Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần bảo hiểm dầu khí việt nam đến 2020

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH………………………………………………………………………1
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc ........................................................... 1
1.1.1.

Khái niệm chung về chiến lƣợc kinh doanh ..................................... 1

1.1.2.

Phân loại chiến lƣợc kinh doanh....................................................... 3

1.1.2.1.

Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lƣợc ......................... 3

1.1.2.2.

Phân loại theo lĩnh vực ..................................................................... 3

1.1.2.3.

Phân loại theo dạng chiến lƣợc sản xuất kinh doanh........................ 4

1.1.2.4.

Phân loại theo hƣớng tiếp cận chiến lƣợc kinh doanh ...................... 5

1.1.3.

Yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh .................................................. 6

1.1.4.

Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .................................................... 7

1.2. Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .............................................. 8
1.2.1.

Hoạch định chiến lƣợc ...................................................................... 8

1.2.2.

Môi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp ................................................ 9

1.2.2.1.

Mơi trƣờng vĩ mơ .............................................................................. 9

1.2.2.1.1. Mơi trƣờng kinh tế .......................................................................... 10
1.2.2.1.2. Mơi trƣờng chính trị ....................................................................... 10
1.2.2.1.3. Môi trƣờng tự nhiên - xã hội .......................................................... 10
1.2.2.1.4. Mơi trƣờng Luật pháp - Chính sách ............................................... 11
1.2.2.1.5. Môi trƣờng công nghệ .................................................................... 11
1.2.2.2.

Môi trƣờng vi mô ............................................................................ 12

1.2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 12
1.2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng ......................................................... 12
1.2.2.2.3. Nhà cung cấp .................................................................................. 13

1.2.2.2.4. Sản phẩm thay thế ........................................................................... 13
1.2.2.2.5. Khách hàng ..................................................................................... 13


1.2.3.

Môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp ............................................. 14

1.2.3.1.

Sản phẩm và giá .............................................................................. 14

1.2.3.2.

Năng lực tài chính ........................................................................... 15

1.2.3.3.

Nguồn nhân lực............................................................................... 15

1.2.3.4.

Hệ thống phân phối và xúc tiến bán ............................................... 16

1.2.3.5.

Thƣơng hiệu .................................................................................... 16

1.2.4.

Xác định mục tiêu của doanh nghiệp.............................................. 17

1.2.5.

Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc .................................................... 17

1.2.6.

Thực hiện chiến lƣợc ...................................................................... 17

1.2.7.

Đánh giá chiến lƣợc ........................................................................ 18

1.3. Một số cơng cụ phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ..................................... 18
1.3.1.

Mơ hình phân tích SWOT............................................................... 19

1.3.2.

Ma trận BCG................................................................................... 23

1.3.3.

Ma trận GE ..................................................................................... 26

1.4. Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu ........................................................................ 28
CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
CHO TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM PVI…………………………………..32

2.1. Giới thiệu về Tổng công ty bảo hiểm PVI................................................. 32
2.1.1.

Tổng quan về PVI ........................................................................... 32

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ................................................................................ 34

2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của PVI trong những năm gần đây ....... 36
2.3. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ ....................................................................... 37
2.3.1

Mơi trƣờng kinh tế .............................................................................. 37

2.3.2

Mơi trƣờng chính trị, luật pháp........................................................... 38

2.3.3

Môi trƣờng dân số .............................................................................. 40

2.3.4

Môi trƣờng văn hố xã hội ................................................................. 40

2.3.5

Mơi trƣờng tự nhiên ............................................................................ 41

2.4. Phân tích mơi trƣờng vi mơ. ...................................................................... 41


2.4.1.

Khách hàng ......................................................................................... 41

2.4.2.

Đối thủ cạnh tranh .............................................................................. 43

2.4.3.

Nhà cung cấp ...................................................................................... 49

2.4.4.

Sản phẩm thay thế............................................................................... 49

2.4.5.

Đối thủ tiềm năng ............................................................................... 50

2.5. Phân tích nội bộ của doanh nghiệp ............................................................ 51
2.5.1

Sản phẩm và giá .............................................................................. 51

2.5.2

Tài chính ......................................................................................... 65

2.5.3

Nguồn nhân lực............................................................................... 72

2.5.4

Hệ thống phân phối và xúc tiến bán ............................................... 74

2.5.5

Thƣơng hiệu .................................................................................... 80

2.6. Tổng quan về cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PVI ......... 82
2.7. Phân tích chiến lƣợc thơng qua một số cơng cụ ma trận ........................... 83
SBU2: Kinh doanh sản phẩm bảo SWOT ........................................................ 84
2.7.1.

Phân tích ma trận BCG ....................................................................... 88

2.7.2.

Phân tích Ma trận GE ......................................................................... 90

TĨM TẮT CHƢƠNG 2

94

CHƢƠNG 3 : HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CHO TỔNG CƠNG TY BẢO
HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM
95
3.1. Định hƣớng phát triển của PVI .................................................................. 95
3.2. Mục tiêu phát triển của PVI....................................................................... 95
3.2.1.

Mục tiêu chung ............................................................................... 95

3.2.2.

Mục tiêu cụ thể ............................................................................... 96

3.2.3.

Các chỉ tiêu chủ yếu:....................................................................... 97

3.2.3.1.

Vốn điều lệ ...................................................................................... 97

3.2.3.2.

Doanh số kinh doanh: ..................................................................... 97

3.2.3.3.

Lợi nhuận,vốn và tổng tài sản......................................................... 98

3.2.3.4.

Tỉ suất lợi nhuận trên vốn & Tỉ lệ chia cổ tức ................................ 99


3.2.4.

Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế ................... 99

3.2.4.1.

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: ................................................. 100

3.2.4.2.

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: ................................................... 100

3.2.4.3.

Giải pháp cho các nhóm nghiệp vụ bảo hiểm............................... 101

3.2.4.3.1. Nhóm bảo hiểm Tài sản ................................................................ 101
3.2.4.3.2. Nhóm bảo hiểm Kỹ thuật.............................................................. 103
3.2.4.3.3. Nhóm bảo hiểm Xe cơ giới........................................................... 103
3.2.4.3.4. Nhóm bảo hiểm Con ngƣời .......................................................... 104
3.2.4.4.

Một số giải pháp chiến lƣợc bộ phận ............................................ 105

3.2.4.4.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực............................................. 105
3.2.4.4.2. Giải pháp Marketing ..................................................................... 108

KẾT LUẬN

112

TÀI LIỆU THAM KHẢO

114


Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Viết đầy đủ

Viết tắt
BH

Bảo hiểm

BHCN

Bảo hiểm con ngƣời

BHPNT

Bảo hiểm phi nhân thọ

BHTNDS

Bảo hiểm trách nhiệm dan sự

CNTT

Công nghệ thông tin

DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

DNBHPNT

Doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ

HĐQT

Hội đồng quản trị

HHBH

Hiệp hội bảo hiểm

HTTT

Hệ thống thông tin

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

PVI

Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam

SĐBS

Sửa đổi bổ sung

TBH

Tái bảo hiểm

QLRR

Quản lý rủi ro

GĐBT

Giám định bồi thƣờng

GCNBH

Giấy chứng nhận bảo hiểm

PVN

Tập đồn Dầu khí Việt Nam


Danh mục các hình vẽ và đồ thị
Hình 2. 1 Tăng trƣởng doanh thu của PVI giai đoạn 2007-2012

32

Hình 2. 2 Mơ hình tổ chức

34

Hình 2. 3 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế từ kinh doanh bảo hiểm năm 2011

61

Hình 2. 4 Biểu đồ tỷ lệ bồi thƣờng của PVI và thị trƣờng giai đoạn 2007-2011
63

Danh mục các bảng
Bảng 2. 1 Tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam từ năm 2007 – 2011.

37

Bảng 2.2 Lĩnh vực kinh doanh của PVI

53

Bảng 2. 3 Thị phần thị trƣờng bảo hiểm trong những năm 2007-2011

55

Bảng 2.4 Thị phần doanh thu một số nghiệp vụ bảo hiểm lớn năm 20092011

56

Bảng 2.5 Thị phần bồi thƣờng một số nghiệp vụ bảo hiểm lớn năm 20092011

57

Bảng 2.6 Cơ cấu doanh thu từ hoạt động kinh doanh bảo hiểm của PVI

58

Bảng 2. 7 Cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc qua các năm (2009 – 2011)

58

Bảng 2. 8 Tình hình nhận tái bảo hiểm các năm ( 2007- 2011)

61

Bảng 2. 9 Tỷ lệ tổn thất hàng năm theo các nghiệp vụ chính của PVI

64

Bảng 2. 10 Một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh năm 2009 - 2011 của PVI 66
Bảng 2. 11 Các chỉ tiêu tài chính của PVI năm 2009, 2010 và 2011

68

Bảng 2. 12 Thống kê vốn và doanh thu của PVI

69

Bảng 2. 13 Cơ cấu đầu tƣ của PVI đến ngày 31/12/2011

69

Bảng 2. 14 Kết quả kinh doanh hoạt động đầu tƣ 2007 – 2011

70

Bảng 2. 15 Một số chỉ tiêu tài chính

71

Bảng 2. 16 Cơ cấu lao động của PVI tại thời điểm 31/12/2011

73

Bảng 2. 17 Danh sách các công ty thành viên của PVI

74

Bảng 2. 18 Cơ cấu doanh thu của khối Tổng công ty và Đơn vị thành viên. 77
Bảng 2. 19 Số lƣợng đại lý các doanh nghiệp bảo hiểm lớn tính đến
31/12/2011

78

Bảng 2. 20 Tốc độ tăng trƣởng doanh thu trung bình 2007-2011

80


Bảng 2.21 Phân tích Cơng ty qua ma trận SWOT

85

Bảng 2.22 Tỷ lệ tăng trƣởng và thị phần tƣơng đối của các nhóm sản phẩm
kinh doanh tại Tổng Cơng ty Bảo hiểm PVI.
88
Bảng 2.23 Phân tích Cơng ty qua ma trận BCG

88

Bảng 2.24 Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố trong ma trận GE

90

Bảng 2.25 Phân tích Cơng ty qua ma trận GE

91


MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài.

Năm 1965 đánh dấu cho sự ra đời của bảo hiểm Việt Nam, đến nay thị
trƣờng bảo hiểm nƣớc ta đã có rất nhiều thay đổi và ngày càng phát triển.
Trong những năm gần đây, có hàng loạt các cơng ty bảo hiểm trong và ngoài
nƣớc ra nhập thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam, do đó cạnh tranh ngày một gay
gắt hơn, các cơng ty muốn đứng vững đƣợc trên thị trƣờng thì tất yếu cần phải
định hƣớng cho mình một kế hoạch kinh doanh cụ thể và mạng tính chiến

lƣợc.
Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển Tổng cơng ty cổ phần bảo
hiểm dầu khí Việt Nam (PVI) từ một doanh nghiệp mới thành lập, đến nay đã
trở thành nhà bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu của Việt Nam. Với doanh thu
trên 4,000 tỷ VNĐ năm 2010 và khoảng trên 5,200 tỷ VNĐ trong năm 2011
tiếp tục giữ vị trí đứng thứ hai thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ . Tuy nhiên,
trong bối cảnh thị trƣờng tài chính mở cửa hiện nay, các doanh nghiệp bảo
hiểm trong nƣớc cũng phải đối mặt với thách thức là bị thu hẹp thị phần do sự
ra nhập thị trƣờng một cách ồ ạt của các công ty mới. Tổng Công ty bảo hiểm
PVI cũng bị cạnh tranh gay gắt bởi các đối thủ trong và ngồi nƣớc. Trƣớc
tình hình này, để có thể giữ vững đƣợc vị thế và thị phần của mình trên thị
trƣờng bảo hiểm thì doanh nghiệp cần phải phân tích để nhận ra những điểm
yếu và điểm mạnh so với các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, từ đó giúp
cho doanh nghiệp tận dụng để hình thành chiến lƣợc kinh doanh nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh của mình trên thị trƣờng cũng nhƣ trƣớc đối thủ cạnh
tranh.
Sau khi Việt Nam ra nhập WTO, mức độ cạnh tranh trong nền kinh tế
nói chung, trong ngành bảo hiểm nói riêng trở nên gay gắt hơn. Với áp lực ra
nhập thị trƣờng của các doanh nghiệp bảo hiểm 100% vốn nƣớc ngoài ngày
càng ra tăng. Các tập đoàn, các ngân hàng lớn và tổng công ty lớn, trong nƣớc
cũng không ngừng xin cấp phép thành lập các công ty bảo hiểm của riêng
mình.
Với Mục tiêu của PVI là trở thành định chế Bảo hiểm - Tài chính có


thƣơng hiệu mạnh trong nƣớc và quốc tế, PVI không ngừng đổi mới về sản
phẩm, tuyển dụng và đào tạo nhân sự, nâng cao chất lƣợng kênh phân phối và
xúc tiến bán, đầu tƣ tài chính hiệu quả. Sự phát triển của PVI nói riêng hay của
các tổ chức tài chính, bảo hiểm nói chung u cầu các chiến lƣợc phù hợp
trong từng giai đoạn cho các DNBH.

Đề tài: „Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty cổ phần
Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam(PVI)‟ nhằm nghiên cứu, xác định các yếu tố
quan trọng ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của PVI, từ đó hình thành
chiến lƣợc cho Tổng Cơng ty Bảo hiểm Dầu khí PVI giai đoạn 2011-2015.
2.

Mục đích nghiên cứu của luận văn

Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lƣợc, căn cứ hình thành chiến
lƣợc của doanh nghiệp nói chung và của doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng.
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc của PVI, đánh giá
chiến lƣợc phát triển của PVI.
Đƣa ra một số giải pháp nhằm hình thành chiến lƣợc của PVI giai đoạn
2011-2015.
3.

Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là Tổng cơng ty cổ phần bảo hiểm
dầu khí Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn đƣợc giới hạn ở việc nghiên cứu tình
hình hoạt động kinh doanh, thực trạng kinh doanh, các căn cứ hình thành
chiến lƣợc của PVI với các yếu tố : Các yếu tố vĩ mơ bao gồm mơi trƣờng
kinh tế, chính trị, luật pháp, mơi trƣờng văn hóa xã hội.. và các yếu tố nội bộ
của doanh nghiệp nhƣ nguồn nhân lực, marketing, tài chính…. Luận văn tập
trung nghiên cứu các yếu tố đó ảnh hƣởng tới việc hình thành chiến lƣợc kinh
doanh của PVI.
4.

Những đóng góp của luận văn.

Hệ thống hóa lại một số lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh

nghiệp. Xác định rõ hơn vai trò của các yếu tố cơ bản hình thành chiến lƣợc
kinh doanh của PVI, phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc của PVI, đƣa


ra một số khuyến cáo đối với chiến lƣợc kinh doanh hiện tại, từ đó hình thành
chiến lƣợc của PVI giai đoạn 2011-2015.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên cứu: Phƣơng
pháp phân tích đánh giá, phƣơng pháp tổng hợp, phƣơng pháp so sánh,
phƣơng pháp bảng biểu và mơ hình hóa, phƣơng pháp chun gia, …
6.

Kết cấu của luận văn
Luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC
CHO TỔNG CƠNG TY BẢO HIỂM DẦU KHÍ.
Chƣơng 3: HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CHO TỔNG CƠNG TY
BẢO HIỂM DẦU KHÍ.


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1.

Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc

1.1.1. Khái niệm chung về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xƣa
với ý nghĩa là mƣu lƣợc trong chiến tranh, là phƣơng pháp, cách thức điều
khiển và chỉ huy các trận đánh.
Ngày nay thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và
trong cuộc sống. Trong đời thƣờng, ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là hành động để
chiến thắng bản thân và chiến thắng đối thủ để có thể tồn tại và phát triển
trong môi trƣờng đầy biến động.
Tuỳ theo cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến
lƣợc kinh doanh.
- Theo cách tiếp cận cạnh tranh, nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhƣ:
+ Theo Micheal. E Porter: “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật
xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
+ Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lƣợc là mang lại những điều
thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định
đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ơng nhấn mạnh “Khơng có đối thủ cạnh
tranh thì khơng có chiến lƣợc, mục đích duy nhất của chiến lƣợc là đảm bảo
giành thắng lợi bền vững đối với đối thủ cạnh tranh”.
+ Theo G.Johnson và K.Scholes: “Chiến lƣợc kinh doanh là định hƣớng
và phạm vi của tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trƣờng thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
- Theo cách tiếp cận coi chiến lƣợc kinh doanh là tập hợp các kế hoạch
làm cơ sở hƣớng dẫn hoạt động nhƣ:
+ Theo Fred R.David: “Chiến lƣợc kinh doanh là phƣơng tiện đạt tới

những mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển

1


về địa lý, đa dạng hố hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh...”
+ Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc kinh doanh là việc xác định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng
trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó”
+ Theo James B.Quinn: “Chiến lƣợc kinh doanh là một dạng thức hay
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chƣơng trình
hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
+ Theo William J.Glueck: “Chiến lƣợc kinh doanh là một kế hoạch
mang tính thống nhất, tính tồn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện”.
Nhƣ vậy có thể coi chiến lƣợc là phƣơng thức mà các doanh nghiệp sử
dụng để định hƣớng tƣơng lai nhằm đạt đƣợc những thành công. Chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc hiểu là sự lựa chọn tối ƣu giữa các biện
pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời cơ, thách thức)
với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích mơi trƣờng
kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đƣợc những mục
tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hƣớng của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt mục tiêu
trƣớc mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và
cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là “dự kiến
tƣơng lai trong hiện tại”. Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý có
thể lập các kế hoạch cho các năm tiếp theo. Tuy nhiên q trình đó phải có sự
kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bƣớc đi. Một chiến lƣợc vững mạnh
luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng các nguồn lực vật chất, tài

chính và con ngƣời thích ứng.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thực chất là trả lời câu hỏi quan
trọng: Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Sẽ
đến đó bằng cách nào và làm thế nào để kiểm soát đƣợc tiến triển của doanh
nghiệp?

2


1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược
Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lƣợc, ta có thể phân loại
chiến lƣợc nhƣ sau:
- Chiến lƣợc chung (Chiến lƣợc Công ty): Chiến lƣợc chung thƣờng đề
cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến
lƣợc chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu
là các chiến lƣợc canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về
sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lƣợc riêng.
- Chiến lƣợc bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lƣợc sản xuất, chiến
lƣợc tài chính, chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc marketing, hệ
thống thông tin, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển… Chiến lƣợc chung ở cấp
đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực
Chiến lƣợc của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hƣởng
lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trƣờng và vai trị của doanh
nghiệp trong kiểm sốt mơi trƣờng. Trong đó chiến lƣợc sản xuất và thƣơng
mại là chiến lƣợc có vai trò trung tâm là chiến lƣợc cơ sở để xây dựng các
chiến lƣợc khác.

+ Chiến lƣợc thƣơng mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
+ Chiến lƣợc tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính
để khơng ngừng củng cố và cịn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi
lên.
- Đầu tƣ vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng
giai đoạn kinh doanh để đạt hiệu quả cao.
- Nguồn vốn đầu tƣ của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?
- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng

3


tạo, áp dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động.
+ Chiến lƣợc sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại
sản phẩm cần sản xuất, số lƣợng từng loại và phân bổ phƣơng tiện hay các
nguồn sản xuất để sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị
trƣờng.
+ Chiến lƣợc xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của
doanh nghiệp với thị trƣờng lao động, nói rộng hơn là đối với mơi trƣờng kinh
tế xã hội và văn hóa.
+ Chiến lƣợc đổi mới cơng nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản
phẩm hiện hành cũng nhƣ các phƣơng pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lƣợc mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật
chất từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lƣợc
thƣơng mại nhằm “Bán tốt” thì chiến lƣợc mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua
tốt” cũng quan trọng nhƣ “Bán tốt”
Các chiến lƣợc này tác động qua lại với nhau chiến lƣợc này là tiền đề

để xây dựng chiến lƣợc kia và kết quả của thực hiện chiến lƣợc này sẽ ảnh
hƣởng đến kết quả của thực hiện chiến lƣợc khác.
1.1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lƣợc sâm nhập và mở rộng thị trƣờng: Tìm kiếm cơ hội phát triển
thị trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hố, dịch vụ hiện có bằng các
biện pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng
hiện có để mở rộng thị trƣờng.
Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đƣa ra những sản phẩm
mới cải tiến nâng cao chất lƣợng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải
tiến mẫu mã bao bì…
Chiến lƣợc đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản
xuất kinh doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lƣợc tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản
phẩm dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh khơng có nhƣ chất lƣợng

4


sản phẩm cao, kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh
nghiệp.
Chiến lƣợc giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lƣợng sản phẩm lớn, áp
dụng công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cƣờng các biện pháp quản lý để
hạ thấp chi phí sản xuất…
1.1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc tập trung vào những nhân tố then chốt: Tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh dựa trên ƣu thế tƣơng đối: Tƣ tƣởng chỉ đạo
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thơng
qua sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa
cho chiến lƣợc kinh doanh. Ƣu thế tƣơng đối của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh có thể là: Chất lƣợng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản
xuất, mạng lƣới tiêu thụ, danh tiếng công ty…
- Chiến lƣợc kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lƣợc kinh doanh này
đƣợc xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tƣởng nhƣ
khó làm khác đƣợc, đặt câu hỏi tại sao phải làm nhƣ vậy? Xét lại những vấn
đề đã đƣợc kết luận trƣớc đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lƣợc khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các
chiến lƣợc kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai
thác khả năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng
các nguồn lực dƣ thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng
yếu.
Các trƣờng phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do
cách tiếp cận vấn đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống
lại các nét chủ yếu sau:

5


- Để xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu
hƣớng kinh tế xã hội, xác định đƣợc mục tiêu phát triển kinh doanh. Chiến
lƣợc phải mang tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại
lực, tạo điều kiện tốt cho xu thế phát triển hội nhập.
- Với nền kinh tế đang từng bƣớc tiến hành cơng nghiệp hố, chú ý phát
triển doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhu cầu,
góp phần ổn định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về

mặt xã hội.
- Chiến lƣợc ln thể hiện vai trị can thiệp của nhà nƣớc trong việc
quyết định quá trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách,
chủ trƣơng của nhà nƣớc.
Nhƣ vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cƣ, mức độ phát
triển kinh tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán
từng địa phƣơng… mà có chiến lƣợc phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp
riêng biệt, phù hợp yêu cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó.
1.1.3. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận chiến lƣợc kinh doanh, song dù tiếp cận theo
cách nào thì chiến lƣợc kinh doanh cũng cần phải đảm bảo yêu cầu cơ bản sau:
- Các mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hƣớng phát triển của
doanh nghiệp trong tƣơng lai.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút nguồn lực, phân bổ
và sử dụng tối ƣu các nguồn lực đó.
- Các quyết định về phƣơng hƣớng và biện pháp chủ yếu phải thực hiện
để đạt đƣợc những mục tiêu đó.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh
nghiệp, phải có tính khả thi, phải cụ thể, định lƣợng và định tính đƣợc, phải
đảm bảo mối quan hệ biện chứng lợi ích giữa doanh nghiệp và thị trƣờng.
Tất cả những nội dung trên phải đƣợc xây dựng trong khuôn khổ môi
trƣờng sôi động và những biến cố bên ngồi đã đƣợc dự đốn trƣớc.
Tính định hƣớng của chiến lƣợc đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển

6


liên tục, vững chắc trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động. Các
quyết định chiến lƣợc nhất thiết phải đƣợc đƣa ra từ cấp lãnh đạo cao nhất của
doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn

(về sản phẩm, thị trƣờng, đầu tƣ, đào tạo) với sự bí mật về thơng tin và mang
tính cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.1.4. Vai trị của chiến lược kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ
mục đích và hƣớng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác
định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hƣớng nào và khi nào nó đạt vị trí đó.
Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp
cho nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt
đƣợc thành cơng. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích đƣợc cả hai nhóm đối tƣợng nói
trên đạt đƣợc những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu
dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trƣờng mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo
ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lƣợc kinh doanh giúp các
nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng lai. Trong q trình
quản trị chiến lƣợc địi hỏi ngƣời lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện
mơi trƣờng trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. Vì vậy, họ sẽ nắm bắt
tận dụng tốt hơn các cơ hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện mơi
trƣờng kinh doanh.
Nhờ có q trình quản lý chiến lƣợc, doanh nghiệp gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trƣờng liên quan. Do sự biến động và tính phức
tạp của mơi trƣờng ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm
vị thế chủ động tấn cơng hoặc phịng thủ.
+ Quyết định chủ động tấn công là cố gắng dự báo điều kiện môi
trƣờng và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh
nghiệp đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra.
+ Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo điều kiện môi trƣờng trong
tƣơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ƣu hoá vị thế của doanh
nghiệp bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trƣớc và chuẩn bị tốt hơn để
thực hiện bằng đƣợc cơ hội tiềm tàng.

7


Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lƣợc thƣờng đƣa ra
quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trƣờng thay đổi mới đƣa ra hành
động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu
quả, nhƣng quản trị chiến lƣợc sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để
đối phó với những thay đổi của môi trƣờng và làm chủ diễn biến tình hình.
Theo kết quả của các cơng trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng
quản trị chiến lƣợc sẽ đạt đƣợc kết quả tốt hơn so với không vận dụng quản trị
chiến lƣợc. Điều đó khơng có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị
chiến lƣợc sẽ luôn giành đƣợc thắng lợi mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản
trị chiến lƣợc sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trƣớc tranh
thủ các thời cơ vận hội khi chúng xuất hiện.
1.2.

Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lƣợc là q trình sử dụng các phƣơng pháp, cơng cụ
và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc xác định.
Hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng quan trọng
thực hiện 2 giai đoạn tiếp theo của quá trình quản trị chiến lƣợc. Hình 1.1 mơ
tả các bƣớc cơng việc trong q trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.

8


Phân tích đánh giá

mơi trƣờng bên ngồi

Phân tích đánh giá
mơi trƣờng nội bộ

Xác định mục tiêu
chiến lƣợc

Phân tích và
lựa chọn chiến lƣợc
Hình 1.1 Qui trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
(Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lƣợc,
2011)
Phân tích đánh giá mơi trƣờng bên ngồi và mơi trƣờng bên trong giúp
doanh nghiệp có đƣợc những thơng tin phong phú, kịp thời do đó có đƣợc
những quyết định đảm bảo tính sát thực và khả thi.
1.2.2. Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
1.2.2.1. Mơi trường vĩ mơ
Phân tích này nhằm xác định rõ cơ hội (thuận lợi), các mối đe dọa
(nguy cơ) hoặc khó khăn mà những sự thay đổi của môi trƣờng ảnh hƣởng đến
doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lƣợc cho tƣơng lai và ảnh hƣởng
đến chiến lƣợc các tổ chức đang thực hiện nhƣ thế nào.

9


1.2.2.1.1. Môi trường kinh tế
Các yếu tố ảnh hƣởng lớn đến doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt động sản
xuất kinh doanh nhƣ: Chu kỳ kinh tế, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, thu
nhập quốc dân, đầu tƣ nƣớc ngồi, chỉ số chứng khốn. Đặc biệt là các yếu tố:

Tốc độ tăng trƣởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp này
nhƣng ngƣợc lại cũng có thể là nguy cơ, mối đe dọa đối với sự phát triển của
doanh nghiệp khác.
Việc phân tích các yếu tố của mơi trƣờng kinh tế giúp cho các nhà quản
lý tiến hành các dự báo và đƣa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi mơi trƣờng tƣơng lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh
sao cho có thể tận dụng đƣợc các cơ hội và khắc phục các nguy cơ đe đọa.
1.2.2.1.2. Mơi trường chính trị
Xu thế tồn cầu hố, hội nhập kinh tế và tự do hoá thƣơng mại đang là
vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và quy định thống nhất
của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, Ngân hàng Thế giới, Tổ
chức Thƣơng mại Thế giới, các hiệp định tự do thƣơng mại khu vực và thế
giới, các hội nghị thƣợng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn
nhau giữa các quốc gia trên thế giới và những thị trƣờng chung toàn cầu đang
xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lƣợng sản phẩm, tiêu chuẩn về
ô nhiễm môi trƣờng, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá..
Các chiến lƣợc gia cần phải tận dụng những lợi thế mà xu thế tồn cầu
hố và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ
mơi trƣờng quốc tế mang lại, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh
tranh.
1.2.2.1.3. Môi trường tự nhiên - xã hội
Các điều kiện xã hội nhƣ thị hiếu, trình độ dân trí, xu hƣớng tiêu dùng,
dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo, chuẩn mực đạo đức đều có tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của nhà hoạt động chiến lƣợc là phải phân tích kịp thời tất cả
những thay đổi này, có nhƣ vậy thơng tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho

10

hoạch định chiến lƣợc có căn cứ tồn diện hơn. Bên cạnh đó, các điều kiện tự
nhiên nhƣ khí hậu, nguồn năng lƣợng, tài nguyên, môi trƣờng cũng đƣợc coi là
những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển của nhiều doanh nghiệp. Đặc
biệt ngày nay khi xã hội ngày càng yêu cầu nghiêm ngặt hơn về các chuẩn
mực môi trƣờng.
Nguồn tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh
nghiệp những định hƣớng thay thế nguồn nhiên liệu, tiết kiệm và sử dụng có
hiệu quả nguồn tài nguyên thiên nhiên của đất nƣớc.
1.2.2.1.4. Môi trường Luật pháp - Chính sách
Khi một luật mới ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành
hoặc Nhà nƣớc có chủ trƣơng về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây những ảnh
hƣởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác.
Nhiệm vụ của nhà phân tích chiến lƣợc là phải phân tích xem chính
sách, luật pháp mới ban hành tạo cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn
cho tổ chức của mình.
Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một yếu tố thuận lợi
cho doanh nghiệp trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngƣời ta có thể dự
báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phƣơng án trong tƣơng lai tƣơng đối
ổn định chính xác. Vì vậy sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay
đổi luật pháp, chính sách quản lý vĩ mơ có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối
với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại, phát triển của một doanh
nghiệp.
1.2.2.1.5. Môi trường công nghệ
Ngày nay những tiến bộ của khoa học kỹ thuật và áp dụng công nghệ
tiến bộ đặc biệt là các ngành công nghệ cao vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh
đang là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp.
Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, đem đến cả cơ hội và
nguy cơ.
Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh

doanh, các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang
sử dụng, theo dõi sát sao sự phát triển của công nghệ và thị trƣờng công nghệ.

11


Tóm lại, phân tích mơi trường vĩ mơ là phải tìm ra ảnh hưởng của
mơi trường đến doanh nghiệp như thế nào. Đó là cơ hội thuận lợi cho
doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp
trong tương lai.
1.2.2.2. Mơi trường vi mơ
Phân tích này nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của
doanh nghiệp từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ
tiềm ẩn. Các yếu tố của môi trƣờng ngành có thể khái qt trong hình 1.2.
1.2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng
loại với doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và
có thể vƣơn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn. Doanh nghiệp cần nắm bắt,
hiểu biết kỹ về đối thủ cạnh tranh để có những đối sách thích hợp để giành lợi
thế cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh là một áp lực thƣờng xuyên, đe dọa trực tiếp lên
doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng thì càng
đe dọa về vị trí và sự tồn tại của doanh nghiệp. Đặc biệt, khi các doanh nghiệp
bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành
bị giảm. Trƣờng hợp các doanh nghiệp tham gia vào cuộc chiến cạnh tranh về
quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu, làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm
trong ngành, trƣờng hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả doanh nghiệp và lợi
ích chung của ngành.
1.2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản
xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh
hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các
đối thủ tiềm ẩn này nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh
nghiệp.
Để hạn chế bớt ảnh hƣởng, doanh nghiệp có thể tạo ra các rào cản đối
với đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đó là: Lợi thế kinh tế theo quy mô; Sự khác

12


biệt hố của sản phẩm; Các địi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả năng tiếp
cận với các kênh phân phối; Chính sách của Chính phủ; Những bất lợi về chi
phí khơng liên quan đến quy mơ...
1.2.2.2.3. Nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá
bán, tăng chất lƣợng sản phẩm, tăng chất lƣợng dịch vụ nhƣng cũng có thể gây
ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá, giảm chất lƣợng sản phẩm,
không đảm bảo số lƣợng, tiến độ cung ứng... đặc biệt là khi số lƣợng nhà cung
cấp ít, sản phẩm thay thế khơng có sẵn, doanh nghiệp chỉ là một khách hàng
nhỏ của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan
trọng của doanh nghiệp hoặc khi doanh nghiệp phải chịu một chi phí cao do
thay đổi nhà cung cấp.
1.2.2.2.4. Sản phẩm thay thế
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá
bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Những sản phẩm thay thế
thƣờng là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ cơng nghệ mới và thƣờng có
nhiều tiện ích, chất lƣợng cao hơn sản phẩm cũ. Do vậy khi xuất hiện sản
phẩm thay thế thì yếu tố giá và chất lƣợng sản phẩm phải đƣợc doanh nghiệp

đặc biệt quan tâm và điều chỉnh thích hợp.
Ảnh hƣởng của các sản phẩm thay thế càng làm cho vòng đời sản phẩm
ngắn lại và cũng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cập nhật
thông tin, đổi mới công nghệ.
1.2.2.2.5. Khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo
nên thị trƣờng. Khách hàng thƣờng sử dụng quyền đƣợc thƣơng thuyết của
mình để đƣa ra những đòi hỏi bất lợi cho doanh nghiệp nhƣ giá, chiết khấu,
hoa hồng, chất lƣợng sản phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán,
dịch vụ hậu mãi… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Khách
hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể cải thiện vị trí của mình bằng cách chọn lựa những

13


khách hàng ít quyền lực đối với họ nhất, xây dựng chiến lƣợc lựa chọn khách
hàng phù hợp.Một số hình thức cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi
nhân thọ
Cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trƣờng, nó
vừa tạo ra sức ép, đồng thời là động lực thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Doanh nghiệp bảo hiểm cũng khơng nằm ngồi quy luật đó. Nghiên cứu vấn
đề này sẽ giúp các DNBH hiểu rõ hơn về mình cũng nhƣ hiểu rõ hơn về đối
thủ cạnh tranh. Từ đó có những chiến lƣợc phù hợp để tạo tiềm năng cạnh
tranh tốt nhất cho mình. Cạnh tranh giữa các DNBH thƣờng thơng qua các
hình thức sau:
1.2.3. Mơi trường nội bộ của doanh nghiệp
Phân tích nội bộ là phân tích các hoạt động nhƣ hoạt động Marketing,
hoạt động nghiên cứu phát triển, năng lực sản xuất kinh doanh, tiềm lực tài

chính, chất lƣợng nguồn nhân lực... Xác định chính xác những điểm mạnh,
điểm yếu, những khả năng đặc biệt của doanh nghiệp. Từ đó lựa chọn chiến
lƣợc sao cho có thể phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu trong tƣơng lai.
1.2.3.1. Sản phẩm và giá
Sản phẩm của DNBH cịn gọi là dịch vụ bảo hiểm, có đầy đủ các đặc
tính của một dịch vụ nhƣ : tính vơ hình, tính khơng thể tách rời khỏi nguồn
gốc, tính khơng ổn định về chất lƣợng, tính khơng lƣu giữ đƣợc. Giá của sản
phẩm chính là phí bảo hiểm, là chi phí khách hàng phải bỏ ra để đƣợc hƣởng
các quyền lợi từ dịch vụ bảo hiểm. Thị trƣờng bảo hiểm hiện nay các DNBH
không ngừng đƣa ra các dịch vụ mới và cạnh tranh về phí bảo hiểm rất gay
gắt.
Sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm vô hình, do đó ngay khi trả tiền
mua, khách hàng sẽ không cảm nhận đƣợc và thấy đƣợc sản phẩm của doanh
nghiệp. Chất lƣợng sản phẩm đƣợc đánh giá thông qua sự thoả mãn yêu cầu
của khách hàng. Nắm bắt đƣợc đặc điểm này, DNBH đã nâng cao chất lƣợng
sản phẩm của mình thơng qua các dịch vụ đi kèm, đặc biệt là dịch vụ chăm sóc
khách hàng, đồng thời doanh nghiệp cũng đa dạng hoá sản phẩm và liên tục
đổi mới sản phẩm bắt nhịp với nhu cầu thay đổi của khách hàng. Khâu giám
định, bồi thƣờng tổn thất cũng là khâu hết sức quan trọng, là yếu tố ảnh hƣởng

14


trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm.DNBH với công tác giám định và giải quyết
bồi thƣờng nhanh chóng, kịp thời sẽ tạo ấn tƣợng tốt đối với khách hàng, để
khách hàng trung thành hơn với doanh nghiệp.
Với bất kỳ một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh nào, chính sách giá
là một chính sách vơ cùng quan trọng, và DNBH cũng khơng là một ngoại lệ.
Chính sánh giá của DNBH là việc DNBH xây dựng biểu phí bảo hiểm phù
hợp với từng loại sản phẩm đƣợc cung cấp.

Việc định phí bảo hiểm lại là một khâu vơ cùng phức tạp, tính toán dựa
trên các số liệu thống kê của nhiều năm trƣớc đó. Đinh phí thấp sẽ giúp doanh
nghiệp thu hút đƣợc khách hàng nhiều hơn, tuy nhiên lại có thể dấn đến doanh
nghiệp bị phá sản do mất khả năng chi trả. Tuy nhiên, định phí cao q thì lại
khiến doanh nghiệp mất khả năng cạnh tranh. Do đó, việc định phí hợp lý là
hết sức quan trọng, nó sẽ ảnh hƣởng trực tiếp tới năng lực canh tranh của
doanh nghiệp bảo hiểm.
1.2.3.2. Năng lực tài chính
Đây là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói
chung và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nói riêng của
mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ƣu
thế trong việc đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm
nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh. Nếu doanh nghiệp có khó khăn về
vốn thì sẽ rất khó khăn để tạo lập, duy trì và thực hiện triển khai các chiến
lƣợc kinh doanh của mình.Nguồn lực con ngƣời.
1.2.3.3. Nguồn nhân lực
Đây là yếu tố quan trọng và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt
động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp bao gồm cả lao
động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp
tham gia vào quá trình sản xuất. Chất lƣợng nguồn nhân lực có ảnh hƣởng trực
tiếp tới việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất của doanh
nghiệp.
Các thơng tin cần thu thập để hoạch định chiến lƣợc không chỉ là các
thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà cịn các thơng tin về dự báo nguồn
nhân lực trong tƣơng lai cho hoạt động của doanh nghiệp.

15