Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (324.97 KB, 9 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ 
I. MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Quản lý bay là một khâu quan trọng trong chuỗi giá trị của ngành HK, bao gồm vận
tải HK; các cảng HK và quản lý bay. Ở Việt Nam, hoạt động quản lý bay được cung cấp
bởi TCT QLBVN. Cùng với sự hình thành và phát triển của ngành HK dân dụng Việt
Nam, TCT QLBVN đã trải qua nhiều giai đoạn thay đổi và phát triển.

Thực hiện sự chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về việc cơ cấu lại các doanh nghiệp Nhà
nước, TCTQLBVN đã và đang thực hiện một loạt các dự án theo hướng tái cơ cấu. Trong
đó vai trị của nhà quản lý cấp trung và NLQL của họ là vô cùng quan trọng trong q
trình vươn tới thành cơng của TCT. Tuy nhiên, NLQL của đội ngũ cán bộ cấp trung còn
chưa đáp ứng được yêu cầu đề ra, điều này gây ra những hạn chế trong quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của TCT. Với tất cả các lí do trên thì việc nâng cao NLQL cho
đội ngũ CBQL cấp trung - một trong những nhân tố quyết định sự thành công của đơn vị
là vấn đề vô cùng cấp bách đối với TCT QLBVN. Do đó tác giả lựa chọn đề tài “Đánh 
giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Văn phòng Tổng công ty Quản 
lý bay Việt Nam”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá NLQL

- Xem xét thực trạng NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN.

Trên cơ sở NLQL thực tế của CBQL cấp trung, so sánh với NLQL yêu cầu để tìm ra
khoảng cách. Từ đó đề xuất các giải pháp, các kiến nghị để nâng cao NLQL của CBQL

cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN để đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của
ngành HK Việt Nam, theo kịp trình độ của các nước tiên tiến trên thế giới.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Trong q trình cơng tác tại TCT QLBVN nhận thấy tình trạng bất hợp lý trong đội
ngũ CBQL cấp trung đó là tình trạng NLQL hạn chế dẫn đến hiệu quả hồn thành cơng
việc khơng tốt. Vì vậy tác giả lựa chọn tập trung đi sâu nghiên cứu đối tượng này. Để
hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài được tiến hành thông qua:

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

- Sau đó tiến hành thu thập thơng tin và phân tích số liệu:

+ Số liệu thứ cấp: tham khảo sách, báo, internet về NLQL, lãnh đạo; các tài liệu liên
quan đến hoạt động của đơn vị như mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh; các số liệu
về lao động, bản mô tả công việc của các Trưởng Ban/CVP.

+ Số liệu sơ cấp: điều tra khảo sát bằng bảng hỏi, phỏng vấn lãnh đạo cấp cao 
II. NỘI DUNG LUẬN VĂN

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý và đánh giá NLQL của cán bộ quản lý 
cấp trung.

1.1 Các khái niệm 
1.1.1 Quản lý

Là quá trình kết hợp giữa yếu tố con người với con người và các nguồn lực khác để
hoàn thành một cách tốt nhất các mục tiêu đã đề ra.

1.1.2 CBQL cấp trung

Là người trung gian trong tổ chức vừa đóng vai trị hướng dẫn hoạt động cho người
khác vừa là người thực hiện chỉ đạo từ cấp trên giao phó.

1.1.3 Năng lực

Là bất cứ kiến thức, thái độ, kỹ năng hoặc các đặc điểm cá nhân khác có vai trị thiết
yếu để hồn thành cơng việc hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả
công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.

1.1.4 Năng lực quản lý

Là sự vận dụng các kiến thức, kỹ năng, thái độ vào trong quá trình quản lý nhằm đạt
được hiệu quả công việc tốt nhất.

1.2 Mô hình NLQL

1.2.1 Cơ sở xây dựng khung NLQL

Để xây dựng được khung NLQL phù hợp, điều đầu tiên là cần phải gắn với định
hướng phát triển của công ty. Từ mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mới có thể xác
định được trong tương lai đội ngũ CBQL cần làm gì, cần có năng lực nào để đảm bảo
mục tiêu chung của đơn vị.

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm
vụ chưa rõ ràng thì sẽ khơng thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người
thực hiện cơng việc trở nên vượt trội ndo đó nhất thiết phải xây dựng được hệ thống chức
danh riêng cho từng vị trí.

1.2.2 Khung NLQL

Khung NLQL được xác định bởi: Kiến thức, kỹ năng và thái độ

- Kiến thức: gồm kiến thức về tổ chức, kiến thức về nhân viên. Có kiến thức này giúp 
cho nhà quản lý đi theo đúng mục tiêu, sử dụng đúng người, đúng chỗ.

- Các kỹ năng:

Để đạt được NLQL như mong đợi, nhà quản lý phải có rất nhiều kỹ năng trợ giúp cho
quá trình quản lý như: kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giám sát, kỹ
năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ, kỹ năng tổ chức, bởi có
những kỹ năng này người quản lý mới có thể xác định được mục tiêu mình phải làm, cần
làm gì để đạt được mục tiêu như mong muốn.

- Thái độ

Thái độ thể hiện ở khả năng thích ứng với sự thay đổi và định hướng kết quả chất 
lượng. Người quản lý luôn phải biết đặt ra cho mình một mục tiêu cao nhất có thể để
phấn đấu, khuyến khích nhân viên dám nghĩ dám làm, phải nhạy bén với những thay đổi,
tạo ra sự mới mẻ thông qua sự thay đổi nhằm mang lại hiệu quả công việc cao.

1.3 Đánh giá NLQL

Việc đánh giá NLQL là rất cần thiết, có đánh giá mới có thể xác định được NLQL
của CBQL đang ở mức độ nào, đã đáp ứng yêu cầu chưa? NLQL nào đã đủ và NLQL nào
cịn thiếu. Trên cơ sở đó tìm ra phương pháp bổ sung NLQL thiếu và bồi dưỡng nâng
cao NLQL đã có sẵn. Đánh giá NLQL có thể tiến hành bằng cách điều tra khảo sát bằng 
phương pháp chấm điểm với thang điểm là 5, trong đó: Điểm 1 là khơng có NLQL; điểm
2 là NLQL đáp ứng ở mức cơ bản; điểm 3: NLQL ở mức có thể vận dụng được NLQL;
Điểm 4: sử dụng NLQL ở mức thành thạo; điểm 5: sử dụng NLQL ở mức thành thạo và
có thể chỉ dẫn cho người khác;

Chƣơng 2: Thực trạng năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại Văn 
phịng Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

2.1.1 Lịch sử hình thành

TCT QLBVN được thành lập ngày 20.04.1993, tiền thân là TTQLBDDVN
(QLBDDVN), chính thức được thành lập 93 theo quyết định của Bộ Trưởng Bộ Giao
thông vận tải.

Ngày 25/6/2010, theo chủ trương của Đảng và Nhà nước từng bước sắp xếp và tổ 
chức lại các doanh nghiệp nhà nước, TCT QLBVN được thành lập theo mơ hình cơng ty
mẹ-con theo quyết định số 1754/QĐ-BGTVT. TCT do BGTVT quyết định chuyển đổi
sang loại hình công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do nhà nước sở hữu 100%
vốn điều lệ, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ:

- Điều hành, cung ứng dịch vụ không lưu và các dịch vụ phù trợ khác (gọi chung là
dịch vụ điều hành bay) một cách an toàn, điều hoà và hiệu quả cho tất cả các tàu bay dân
dụng hoạt động tại các cảng HK trên vùng trời thuộc chủ quyền của Việt Nam

- Phối hợp, hiệp đồng với các cơ quan, đơn vị có liên quan trong việc cung ứng dịch vụ
điều hành bay cho các tàu bay hoạt động công vụ, các hoạt động bay khác không nhằm
mục đích dân dụng trong nước và quốc tế.

- Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quốc phòng trong việc quản lý vùng trời, tuân thủ
các quy định về đảm bảo an ninh, an toàn và bảo vệ chủ quyền vùng trời quốc gia. Được
quyền cấp phép bay theo quy định.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

TCT có cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành gồm: HĐTV, TGĐ, các Phó TGĐ, Kế
toán trưởng và bộ máy giúp việc.

- 07 đơn vị thành viên: Công ty QLB miền Bắc, miền Trung, miền Nam, Công ty 
TNHH Dịch vụ kỹ thuật QLB; Trung tâm thông báo tin tức HK; Trung tâm Hiệp đồng
điều hành bay; Trung tâm Dịch vụ thương mại QLB.

- Văn phòng TCT: 07 ban: Ban TCCB-LĐ; Ban ĐTHL; Ban Đầu tư; Ban Kế hoạch; 
Ban Tài chính; Ban Khơng lưu; Ban Kỹ thuật và 01 Văn phịng

2.1.4 Kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2008-2011

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

TCT QLBVN. Doanh thu cũng tăng với tốc độ tương đối cao từ 8 – 17%. Thu nhập bình
quân đầu người của TCT QLBVN dao động từ 15 đến 19 triệu đồng, là khoản thu nhập
đáng mơ ước đối với bất kỳ một tổ chức nào.

2.1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của Văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam 
2008-2011

Lực lượng lao động tại Văn phòng TCT QLBVN khoảng 400 người, mỗi năm tăng
khoảng 3-9% . Trong đó lực lượng CBQL cấp trung chiếm tỉ lệ nhỏ chỉ khoảng 2%. Mặc
dù số lượng CBQL cấp trung khơng nhiều nhưng trình độ đào tạo khá cao, trong đó thạc
sĩ chiếm trên 57% đến 75%. Bên cạnh đó, độ tuổi từ 35 đến dưới 45 tuổi chiếm hơn 1/3,
đây là độ tuổi vừa đảm bảo được sức trẻ, vừa đảm bảo được sự chín chắn, kinh nghiệm.
Với đội ngũ CBQL cấp trung như hiện nay, TCT QLBVN hồn tồn có thể tận dụng để
thúc đẩy cho sự phát triển của TCT QLBVN.

2.2 Khung NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng Tổng công ty Quản lý bay

Việt Nam

2.2.1 Cơ sở xây dựng khung NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT 
QLBVN

- Định hƣớng phát triển của Tổng công ty: TCT QLBVN là một doanh nghiệp độc 
quyền trong lĩnh vực Quản lý bay, do đó cơng nghệ sử dụng trong cơng tác chun mơn
cũng mang tính đặc thù. Nhiệm vụ chính của đơn vị tập trung cung cấp dịch vụ Không
lưu, một lĩnh vực địi hỏi độ khó và sử dụng ứng dụng cơng nghệ cao. Vì vậy trong thời
gian tới TCT tiếp tục đầu tư cơ sở hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn ICAO, sử dụng công nghệ
mới, tiên tiến, hiện đại theo lộ trình ICAO, ưu tiên phát triển đội ngũ cán bộ quản lý, kiện
toàn bộ máy tổ chức từ mơ hình cho đến cơ chế quản lí của TCT và các đơn vị thành
viên.

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

hiện kế hoạch, thực hiện các hợp đồng kinh tế của TCT, giao kế hoạch cho các đơn vị
thành viên; Chánh Văn phịng là người phát ngơn của TCT, xây dựng các chương trình,
kế hoạch cơng tác của TGĐ, các Phó TGĐ. Tổ chức cơng bố, theo dõi, đôn đốc các cơ
quan đơn vị thuộc Tổng cơng ty thực hiện chương trình, kế hoạch, quyết định quản lý của
TGĐ đã được phê duyệt, ban hành; Trưởng ban Không lưu chịu trách nhiệm nghiên cứu
đề xuất quy hoạch hệ thống cung cấp dịch vụ khơng lưu, thơng báo tin tức HK, khí tượng
và TKCN HK trong phạm vi trách nhiệm của TCT. Chủ trì xây dựng phương thức bay.
Chủ trì, chỉ đạo xây dựng, ký kết các văn bản Hiệp đồng điều hành bay giữa các cơ sở
cung cấp dịch vụ khơng lưu; Trưởng Ban Kỹ thuật chủ trì xây dựng đề án, phương án, kế
hoạch để phát triển ngành kỹ thuật phục vụ công tác bảo đảm hoạt động bay. Nghiên cứu
ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật công nghệ trong TCT. Giám sát công tác quản lý tài
sản, vật tư, trang thiết bị kỹ thuật, công tác bảo đảm kỹ thuật của TCT...

2.2.2 Yêu cầu về NLQL đối với CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN

Căn cứ vào định hướng phát triển của TCT và bảng phân cơng nhiệm vụ của từng vị

trí quản lý, tác giả đưa ra Khung NLQL đối với từng vị trí CBQL cấp trung Mỗi vị trí
được yêu cầu các NLQL cốt lõi khác nhau và mức độ yêu cầu NLQL cũng khác nhau như
sau:

- Trưởng ban TCCB-LĐ: Kiến thức về tổ chức, về nhân viên; Kỹ năng ra quyết định,
lãnh đạo, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ.

- Trưởng ban ĐTHL: Kiến thức về tổ chức, về nhân viên; Kỹ năng lập kế hoạch, kiểm
tra giám sát, giao tiếp và xây dựng mối quan hệ.

- Trưởng ban Tài chính: Kỹ năng lập kế hoạch, ra quyết định, kiểm tra giám sát, lãnh
đạo.

- Trưởng ban Đầu tư: Kiến thức về tổ chức; kỹ năng lãnh đạo, kiểm tra giám sát, giao
tiếp và xây dựng mối quan hệ.

- Trưởng ban Kế hoạch: Kỹ năng lập kế hoạch, kiểm tra giám sát, lãnh đạo, ra quyết
định; định hướng về kết quả chất lượng,

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

- Trưởng ban Kỹ thuật: Khả năng thích ứng với sự thay đổi, kỹ năng tổ chức, kiểm tra,
nhân viên.

Mỗi vị trí khác nhau yêu cầu về NLQL theo các cấp độ khác nhau. Những NLQL cốt
lõi yêu cầu phải đạt điểm 5 (điểm tối đa), ngoài các NLQL cốt lõi thì các CBQL cấp
trung phải đạt điểm yêu cầu đối với các NLQL còn lại.

2.3 Đánh giá NLQL của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN

Để đánh giá được NLQL hiện tại của các nhà quản lý cấp trung cần phải tiến hành
điều tra bằng phương pháp bảng hỏi. Mục tiêu của công tác đánh giá NLQL là so sánh

giữa NLQL hiện tại và NLQL yêu cầu để từ đó xác định được khoảng cách chênh lệch và
đưa ra giải pháp giảm tối đa khoảng cách đó.

Các tính điểm mỗi NLQL nhƣ sau:

Điểm NLQL = Điểm Ban lãnh đạo cấp cao * 0,5 + Điểm CBQL cấp trung * 0,2 + Điểm
nhân viên cấp dưới * 0,2 + Điểm tự đánh giá * 0,1 ;

Sau khi tổng hợp điểm đánh giá khảo sát NLQL của 8 CBQL cấp trung thì kết quả
Trưởng Ban Khơng lưu có số điểm trung bình cao nhất 4,02; CVP số điểm trung bình
thấp nhất là 3,39. Chênh lệch cao nhất giữa NLQL thực tế và NLQL yêu cầu là trường
hợp của Trưởng ban tài chính với khoảng cách là 0,38 điểm; và khơng có một CBQL cấp
trung nào đạt được NLQL theo yêu cầu.

Mỗi vị trí quản lý cấp trung của Văn phịng TCT QLBVN đều có điểm mạnh và điểm
yếu riêng. Tất cả các vị trí đều chưa đạt được yêu cầu về NLQL cần thiết và phần lớn chỉ
đạt ở mức có thể vận dụng được, duy chỉ có Trưởng ban Khơng lưu là CBQL duy nhất
được đánh giá ở mức có thể vận dụng thành thạo NLQL. Do yêu cầu về NLQL đối với
từng vị trí khác nhau nên khoảng cách chênh lệch giữa NLQL thực tế và NLQL yêu cầu
của từng vị trí quản lý cũng khác nhau nhưng nhìn chung vẫn là một khoảng cách khá xa
do các nguyên nhân chủ quan, khách quan khác nhau.

Nguyên nhân khiến cho NLQL của các CBQL cấp trung tại Văn phịng TCT QLBVN
chưa đạt được u cầu có cả nguyên nhân chủ quan và khách quan như: ý thức của các
CBQL cấp trung chưa cao, coi trọng kiến thức chun mơn hơn, tự hài lịng với bản thân;
TCT hoạt động theo kiểu văn hóa doanh nghiệp Nhà nước nên sức ì lớn, tiêu chuẩn đưa
ra cho CBQL cấp trung chưa được rõ ràng.

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

3.1 Nhóm giải pháp phi đào tạo

- Thực hiện tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ: Xây dựng quy định về phẩm chất, năng 
lực, NLQL của cán bộ, trên cơ sở tiêu chuẩn đã có lựa chọn cán bộ có đủ yếu tố năng lực
và đạo đức.

- Hồn thiện cơng tác quy hoạch cán bộ: Quy hoạch phải mang tính tồn diện từ cán 
bộ lãnh đạo cấp cao, cho đến cán bộ cấp phòng/ban, tổ đội, quy hoạch cán bộ phải được
tiến hành định kỳ, đều đặn, trong đó giới thiệu những gương mặt sáng giá cho các vị trí
quản lý trong đơn vị.

- Hoàn thiện chính sách nhân sự, các quy định chính sách có liên quan: Để nâng 
cao năng lực của đội ngũ CBQL cấp trung, chúng ta không chỉ tập trung vào cá nhân
người quản lý mà cịn có các giải pháp cho các yếu tố bên ngoài. TCT QLBVN phải đưa
ra được các chính sách hợp lý thì người quản lý cấp trung mới có thể phát huy được năng
lực của bản thân. Để làm được điều này TCT QLBVN cần phải chú ý đến các chính sách
như: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, quy trình chặt chẽ, phù hợp với đặc thù của ngành

- Đánh giá NLQL định kỳ hàng năm: NLQL thay đổi theo thời gian, tùy thuộc vào 
nhiều yếu tố có thể do tổ chức thay đổi tiêu chí đánh giá, thay đổi quy trình, quy định,
chính sách, có thể do bản thân người quản lý cấp trung. Do đó cần phải định kỳ đánh giá
NLQL của đội ngũ CBQL cấp trung để từ đó có những biện pháp điều chỉnh cho phù
hợp, kịp thời. Trong thời gian qua, TCT QLBVN đã quán triệt rất tốt chủ trương này, do
đó cơng tác đánh giá được thực hiện định kỳ tuy nhiên việc đánh giá mới chỉ mang tính
hình thức chứ nên thực sự mang lại hiệu quả.

3.1 Nhóm giải pháp đào tạo

- Chƣơng trình đào tạo do TCT QLBVN cung cấp:

</div>
(9)<div class='page_container' data-page=9>

nhìn nhận tích cực và nâng cao khả năng thích nghi với cơng việc trong tương lai trước
sự thay đổi như vũ bão và bùng nổ công nghệ thông tin.

- Tự đào tạo: Để nâng cao NLQL của CBQL cấp trung thì vấn đề cốt lõi và quan 
trọng nhất vẫn là từ phía bản thân người quản lý cấp trung. Họ phải là người xác định
được ví trí, vai trị của mình, ý thức được mình cần phải làm gì cho phù hợp với vị trí
đảm trách. Vì thế trong thời gian tới CBQL cấp trung phải tự nhận thức được điểm yếu
của mình để tự rèn luyện nâng cao, trau dồi kỹ năng quản lý. Việc học không nhất thiết
phải qua trường lớp có thể học hỏi từ các CBQL cấp trung khác trong đơn vị, học từ
người thân bạn bè, học từ nguồn khác như báo chí, internet...

III. KẾT LUẬN

- Những mặt đã đạt được: Luận văn đã đánh giá NLQL của đội ngũ CBQL cấp trung
tại TCT QLBVN. Chỉ ra được nhưng mặt còn tồn tại, hạn chế cần khắc phục về NLQL
của CBQL cấp trung tại Văn phòng TCT QLBVN. Từ đó đưa ra một số kiến nghị giải
pháp nhằm nâng cao NLQL của CBQL cấp trung.

- Hạn chế: Do thời gian có hạn và tầm nhìn ở mức độ nhất định do đó đề tài khơng
thể tránh khỏi những thiếu sót. Ngồi ra đề tài rất mới, chưa có nghiên cứu bằng Tiếng
Việt trước đó, nên các lý luận phải dịch từ Tiếng Anh sang nên có phần chưa được đầy
đủ.

</div>

Đánh giá năng lực quản lý của cán bộ quản lý cấp trung tại văn phòng Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về