Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực của nhân viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Hà Nội

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>TÓM TẮT LUẬN VĂN </b>

Thực trạng trong nền kinh tế hiện nay, một đơn vị, một thực thể kinh doanh trong
lĩnh vực dịch vụ chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu cung ứng được dịch vụ vượt trội so
với các đối thủ cạnh tranh của mình.Điều này càng được thể hiện rõ nét trong lĩnh vực
Ngân hàng – Tài chính, nơimà chất lượng dịch vụ không thể không nhắc đến.

Đội ngũ nhân sự là một trong những nhân tố không thể thiếu và là nhân tố quyết
định đến chất lượng cung ứng dịch vụ của các ngân hàng. Với lịch sử 8 năm thành lập,
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội còn khá non trẻ trên thị trường miền
Bắc, tuy vậy để có vị thế như hiện nay là do có sự đóng góp khơng nhỏ của đội ngũ cán
bộ nhân viên của ngân hàng. Theo kế hoạch trong thời gian tới (năm 2015-2020) Ngân
hàng dự kiến sẽ nằm trong Top 10 ngân hàng lớn nhất với mục tiêu uy tín chất lượng dịch
vụ hàng đầu thì việc giữ và phát triển nhân sự giỏi càng trở nên cần thiết. Mặc dù vậy,
cũng như các Ngân hàng bạn, Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội đang vấp
phải vấn đề quan trọng liên quan đến việc nhân sự gắn bó không lâu dài đặc biệt là các
nhân viên/chuyên viên có chun mơn giàu kinh nghiệm. Thực tế, hàng năm trung bình
có đến 16% cán bộ nhân viên Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội xin nghỉ
việc. Qua khảo sát trên đơn phỏng vấn thôi việc thì một trong những ngun nhân chính
(68%) dẫn đến điều này là chính sách phát triển nhân sự, đặc biệt là Công tác đánh giá
năng lực thực hiện cơng việc của chun viên hiện nay cịn mang tính cảm tính, cào bằng
đánh giá dựa trên các tiêu chí chưa phù hợp với vị trí Quan hệ khách hàng. Do đó, tơi đã
<i><b>chọn đề tài “Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên Quan hệ khách </b></i>
<i><b>hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội”cho luận văn tốt nghiệp của </b></i>
mình. Và để nghiên cứu sâu hơn về vấn đề trên, tôi đã lựa chọn hướng đi nghiên cứu
công tác đánh giá năng lực thực hiện cơng việc của nhân viên làm hướng đi chính của bài
luận văn. Để giải quyết nhiệm vụ nghiên cứu, luận văn được kết cấu làm 3 chương:

Chương 1: Khung lý thuyết về công tác đánh giá năng lực nhân viên trong lĩnh vực
ngân hàng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.

Chương 3: Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực nhân viên Quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội

<i><b>Luận văn với đề tài “ Hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên Quan </b></i>
<i><b>hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội” là kết quả nghiên </b></i>

cứu độc lập của tác giả. Qua 3 chương chính của luận văn đã làm rõ được một số vấn đề
như sau:

<b>Thứ nhất, luận văn đã giới thiệu Khung lý thuyết về công tác đánh giá năng lực </b>

nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng, điều này thể hiện ở một số khía cạnh như sau:

<i>Một là, tác giả giới thiệu khái quát Năng lực và công tác đánh giá năng lực nhân </i>

viên, theo đó: Năng lực” chính là khả năng vận dụng kiến thức, kĩ năng và thái độ để giải
quyết một tình huống phát sinh trong cuộc sống.

Cơng tác đánh giá năng lực của nhân viên thường được hiểu là cơng tác đánh giá có
hệ thống và chính thức năng lực thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao
động.

<i>Hai là, luận văn đã giới thiệu Nội hàm công tác đánh giá năng lực của nhân viên, </i>

trong đó bao gồm: Các yêu cầu đối với công tác đánh giá, các yếu tố cơ bản của cơng tác
đánh giá, phương pháp và quy trình đánh giá. Các yêu cầu đối với công tác đánh giá bao
<b>gồm: Tính thực tiễn, Tính phù hợp, Tính được chấp nhận và Tính tin cậy. </b>

Các yếu tố cơ bản của công tác đánh giá bao gồm: Các tiêu chuẩn đánh giá năng lực
thực hiện công việc, Đo lường năng lực với các tiêu thức trong tiêu chuẩn, và Thông tin
phản hồi từ kết quả đánh giá.

Các phương pháp sử dụng để đánh giá năng lực nhân viên như sau: Phương pháp
thang đo đánh giá đồ họa, Phương pháp đánh giá theo kết quả, Phương pháp sử dụng chỉ
số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với phương pháp quản trị mục tiêu MBO,
Xây dựng Khung năng lực cho Nhân viên QHKH …

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

Bao gồm 3 bước chính sau: Cơng tác chuẩn bị chương trình đánh giá (Xác định chu kỳ
đánh giá, Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá, Lựa chọn người đánh giá và các
<i>bên tham gia, Đào tạo người đánh giá); Phỏng vấn đánh giá; Sau phỏng vấn đánh giá. </i>

<i>Bốn là,</i>luận văn đề cập tới các yếu tố tác động đến công tác đánh giá năng lực của
nhân viên bao gồm: Đơn vị sử dụng lao động, Yếu tố con người...

<i><b>Thứ hai, tác giả đi phân tích thực trạng năng lực của nhân viên QHKH tại Ngân </b></i>

hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội.

<b>Về số lượng nhân sự: Trong 3 năm 2012, 2013, 2014 số lượng lao động thay đổi </b>
khơng nhiều, mặc dù có biến động nhân sự trong năm do cơ chế cắt giảm nhân sự tuy nhiên
hoạt động ngân hàng vẫn đảm bảo duy trì tốt.Tính đến thời điểm cuối tháng 12 năm 2014,
chi nhánh có tất cả 517 thành viên. Trong đó số lượng nhân sự ở phịng Quan hệ khách
hàng và phịng Kế tốn – Kho quỹ là nhiều nhất, chiếm tỉ lệ lần lượt là 50.3% và 32.5% so
với tổng lao động của toàn chi nhánh. Trong năm 2014, do sự thay đổi về cơ cấu tổ chức,
hoạt động số lượng quan hệ khách hàng tăng, còn lại các bộ phận hỗ trợ giảm so với các
năm trước. Tuy nhiên tổng số lượng giữa 3 năm không thay đổi nhiều là do trong năm
2012 do ngân hàng nhà nước quy định không cho mở, phát triển thêm chi nhánh, phòng

giao dịch nên lượng biến động nhân sự là không lớn đặc biệt tại bộ phận lãnh đạo, bộ phận
quản lý rủi ro.

<b>Cơ cấu lao động: Trong tổng số 517 lao động, có tất cả là 428 lao động trực tiếp </b>
tham gia kinh doanh, đây là lực lượng nhân viên chiếm tỉ lệ cao nhấtđạt 83.75%. Tiếp đó
lao động hỗ trợ chiếm tỉ lệ đạt 11,8%. Tỉ lệ lao động quản lý hiện nay thấp hơn mức độ
bình quân của ngành là 15%.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

Chi Nhánh Hà Nội được đánh giá là một ngân hàng có trình độ nhân viên cao. Đây là do
ngân hàng đã nỗ lực đẩy mạnh hơn nữa công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân
sự để tăng sức cạnh tranh trên thị trường, đồng thời khẳng định lại vị trí thương hiệu
nguồn nhân lực của mình trên tiến trình hội nhập.

<i>Sơ lược chức năng, nhiệm vụ của Nhân viên Quan hệ khách hàng: Đối với một </i>

nhân viên Quan hệ khách hàng có các nhiệm vụ, chức năng chính sau:Tổ chức tiếp thị
bán hàng, phát triển khách hàng hiện hữu và khách hàng tiềm năng, Tìm hiểu, thu thập
thơng tin tổng quát của khách hàng tiềm năng, Lập kế hoạch tiếp thị, trực tiếp tiếp xúc
khách hàng để giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, Hướng dẫn
khách hàng hoàn tất các thủ tục vay vốn, thủ tục sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của
ABBANK như thanh toán quốc tế, bảo lãnh, bán chéo sản phẩm, Thẩm định và đề xuất
cấp tín dụng cho khách hàng, thu thập các thơng tin liên quan đến tình hình kinh doanh,
tài chính, năng lực và uy tín khách hàng, thơng tin ngành và thị trường liên quan, Thẩm
định khách hàng theo quy trình nghiệp vụ, lập tờ trình, phối hợp với các bộ phận tín dụng
đề xuất cấp tín dụng và các vấn đề liên quan, Củng cố và phát triển mối quan hệ khách
hàng nhằm khai thác tối đa nhu cầu sản phẩm dịch vụ của ngân hàng…

Mục tiêu của công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại ABBANK – Chi
<i>nhánh Hà Nội: Đánh giá năng lực làm cơ sở để trả lương nhân viên, Đánh giá năng lực </i>

<i>để ra các quyết định khen thưởng, đề bạt, thuyên chuyển nhân viên, Đánh giá năng lực </i>
<i>để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên. </i>

<i><b>Thứ ba, Thực trạng về nội dung công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH </b></i>

<i><b>ở ABBANK - Chi nhánh Hà Nội. </b></i>

<b>Thực trạng tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên QHKH: Hiện tại ABBANK </b>
mới chỉ xây dựng các tiêu chuẩn định lượng đánh giá năng lực nhân viên thông qua kết
quả đã đạt được thông qua các con số. Cơ sở xây dựng chỉ số của tiêu chuẩn được dựa
trên bản mô tả yêu cầu đối với Nhân viên Quan hệ khách hàng. Cụ thể có các chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu về dư nợ cuối kỳ: Là chỉ tiêu phản ánh tại một thời điểm xác định nào đó
nhân viên cho vay bao nhiêu.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

khoảng thời gian nhất định (1 tháng hoặc 1 năm) của nhân viên QHKH.

Chỉ tiêu về huy động cuối kỳ: Là chỉ tiêu phản ánh tại một thời điểm xác định nào
đó nhân viên đã huy động được bao nhiêu.

Chỉ tiêu về huy động bình quân: Là chỉ tiêu phản ánh số dư huy động bình quân
trong một khoảng thời gian nhất định (1 tháng hoặc 1 năm) của nhân viên QHKH.

Chỉ tiêu về số lượng khách hàng quản lý: Là chỉ tiêu phản ánh số lượng khách hàng
một Nhân viên QHKH đang quản lý hoặc phục vụ.

Chỉ tiêu về số lượng Phí dịch vụ: Là chỉ tiêu phản ánh số phí của một Nhân viên
QHKH (doanh nghiệp) đã thu được trong một thời gian nhất định.

Chỉ tiêu về số lượng thẻ phát hành: Là chỉ tiêu phản ánh số lượng thẻ của một Nhân
viên QHKH (cá nhân) đã phát hành trong một thời gian nhất định.

Các chỉ tiêu tại ABBANK – Chi nhánh Hà Nội, được lập dưới sự hướng dẫn của
phòng quản lý nhân sự kết hợp với tính linh hoạt áp dụng cho nhân viên. Mỗi nhân viên
QHKH sẽ tự xác định và lập kế hoạch của năm phù hợp với vị trí của mình – là Nhân
viên QHKH cá nhân hay QHKH doanh nghiệp.

<b>Đo lường năng lực của Nhân viên QHKH tại ABBANK – Chi nhánh Hà Nội: </b>
Công tác xác định công cụ đo lường sẽ đi chung với công tác xác định các tiêu chuẩn/tiêu
chí, mỗi tiêu chí sẽ có 1 cơng cụ đo lường riêng, việc xác định công cụ đo lường được lấy
ý kiến từ tìm hiểu nghiên cứu tại bàn, từ các chuyên gia và một phần từ ý kiến của bộ
phận quản lý.

<b>Thông tin phản hồi kết quả đánh giá tại ABBANK- Chi nhánh Hà Nội: Thông </b>

tin phản hồi về kết quả đánh giá thường thực hiện thơng qua một cuộc thảo luận chính
thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động. Thông tin phản hồi đó cung cấp cho
họ các thơng tin về tình hình năng lực của nhân viên thời gian đã qua và các tiềm năng
tương lai của họ cũng như các biện pháp để hoàn thiện năng lực của họ.

<i><b>Thứ tư, Thực trạng về phương pháp, quy trình công tác đánh giá năng lực của </b></i>

<i>nhân viên QHKH ở ABBANK. </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

ABBANK: quy trình đánh giá đã được xây dựng cụ thể có tính thực tiễn cao, thời gian
thực hiện đánh giá khá cụ thể và phù hợp với chu kỳ kinh doanh. Tuy nhiên, nhận thấy
trong quy trình khi xảy ra tình trạng bất đồng quan điểm, người được đánh giá khơng có
cơ hội bảo vệ chính kiến của bản thân mà bị ép theo quan điểm của cấp quản lý cao nhất,
thời gian lấy kết quả khá gấp trong khi hệ thống công nghệ thông tin chưa phát triển để
lấy số liệu cụ thể; thời gian xây dựng kế hoạch của quý/năm sau chưa phù hợp khi chưa
nhận được kết quả của quý trước…

Thực trạng về phương pháp đánh giá năng lực của nhân viên QHKH ở ABBANK –
<b>CN Hà Nội: </b>

Phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất làm việc KPIs kết hợp với phương
pháp quản trị mục tiêu MBO là một phương pháp hiện đại mới đưa vào sử dụng tại Việt
Nam trong thời gian gần đây. ABBANK đã bắt kịp xu hướng và sử dụng phương pháp
này để đánh giá năng lực nhân viên. Để áp dụng phương pháp này, Ban quản trị tại
ABBANK đã mời các chuyên gia nước ngoài để xây dựng lộ trình phương pháp phù hợp
với ngân hàng. Từ cách thức triển khai trên của ABBANK có thể rút ra một số nhận xét
cơ bản sau:

<i>Ưu điểm: Phương pháp áp dụng đã theo đúng quy trình của khung lý thuyết, phù </i>

hợp với các mục tiêu đánh giá. Các số liệu đánh giá được cập nhập qua hệ thống cơng
nghệ thơng tin nhanh, chính xác từ đó thấy được thành quả hiện thời hay các thiếu xót đang
gặp phải. Cơng tác hỗ trợ nhân viên cũng được đánh giá cao, đặc biệt phương pháp này đã
thu hút được sự tham gia và quan tâm của số đông nhân viên QHKH.

<i>Hạn chế: Do mơ hình mới xây dựng nên khơng thể tránh khỏi các hạn chế như phương </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

<b>Nhận xét chung về Công tác đánh giá năng lực nhân viên: </b>

Từ nghiên cứu trên có thể nhận xét được Công tác đánh giá năng lực nhân viên
QHKH tại Ngân hàng TMCP An Bình - Chi nhánh Hà Nội như sau:

<i>Về nội dung: Hệ thống nội dung đánh giá tại ABBANK – CN Hà Nội đã đầy đủ 3 </i>

yếu tố cơ bản đó là tiêu chuẩn, đo lường và thơng tin phản hồi. Các tiêu thức được đặt ra
phù hợp với thực tế hoạt động của nhân viên QHKH tại ngân hàng, cách thức đo lường

cũng được xây dựng cụ thể cho từng tiêu thức tuy nhiên các tiêu chuẩn đặt ra chủ yếu
phục vụ cho đánh giá kết quả thực hiện công việc, đánh giá năng lực nhân viên dựa trên
kết quả đạt được, chưa có các tiêu chuẩn định tính. Đi cùng với đó là thông tin phản hồi
tới nhân viên chưa được đầy đủ, việc hạ bậc năng lực của nhân viên chưa được sự đồng ý
của nhân viên và chưa thông báo tới nhân viên dẫn tới trường hợp xảy ra tranh cãi…

Để có số liệu phản ánh về công tác này, người nghiên cứu đã tiến hành một cuộc
khảo sát nhỏ tại 115 nhân viên thuộc 12 phòng giao dịch trong hệ thống Chi nhánh Hà
Nội khi được hỏi thơng tin phản hồi cuả nhân viên ABBANK về tình hình năng lực thực
hiện cơng việc thu được kết quả như sau: 100% số nhân viên được thông báo về kết quả
đánh giá năng lực của nhân viên nhưng chỉ có 30% số nhân viên này được người quản lý
bộ phận cho biết về các tiềm năng trong tương lai của họ cũng như các biện pháp để hoàn
thiện năng lực bản than. Điều này chứng tỏ thơng tin phản hồi tình hình năng lực của
nhân viên ABBANK – Chi nhánh Hà Nội còn hạn chế. Đây là một hạn chế lớn của thông
tin phản hồi khi đã phỏng vấn đánh giá không cung cấp thông tin phản hồi cho người lao
động khi thực hiện các quyết định của họ về thù lao, vị trí làm việc, về kỷ luật hay các
nhu cầu đào tạo, phát triển.

<i>Về phương pháp đánh giá: Nhận thấy, do tính chất hoạt động của ngành ngân hàng </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

gặp nhiều hạn chế và khó khăn, do hệ thống công nghệ thông tin chưa phát triển…

<i>Về quy trình đánh giá: Quy trình đánh giá đã được ABBANK – Chi nhánh Hà Nội </i>

triển khai đúng quy trình của toàn hàng và theo sát với khung lý thuyết quy trình của từng
phương pháp. Tuy nhiên, hiện tại do chưa hồn thiện xong nên trong quy trình đánh giá
cịn đang thiếu một bước cuối cùng đó là liên hệ giữa kết quả đánh giá và lương, thưởng
và đây là khâu quan trọng nhất đối với nhân viên QHKH. Việc chưa hoàn thiện được
công tác này đã ảnh hưởng tới mức độ quan tâm của nhân viên tới công tác đánh giá năng
lực dẫn tới ban quản lý chưa có được những thơng tin cần thiết nhất từ người được đánh

giá và cơng tác hồn thiện quy trình sẽ gặp nhiều khó khăn.

<i>Kết quả của cơng tác đánh giá: </i>

<i>- Mức độ đáp ứng mục tiêu của ngân hàng đề ra: Nhận thấy Công tác đánh giá năng </i>

lực nhân viên QHKH vẫn chưa đáp ứng đủ được các mục tiêu đề ra của Ngân hàng.
Công tác mới chỉ đáp ứng được mục tiêu đánh giá để ra các quyết định khen thưởng, đề
bạt, thuyên chuyển chứ chưa đáp ứng được mục tiêu đánh giá làm cơ sở để trả lương
nhân viên hay mục tiêu để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên. Lí do là do
chính trong hệ thống chưa xây dựng được khung lương, cơ chế lương hay kế hoạch đào
tạo nên công tác đánh giá chưa đáp ứng được 02 mục tiêu quan trọng đó đề ra. Thực tế
cho thấy hàng năm có đến 16% cán bộ nhân viên của Ngân hàng TMCP An Bình – Chi
nhánh Hà Nội xin nghỉ việc. Qua khảo sát trên đơn phỏng vấn thơi việc thì một trong
những nguyên nhân chính (68%) dẫn đến điều này là chính sách phát triển nhân sự, đặc
biệt là công tác đánh giá năng lực của nhân viên ảnh hưởng tới chế độ lương thưởng, kế
hoạch phát triển trong tương lai.

<i>- Đánh giá yêu cầu Ngân hàng đặt ra đối với một QHKH: Do phương pháp đánh </i>

giá mới chỉ đánh giá dựa trên kết quả đạt được, chưa đánh giá được quá trình thực hiện
cơng việc thơng qua đánh giá năng lực, nên công tác đánh giá chưa phản ánh hết được
yêu cầu của ngân hàng đặt ra đối với một nhân viên QHKH.

<b> Thứ năm, Đề xuất các nội dung cần hồn thiện cơng tác đánh giá năng lực thực </b>
<i><b>hiện công việc của nhân viên QHKH tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội. </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

lực nhân viên QHKH cần xác định như sau:

Thứ nhất đánh giá năng lực nhân viên trong quá khứ, hiện tại và nâng cao năng lực

thực hiện công việc trong tương lai.

Thứ hai đánh giá năng lực để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên.
Thứ ba đánh giá làm cơ sở trả lương và khen thưởng dựa trên thành tích của mỗi
nhân viên.

Thứ tư đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để thực hiện công tác đề bạt,
thuyên chuyển…

<i>Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên: Xác định căn cứ và cách thức </i>

xây dựng tiêu chuẩn đánh giá

Thứ nhất: Các tiêu chí phải được thiết lập căn cứ dựa trên bản mô tả công việc và
mục tiêu đã thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.

Thứ hai: Tiêu chí phải gắn liền với công việc đã phân công cho nhân viên và chiến
lược của đơn vị.

Thứ ba: Tiêu chí đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp với thực tế.

Thứ tư: Tiêu chí đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc làm sai lệch do những yếu
tố khách quan.

Xác định các loại tiêu chuẩn đánh giá: Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công
việc, Các tiêu chuẩn về kiến thức, Các tiêu chuẩn về Kỹ năng, Các tiêu chuẩn về Thái độ
trong cơng việc…

<i>Hồn thiện cơng cụ đo lường năng lực nhân viên: Mỗi loại tiêu chuẩn có một cơng cụ </i>

<i>đo lường riêng cần phải xác định rõ cách thức đo lường và công cụ đo lường cho mỗi </i>
<i>tiêu chuẩn. </i>

<i>Hoàn thiện phương pháp đánh giá năng lực: Xây dựng Khung năng lực cho Nhân </i>

viên Quan hệ khách hàng, Tăng cường sự phối hợp hiệu quả giữa KPIs và Khung năng
lực.

<i>Xác định đối tượng thực hiện đánh giá: Để có thể đạt được kết quả cao nhất, công tác </i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

nghiệp, Cấp dưới, Tự đánh giá và Khách hàng..

<i>Xác định thời điểm thực hiện đánh giá: Do hệ thống cơng nghệ thơng tin đang được </i>

ABBANK hồn thiện để cập nhập số liệu kịp thời và chính xác để áp dụng phương pháp
sử dụng KPI, vì vậy phương pháp sử dụng chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) sẽ được sử
dụng hàng quý, còn phương pháp sử dụng khung năng lực ở trên sẽ được sử dụng 2 năm/
lần để kịp thời đánh giá được năng lực của Nhân viên QHKH.

<i>Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá: Thứ nhất: Đối với những nhân viên QHKH </i>

có kết quả đánh giá chưa được cao thì cần: có thơng báo nhắc nhở từ phòng nhân sự.
Cầnxem xét lại định hướng kinh doanh của từng bộ phận đơn vị trong từng thời kỳ khi tỷ
lệ nhân viên khơng hồn thành chiếm tỷ trọng cao; Thứ hai: Sử dụng kết quả đánh giá
năng lực để ra quyết định lương, phúc lợi và thưởng

</div>

<!--links-->