gặp khó khăn thì Cơng ty kinh doanh thêm sản phẩm mới: sản phẩm thức
ăn chăn nuôi dành cho gia súc, gia cầm. Bên cạnh đó, Cơng ty xây dựng các trại
cá giống chất lượng cao, sử dụng diện tích ao ni cá tra mà Cơng ty đã đầu tư
trước đây để ni cá có vảy như cá rô, cá sặt vằn, thác lác.

Các phối hợp WO

W1,W2+O2,O3: Để khắc phục điểm yếu Công ty đề ra chiến lược Marketing 
mix cho sản phẩm hiện tại để xây dựng hệ thống phân phối mới, thu hút khách
hàng nhiều hơn.

Các phối hợp WT

W1,W2+T1,T2,T4 : Để tránh bớt rủi ro do đe dọa từ bên ngồi, Cơng ty giảm 
chi phí, giảm qui mơ, ngừng các hoạt động kinh doanh khơng có lợi, nhằm củng
cố năng lực của doanh nghiệp

</div>
(67)<div class='page_container' data-page=67>

MA TRẬN 6: MA TRẬN IE CỦA CÔNG TY BIOFEED

Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE và IFE, ma trận IE cho thấy 
vị trí hiện nay của Cơng ty BIOFEED là nằm trong ô I, II, IV với chiến lược phát
triển và xây dựng. Trong đó, chiến lược thích hợp với năng lực hiện thời mà cơng
ty cần quan tâm là:

- Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm.
- Hội nhập về phía sau.

4.4.3 Ma trận QSPM

I

II

IV

Tổng 
điểm

quan 
trọng 
của

ma 
trận 
EFE

Tổng điểm quan trọng của ma trận IFE

4 3 2 1

1
4

Cao Trung bình Yếu

Cao

Trung
bình

Yếu

</div>
(68)<div class='page_container' data-page=68>

MA TRẬN 7: MA TRẬN QSPM NHÓM CHIẾN LƯỢC S – O 
Các chiến lược lựa chọn

Các yếu tố quan trọng Phân
loại

Chiến lược
1

Thâm nhập thị
trường
Chiến lược
2
Phát triển
sản phẩm
Cơ sở
của
điểm

Các yếu tố bên trong A B A B

Ban quản lý nhiều kinh
nghiệm

3 3 9 3 9

Đầu tư đổi mới công nghệ 3 3 9 2 6

Sản phẩm chất lượng 4 4 16 1 4

Trang thiết bị, máy móc 4 3 12 2 8

Hoạt động marketing 2 4 8 4 8

Khó khăn trong việc định giá 2 2 4 1 2

Hệ thống phân phối 1 3 3 2 2

Các yếu tố bên ngoài

Xuất khẩu thủy sản sang thị
trường truyền thống giảm

1 1 1 3 3

Người nuôi trồng thủy sản
giảm diện tích ni cá

1 1 1 3 3

Thủy sản có cơ hội xuất khẩu
sang thị trường mới

3 3 9 3 9

Giá nguyên liệu luôn biến
động

2 1 2 1 2

Lãi suất ngân hàng giảm, tạo
điều kiện cho các DN vay vốn

4 3 12 3 12

Sự quan tâm của nhà nước 3 3 9 1 3

Khơng có sản phẩm thay thế 4 4 16 1 4

Đối thủ tiềm ẩn 2 2 4 1 2

Vị trí cạnh tranh 4 3 12 3 12

Nhà cung ứng nguyên liệu
nhiều

3 1 3 1 3

</div>
(69)<div class='page_container' data-page=69>

MA TRẬN 8 : MA TRẬN NHÓM CHIẾN LƯỢC S-T 
Các chiến lược lựa chọn

Các yếu tố quan trọng Phân
loại

Chiến lược
1
Hội nhập về

phía sau

Chiến lược
2

Đa dạng hoá

sản phẩm

Cơ sở của
điểm hấp

dẫn

Các yếu tố bên trong A B A B

Ban quản lý nhiều kinh

nghiệm 3 3 9 3 9

Đầu tư đổi mới công nghệ 3 1 6 3 9

Sản phẩm chất lượng 4 4 16 1 4

Trang thiết bị, máy móc 4 1 4 3 12

Hoạt động marketing 1 1 1 3 3

Khó khăn trong việc định giá 2 4 8 1 2

Hệ thống phân phối 1 1 1 4 4

Các yếu tố bên ngoài 
Xuất khẩu thủy sản sang thị

trường truyền thống giảm 1 1 1 3 3

Người nuôi trồng thủy sản

giảm diện tích ni trồng 1 1 1 3 3

Thủy sản có cơ hội xuất khẩu

sang thị trường mới 3 1 3 1 3

Giá nguyên liệu tăng 2 4 8 1 2

Lãi suất ngân hàng giảm, tạo

điều kiện cho các DN vay vốn 4 2 8 3 12

Sự quan tâm của nhà nước 3 1 3 1 3

Khơng có sản phẩm thay thế 4 1 4 1 4

Đối thủ tiềm ẩn 2 1 2 2 4

Vị trí cạnh tranh 4 3 12 3 12

Nhà cung ứng nguyên liệu

nhiều 3 1 3 1 3

Tổng số S:90 S:98

</div>
(70)<div class='page_container' data-page=70>

Nhận xét: Từ kết quả của ma trận QSPM ta có thể lựa chọn 2 chiến lược
sau:

- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Đa dạng hoá sản phẩm

+ Xây dựng trại cá giống chất lượng cao.

+ Sử dụng diện tích ao ni có sẵn để ni các có vảy như cá rô, cá sặt
vằn, thác lác.

</div>
(71)<div class='page_container' data-page=71>

CHƯƠNG 5

KẾ HOẠCH KINH DOANH

Từ năng lực hiện có và yêu cầu hiện tại của thị trường. Trong năm 2009, Công
ty chỉ tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lược là:

- Thâm nhập thị trường
- Đa dạng hoá sản phẩm

5.1. MỤC TIÊU NĂM KẾ HOẠCH

Chỉ tiêu Đvt Kế hoạch 2009

1. Sản lượng sản xuất Tấn 28.000

2. Chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận

Tổng doanh thu Ngàn đồng 255.000.000

Lợi nhuận trước thuế Ngàn đồng 14.000.000

Lợi nhuận sau thuế Ngàn đồng 14.000.000

5.2. KẾ HOẠCH TIÊU THỤ 
Căn cứ lập kế hoạch tiêu thụ

Căn cứ để dự báo số lượng bán ra trong năm 2009 là dựa vào tình hình tiêu thụ
qua 3 năm (2006-2008) và nhu cầu của thị trường trong năm 2009.

Qui trình lập kế hoạch tiêu thụ

- Dự báo sản lượng bán ra trong quý.
- Dự báo giá bán.

- Dự toán doanh thu.

5.2.1 Dự báo sản lượng bán ra

Số lượng bán ra được dự báo theo phương pháp hồi quy. Gọi y là sản lượng
bán ra, ta có phương trình hồi quy: y = ax + b

Bảng 13: Bảng sản lượng tiêu thụ qua các năm 2006 – 2008

ĐVT: tấn

Chỉ tiêu Sản lượng tiêu thụ

Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4

Năm 2006 2.963.89 3.824,6 3.625 3.893

Năm 2007 4.272,125 5.370,13 6.148 6.794

Năm 2008 7.015,7 7.579,04 5.430,1 5.847,8

</div>
(72)<div class='page_container' data-page=72>

Ta có thể dự báo số lượng tiêu thụ bằng phương pháp hồi quy như sau:

Quý Lượng bán ra Thời gian (-X) XY X2

1 2.963,89 -11 -32.602,79 121

2 3.824,6 -9 -34.421,4 81

3 3.624,78 -7 -25.373,46 49

4 3.892,86 -5 -19.464,3 25

5 4.272,125 -3 -12.816,375 9

6 5.370,125 -1 -5.370,125 1

7 6.048,025 1 6.048,025 1

8 6.593,5 3 19.780,5 9

9 7.015,7 5 35.078,5 25

10 7.279,04 7 50.953,28 49

11 5.230,1 9 47.070,9 81

12 5.247,8 11 57.725,8 121

Tổng 61.362,545 0 86.608,555 572

Hệ số a 152

Hệ số b 5.114

Bảng 14 :Dự báo sản lượng bán ra của Công ty năm 2009 
ĐVT : tấn

Chỉ tiêu Sản lượng

Quý 1 7.106

Quý 2 7.394

Quý 3 7.698

Quý 4 8.002

Dự báo sản lượng tiêu thụ năm 2009 30.184

Số lượng sản phẩm tiêu thụ thức ăn cho các của công ty năm 2009 sẽ l à

30.184 tấn.

</div>
(73)<div class='page_container' data-page=73>

Bảng 15: Bảng tổng hợp giá bán qua các năm 2006 - 2008 
Năm Quý Sản lượng (tấn) Giá bình quân (ngàn đồng/tấn)

2006 Quý 1 2.963,89 3.534

Quý 2 3.824,6 3.932

Quý 3 3.624,78 4.065

Quý 4 3.892,86 4.136

2007 Quý 1 4.272,125 5.169

Quý 2 5.370,13 5.309

Quý 3 6.148 5.537

Quý 4 6.794 6.054

2008 Quý 1 7.015,7 6.548

Quý 2 7.579,04 6.965

Quý 3 5.430 7.222

Quý 4 5.847 7.590

Nguồn: Phòng kế tốn

Ta có thể dự báo giá bán bằng phương pháp hồi quy như sau:

Quý Giá bán ra X XY X2

1 3.534 -11 -38.874 121

2 3.932 -9 -35.388 81

3 4.065 -7 -28.455 49

4 4.136 -5 -20.680 25

5 5.169 -3 -15.507 9

6 5.309 -1 -5.309 1

7 5.537 1 5.537 1

8 6.054 3 18.162 9

9 6.548 5 32.740 25

10 6.965 7 48.755 49

11 7.222 9 64.998 81

12 7.590 11 83.490 121

Tổng 66.061 109.469 572

Hệ số a 191,37

Hệ số b 5.505

Bảng 16: Bảng dự báo gía bán năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Giá bán

Quý 1 7.900

Quý 2 8.300

Quý 3 8.700

</div>
(74)<div class='page_container' data-page=74>

5.2.3 Dự báo doanh thu:

Dựa vào số lượng bán và giá bán từng q ta có dự báo doanh thu như sau: 
Bảng 17: Dự báo doanh thu năm 2009

ĐVT: ngàn đồng
Chỉ

tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

Sản
lượng

(tấn) 7.090 7.394 7.698 8.002 30.184

Giá
bán ra
bình

quân 7.900 8.300 8.700 9.100

Doanh

thu 56.011.000 61.370.200 66.972.600 72.818.200 257.172.000

Kế hoạch thu tiền bán hàng

Năm 2009, Công ty áp sẽ dụng chính sách thu tiền bán hàng là thu 90% 
trong quý, và thu 10% trong quý tiếp theo. Số tiền bán hàng thu bán hàng cuối
năm 2009 là 7.281.820 ngàn đồng

Bảng 18: Kế hoạch thu tiền bán hàng năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý4 Cả năm

</div>
(75)<div class='page_container' data-page=75>

5.3. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT 
 Căn cứ lập kế hoạch sản xuất

Kế hoạch sản xuất được xác định dựa trên kế hoạch tiêu thụ hàng quý năm
2009.

Năm 2009 Cơng ty sử dụng chính sách sản lượng tồn kho là 34% nhu cầu của
quý sau

. Quy trình lập kế hoạch sản xuất

- Xác định lượng thành phẩm tồn kho đầu năm 2009.
- Xác định nhu cầu trong quý.

- Số lượng tồn cần thiết cho quý tiếp theo.
- Tổng số lượng cần sản xuất trong quý.

Bảng 19: Kế hoạch sản xuất hàng quý

ĐVT: tấn
 Chỉ tiêu Quý I Quý II Quý III Quý IV Cả năm
Nhu cầu trong kỳ 7.106 7.394 7.698 8.002 30.184
Tồn cuối kỳ 2.514 2.618 2.718 2.216 2.216
Tổng nhu cầu 9.620 10.012 10.416 10.218 32.400

Tồn đầu kỳ 4.400 2.514 2618 2.718 4.400

Sản xuất trong kỳ 5.220 7.498 7.798 7.500 28.000
 Vậy sản lượng thức ăn cần sản xuất trong năm 2009 là 28.000 tấn thức ăn cá. 
5.4. KẾ HOẠCH CHI PHÍ

Căn cứ lập kế hoạch chi phí

Kế hoạch chi phí được lập dựa trên kế hoạch sản xuất và nhu cầu hoạt động
của Công ty trong năm 2009.

Quy trình lập kế hoạch chi phí

- Kế hoạch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
- Kế hoạch chi phí nhân cơng trực tiếp
- Kế hoạch chi phí sản xuất chung
 - Kế hoạch chi phí bán hàng

</div>
(76)<div class='page_container' data-page=76>

5.4.1 Kế hoạch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

Để sản xuất ra được 500 kg thức ăn cho cá thì cần 500 kg nguyên vật liệu (1 
mẻ ) bao gồm 15 loại nguyên liệu khác nhau.

Bảng 20: Bảng tổng hợp giá và số lượng nguyên liệu cần cho 1 mẻ 
ĐVT: ngàn đồng
Các loại nguyên liệu

cần cho 1 mẻ

Đơn vị
tính

Số
lượng

Đơn giá trung
bình/kg

Thành
tiền

Bã nành Kg 129 7.500 967.500

Muối Kg 3 1.950 5.850

Khoai mì Kg 121 2.300 278.300

Bột cá nội Kg 20 12.500 250.000

Bột đá Kg 3 640 1.920

Cám gạo vàng Kg 122 2.850 347.700

Bột thịt Kg 25 7.285 182.125

Choline Kg 0,25 17.400 4.350

DCP Kg 2,5 11.905 29.762,5

Dl Methioline Kg 0,5 97.500 48.750

Cutomax Ca Kg 0,75 78.500 58.875

Nutribin Kg 0,15 44.767 6.175

Cám dừa Kg 26 3.250 84.500

Bã cải Kg 25 4.381 109.525

Bã mì Kg 22 1.800 39.600

Giá trung bình cho 1 mẻ 500 2.590

Nguồn: Phịng kế tốn

Bảng 21: Bảng chi phí nguyên liệu trực tiếp dự kiến năm 2009

ĐVT: ngàn đồng
Chỉ tiêu Quý I Quý II Quý III Quý IV Cả năm
 Sản xuất

trong

kỳ(tấn) 5.220 7.498 7.798 7.500 28.000

Số mẻ cần

sản xuất 10.440 14.996 15.596 15.000 56.000

Chi phí

cho 1 mẻ 2.590 2.590 2.590 2.590 2.590

Chi phí
nguyên

liệu 27.039.600 38.839.640 40.393.640 38.850.000 145.049.684

</div>
(77)<div class='page_container' data-page=77>

Kế hoạch trả tiền mua ngun liệu

Do Cơng ty có mối quan hệ làm ăn lâu dài và có uy tín trong việc thanh tốn

nên các nhà cung cấp áp dụng chính sách thu tiền 70% trong quý mua nguy ên vật
liệu còn lại thu trong quý tiếp theo. Các khoản nợ phải trả người bán trong quý I
năm 2009 là 5.932.010 ngàn đồng. Số tiền mua nguyên liệu cuối năm 2009 phải
trả là 11.655.000 ngàn đồng.

Bảng 22: Kế hoạch trả tiền mua nguyên liệu

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

Tổng
chi phí
nguyên

liệu 27.039.600 38.839.640 40.393.640 38.850.000 145.049.684
Phải trả
kỳ trước

5.923.010

5.923.010
Phải trả
quý 1

18.927.720

8.111.880

27.039.600

Phải trả
quý 2

27.187.748

11.651.892

38.839.640
Phải trả
quý 3

28.275.548

12.118.092

40.393.640
Phải trả
quý 4

27.195.000

27.195.000
Tổng
cộng

24.850.730

35.299.628

39.927.440

39.313.092

139.390.890

5.4.2 Chi phí nhân cơng

Công ty trả lương nhân công theo sản phẩm: 1 ca gồm 20 người chuẩn bị được
1 mẻ nguyên liệu sản xuất ra 500 kg thành phẩm được 8.000 đồng. Có 3 ca làm
việc luân phiên nhau (60 nhân công).

</div>
(78)<div class='page_container' data-page=78>

Bảng 23: Chi phí nhân cơng trực tiếp năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

Sản lượng cần sản xuất

(tấn) 5.220 7.498 7.798 7.500 28.000

Số mẻ cần sản xuất 10.440 14.996 15.596 15.000 56.000

BHYT, BHXH 7.020 7.020 7.020 7.020 28.080

Lương chi phí nhân cơng

trực tiếp 250.560 359.904 374.304 360.000 1.344.768
Tổng chi phí nhân cơng

trực tiếp 257.580 366.924 381.324 367.020 1.372.848

5.4.3 Chi phí sản xuất chung

Chi phí sản xuất chung được phân thành chi phí sản xuất chung khả biến và
chi phí sản xuất chung bất biến. Giá thành sản phẩm biến động chủ yếu là do chi
phí sản xuất chung khả biến. Chi phí sản xuất chung bất biến cho mỗi quý là
2.300.000 ngàn đồng/quý, trong đó khấu hao là 1.425.000 ngàn đồng/quý.

Bảng 24: Chi phí sản xuất chung dự kiến năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

Sản lượng sản

xuất 5.220 7.498 7.798 7.500 28.000

Số lượng mẻ

cần sản xuất 10.440 14.996 15.596 15.000 56.000
Tổng chi phí

khả biến

5.656.500 5.709.000

6.861.500

6.881.000

25.108.000
Chi phí sản

xuất bất biến 2.300.000 2.300.000 2.300.000 2.300.000

9.200.000
Chi phí sản

xuất dự kiến

7.956.500 8.009.000

9.161.500 9.181.000

34.308.000

Trừ khấu hao

1.425.000 1.425.000

1.425.000

1.425.000

5.700.000
Chi phí sản

xuất chung
bằng tiền

6.531.500 6.584.000

</div>
(79)<div class='page_container' data-page=79>

Bảng 25: Bảng tổng hợp chi phí cho 1 tấn thức ăn cá

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Khối lượng Đơn giá Chi phí

Nguyên vật liệu trực tiếp 2 mẻ 2.590 5.180

Chi phí nhân cơng trực

tiếp 1 tấn 49 49

Chi phí sản xuất chung 1 tấn 1.288 1.288

Chi phí sản xuất cho 1

tấn sản phẩm 6.517

5.4.4 Chi phí bán hàng

Chi phí bán hàng gồm chi phí khả biến và chi phí bất biến. Chi phí khả biến
(chi phí giao hàng, chi phí cơng tác..) trung bình cho 1 tấn thành phẩm 268 ngàn
đồng/tấn. Chi phí bất biến (gồm chi phí bốc xếp kho hàng mỗi tháng, tiền lương
nhân viên) mỗi quý là 402.489 ngàn đồng/q. Ta có bảng dự kiến chi phí bán
hàng như sau

Bảng 26: Chi phí bán hàng dự kiến năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4 Cả năm

Số lượng

cần sản xuất 5.220 7.498 7.798 7.500 28.000

Chi phí khả

biến 268 268 268 268

Tổng chi

phí khả biến 1.398.960 2.009.464 2.089.864 2.010.000 7.508.500
Định phí 402.489 402.489 402.489 402.489 1.609.956
Tổng cộng 2.185.239 2.256.989 2.333.239 2.342.989 9.118.456

Trong kế hoạch chi phí bán hàng khơng tính khoản chi phí dành cho hoạt động
chiêu thị mà chi phí này sẽ được trình bài ở phần kế hoạch Marketing.

</div>
(80)<div class='page_container' data-page=80>

5.4.5 Chi phí quản lý doanh nghiệp

Chi phí quản lý của Công ty bao gồm: lương nhân viên văn phòng và cán bộ
quản lý, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội chi phí khấu hao, điện thoại, điện, nước,
chi phí cơng tác… Ta có bảng kế hoạch chi phí quản lý như sau:

Bảng 27: Chi phí quản lý doanh nghiệp

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

Lương và
bảo hiểm
cho cán bộ
nhân viên

văn phòng 350.000 350.000 350.000 350.000 1.400.000
Khấu hao

TSCĐ 219.534 219.534 219.534 219.534 878.136

Chi phí

khác 1.815.466 1.956.785 1.836.627 1.973.398 7.582.276
Tổng chi

phí quản lý 2.385.000 2.526.319 2.406.161 2.542.932 9.860.412
Trừ khấu

hao 116.432 116.432 116.432 116.432 465.728

Tổng chi
tiền mặt dự

kiến 2.268.568 2.409.887 2.289.729 2.426.500 9.394.684

5.5. KẾ HOẠCH MARKETING 
- Cơ sở lập kế hoạch Marketing

Kế hoạch Marketing được hình thành dựa vào tình hình hoạt động hiện tại của
Công ty và nhu cầu phát triển trong tương lai.

- Tiến trình lập kế hoạch Marketing
+ Về sản phẩm

+ Về giá bán

+ Về kênh phân phối

+ Kế hoạch chiêu thị
 5.5.1 Về sản phẩm

</div>
(81)<div class='page_container' data-page=81>

Phịng kinh doanh của Cơng ty sẽ có nhiệm vụ đưa ra các chương trình quảng
cáo cho sản phẩm thức ăn cá hiện tại của Công ty, xây dựng thêm hệ thống phân
phối và tìm thị trường cho sản phẩm mới là thức ăn dành cho gia súc - gia cầm,
cá giống bản địa.

5.5.2 Về giá bán

Để cạnh tranh với các đối thủ hiện tại Công ty cần làm là quản lý chặt chẽ
các khoản chi phí sản xuất, thu mua và bảo quản để hạ giá thành sản xuất, tạo ra
sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao về giá.

Đối với sản phẩm mới, cơng ty cần tìm hiểu nhu cầu của thị trường, nghiên
cứu mức giá cụ thể của các công ty để đưa ra mức giá phù hợp.

5.5.3 Kênh phân phối

Kênh phân phối của Công ty là kênh phân phối trực tiếp cho người nuôi cá
tra, cá basa và cá có vảy. Trong năm nay, Cơng ty vẫn duy trì hệ thống kênh phân
phối cũ nhưng sẽ xây dựng thêm kênh phân phối mới là hệ thống phân phối qua
các đại lý ở các tỉnh Vĩnh Long, Tiền Giang, Bến Tre, An Giang, Đồng Tháp.
Thực hiện các nổ lực Marketing và thực hiện các chính sách hoa hồng cho các
đại lý.

Cơng ty có 2 kênh phân phối:

Kênh 1: Nhà sản xuất Người nuôi cá
Kênh 2: Nhà sản xuất Đại lý Người nuôi cá.

5.5.4 Kế hoạch chiêu thị

- Cơng ty có chính sách hoa hồng hợp lý cho các đại lý phân phối.

- Quảng cáo trên các tờ panơ, áp phích và các tờ rơi giới thiệu về sản phẩm
tại các đại lý phân phối.

</div>
(82)<div class='page_container' data-page=82>

Bảng 28: Chi phí cho hoạt động chiêu thị năm kế hoạch 
ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2009

Tham gia hội trợ, triển lãm 500.000

Quảng cáo trên đài truyền hình 1.200.000

Tờ panơ, áp phích, tờ rơi 80.000

5.6. KẾ HOẠCH NHÂN SỰ 
- Cơ sở lập kế hoạch nhân sự

Kế hoạch nhân sự được xác định dựa trên kế hoạch sản xuất, kế hoạch
Marketing, sự cần thiết đào tạo thêm nguồn nhân lực cho nhu cầu phát triển và
mở rộng sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Tiến trình lập kế hoạch nhân sự

+ Xác định nhu cầu sử dụng nhân sự của Công ty.
+ Đào tạo nhân viên.

5.6.1 Kế hoạch nhân sự

Công ty khơng có sự thay đổi nhiều về nhân sự. Bên cạnh đó, Cơng ty cịn
có chính sách đào tạo nhân viên để nâng cao tay nghề.

Trong năm 2009, Công ty sẽ cử những người chủ chốt của các bộ phận thay
nhau đi học và tham gia các khoá đào tạo của Trường Đại học như các khoá
Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nguồn nhân lực, Quản trị Marketing, Giám đốc
điều hành (CEO), Giám đốc tài chính (CFO).

</div>
(83)<div class='page_container' data-page=83>

5.7. KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH 
 5.7.1 Kế hoạch tiền mặt

Số dư tiền mặt đầu năm là 870.747 ngàn đồng.

Số nợ ngắn hạn là 97.582.805 ngàn đồng, Công ty thực hiện trả 55.000.000
ngàn đồng, lãi suất là 0,83%/tháng, nợ gốc là 13.750.000 ngàn đồng mỗi quý và
chi phí lãi vay là 3.437.500 ngàn đồng vào cuối quý 4.

Số nợ dài hạn là 50.294.000 ngàn đồng Công ty thực hiện trả 40.000.000 ngàn
đồng với lãi suất 1,625% mỗi quý, nợ gốc 10.000.000 ngàn đồng mỗi quý. Chi
phí lãi vay là 1.625.000 ngàn đồng vào cuối quý 4.

</div>
(84)<div class='page_container' data-page=84>

Bảng 29: Bảng cân đối dịng tiền dự tính năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Cả năm

I. Dòng

thu tiền
mặt

Số dư tiền
mặt đầu

kỳ 870.747 31.836.376 20.483.908 9.464.966 870.747
Tiền bán

hàng 90.809.825 60.834.280 66.412.360 72.233.640 290.290.105
Tổng thu

tiền mặt 91.680.572 92.670.656 86.896.268 81.698.606 291.160.852
II.Dòng

chi tiền

mặt

Chi phí
nguyên

liệu 24.850.739 35.299.628 39.927.440 39.313.092 139.390.890
Chi phí

nhân cơng

trực tiếp 257.580 366.924 381.324 367.020 1.372.848

Chi phí

sản xuất

chung 6.531.500 6.584.000 7.736.500 7.756.000 28.608.000
Chi phí

QL 2.268.568 2.409.887 2.289.729 2.426.500 9.394.684
Chi phí

BH 2.185.239 2.256.989 2.333.239 2.342.989 9.118.456
Chi phí

chiêu thị 570.000 570.000 570.000 570.000 2.280.000
Trả lãi

vay 2.025.000 1.518.750 1.012.500 506.250 5.062.500
Tổng chi

tiền mặt 36.094.196 48.436.748 53.681.302 52.712.421 190.924.667
III.Cân

đối thu

chi 55.586.376 44.233.908 33.214.966 28.986.185 100.236.185
Trả nợ

ngắn và

dài hạn 23.750.000 23.750.000 23.750.000 23.750.000 95.000.000

Số dư tiền

mặt cuối

</div>
(85)<div class='page_container' data-page=85>

5.7.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến cuối năm 2009

Bảng 30: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh dự kiến cuối năm 2009 
Ngày 31 tháng 12 năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Thành tiền

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 257.172.000
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 257.172.000

Giá vốn hàng bán 216.124.736

Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 41.056.768

Chi phí tài chính 5.062.500

Trong đó: Chi phí lãi vay 5.062.500

Chi phí bán hàng 11.398.456

Chi phí quản lý doanh nghiệp 9.860.412

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 14.735.400

Tổng lợi nhuận trước thuế 14.735.400

Thuế thu nhập doanh nghiệp

Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 14.735.400

</div>
(86)<div class='page_container' data-page=86>

5.7.3 Bảng cân đối kế toán dự kiến

Bảng 31: Bảng cân đối kế toán dự kiến năm 2009 
Ngày 31 tháng 12 năm 2009

ĐVT: ngàn đồng

Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009

Tài Sản

A. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn

hạn 120.807.819 68.218.005

I. Tiền 870.747 5.236.185

II. Các khoản phải thu 77.754.552 44.281.820

1. Phải thu KH 40.399.925 7.281.820

2.Trả trước cho người bán 8.926.110

2. Phải thu khác 36.475.516 37.000.000

III. Hàng tồn kho 33.646.736 18.700.000

IV. Tài sản ngắn hạn khác 488.784

B. Tài sản dài hạn 120.811.185 149.843.005

I. Tài sản cố định 108.366.610 120.827.935

II. Tài sản dài hạn khác 12.444.575 29.015.070

Tổng tài sản 241.619.004 218.061.010

Nguồn Vốn

A. Nợ phải trả 153.994.932 118.769.610

I. Nợ ngắn hạn 103.700.932 54.237.805

- Vay và nợ ngắn hạn 97.582.806 42.582.805

- Phải trả người bán 5.932.010 11.655.000

- Người mua trả tiền trước 195.115

II. Nợ dài hạn 50.294.000 10.294.000

B. Vốn chủ sở hữu 87.624.072 99.291.400

I. Vốn chủ sở hữu 87.568.071 99.235.400

Vốn đầu tư của chủ sở hữu 74.667.754 84.500.000

Lợi nhuận chưa phân phối 12.900.000 14.735.400

II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 56.000 56.000

</div>
(87)<div class='page_container' data-page=87>

Bảng 32: Đánh giá các tỷ số tài chính năm kế hoạch 2009

Chỉ tiêu ĐVT 2008 2009

Tỷ số thanh toán ngắn hạn lần 1,164 1,256
Khả năng thanh toán nhanh (Q/R) lần 0,8405 0,9123

Tổng nợ/Tổng tài sản % 68,61 56,95

Tổng nợ/Vốn tự có lần 1,76 1,322

NVCSH/Tổng nguồn vốn % 36,27 45,53

Tỷ số lợi nhuận/Doanh thu % 5,09 5,73

Tỷ số lợi nhuận/Tổng tài sản % 5,34 7,07

Tỷ số lợi nhuận/NVCSH % 14,72 16,41

Nhận xét:

- Tỷ số thanh toán ngắn hạn của Công ty là 1,256 lần, cứ 1.000 đồng nợ
được đảm bảo bằng 1.256 đồng tài sản có lưu động.

- Tỷ số thanh toán nhanh là 0,9123 lần, cứ 1.000 đồng nợ thì có 912,3 đồng
thanh tốn nhanh.

- Tỷ số nợ trên vốn tự có giảm so với năm 2008, cứ 1.000 đồng vốn tự có
thì sử dụng 1.322 đồng nợ.

- Tỷ lệ nợ trên tổng tài sản giảm so với năm 2008 còn 56,95%.

- Nguồn vốn chủ sở hữu so với tổng nguồn vốn đạt 45,53% cao hơn năm
2008.

- Các tỷ số lợi nhuận đều tăng so với năm 2008, tỉ số lợi nhuận/doanh thu l à
5,73% tăng 0,64% so với năm 2008; lợi nhuận/tài sản là 7,07% tăng 1,73% so
với năm 2008 và lợi nhuận/vốn chủ sở hữu là 16,41%, tăng 1,69% so với năm
2008.

</div>
(88)<div class='page_container' data-page=88>

CHƯƠNG 6

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 
6.1. KẾT LUẬN

Lập kế hoạch kinh doanh là vấn đề cần thiết cho mỗi doanh nghiệp. Để công 
việc kinh doanh sản xuất được tốt hơn, thích ứng với sự biến động cao của thị
trường, đưa ra những chiến lược cho doanh nghiệp phát triển mạnh hơn.

Thực trạng sản xuất của Công ty cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của
Cơng ty những năm qua có chiều hướng tốt, trình độ cán bộ cơng nhân viên ngày
càng được nâng cao, sản phẩm đạt chất lượng. Đặc biệt, Ban Giám đốc của Cơng
ty có kinh nghiệm lâu năm trong ngành đã giúp cho Công ty ngày càng tạo được

uy tín đối với khách hàng.

Cơng ty BIOFEED cần khắc phục một số mặt hạn chế cùng với việc phát huy
điểm mạnh để Kế hoạch kinh doanh năm 2009 đạt được những hiệu quả cho hoạt
động kinh doanh. Ngoài vai trò lãnh đạo năng động của Ban giám đốc, tập thể
cán bộ công nhân viên của Công ty với tinh thần đoàn kết, giúp đỡ nhau hồn
thành tốt cơng việc là yếu tố quan trọng cho sự thành công của Công ty.

6.2. KIẾN NGHỊ

Những điều đã nêu và phân tích đã giúp ta có cái nhìn khách quan hơn về hoạt
động của công ty. Hoạt động của Công ty cũng vấp phải một số khó khăn về
nguyên liệu, thị trường, hệ thống phân phối. Để Công ty BIOFEED phát triển lâu
dài và thuận lợi, em xin nêu ra một số kiến nghị với quý Công ty thơng qua đề tài
của mình như sau:

- Phải chú trọng hơn đến công tác Marketing: thực hiện các chương trình 
chiêu thị để thu hút khách hàng.

- Hoàn thiện hệ thống phân phối mới qua hệ thống đại lý tại các tỉnh
ĐBSCL.

- Thường xuyên quan tâm đến công tác tìm kiếm thị trường, khách hàng
cho sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới của Công ty.

- Có chính sách thu mua ngun liệu hợp lý khi giá nguyên liệu luôn biến
động.

</div>
(89)<div class='page_container' data-page=89></div>
(90)<div class='page_container' data-page=90>

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trương Hịa Bình, Đỗ Thị Tuyết (2005). Giáo trình Quản trị doanh
nghiệp, Tủ sách Trường ĐH Cần Thơ .

. 2. Philip Kotler (2003). Quản trị Marketing, NXB Thống kê.

3. Nguyễn Thanh Nguyệt, Trần Ái Kết (1997). Quản trị tài chính. Tủ sách
Đại học Cần Thơ.

4. Phạm Ngọc Thúy, Phạm Tuấn Cường, Lê nguyễn Hậu, Tạ Trí Tâm. Kế
hoạch kinh doanh, NXB Đại học quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

Các trang Web:

(Uỷ Ban Nhân Dân Tỉnh Vĩnh Long)

(Bài “Xây dựng thương hiệu cho cá tra-cá basa”)

“ Thuỷ sản chật vật vì khủng hoảng”).

/>309679 ( Bài “Hỗ trợ lãi suất cho doanh nghiệp vay vốn trung, dài hạn để đầu tư 
mới sản xuất - kinh doanh”)

/>ent (Bài “Brazil mở rộng cửa với hàng thuỷ sản Việt Nam”, 16-03-2009)

(Bài “Xuất khẩu thủy sản năm 2009: Vật lộn với khó khăn”, 11/2/2009)

</div>

<a href=''> (</a>

Luận văn - Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2009 cho Công ty TNHH BIOFEED

<b>SWOT</b>

<b>I </b>

<sub>II </sub>

IV

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về