Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì SABECO sông lam, tỉnh nghệ an đến năm 2016

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ HỒNG NHẬT

“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO - SƠNG LAM TỈNH NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2016”

LN V¡N TH¹C sÜ

Khánh Hịa– 2013


ii

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

PHẠM THỊ HỒNG NHẬT

“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO - SƠNG LAM TỈNH NGHỆ
AN ĐẾN NĂM 2016”
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 01 02

LUËN V¡N TH¹C sÜ

Người hướng dẫn khoa học: TS QUÁCH THỊ KHÁNH NGỌC

Khánh Hòa– 2013


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Chiến lược kinh doanh của Công
ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam tỉnh Nghệ An đến năm 2016” là cơng trình

nghiên cứu của riêng tơi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Nghệ an, tháng 06 năm 2013
Tác giả

Phạm Thị Hồng Nhật


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................................................ i
MỤC LỤC.................................................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................................. v

DANH MỤC CÁC BẢNG.................................................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ........................................................................................... vii
MỞ ĐẦU....................................................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC............................................................................................................................................................ 6
1.1. Khái niệm chiến lược....................................................................................................................... 6
1.2. Đặc trưng của chiến lược................................................................................................................ 6
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh.................................................................................................... 7
1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh............................................................................................. 7
1.4.1. Mơ hình quản trị chiến lược....................................................................................................... 7
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược........................................................................................................ 9
1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp........................................................................ 10
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh............................................................................... 11
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng
của doanh nghiệp..................................................................................................................................... 11
1.6.2. Phân tích mơi trường.................................................................................................................. 12
1.6.3. Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp.....17
1.6.4. Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến
lược................................................................................................................................................................ 18
1.6.5. Kiểm tra và điều chỉnh.............................................................................................................. 21
1.7. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh............................... 23
1.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE................................................................... 23
1.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE.................................................................... 24
1.7.3 . Ma trận SWOT............................................................................................................................ 25
1.7.4 . Ma trận QSPM............................................................................................................................ 26


iii

1.8. Bài học kinh nghiệm của một số công ty trong việc áp dụng quản trị chiến lược

vào hoạt động sản xuất kinh doanh................................................................................................... 28
1.8.1. Tổng Công ty Viễn thông quân đội (Viettel)..................................................................... 28
1.8.2. Công ty Honda Việt Nam......................................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CTCP BAO BÌ
SABECO – SƠNG LAM.................................................................................................................... 35
2.1. Giới thiệu về Cơng ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam............................................ 35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................................ 35
2.1.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian qua.......36
2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản trị của đơn vị...................................................................................... 43
2.1.4. Cơ cấu tổ chức sản xuất của đơn vị..................................................................................... 46
2.2. Phân tích mơi trường sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần bao bì Sabeco Sơng Lam - Mơi trường bên ngồi................................................................................................... 49
2.2.1. Mơi trường vĩ mơ........................................................................................................................ 49
2.2.2. Môi trường vi mô........................................................................................................................ 53
2.2.3. Xây dựng ma trận EFE............................................................................................................. 62
2.3. Phân tích mơi trường sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần bao bì Sabeco Sơng Lam – Môi trường bên trong................................................................................................... 65
2.3.1. Sản xuất.......................................................................................................................................... 65
2.3.2. Tài chính......................................................................................................................................... 68
2.3.3. Maketing và Nghiên cứu - Phát triển.................................................................................. 70
2.3.4. Nguồn nhân lực........................................................................................................................... 72
2.3.5. Xây dựng ma trận IFE............................................................................................................... 76
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN BAO BÌ SABECO – SƠNG LAM ĐẾN NĂM 2016............................................. 79
3.1. Xây dựng ma trận SWOT............................................................................................................ 79
3.1.1. Ma trận SWOT............................................................................................................................ 79
3.1.2. Lựa chọn các chiến lược kinh doanh................................................................................... 89
3.2 Sử dụng công cụ QSPM để lựa chọn chiến lược................................................................. 91


iv

3.2.1 Ma trận QSPM nhóm SO.......................................................................................................... 91
3.2.2 Ma trận QSPM nhóm ST.......................................................................................................... 97
3.3. Các giải pháp thực thi chiến lược........................................................................................... 102
3.3.1 Giải pháp sản xuất..................................................................................................................... 102
3.3.2 Giải pháp Marketing................................................................................................................. 104
3.3.3 Giải pháp tài chính..................................................................................................................... 107
3.3.4 Giải pháp nhân sự...................................................................................................................... 108
KẾT LUẬN............................................................................................................................................. 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................. 114
PHỤ LỤC................................................................................................................................................. 116


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Tiếng việt
CTCP:

Công ty cổ phần

TCT CP:

Tổng công ty cổ phần

CP DV & TM:

Cổ phần Dịch vụ - Thương mại

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

TQ:

Trung Quốc

Tiếng anh
WTO:

(World trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới

SWOT:

(Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
QSPM :

(Quantitative StrategicPlanning Matrix ) Ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng.


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thống kê vốn điều lệ............................................................................................... 36
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp doanh thu – lợi nhuận......................................................................... 39
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp doanh thu của công ty theo một số khách hàng chủ yếu.......57
Bảng 2.4: Bảng thống kê tình hình cung cấp nguyên liệu giấy cho cơng ty của các nhà

cung cấp chính.......................................................................................................................................... 58
Bảng 2.5: Bảng thống kê tình hình hoạt động của các nhà cung cấp chính năm 2012
tại tỉnh Nghệ An....................................................................................................................................... 61
Bảng 2.6: Bảng tổng hợp đánh giá mơi trường bên ngồi tác động đến công ty............62
Bảng 2.7: Bảng thống kê về giá trị sản xuất qua các năm....................................................... 65
Bảng 2.8: Bảng thống kê máy móc thiết bị chính....................................................................... 66
Bảng 2.9: Bảng tổng hợp doanh thu theo khu vực...................................................................... 71
Bảng 2.10: Bảng thống kê nhân sự................................................................................................... 73
Bảng 2.11: Bảng thống kê trình độ tại công ty năm 2012........................................................ 74
Bảng 2.12: Bảng tổng hợp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty........................ 77
Bảng 3.1: Ma trận SWOT sản phẩm bao bì của Cơng ty cổ phần bao bì Sabeco – Sơng
Lam Nghệ An............................................................................................................................................ 79
Bảng 3.2 Bảng dự báo máy móc thiết bị cần mua sắm đến năm 2016.............................108


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn....................................................................... 7
Hình 1.2: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện........................................................................... 9
Hình 1.3: Mơ hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter......................................... 14
Hình 1.4: Quy trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược......................................... 22
Hình 2.1: Mơ hình tổ chức của Cơng ty.......................................................................................... 44
Hình 2.2: Qui trình sản xuất................................................................................................................ 47
Hình 2.3: Biểu đồ tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước......................................... 49


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt
động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động
hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các kế hoạch khơng bị
lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được
nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng
với mơi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh
nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều
kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh
nghiệp nào.
Hiện nay ngành in nói chung và in bao bì nói riêng là một trong những ngành
tiềm năng của nền kinh tế nước nhà góp phần tạo nên sự thành cơng của sản phẩm
hàng hóa. Sản phẩm in của ngành dịch vụ in rất phong phú từ các sản phẩm truyền
thống như sách, báo, tạp chí... mang thơng tin về nhiều lĩnh vực như: giáo dục, khoa
học, văn hố, giải trí... đến các sản phẩm, tranh quảng cáo nhiều màu, các sản phẩm là
bao bì, nhãn hàng hóa làm tăng thêm tính thẩm mỹ, kích thích người tiêu dùng.
Sau một vài năm khơng chắc chắn về tương lai của dịch vụ in bởi triển vọng của
nhiều dịch vụ truyền thơng mới như truyền hình, internet, sách điện tử... thì bây giờ có
thể khẳng định dịch vụ in vẫn sẽ là một phần quan trọng của dịch vụ truyền thông.
Cơ cấu sản phẩm in trên thế giới có xu hướng phát triển đa dạng, với phương
pháp in kỹ thuật số có tốc độ phát triển nhanh nhất, tiếp đó là phương pháp in flexo (kỹ
thuật in nổi, khuôn in mền dẻo, các phần tử in trên khuôn in nằm cao hơn các phần tử
không in), phương pháp in typo (kỹ thuật in đầu tiên và cổ xưa nhất, các phần tử in
nằm ở trên, cao hơn phần không in, khuôn in cứng) dần dần được loại bỏ, in ống đồng
(kỹ thuật in lõm, các phần tử in nằm sâu hơn các phần tử không in) và in offset (kỹ
thuật in phẳng, các hình ảnh dính mực in được ép lên các tấm offset trước rồi mới ép
từ miếng này lên giấy) có xu hướng giảm, phương pháp in offset vẫn chiếm tỷ trọng
cao nhất trong cơ cấu sản phẩm1. Do vậy có thể khẳng định rằng phương pháp in offset
là phương pháp in chính cho các loại ấn phẩm trong những năm tới.

1

Theo />

2

Định hướng phát triển ngành in Việt Nam trong tương lai sẽ là: Xây dựng ngành
in Việt Nam trở thành một ngành cơng nghiệp mũi nhọn, đạt trình độ của khu vực
Đông nam Á; đưa năng lực ngành đáp ứng mọi nhu cầu in của đất nước trong sự
nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa, đồng thời chuẩn bị các điều kiện cần thiết để
cạnh tranh và in gia công xuất khẩu sang các nước trong khu vực và trên thế giới với
những mục tiêu cụ thể: nâng cao năng lực sản xuất tồn ngành; tiếp tục hiện đại hóa
ngành in đi đôi với việc đào tạo đội ngũ cán bộ, công nhân kỹ thuật; phấn đấu đạt mức
tăng năng suất lao động bình quân trên 12% năm và tăng thu nhập cho người lao động
bình quân hàng năm từ 5% đến 10% 2. Trong những năm tới về cơ bản là hoàn thành
nhiệm vụ xây dựng và hiện đại hóa ba trung tâm in lớn là: TP Hà Nội, TP Hồ Chí Minh
và TP Đà Nẵng; hiện đại hố ở cả ba công đoạn trước in, in, gia công sau in và ở cả ba
phương pháp chính là in offset, in flexo và in ống đồng.
Với đánh giá như trên phần nào cho thấy ngành in còn rất nhiều tiềm năng và
phát triển một cách bền vững trong tương lai.
Sau khi nghiên cứu thực trạng chung của ngành in trong nước cũng như thực
trạng tại Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam nói riêng cho thấy: công ty là
một đơn vị sản xuất và kinh doanh mặt hàng In – Bao bì trên địa bàn tỉnh Nghệ An,
thành viên thuộc Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (TCT
CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gịn) đã có quá trình phát triển mạnh mẽ và đi lên
kể từ ngày thành lập.
Cơng ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam đang ngày càng mở rộng quy mô
hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến quy trình quản lý sản xuất. Hệ thống quản lý
của công ty đã được tổ chức BVQI - Vương quốc Anh cấp chứng chỉ chứng nhận phù
hợp theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 kể từ tháng 02/2007. Để hệ thống ISO phát

huy hiệu quả, Cơng ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam đã áp dụng đồng thời công
cụ 5S vào trong sản xuất để tiết kiệm thời gian, chi phí sản xuất và hỗ trợ bộ phận quản
lý trong việc kiểm tra theo dõi thực hiện tiến độ đơn hàng. Với phương châm: “Chất
lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả hợp lý” cùng sản phẩm bao bì có chất lượng cao
và ổn định, trong nhiều năm qua công ty đã được nhiều khách hàng lớn lựa chọn là nhà
cung ứng với các sản phẩm bao bì tiêu biểu.

2 Theo Ơng Bùi Dỗn Nề Phó chủ tịch - Tổng thư ký Hiệp hội in Việt Nam phát biểu tại buổi tổng kết
cuối năm 2010


3

Tuy nhiên, hiện nay Cơng ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sông Lam chưa xây dựng
được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, mới chỉ dừng lại ở bước xây dựng các kế
hoạch ngắn hạn; mục tiêu chiến lược cụ thể còn rất thiếu như: mở rộng sản xuất và thị
trường, hậu mãi khách hàng…. vì vậy trong thời gian vừa qua hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty cịn những mặt hạn chế. Cơng ty hồn tồn có đủ cơ sở để vươn lên trở
thành một đơn vị in lớn trên địa bàn tỉnh Nghệ An đóng góp vào giá trị cơng nghiệp cho
tỉnh hàng năm, nếu có một chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp với xu thế phát triển
của đất nước và khu vực. Chính vì lý do trên tơi đã chọn nghiên cứu đề tài “ Chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam tỉnh

Nghệ An đến năm 2016” nhằm góp phần vào sự phát triển của Cơng ty Cổ phần bao
bì Sabeco - Sơng Lam trong hiện tại và tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài là nghiên cứu thực trạng của cơng ty
CP bao bì Sabeco – Sơng Lam tỉnh Nghệ An, từ đó đưa ra các chiến lược và đề xuất
một số giải pháp thực hiện các chiến lược của cơng ty CP bao bì Sabeco – Sơng Lam
tỉnh Nghệ An.

Các mục tiêu cụ thể:


Phân tích và đánh giá thực trạng hiện tại của công ty CP bao bì Sabeco –

Sơng Lam tỉnh Nghệ An.


Trên cơ sở lý luận và việc phân tích thực trạng của cơng ty, đưa ra các chiến

lược và đề xuất một số giải pháp chủ yếu thực hiện chiến lược kinh doanh cơng ty CP
bao bì Sabeco – Sơng Lam tỉnh Nghệ An.
3.
-

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của Cơng ty CP

bao bì Sabeco – Sơng Lsm Nghệ An.
-Phạm vi nghiên cứu: Cơng ty CP bao bì Sabeco – Sông Lam, tỉnh Nghệ An.
4.
-

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu các lý thuyết về chiến lược phát triển của các chiến lược gia trong

và ngoài nước. Các văn bản pháp luật qui định hiện hành, các nghị quyết của Đảng,
nhà nước, ngành, địa phương và các tài liệu liên quan đến dự báo.

4

-

Phương pháp định tính; Phương pháp dự báo; phương pháp điều tra; phương

pháp chuyên gia; phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp các chỉ tiêu tài chính, sản
xuất….
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, phụ lục, mục lục và danh mục các tài liệu
tham khảo. Luận văn bao gồm ba chương sau
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược
Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao
bì Sabeco - Sơng Lam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần bao bì
Sabeco - Sơng Lam đến năm 2016
6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan
Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh đóng vai trị rất quan trọng đối với bất kỳ
loại hình doanh nghiệp nào, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy đề tài này thu hút
được sự quan tâm của rất nhiều tác giả.
-

Luận văn thạc sĩ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Đầu

tư và phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn đến năm 2015 của tác giả Bùi Ngọc Lan
do TS. Đinh Công Tiến hướng dẫn năm 2008 cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu, cơ
hội và nguy cơ của ngân hàng này. Tuy nhiên trong q trình phân tích, tác giả chưa đi
sâu vào phân tích năng lực tài chính và hoạt động Marketing của ngân hàng. Bên cạnh

đó, các giải pháp được đưa ra chưa phù hợp với chiến lược được ưu tiên lựa chọn.
-

Luận văn thạc sĩ Xây dụng chiến lược kinh doanh cho Xí nghiệp in bao bì

Khatoco đến năm 2015 của tác giả Hồ Thị Hoàng Hà được sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Kim Anh năm 2009 cũng đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho Xí
nghiệp in bao bì Khatoco thơng qua cơng cụ kiểm soát chiến lược Upstair.

-

Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối

khống nóng Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng
Bắc do PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu
tư nghiêm túc cho phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của
đề tài nghiên cứu. Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng
chiến lược kinh doanh.


5

-

Luận văn thạc sĩ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

tư vấn xây dựng Điện 4 đến năm 2020 của tác giả Trần Hoàng Tuệ do TS. Lê Kim
Long hướng dẫn năm 2012 đã xây dựng được chiến lược kinh doanh cho công ty một
cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao.
Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận dụng

được các lý thuyết về quản trị chiến lược nói chung để xây dựng chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam, tỉnh Nghệ An.
Bên cạnh đó, hiện nay chưa có đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược cho công ty
này, vì vậy lựa chọn chiến lược và đưa ra được giải pháp cho hoạt động kinh doanh
của Công ty Cổ phần bao bì Sabeco - Sơng Lam, tỉnh Nghệ An đến năm 2016 là mang
tính cấp thiết và thiết thực.


6

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu, nó bắt
nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người
chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân
thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời, địa lợi, nhân hòa để đưa ra những quyết định
chiến lược quan trọng, đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành
thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trị to lớn của nó trong cơng
tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
Chiến lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ cơng ty đang
hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực gì.
Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler
thuộc đại học Harvard “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và

phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

3

1.2. Đặc trưng của chiến lược
Theo định nghĩa nêu trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên
quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
doanh của từng doanh nghiệp.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ
mà là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải được đánh giá đúng điểm mạnh, điểm
yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó giúp
3 Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống
kê, Hà Nội, trang 3


7

doanh nghiệp tìm được nhưng ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm
đưa doanh nghiệp chiếm vị thế vững chắc trên thị trường trước đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược địi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực
khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy các nhà
quản trị phải xây dựng thật chính xác và chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng
giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của mơi trường kinh
doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai
đoạn.
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
Các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm về quản trị chiến lược. Mỗi cách tiếp

cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn với những góc độ khác nhau về quản trị
chiến lược và từ những cách tiếp cận khác nhau, khái niệm về quản trị chiến lược có thể được
hiểu như sau “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó”

4

1.4. Hoạch định chiến lược kinh doanh
1.4.1. Mơ hình quản trị chiến lược
1.4.1.1. Mơ hình 5 giai đoạn
Trong mơ hình này các phần chủ yếu của qui trình quản trị chiến lược cơ bản
được thể hiện rõ ràng, theo sơ đồ sau:

Giai đoạn
Phân tích mơi trư
doanh: Xác định c
nguy cơ

Giai đoạn 5
Thực thi, kiểm tra, đánh giá,
hiệu chỉnh chiến lược

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược 5 giai đoạn
4

Quý Long – Kim Thư (2011), Nghệ thuật lãnh đạo và chiến lược sách lược kinh doanh,
phát triển doanh nghiệp, Nhà xuất bản: Lao động – Xã hội, TP HCM, trang 7

8

a. Giai đoạn 1: Phân tích mơi trường kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh (mơi trường vi mơ và môi trường vĩ mô) giúp
doanh nghiệp khẳng định lại chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu đã hoạch định từ trước,
giúp doanh nghiệp xác định việc gì cần làm để đạt được các chức năng, nhiệm vụ đã
đề ra, đồng thời với việc phân tích này chỉ ra cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như
thách thức mà doanh nghiệp sẽ đương đầu.
b. Giai đoạn 2: Phân tích mơi trường nội bộ
Nhân diện điểm mạnh cũng như điểm yếu luôn là mối quan tâm hàng đầu của
các doanh nghiệp. Khi đã nhận diện được điều này thì doanh nghiệp sẽ phát huy tốt
hơn điểm mạnh cũng như hạn chế và khắc phục điểm yếu.
c. Giai đoạn 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu
Sứ mạng được hiểu là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nhằm phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Những tuyên
bố như vậy cũng có thể được hiểu là một phát biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh
doanh, nguyên tắc kinh doanh, niềm tin cốt lõi của doanh nghiệp. Bên cạnh đó cũng
xác định các mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn và dài hạn, nhằm khai thác hết các điểm
mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.
d. Giai đoạn 4: Xác định phương pháp chiến lược tối ưu
Sau khi áp dụng các công cụ đề xuất và lựa chọn chiến lược, thơng qua việc
phân tích đánh giá các phương pháp chiến lược cần có lựa chọn hợp lý giữa các chiến
lược được đề xuất, để đảm bảo có thể thực hiện được nó nhằm đạt được mục tiêu.
e. Giai đoạn 5: Thực thi, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Đây là một quá trình quan trọng trong quản trị chiến lược bởi nó phản ánh được
kết quả của q trình phân tích và hình thành chiến lược. Đồng thời xem xét sự phù
hợp của chiến lược so với mục tiêu đặt ra có đạt hay khơng để có những điều chỉnh
phù hợp.
1.4.1.2. Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược
- Giai đoạn thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá chiến lược
Ở mỗi giai đoạn này đều có những cơng việc khác nhau nhưng chúng có quan


9

hệ mật thiết và bổ sung cho nhau.

Xem xét sứ
mạng, mục
tiêu và
chiến lược
hiện tại

Hình 1.2: Mơ hình quản trị chiến lược toàn diện
1.4.2. Các cấp quản trị chiến lược
1.4.2.1. Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ
cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
1.4.2.2. Chiến lược cạnh tranh


Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược cơng ty. Mục đích chủ yếu
của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến

10

lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc
mong muốn có, để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc
trên thị trường.
1.4.2.3. Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết
định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác
nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi
khi thực hiện các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực
trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng các ưu thế cạnh tranh
của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.
1.5. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi nhuận,
mở rộng thị phần. Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải
tiến hành các hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố thị trường, nhu
cầu thị trường, mơi trường kinh doanh, cơng nghệ,…để hình thành mục tiêu; đồng thời
phải có các căn cứ về nguồn lực làm cơ sở xây dựng mục tiêu. Như vậy chiến lược
kinh doanh có vai trị thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho
doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lược kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Trước hết ta phải xem
xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau
như phịng tổ chức, phịng hành chính, phịng tài vụ, phịng kế hoạch vật tư, phòng
marketing,….Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết,
phối hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh.

Vai trị thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành động đều
dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
cũng như những thời cơ và thách thức của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được
phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh


11

doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp.
Vai trò thứ tư, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xây dựng và phát triển văn
hóa một cách bền vững, góp phần trao quyền cho các cấp dưới. Điều này tạo ra sự
đồng thuận nhất trí trong thực hiện chiến lược.
Tuy nhiên bên cạnh những vai trị tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
cũng có những hạn chế sau:
-

Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai sót trong

cơng tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong các giai đoạn kinh tế phát triển khơng ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
-

Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản, làm

cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
-

Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì địi hỏi bộ phận

xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Hay
nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chun sâu để xây dựng chiến
lược
1.6. Qui trình quản trị chiến lược kinh doanh
Qui trình xây dựng chiến lược bao gồm năm bước sau :
-

Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu

định hướng của doanh nghiệp
- Bước 2: Phân tích mơi trường
- Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
-

Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực

hiện chiến lược
- Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
1.6.1. Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định
hướng của doanh nghiệp
a. Giai đoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập mục tiêu kinh doanh; xác định các
điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài; đề ra các mục tiêu
dài hạn; xây dựng và lựa chọn chiến lược. Trong giai đoạn này có ba hoạt động cơ bản
đó là:


12

-

Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy

cơ để hình thành các ma trận đánh giá các yếu tố.
-

Kết hợp trực giác với phân tích: thơng qua việc sử dụng các cơng cụ ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma
trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)
- Đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược
b. Giai đoạn thực thi chiến lược
Đây là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là quá
trình chuyển giao trách nhiệm từ những người xây dựng chiến lược cho các nhà quản
trị viên theo chức năng và các bộ phận.
Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là đề ra các mục tiêu ngắn hạn, đề
ra các chính sách và tiến hành phân bổ các nguồn lực.
Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong trong q trình quản trị chiến lược. Ở giai
đoạn này địi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tuỵ hết lòng và hy sinh của mỗi cá nhân trong
toàn doanh nghiệp.
c. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Trong giai đoạn này các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên biến động
và thay đổi, tác động đến các kết quả hiện tại và sự thành công trong tương lai của
doanh nghiệp. Cho nên trong giai đoạn này cần xem xét lại các yếu tố bên trong, bên
ngoài, đánh giá việc thực thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.
1.6.2. Phân tích mơi trường
1.6.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
a. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Việc đánh giá xem xét mơi trường vĩ mô, là bước đánh giá các cơ hội bên ngoài

doanh nghiệp. Các tác động này mang đến cho đơn vị cơ hội, cũng như nguy cơ trong
quá trình sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố
sau:
Môi trường kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt
động của doanh nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Một số yếu tố sau là chủ yếu trong môi trường kinh tế hiện
nay: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ; lãi suất ngân hàng; lạm phát; tỉ giá hối đoái


13

Mơi trường văn hố, xã hội: Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hố và
xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường
và người tiêu thụ. Có các yếu tố sau cần xem xét: các giá trị văn hóa và thái độ xã hội
tạo nên nền tảng của xã hội; các thay đổi về nhân khẩu; dân số, cấu trúc tuổi; phân bố
địa lý; cộng đồng các dân tộc; phân phối thu nhập
Mơi trường chính trị luật pháp: Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các
quan điểm, đường lối chính sách của nhà nước, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu
hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước,
trong khu vực và trên toàn thế giới. Các yếu tố cần lưu ý: các triết lý; các chính sách
mới có liên quan của quản lý nhà nước; Luật Chống độc quyền; Luật Thuế; các ngành
lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên; Luật Lao động; những lĩnh vực trong đó các chính
sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành
hay của các doanh nghiệp.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ cho thấy những
cơ hội và thách thức cần được xem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh,
đó là: các thể chế; các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới;
chuyển dịch các kiến thức công nghệ đến các đầu ra: các sản phẩm, các quá trình và
các vật liệu mới.
Mơi trường tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là vấn đề

thiên tai, ô nhiễm mơi trường, lãng phí tài ngun, thiếu năng lượng cùng với sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
b. Phân tích mơi trường vi mơ
Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mơ hình năm tác động của Poster để đánh
giá nội bộ của mình
Nguồn gốc mơ hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mơ hình này thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả, mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản
xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:


14

Hình 1.3: Mơ hình năm tác động cạnh tranh của Micheal Porter
Phân tích sức ép của khách hàng:
Những điều kiện khi khách hàng có, sẽ gây sức ép hoặc lợi thế cho doanh
nghiệp:
-

Doanh nghiệp là nhà cung cấp vừa và nhỏ trong khi đó khách hàng là số ít có

quy mô lớn và thường xuyên mua sản phẩm với khối lượng lớn.
-

Khách hàng có thể áp dụng chiến lược hội nhập dọc ngược chiều có nghĩa là

họ tự gia cơng để sản xuất khép kín.
-

Khách hàng có đầy đủ thơng tin về thị trường sản phẩm của doanh nghiệp

như: nhu cầu, giá cả…
-

Khách hàng không bị phụ thuộc vào doanh nghiệp, họ có thể thay đổi rất

nhanh chóng sang nhà cung cấp khác.
- Các doanh nghiệp trong ngành đối phó nhau cùng giảm giá.
Phân tích quyền lực của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp nếu đảm bảo đầy đủ các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp về giá
cả, số lượng, chất lượng…thì sẽ tạo điều kiện tốt cho doanh nghiệp hoạt động. Ngược
lại nhà cung cấp có thể gây sức ép cho doanh nghiệp như tăng giá bán, giảm chất
lượng…
Những áp lực mà nhà cung cấp gây cho doanh nghiệp thường thể hiện qua các
tình huống sau:
- Đối với người cung cấp vật tư thiết bị, nó thể hiện qua các yếu tố:


15

+ Khi nhà cung cấp rất ít (độc quyền).
+

Các vật tư thiết bị khơng có sản phẩm thay thế, hoặc khơng có nhà cung cấp

nào khác có sản phẩm tương tự

+ Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp
+ Các vật tư thiết bị rất quan trọng đối với nhà cung cấp
+ Nhà cung cấp vật tư thiết bị có chiến lược hội nhập dọc thuận chiều
-

Đối với cộng đồng tài chính: phần lớn các doanh nghiệp phải vay vốn từ cộng

đồng tài chính, cho nên cộng đồng tài chính cũng là một yếu tố có tác động gây áp lực
đối với doanh nghiệp như đối với người cung cấp vật tư thiết bị.
-

Nguồn lao động: Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp phải dựa vào đội

ngũ nhân lực có đủ trình độ, tư cách đạo đức. Trong trường hợp đội ngũ nhân lực yếu
kém thì khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp là khó có thể đạt được.
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong những lực lượng cạnh tranh trong
ngành. Họ thường có những áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh
nghiệp, thậm chí cịn đe dọa đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Việc phân tích đối thủ
hiện tại cần xoay quanh những nội dung chủ yếu sau:
-

Phải nhận biết được đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phân tích được tín hiệu thị

trường và phân loại đối thủ cạnh tranh.
-

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu và khả năng cạnh tranh của các đối thủ (thông

qua so sánh các yếu tố: sản phẩm, dịch vụ, giá, hiệu quả, lao động…)

- Phân tích chiến lược của đối thủ để so sánh tương quan với doanh nghiệp.
Kết quả của việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp biết
phải làm gì để giành được lợi thế, và từ đó đề ra chiến lược phù hợp để khai thác điểm
yếu của đối thủ và vơ hiệu hố điểm mạnh của đối thủ.
Phân tích đối thủ tiềm ẩn:
Xét về mọi phương diện đối thủ tiềm ẩn chưa bằng các đối thủ cạnh tranh hiện
tại, tuy nhiên các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến hai điểm mà đối thủ tiềm ẩn có lợi
thế tuyệt đối so với đối thủ hiện tại:
- Họ biết được điểm yếu của đối thủ hiện tại.
- Họ có tiềm lực tài chính mạnh, cơng nghệ mới, hiện đại.
Hai yếu tố này có nguy cơ đe dọa đến sự tồn tại của sản phẩm doanh nghiệp.