Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực đài truyền hình việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------HỒNG THU NGA

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. VŨ ĐĂNG MINH

Hà Nội – Năm 2010


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế-Quản lý

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

1

Chương I– CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

3

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực

3

1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực

3

1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực

4

1.1.3 Khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực

5

1.2 Nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực

5

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

6

1.2.2 Phân tích cơng việc và tuyển dụng nhân viên

12

1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

18

1.2.4 Đánh giá thực hiện công việc

21

1.2.5 Chế độ tiền lương

25

1.2.6 Quan hệ lao động

29

1.3 Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

30

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực

30

1.3.2 Phương pháp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

33

để đưa ra giải pháp hồn thiện
1.3.3 Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II –THỰC TRẠNG CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

34
36

ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM
2.1 Khái quát chung về Đài Truyền hình Việt Nam

36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Đài truyền hình Việt Nam

36

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Đài Truyền hình Việt Nam

40

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Đài Truyền hình Việt Nam

43

2.2 Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam

46

Luận văn Thạc sỹ khoa học

Học viên: Hoàng Thu Nga

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế-Quản lý

2.2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn, trình độ lành nghề

46

2.2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi

48

2.2.3 Năng suất lao động

49

2.3 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Đài Truyền hình

50

Việt Nam
2.3.1 Đánh giá cơng tác hoạch định nguồn nhân lực

50

2.3.2 Đánh giá cơng tác phân tích cơng việc và tuyển dụng

53

2.3.3 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển

58

2.3.4 Công tác đánh giá thực hiện công việc, lương và đãi ngộ

66

2.3.5 Đánh giá công tác quan hệ lao động

76

Chương III–GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ

94

NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀI TRUYỀN HÌNH VIỆT NAM
3.1 Định hướng phát triển của Đài Truyền hình Việt Nam

94

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Đài Truyền hình Việt Nam

94

3.1.2 Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam

100

3.2 Yêu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển của Đài Truyền hình

101

Việt Nam
3.2.1 Quan điểm về phát triển nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam

101

3.2.2 Yêu cầu về nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển của Đài THVN

102

3.3 Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình

104

Việt Nam
3.3.1 Giải pháp 1: Thực hiện cơng tác phân tích cơng việc

105

3.3.2 Giải pháp 2: Đánh giá thường xun và cơng bằng mức độ hồn thành

113

cơng việc của người lao động
3.3.3 Giải pháp 3: Cải thiện công tác trả lương

118

KẾT LUẬN

Luận văn Thạc sỹ khoa học

125

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế-Quản lý

DANH MỤC CÁC BẢNG

8

Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp

20

Bảng 1.2: Các phương pháp đào tạo và phát triển

23

Bảng 1.3: Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên theo phương
pháp cho điểm

34

Bảng 1.4: Danh mục các tiêu chí điều tra

42

Bảng 2.1: Tình hình thực hiện cơng tác kỹ thuật

42

Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của các năm

46

Bảng 2.3: Trình độ chun mơn của cán bộ quản lý

46

Bảng 2.4: Trình độ lành nghề của cán bộ kỹ thuật

48

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính

48

Bảng 2.6 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi

49

Bảng 2.7: Năng suất lao động

51

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát tình hình số lượng CBCNV

51

Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát sự phù hợp của việc bố trí sử dụng CBCNV

51

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát đánh giá giải pháp

55

Bảng 2.11: Số liệu tuyển dụng qua các năm

57

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát chất lượng tuyển dụng 3 năm 2007-2009

64

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát đánh giá công tác đào tạo, phát triển nhân viên

67

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát chất lượng công tác đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên

72

Bảng 2.15: Quỹ lương các năm 2007-2009

75

Bảng 2.16 Kết quả khảo sát công tác trả lương và đãi ngộ

77

Bảng 2.17 Kết quả khảo sát công tác quan hệ lao động

84

Bảng 2.18: Bảng đánh giá kết quả làm việc của người lao động

87

Bảng 2.19: Thống kê thời gian sản xuất chương trình tháng 7/2010
phòng Sản xuất 3- Trung tâm Kỹ thuật sản xuất chương trình
Luận văn Thạc sỹ khoa học

Học viên: Hồng Thu Nga

89


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế-Quản lý

Bảng 2.20: Lương sản xuất của phòng Sản xuất 3 tháng 7/2010

90

Bảng 2.21: Thống kê thời gian sản xuất chương trình tháng 7/2010
phịng Truyền hình lưu động 2- Trung tâm Kỹ thuật sản xuất chương trình

90

Bảng 2.22: Lương sản xuất của phịng Truyền hình lưu động 2 tháng 7/2010

103

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu lao động Đài THVN 2010-2015

103

Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu cán bộ quản lý 2010-2015

110

Bảng 3.3 Bản mô tả công việc

111

Bảng 3.4: Bảng yêu cầu công việc

112

Bảng 3.5: Bảng tiêu chuẩn công việc

116

Bảng 3.6: Bảng đánh giá quá trình làm việc của nhân viên

120

Bảng 3.7: Lương sản xuất của phòng Sản xuất 3 tháng 7/2010

121

Bảng 3.8: Lương sản xuất của phịng Truyền hình lưu động 2 tháng 7/2010

122

Luận văn Thạc sỹ khoa học

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế-Quản lý

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp

7

Hình 1.2 : Mơ hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1

9

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích cơng việc

13

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

16

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

18

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Đài Truyền hình Việt Nam

45

Hình 2.2: Biên bản sự cố phát sóng

85

Hình 3.1: Sơ đồ trường quay ghi hình và phát sóng

107

Luận văn Thạc sỹ khoa học

Học viên: Hoàng Thu Nga

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

MỞ Đ ẦU
1. Lý do chọn đề tài
Sự kiện Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO khơng chỉ có ảnh
hưởng to lớn đến nền kinh tế đất nước mà còn ảnh hưởng đến mọi mặt của đời sống.
Đối với lĩnh vực truyền thông đại chúng, việc Việt Nam hội nhập toàn diện với nền
kinh tế thế giới là cơ hội cho sự phát triển mang tính chất bước ngoặt.
Truyền hình là một loại hình truyền thơng phát triển dựa trên những thành tựu
của khoa học và công nghệ. Trải qua nhiều thập kỉ từ khi ra đời và phát triển, truyền
hình Việt Nam đã dần khẳng định được vị trí của mình so với các loại hình truyền
thơng khác nhờ những ưu thế vượt trội. Cùng với xu thế phát triển chung của lực lượng
báo chí, truyền thơng cả nước, Đài Truyền hình Việt Nam đang tiếp tục phát huy lợi
thế để phát triển đồng thời khẳng định vị thế của Đài Truyền hình quốc gia, là tiếng nói
của Đảng, Nhà nước, diễn đàn của nhân dân, là nơi học tập, giải trí của mọi tầng lớp
nhân dân. Chính vì vậy, Đài Truyền hình Việt Nam cần sớm xây dựng một chiến lược
phát triển toàn diện, chính quy, hiện đại đáp ứng yêu cầu mới của sự nghiệp cách mạng
đồng thời vượt qua những khoảng cách so với mặt bằng chung của truyền hình thế giới.
Để đáp ứng những mục tiêu đã đặt ra, Đài Truyền hình Việt Nam cần tập trung
cao độ để xây dựng nhiều nguồn lực khác nhau: tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, thiết
bị máy móc và nguồn nhân lực. Phát triển nguồn nhân lực có kỹ năng, trình độ làm
chủ được khoa học và công nghệ mới đáp ứng được những yêu cầu đặt ra đang là
nhiệm vụ cấp bách của Đài Truyền hình Việt Nam.
Nhiệm vụ quản lý nói chung và nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực nói riêng
đang đặt ra nhiều yêu cầu mới. Các vấn đề về hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển
chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá hồn thành cơng việc, lương bổng và phúc lợi,

quan hệ nhân sự…cần được nghiên cứu có hệ thống, tồn diện. Trên ý nghĩa đó, tác giả
lựa chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ.

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-1-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Xác lập hệ thống hóa cơ sở lý luận và hệ thống đồng bộ
các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam.
Trên cơ sở lý thuyết, số liệu, kết quả thăm dò ý kiến nhằm đánh giá thực trạng công tác
quản trị nguồn nhân lực của Đài. Xác định điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân để từ
đó đưa ra các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình
Việt Nam đáp ứng mục tiêu chiến lược của Đài trong thời gian tới
Đối tượng nghiên cứu: Đài Truyền hình Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác
quản trị nguồn nhân lực của Đài Truyền hình Việt Nam, từ đó đề ra các giải pháp nhằm
hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam.
3. Những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực

Đài Truyền hình Việt Nam trong thời gian qua.
- Xác định mặt mạnh, mặt yếu, nguyên nhân và nêu ra các giải pháp nhằm hồn
thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam trong thời gian tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, phương pháp chuyên gia
làm sáng tỏ và cụ thể hóa nội dung nghiên cứu. Tổng hợp, phân tích và khái quát trên
cơ sở các dữ liệu thu thập trong và ngồi Đài Truyền hình Việt Nam
5. Nội dung của luận văn
Chương I:

Cơ sở lý luận về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương II:

Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền hình Việt Nam

Chương III: Giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực Đài Truyền
hình Việt Nam.

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-2-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Mục tiêu, ý nghĩa của công tác quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở những cá nhân có
vai trị khác nhau và liên kết với nhau theo một mục tiêu nhất định của tổ chức đó.
Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người. Những nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng
phát triển, có khả năng hình thành các nhóm xã hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ
quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với các nhà quản trị, hành vi của
họ có thể thay đổi do chính bản thân họ, hoặc do sự tác động của mơi trường xung
quanh. Do đó quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị
các yếu tố khác của quản trị sản xuất kinh doanh.
Các hoạt động của doanh nghiệp đều nhằm hướng tới nhóm được hưởng lợi ích
bao gồm: khách hàng, nhân viên, cổ đông và môi trường. Một doanh nghiệp thành
cơng cần phải có hoạt động và tư duy một cách tổng thể để phục vụ tốt cả bốn đối
tượng này. Do đó ta có thể nói quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản
trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực hiện có nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và họ sẽ trung thành, tận tâm với công việc và doanh nghiệp.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thơng qua người khác. Nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-3-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng vẫn có thể
thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc khơng biết cách khuyến
khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị phải biết hịa hợp với
người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy một nhà lãnh
đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian làm việc với con người hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị biết cách giao dịch với người
khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết
cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh
được các sai lầm khi tuyển chọn, sử dụng nhân viên biết cách thực hiện các mục tiêu
của tổ chức và mục tiêu của mỗi cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức, định hướng
các hoạt động của nhóm, bộ phận theo chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ trình độ chun mơn mà con người tích
lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng, Fischer&Dornhusch,
1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia vào một công việc lao động
nào đó.
Khi nói đến nguồn nhân lực, ta có thể nói một cách ngắn gọn là nguồn lực con
người. Vì vậy, và trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nguồn nhân lực là phải xác
định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để đạt được mục tiêu,
viễn cảnh đã định. Đề cập đến nguồn lực con người không thể không đề cập đến trí lực
(thể hiện kĩ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm

chất, nhân cách, tác phong làm việc theo nhóm và hoà đồng với tập thể để phát huy sức
mạnh trong tập thể.
Nguồn nhân lực nên được nghiên cứu trên hai phương diện số lượng và chất
lượng.
- Về mặt số lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh quy mơ, cơ

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-4-

Học viên: Hồng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

cấu, tốc độ, sự phân bố.
- Về mặt chất lượng, nguồn nhân lực được nghiên cứu trên khía cạnh trí lực, thể
lực, chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ
của người lao động.
Như vậy nguồn nhân lực có thể hiểu rộng như sau: Nguồn nhân lực là tổng thể
các tiềm năng lao động của con người trong một tổ chức gắn với cơ sở vật chất, tinh
thần, văn hoá của tổ chức đó, là nguồn lực cốt lõi được khai thác và sử dụng bền vững
của tổ chức.
1.1.3 Khái niệm về công tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là việc quản lý con người ở một đơn vị tổ chức, một
công ty, một doanh nghiệp. Điều này bao gồm cả các chính sách, các điều lệ, các tiêu
chuẩn tuyển chọn, huấn luyện, đánh giá và trả công cho nhân viên, kể cả các quan tâm
về công bằng, phúc lợi, sức khoẻ và an tồn lao động.

Hay nói một cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Như vậy quản trị
nguồn nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập hợp các hoạt
động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu quả
lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó làm cho mong muốn của
doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục
tiêu. Như vậy quản trị nguồn nhân lực sẽ phải đáp ứng và thoả mãn một cách hài hồ
lợi ích của cả chủ doanh nghiệp và các nhân viên.
1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về
quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao trong
quá trình hướng đến mục tiêu của tổ chức. Trong thực tế những hoạt động này rất đa
dạng, phong phú và khác biệt, tuỳ theo về đặc điểm của cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-5-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

thuật, nguồn lực tài chính ở các tổ chức. Hầu như tất cả các tổ chức đều phải thực hiện
các chức năng cơ bản như sau: xác định nhu cầu về nguồn lực, lên kế hoạch tuyển
dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và trả công…Tuy nhiên hiện nay
chưa có lý thuyết nhất quán về số lượng và chức năng trong một mơ hình quản trị

nguồn nhân lực.
Luận văn sẽ đề cập đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo 6 chức năng
cơ bản đó là: họach định nguồn nhân lực, tuyển dụng và lựa chọn nhân lực, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, lương và đãi ngộ, quan hệ lao
động. Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó.
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một công cụ quan trọng phục vụ cho công tác
quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức, giúp cho tổ chức có được một đội ngũ nhân
viên có chất lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài. Có
nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực nhưng tất cả đều có một
điểm chung đó là việc phân tích nhu cầu về nhân lực trong tương lai và đề ra các kế
hoạch cụ thể để có được nguồn nhân lực đó và hồn thành các mục tiêu đã đề ra.
-

Hoạch định nguồn nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch đi trước (có thời hạn

trung bình và dài) để tiếp cận với việc quản lý lao động một cách hợp lý nhất trong
tương lai của doanh nghiệp.
-

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về

nhân lực nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng lao
động, được bố trí đúng lúc và đúng chỗ.
-

Hoạch định nhân lực là một quá trình duyệt lại một cách hệ thống những yêu

cầu về nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số người, có đầy đủ các kỹ
năng theo đúng nhu cầu.

Như vậy, thực chất của hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo có tính
chất hệ thống về nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai cũng như về khả

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-6-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

năng cung cấp nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng nhân viên cần thiết
vào đúng thời điểm cần thiết để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó,
hoạch định nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác
quản trị nguồn nhân lực.
a. Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Logic của cơng tác hoạch định nguồn nhân lực có thể được mô tả một cách ngắn
gọn qua sơ đồ hình 1.1, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm trong tương lai
cần phải hoạch định nguồn nhân lực.
Nhu cầu về nhân lực

Nguồn cung nhân lực

Chiến lược kế hoạch của DN
vào thời kì T+1

Tình trạng nhân lực

của DN tại thời kì T

Điều chỉnh thời gian làm việc
và nâng cao NSLĐ tại T=1

Sự phát triển và
đòi hỏi của thị
trường lao động

Dịch chuyển và thay đổi lao
động của DN từ T đến T+1
Số lượng lao động và trình độ
tay nghề thực tế vào thời kì
T+1 của nhân lực ở các phịng
và các phân xưởng

Số lượng lao động và trình độ
tay nghề dự kiến vào thời kì
T+1 của nhân lực ở các phòng
và các phân xưởng
So sánh về cung và cầu nhân
lực của DN ở thời kì T+1
Thiếu lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu

Cân đối về lao động
và về cơ cấu

Thừa lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu

Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài DN.Thực hiện kế hoạch

Hình 1.1: Sơ đồ phân tích và lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp
(Nguồn: Gestion des ressources humaines NATHAN 1990)

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-7-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

Các nội dung chủ yếu của việc hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
-

Xem xét lại nguồn lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như nắm

bắt của nó và sự tiến hố của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
-

Căn cứ vào mục tiêu, vào chiến lược sản xuất kinh doanh để xác định nhu cầu

dự kiến về nhân lực tại thời điểm T+1.
-

So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều kiện

tương lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1.
-

Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng nhân lực

cũng như về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp tại thời điểm T+1.
Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực
Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân
lực. Để làm dự báo các doanh nghiệp phải đánh giá về nguồn cung cấp nhân lực và các
nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai.
Bảng 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp
( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL
INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)
thuộc về bên ngoài
Các nhân tố ảnh
hưởng đến nhu
cầu nhân lực
trong tương lai
của doanh nghiệp

thuộc về tổ chức

thuộc về người LĐ

-kinh tế và xã hội

-kế hoạch chiến lược

-nghỉ hưu

-chính trị và pháp luật

-ngân sách

-thôi việc

-công nghệ

-dự báo bán hàng và

-vắng mặt

-các đối thủ cạnh

sản xuất

-chết…

tranh

-tổ chức và thiết kế
công việc…

Bước 2: Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kì T+1
Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được minh
họa theo mơ hình 1.2

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-8-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

Hiện trạng về nguồn
nhân lực thời kì T

Phân tích thị trường
lao động ngành

Kế tiếp kế hoạch về
nguồn nhân lực

Bên ngoài
Phương án cung
nhân lực kỳ T+1

Lập sơ đồ thay thế
về nhân lực

Bên trong

Hình 1.2 : Mơ hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kì T+1
( Nguồn: Human resources and personnel management-Mc GRAW-HILL

INTERNATIONAL EDITONS, FOURTH EDITION-1993)
Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao
động, số lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở
thời kì T+1. Việc làm này chủ yếu tập trung vào sự cung cấp sẵn có từ bên trong doanh
nghiệp và có cân nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài.
Bước 3: Cân đối cung -cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự án sẵn
sàng cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải so sánh các ước
lượng về cung và cầu về lao động đó. Qua cân đối cung cầu, có thể xảy ra trường hợp
nhu cầu dự báo vượt khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân cơng,
và trường hợp ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh
nghiệp sẽ thừa nhân công. Từ đây, doanh nghiệp sẽ xem xét và để xuất các biện pháp
điều chỉnh nguồn nhân lực để đảm bảo sự cân bằng cả về mặt số lượng và mặt chất
lượng của nguồn nhân lực. Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ
bản sau:
-

Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: một khi có sự biến động

lớn hoặc khi cần thiết phải tổ chức lại, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết kế lại cơ

Luận văn Thạc sỹ khoa học

-9-

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

cấu tổ chức
-

Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: với các hình thức như

tuyển dụng mới, tạm tuyển theo mùa, đặt gia cơng bên ngồi hay cho nghỉ hưu, cho
thôi việc, huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc
-

Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiến hành đào tạo lại,

đào tạo bổ sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên có trình độ khoa học hiện đại, có
trình độ quản lý cao hoặc có kế hoạch bồi dưỡng và đề bạt cán bộ
-

Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động: hiện nay có các mức độ chất

lượng của nhân viên từ thấp lên cao như sau: có sự hiểu biết, có sự hiểu biết và biết
làm, biết ứng xử và biết tiến hoá. Doanh nghiệp cần thực hiện đào tạo và phát triển
nhân lực.
Bước 4: Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực
Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực trong
từng trừơng hợp cụ thể thời kì T+1.
Sau cùng là thực hiện đánh giá tồn bộ cơng tác hoạch định nguồn nhân lực một
cách toàn diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo.
b. Các phương pháp dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
Dự báo nhu cầu trong tương lai về nhân lực của một doanh nghiệp, một tổ chức
là sự trình bày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực

dưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước. Việc dự báo này địi hỏi nhiều phương
pháp khác nhau.
• Các phương pháp dự báo ngắn hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn thường
thời gian nhỏ hơn hay bằng 1 năm. Khi đó các điều kiện sản xuất có thể xem là ít thay
đổi hoặc thay đổi khơng đáng kể. Các phương pháp dự báo nhân lực trong ngắn hạn
bao gồm:
-

Phác hoạ hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp giả định rằng nguồn và thành

phần nhân cơng hiện tại của nó là đảm bảo hoàn hảo cho nhu cầu tương lai. Việc làm

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 10 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc di chuyển ngay trong tổ
chức.
-

Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thơng qua

việc lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi.

+ Lập danh mục nghề nghiệp: là lập 1 danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại
của doanh nghiệp. Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa
trên những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai. Phương pháp
này thường được sử dụng tốt nhất trong môi trường ổn định.
+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ sở
mà chính các nhà quản lý cấp cơ sở ước tính về nhân lực cho giai đoạn dự báo tiếp theo
và sau đó tổng hợp lại cho toàn bộ doanh nghiệp.
+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách
điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. Các cuộc điều tra
được lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được nhất trí.
Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành
bảng tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
• Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: Dự báo nhu cầu nhân lực trong
dài hạn và trung hạn sẽ phức tạp hơn rất nhiều , vì nó phụ thuộc vào nhiều nhân tố biến
động mà khó lương trước được. Thuộc về các phương pháp dự báo này gồm có:
- Phân tích tồn cảnh: là phân tích những hồn cảnh khác nhau cho phép các
nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và sẽ
chọn một phương án được xem là hợp lý nhất.
- Phân tích tương quan: là tìm mối tương quan giữa hai hay một số biến số ở
các mức độ khác nhau. Bằng phương pháp này có thể dự báo được nhu cầu nhân lực
theo một số chỉ tiêu như doanh số, năng suất lao động…
- Mơ phỏng bằng máy tính: là một trong các phương pháp tinh vi để dự báo
nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp. Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 11 -

Học viên: Hoàng Thu Nga

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

bằng tốn học về các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất- kinh doanh của doanh
nghiệp cũng như các diễn biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chương trình
máy tính. Nhờ sự thay đổi dễ dàng các thông số ảnh hưởng về quyết định của tổ chức
cũng như các yếu tố của môi trường trong chương trình máy tính, mà chúng ta có thể
chọn một phương án hợp lý nhất, phù hợp nhất với điều kiện của doanh nghiệp.
Tóm lại, để thực hiện tốt cơng việc hoạch định nguồn nhân lực thì phải thực
hiện được những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách
quản trị nguồn nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2 Phân tích cơng việc và tuyển dụng nhân viên
Phân tích cơng việc là việc làm đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ
quản lý nhân lực trong các tổ chức, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết sâu sắc
cơng việc để có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người lao
động vào các vị trí khác nhau trong các tổ chức. Phân tích cơng việc là một cơng cụ cơ
bản nhất.
a. Khái niệm và nội dung của phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định
rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng, phẩm
chất của người nhân viên cần thiết phải có để thực hiện cơng việc. Phân tích công việc
giúp trả lời các câu hỏi sau: nhân viên thực hiện những cơng tác gì?, khi nào cơng việc
được hồn tất?, cơng việc được thực hiện ở đâu?, cơng nhân viên làm cơng việc đó
như thế nào?, tại sao phải thực hiện cơng việc đó?, để thực hiện cơng việc cần hội tụ
những tiêu chuẩn trình độ nào?. Phân tích cơng việc giúp nhà quản trị có được bản tóm
tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của cơng việc đó, mối tương quan của cơng việc đó
với các cơng việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, và các điều kiện làm việc.
Chúng ta có thể thấy được các nội dung chính của phân tích cơng việc qua hình

sau:

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 12 -

Học viên: Hồng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các nhiệm vụ
cụ thể

Phân
tích
cơng
việc

Khoa Kinh tế- Quản lý

Các trách nhiệm
cụ thể

Các điều kiện làm
việc cụ thể
- Lập kế hoạch NNL
- Tuyển dụng nhân viên
- Đào tạo và phát triển
- Đánh giá công việc để

phục vụ trả công
- Đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên

Phiếu mô tả công việc
Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu cơng việc

Kiến thức lý
thuyết cần có

Kỹ năng thực
hành cần có

Các khả năng
cần thiết khác

Hình 1.3: Sơ đồ phân tích công việc
-

Phiếu mô tả công việc là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các

điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể.
Thông thường, phiếu mô tả cơng việc gồm có các nội dung:
+ Tóm tắt về cơng việc: tên cơng việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các
trách nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc
+ Các điều kiện làm việc cụ thể: các phương tiện, các trang thiết bị làm việc và điều
kiện lao động
+ Hướng dẫn thực hiện công việc
-

Phiếu yêu cầu công việc (hay Quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận

công việc, là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm cơng tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành
tốt một công việc.
-

Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt

được khi hồn thành cơng việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện
công việc.

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 13 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

Q trình phân tích cơng việc bao gồm các bước:
-

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định được các

hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý

-

Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các sơ

đồ quy trình cơng nghệ, các bản mơ tả cơng việc trước đó (nếu có)
-

Bước 3: Kiểm tra, xác định tính chính xác và đầy đủ của các thông tin thông qua

các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ Giám sát hoặc đối chiếu với các tiêu
chuẩn nghiệp vụ chuyên môn
-

Bước 4: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và

phiếu tiêu chuẩn công việc của người đảm nhận công việc
b. Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập thơng tin để phân
tích cơng việc
Khi nghiên cứu và phân tích cơng việc, cần phải thu thập tất cả các loại thông tin sau:
-

Thông tin về công việc cụ thể: công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công

việc, các yêu cầu kỹ thuật…
-

Thông tin về quy trình cơng nghệ để thực hiện cơng việc: vật tư, máy móc, thiết

bị, trang bị cơng nghệ, dụng cụ khác, chế độ gia công…
-

Thông tin về các tiêu chuẩn của chi tiết hay công việc, mẫu đánh giá, mức thời

gian, mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi khi thực hiện công việc…
-

Thông tin về các điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động,

sự gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất, bảo hộ lao động, tiền
lương, chế độ làm việc và nghỉ ngơi…
-

Thông tin về người lao động thực hiện cơng việc: trình độ tay nghề, học vấn,

ngoại ngữ, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện cơng việc, tuổi, sức khoẻ, sở thích, mong
muốn về tiền lương…
Trong các tổ chức và các doanh nghiệp, việc thu thập các thông tin trên thường
được tiến hành với nhiều phương pháp như: quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 14 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

và tự mô tả…
Phương pháp quan sát: là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm
việc cụ thể tất cả các nội dung liên quan và cần thiết đối với cơng việc và người thực
hiện nó. Phương pháp này thường dùng các biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích
hợp đối với những cơng việc chân tay đơn giản.
Phương pháp phỏng vấn: là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại
trị chuyện với người đảm nhận cơng việc hay những người có liên quan theo một bản
kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn.
Phương pháp lập phiếu điều tra câu hỏi: người đảm nhận vị trí trực tiếp điền
vào các phiếu điều tra, các câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản câu
hỏi được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin.
Phương pháp tự mơ tả và phân tích: Trong thực tế sản xuất, chính bản thân
người nhân viên có thể tự mơ tả và phân tích cơng việc của mình dưới sự hướng dẫn
của ngừơi nhân viên quản lý nhân lực. Phương pháp này thường được áp dụng cho các
doanh nghiệp có số nhân viên rất lớn.
c. Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng nhân viên được mơ tả như sơ đồ hình 1.4 :
- Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại
sau để có các chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể được dự kiến trước như: chuẩn bị cho một
chiến lược kinh doanh mới, với một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có một sự
chuẩn bị về nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển
được chuẩn bị trước…
+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được: ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn,
vắng mặt khơng lý do…
- Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mơ tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc
làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nó đảm bảo cho doanh nghiệp

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 15 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt của vị
trí cần tuyển.
Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiêu chuẩn và u cầu
Thăm dị nguồn tuyển
Thơng báo hoặc quảng cáo
Thu hồ sơ và sơ tuyển
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Quyết định tuyển dụng
Hịa nhập người mới vào vị trí
Tính chi phí tuyển dụng

Hình 1.4: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
- Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu: có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng
loại cơng việc như: trình độ học vấn, trình độ chun mơn, các kỹ năng hoặc kinh
nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối
thiểu hoặc tối đa, trí thơng minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận…

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 16 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

- Thăm dò nguồn tuyển: Ở giai đoạn này cần chú ý đến các câu hỏi chính:
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tuyển dụng hay thuê cơ quan chun mơn tuyển dụng bên ngồi?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
Tuyển nội bộ là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng
có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và
phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích cao. Ngược lại
nếu khơng được quan tâm và đối xử tốt, các nhân viên tài giỏi sẽ ra đi
Tuyển bên ngồi là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá
cán bộ, và đặc biệt là muốn bổ sung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại…
Ngoài ra, tuyển dụng bên ngồi cịn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp mà doanh
nghiệp khơng thể có. Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú: các trung tâm giới
thiệu việc làm, sự giới thiệu của các nhân viên cũ, các người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh
viên vừa tốt nghiệp ở các trường cao đẳng, đại học…
- Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp
nội bộ. Nội dung của thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên
ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, khuyếch trương
và giới thiệu doanh nghiệp.
- Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng
viên của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.

- Phỏng vấn và trắc nghiệm: Đây là quá trình quan trọng nhất của tuyển dụng
nhân viên, qua đây doanh nghiệp sẽ phát hiện và lựa chọn được người phù hợp nhất
với cơng việc và nó không cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này
doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn, kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm người dự
tuyển.
- Quyết định tuyển dụng: được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 17 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

đồng tuyển dụng.
- Hồ nhập người mới vào vị trí: Đây là một bước quan trọng, có ảnh hưởng lớn
đến chất lượng tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp. Cụ thể là lập kế hoạch đón
tiếp, giới thiệu doanh nghiệp và quy trình sản xuất, giới thiệu mọi người có quan hệ với
cơng tác vị trí…
- Chi phí tuyển dụng: Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài
và tốn kém. Để đánh giá hiệu quả cuủa việc tuyển dụng cần tính tốn chi phí của nó.
1.2.3 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
a. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm trang bị kiến thức căn
bản hay huấn luyện, nâng cao kỹ năng thành thạo nghề nghiệp cho công nhân viên.
Đào tạo là quá trình học tập, làm cho người lao động có thể thực hiện được chức năng,

nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Phát triển là quá trình học tập nhằm
mở ra cho các cá nhân những công việc mới dựa trên những đinh hướng tương lai của
tổ chức, doanh nghiệp.
b. Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển
Để đạt được các mục tiêu và lợi ích của việc đào tạo, các chuyên gia và các nhà
quản lý nắm bắt được các nhu cầu, mục tiêu, nội dung và các môn học có liên quan đến
đào tạo.
Xác định
nhu cầu
đào tạo

Lập kế hoạch đào tạo:
- Mục tiêu
- Nội dung chương trình
- Phương pháp
- Cơ sở đào tạo
- Ngân sách

Thực hiện
chương trình
đào tạo và
phát triển

Đạt được sự hiểu
biết và kỹ năng
mong muốn của
nhân viên

Đánh giá kết quả
đào tạo

Hình 1.5: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 18 -

Học viên: Hoàng Thu Nga


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khoa Kinh tế- Quản lý

Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức hay một doanh
nghiệp được trình bày qua sơ đồ hình 1.5 :
- Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo
nhân viên. Công tác đào tạo phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, hay nói một cách khác là khơng có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh
nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân
viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy
doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:
+ Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn
và dài hạn là gì?
+ Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các địi hỏi của thị
trường ?
+ Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh
nghiệp?
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Khơng có bất kì chương
trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được

chọn lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp,
trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra là tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định.
Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là do nhiều doanh nghiệp chưa chú
trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá
trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên
- Xác định mục tiêu đào tạo
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho doanh nghiệp thực hiện được
mục tiêu của nó. Do đó, mục tiêu của đào tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh
nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Tuỳ thuộc vào các nhu cầu đã được xác định, người phụ trách đào tạo và các
cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu đào tạo nhân viên của

Luận văn Thạc sỹ khoa học

- 19 -

Học viên: Hoàng Thu Nga