Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần bảo dưỡng và sủa chữa công trình dầu khí (pvmc) giai đoạn 2012 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------------ĐẶNG HUY TÀI

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO
DƢỠNG VÀ SỮA CHỮA CƠNG TRÌNH DẦU KHÍ (PVMC)
GIAI ĐOẠN 2012-2016

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2012


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn
của TS. Nguyễn Thị Mai Anh.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!
Vũng Tàu, ngày 10 tháng 09 năm 2012

Ngƣời thực hiện

Đặng Huy Tài

ii


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: “ Xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần
Bảo dưỡng và Sửa chữa Cơng trình Dầu khí (PVMC) giai đoạn 2012-2016”, tác giả
đã tích lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở
trường vào thực tế. Để hoàn thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn
giúp đỡ tận tình của các thầy cơ giáo khoa Kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Mai Anh, cùng các thầy cô
giáo trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập
cũng như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp đang
cùng công tác tại Công ty cổ phần Bảo dưỡng và Sửa chữa Cơng trình Dầu khí, các
bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Vũng tàu, ngày 10 tháng 09 năm 2012

Đặng Huy Tài

iii

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

PHỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... iii
PHỤC LỤC .............................................................................................................. iv
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ............................................................................... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... ix
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................x
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƢƠNG 1.
1.1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ........3

Tổng quan về chiến lược kinh doanh ............................................................3

1.1.1.

Khái niệm về chiến lược .........................................................................3

1.1.2.

Các cấp độ chiến lược .............................................................................3

1.1.2.1

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm ..................3

1.1.2.2

Chiến lược các đơn vị kinh doanh ...................................................4

1.1.2.3

Chiến lược bộ phận chức năng.........................................................4

1.1.3.

Đặc trưng của chiến lược kinh doanh .....................................................5

1.1.4.

Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................5

1.2.

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ...................................................6

1.3.

Phân tích mơi trường kinh doanh ..................................................................7

1.3.1.

1.3.1.1

Phân tích mơi trường vĩ mơ .............................................................8

1.3.1.2

Phân tích môi trường ngành ...........................................................10

1.3.1.3

Công cụ đánh giá môi trường bên ngồi doanh nghiệp .................13

1.3.2.

1.4.

Phân tích mơi trường b n ngồi ..............................................................7

Phân tích mơi trường b n trong ............................................................14

1.3.2.1
David

Nghiên cứu mơi trường b n trong theo quan điểm của Fred R.
........................................................................................................15

1.3.2.2

Công cụ đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp..................17

Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh .............................................18

iv


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Các phương pháp xây dựng chiến lược ................................................18

1.4.1.

1.4.1.1

Phương pháp ma trận MC.Kinsey (Ma trận GE) ...........................18

1.4.1.2

Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG ..............................20

1.4.1.3

Phân tích SWOT ............................................................................22

Lựa chọn chiến lược kinh doanh ..........................................................24

1.4.2.
1.5.

Đặng Huy Tài

Triển khai, thực hiện chiến lược kinh doanh ...............................................25

1.5.1.

Chiến lược nghiên cứu và phát triển .....................................................25

1.5.2.

Chiến lược nguồn nhân lực ...................................................................25

1.5.3.

Chiến lược marketing ...........................................................................26

1.5.4.

Chiến lược tài chính ..............................................................................26

1.5.5.

Chiến lược vận hành .............................................................................27

CHƢƠNG 2.

PHÂN TÍCH CÁC CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC

CHO PVMC

........................................................................................................29

2.1. Giới thiệu về công ty cổ phần Bảo dưỡng và Sửa chữa Công trình Dầu khí

(PVMC) .................................................................................................................29
2.1.1.

Q trình hình thành và phát triển của PVMC .....................................29

2.1.2.

Lĩnh vực hoạt động ...............................................................................30

2.1.3.

Cơ cấu tổ chức ......................................................................................31

2.1.4.

Kết quả kinh doanh trong những năm gần đây .....................................33

2.1.5.

Nhận xét ................................................................................................34

2.2.

Phân tích cơ sở để xây dựng chiến lược ......................................................34
Phân tích mơi trường bên ngồi ............................................................34

2.2.1.

2.2.1.1

Phân tích mơi trường vĩ mơ ...........................................................34

a.

Mơi trường chính trị và luật pháp......................................................34

b.

Mơi trường kinh tế .............................................................................36

c.

Mơi trường văn hố - xã hội ..............................................................37

d.

Mơi trường Công nghệ ......................................................................37

e.

Môi trường tự nhiên ..........................................................................38

2.2.1.2

Môi trường ngành ..........................................................................39

v


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

a.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................39

b.

Khách hàng ........................................................................................40

c.

Nhà cung cấp .....................................................................................42

d.

Sản phẩm thay thế .............................................................................43

e.

Đối thủ tranh cạnh tranh ....................................................................43

2.2.1.3

Nhận diện cơ hội và thách thức......................................................44

a.

Cơ hội ................................................................................................44

b.

Thách thức .........................................................................................45
Phân tích mơi trường bên trong ............................................................46

2.2.2.

2.2.2.1

2.2.3.

Đặng Huy Tài

Phân tích mơi trường bên trong PVMC .........................................46

a.

Lãnh đạo ............................................................................................46

b.

Nhân sự ..............................................................................................46

c.

Công nghệ, thiết bị, hệ thống, máy móc, trang thiết bị .....................50

d.

Tài chính ............................................................................................52

e.

Nhận diện điểm mạnh và điểm yếu ...................................................53
Ma trận đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu .............54

Tóm tắt chƣơng II ...................................................................................................57
CHƢƠNG 3.

ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC VÀ KẾ HOẠCH NGUỒN LỰC

TRIỂN KHAI GIAI ĐOẠN 2012 – 2016 .............................................................58
3.1.

Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ................................................................58

3.1.1.

Tầm nhìn chiến lược .............................................................................58

3.1.2.

Sứ mệnh ................................................................................................58

3.1.3.

Giá trị cốt lõi .........................................................................................58

3.2.

Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................58

3.2.1.

Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược .......................................58

3.2.2.

Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược ...........................................59

3.2.3.

Các phương án chiến lược ....................................................................62

3.2.4.

Lựa chọn phương án chiến lược ...........................................................64

3.3.

Các giải pháp để triển khai chiến lược ........................................................67

vi


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

3.3.1.

Các giải pháp về tổ chức .......................................................................67

3.3.2.

Các giải pháp về Marketing ..................................................................68

3.3.3.

Các giải pháp về Công nghệ .................................................................69

3.3.4.

Các giải pháp về Nhân sự .....................................................................70

3.3.5.

Các giải pháp về Tài chính ...................................................................73

3.3.6.

Các giải pháp về Cơng tác quản lý .......................................................73

Tóm tắt chƣơng III ..................................................................................................75
KẾT LUẬN ..............................................................................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................78
PHỤ LỤC .................................................................................................................79

vii

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh..................................................6
Hình 1.2 Mơ hình PESTN nghi n cứu mơi trường vĩ mơ ..........................................8
Hình 1.3 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter ...............................................11
Hình 1.4 Ma trận GE trong mơ hình McKinsey .......................................................18
Hình 1.5 Các yếu tố chiến lược cho các nhóm A, B, C ............................................19
Hình 1.6 Mơ hình ma trận BCG ................................................................................21
Hình 1.7 Mơ hình ma trận SWOT .............................................................................23
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty.................................................................................32
Hình 2.2 Phân bổ theo trình độ .................................................................................48
Hình 2.3 Phân bổ nhân lực theo phân cơng lao động ...............................................49
Hình 2.4 Phân bổ nhân lực theo tuổi tác ...................................................................50

viii


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1-1 Ma trận theo tiêu chí GREAT ...................................................................24
Bảng 2-1 Kết quả kinh doanh gần đây ......................................................................33
Bảng 2-2 Phân bổ theo trình độ học vấn ...................................................................47
Bảng 2-3 Phân theo phân công lao động...................................................................48
Bảng 2-4 Phân bổ nhân lực theo tuổi tác ..................................................................49

Bảng 2-5 Tình hình tài chính cơng ty gần đây ..........................................................52
Bảng 2-6: Ma trân đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu. ...............54
Bảng 3-1 Ma trận SWOT ..........................................................................................60
Bảng 3-2 Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược ...............................66
Bảng 3-3: Danh sách các chuy n gia đề nghị công ty cần có ...................................71

ix


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2

KÝ HIỆU
BCG

Ý NGHĨA
Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh
PetroVietnam Maintenance and Repair Joint Stock

PVMC

Company. Công ty Cổ phần Bảo dưỡng và Sửa chữa
Cơng trình Dầu khí.

3

SBU

4

IFE

5

EFE

6

SWOT

7
8

R&D
GTGT

Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong
External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài
Strength Weakness Opportunity Threat - Ma trận phân
tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
Research & development-Nghiên cứu và phát triển

Giá trị gia tăng

x


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể hiện r tính chất cạnh tranh khốc liệt

của nền kinh tế thị trường, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại
thế giới. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt các thành phần
kinh tế đều đang phải đối mặt với sức p cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và
ngoài nước, từ các sản phẩm thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng

Công

ty cổ phần Bảo dưỡng và Sửa chữa Cơng trình Dầu khí là một công ty dịch vụ vừa
mới được thành lập theo xu thế cạnh tranh của thị trường. Do đó để có được chỗ
đứng và phát triển bền vững, cơng ty cần phải có chiến lược kinh doanh thích ứng
với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ

mục ti u đó tôi mạnh dạn chọn đề tài Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty cổ phần Bảo dƣỡng và Sửa chữa Cơng trình Dầu khí trong giai đoạn
2012-2016 làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2.

Ý nghĩa của đề tài
Đề xuất được một chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty cổ phần Bảo

dưỡng và Sửa chữa Cơng trình Dầu khí trong giai đoạn 2012-2016. Thơng qua việc:

3.

-

Phân tích mơi trường bên ngồi

-

Phân tích mơi trường bên trong

-

Xây dựng chiến lược kinh doanh

-

Lựa chọn chiến lược kinh doanh

-

Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Đối tƣợng nghiên cứu:

Khảo sát thực trạng và đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của

Công PVMC, tr n cơ sở đó đánh giá để tìm ra những chiến lược phù hợp cho sự
phát triển của công ty.

Trang 1


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

4.

Đặng Huy Tài

Phƣơng pháp nghiên cứu
Tr n cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh

nghiệp, luận văn sử dụng số liệu được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau:
-

Số liệu về tình hình kinh doanh của công ty được lấy từ các báo cáo tài chính,
báo cáo tổng kết năm.

-

Số liệu về thực trạng và dự báo kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh c ng
ngành từ các trang web và các k nh thơng tin khác

Luận văn cịn sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so
sánh, phương pháp phỏng vấn để phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

của cơng ty.
5.

Bố cục luận văn

Luận văn có kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích các cơ sở để xây dựng chiến lược cho PVMC.
Chương 3: đề xuất chiến lược và kế hoạch nguồn lực triển khai giai đoạn 2012 –
2016.

Trang 2


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

CHƢƠNG 1.
1.1.

Đặng Huy Tài

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh

1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguy n nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói
chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hịa giữa

các hoạt động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc
tiến hành tốt nhiều việc

và kết hợp chúng với nhau

cốt lõi của chiến lược là

“lựa chọn cái chưa được làm”.
Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội
và thách thức từ bên ngoài.
1.1.2. Các cấp độ chiến lƣợc
Xét về cấp độ, trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược có thể tồn tại ở nhiều
cấp độ khác nhau: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh
doanh, chiến lược bộ phận hay chức năng.
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp li n quan đến việc lựa chọn các hoạt động
kinh doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển
và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.
1.1.2.1

Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm

-

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp

-

Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường.

-

Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa

-

Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho ph p xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động.

Trang 3


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
1.1.2.2

Chiến lƣợc các đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa
một cách độc lập. Chiến lược đơn vị kinh doanh li n quan đến:
-

Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.

-

Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học cơng nghệ.

-

Tác động, làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lượcnhư: gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính
trị.
Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp
độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác
động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh.
1.1.2.3

Chiến lƣợc bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này li n quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các
cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Một khi chiến lược ở các
cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành

Trang 4


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược
tổng thể.
1.1.3. Đặc trƣng của chiến lƣợc kinh doanh
Chúng ta cần phân biệt đặc trưng của chiến lược và các khái niệm, phạm trù
có liên quan.Chiến lược kinh doanh có những đặc trưng cơ bản sau:
Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục ti u cơ bản, những

-

phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và được
quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy độn tối đa và kết hợp tối đa việc khai thác

-

và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục từ

-

việc xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
Chiến lược kinh doanh phải có tư tưởng tiến công giành thắng lợi tr n thương

-

trường kinh doanh (tận dụng triệt để lợi thế của mình để giành thắng lợi).
Chiến lược kinh doanh được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 đến 5

-

năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Từ những đặc trưng n u tr n ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược với
những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế
hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Chiến lược kinh doanh được hình thành tr n cơ sở phân tích, chuẩn đốn mơi
trường, xác định những giải pháp, chính sách lớn ở những mục tiêu chủ yếu.
1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành
cơng hơn một doanh nghiệp khơng xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng,
cụ thể:
-

Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược.

-

Có những phản ứng kịp thời

-

Lường trước được những nguy cơ và những thách thức đồng thời có những
biện pháp hạn chế khắc phục.

Trang 5


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

Chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch đề ra mơi trường
bên ngồi, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ động.
1.2.

Quy tr nh xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
H nh 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Giai đoạn xây dựng chiến lược

Xác định tầm nhìn, sứ
mệnh và mục tiêu chiến
lược của doanh nghiệp

Phân tích mơi trường
bên ngồi doanh
nghiệp

Phân tích mơi trường
bên trong doanh
nghiệp

Xây dựng và lựa chọn
chiến lược

Giai đoạn
thực thi
chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Giai đoạn
kiểm tra,
đánh giá và
điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997
(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
-

Tầm nhìn: là thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng
quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.

-

Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp, chỉ ra các việc cần làm.

-

Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì
mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung
hạn.

Trang 6


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

(2) Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích mơi trường bên ngồi là nhận thức các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngồi của tổ chức. Bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ
mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh.
(3) Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các
năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững
lợi thế cạnh tranh cho công ty.
(4) Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
(5) Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù
hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục ti u đề ra. Việc triển khai
thực hiện chiến lược cần phải rõ ràng có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ
trình thực hiện các công việc.
(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ
chức, kiểm sốt đầu vào, kiểm sốt đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù
hợp và chưa ph hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến
lược hiệu quả hơn.
1.3.

Phân tích mơi trƣờng kinh doanh

1.3.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
Doanh nghiệp là một tế bào kinh tế của xã hội. Doanh nghiệp hoạt động được
là nhờ mối tương tác qua lại giữa nó với các phần tử khác trong xã hội. Môi
trường của doanh nghiệp bao gồm mơi trường vĩ mơ (hay cịn gọi là môi
trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).

Trang 7


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

1.3.1.1

Đặng Huy Tài

Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ

Những thay đổi trong mơi trường vĩ mơ có thể có tác động trực tiếp đến bất
kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực
và làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. Mơi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố:
Kinh tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật, và Tự
nhiên:

H nh 1.2 Mơ hình PESTN nghiên cứu mơi trƣờng vĩ mơ
Kinh tế
Văn Hóa
xã hội

Nhân khẩu
học

Mơi trƣờng
ngành

Chính
tri/pháp luật

Tự nhiên
Công nghệ

Nguồn: Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, 2009
(1) Mơi trường chính trị - pháp luật
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính
sách quản lý vĩ mơ có thể gây sức p (nguy cơ) hay tạo ra cơ hội do doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả hơn. Khi phân tích mơi trường này chúng ta thường quan
tâm tới các yếu tố:
-

Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp.

-

Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

Trang 8


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

-

Đặng Huy Tài

Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống
độc quyền, chống bán phá giá ...

-

Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các
chính sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên
quan đến ngành, chính sách thuế, an tồn và bảo vệ mơi trường, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng.

(2) Môi trường nền kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế. Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng
của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.
Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu
tư vào các ngành, các khu vực, các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:Tình trạng
của nền kinh tế; Các chính sách kinh tế của chính phủ (như các chính sách ưu đãi

cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp...); Triển vọng kinh tế trong tương lai (Tốc độ
tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư ...)
(3) Môi trường văn hóa xã hội
Những truyền thống xã hội, các giá trị, thái độ, đức tin, hay cách cư xử ảnh
hưởng đến hành vi của người tiêu dùng trong cách họ mua sắm. Nhiệm vụ của nhà
quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi này,
giúp cho việc xây dựng chiến lược có căn cứ tồn diện hơn.
(4) Mơi trường khoa học cơng nghệ
Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất hiện
nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện tử, tin học,
công nghệ sinh học, doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công
nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ
để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này.

Trang 9


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

(5) Môi trường nhân khẩu học
Gồm các vấn đề li n quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng
đồng các dân tộc và phân phối thu nhập. Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ
của dân cư các v ng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác,
nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lược
kinh doanh. Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm:
chủng loại, chất lượng, hình dánh, mẫu mã. Tốc độ tăng dân số tác động tích cực
đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
(6) Môi trường tự nhiên

Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên
vào quyết định kinh doanh của họ. Đặc điểm tự nhiện của từng vùng sẽ tạo ra lợi thế
hay bất lợi cho doanh nghiệp. Những yếu tố cần nghiên cứu:
-

Vị trí địa lý, điều kiện tự nhiên, khí hậu.

-

Các loại tài ngun, khống sản và trữ lượng.

-

Nguồn năng lượng.

-

Tình hình khai thác và sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên.

-

Vấn đề môi trường và ô nhiễm mơi trường; Sự quan tâm của chính phủ và
cộng đồng đến mơi trường.

1.3.1.2

Phân tích mơi trƣờng ngành

Mơi trường vi mơ bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

sản xuất kinh doanh đó. Mơi trường vi mơ theo M. Porter, có năm lực lượng định
hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là: Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; Mức
độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; Sức mạnh thƣơng lƣợng
của ngƣời mua; Sức mạnh thƣơng lƣợng của ngƣời bán; Đe dọa của các sản
phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố được thể hiện trong hình 1.3.

Trang 10


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

H nh 1.3 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter

Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997
Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành: Trong một ngành
sản xuất các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, cạnh
tranh về giá, thời gian cung cấp. Cường độ cạnh tranh phụ thuộc vào một số
nhân tố sau:
-

Các nhà cạnh tranh đông và cân bằng.

-

Mức tăng trưởng của ngành chậm hay nhu cầu của khách hàng đối với sản
phẩm đã bão hoà - thị phần khơng tăng l n nữa.

-

Chi phí bảo quản và chi phí lưu kho cao

-

Khơng có sự khác biệt hố sản phẩm và chi phí chuyển đổi

-

Tăng năng lực sản xuất bởi những mức lớn

-

Các nhà cạnh tranh đa dạng

-

Những thách thức chiến lược lớn: đối thủ cạnh tranh trong ngành có rất nhiều
lý do muốn chiến thắng, và sẽ làm mọi cách kể cả hy sinh lợi ích trước mắt.

-

Rào chắn ra cao là tập hơp tất cả các yếu tố, điều kiện hạn chế, ngăn cản
doanh nghiệp ra khỏi ngành.

Quyền thƣơng thuyết của khách hàng: Một doanh nghiệp hoạt động sản xuất
kinh doanh bán sản phẩm cho khách hàng. Mối quan hệ doanh nghiệp và khách

Trang 11

Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

hàng là mối quan hệ mua bán. Do đó, doanh nghiệp coi khách hàng là một lực
lượng cạnh tranh. Có nhiều nhân tố tạo nên quyền lực của khách hàng:
-

Mua khối lượng lớn sản phẩm của doanh nghiệp: trong tình huống này khách
hàng quan trọng đối với người bán hơn người bán đối với khách hàng.

-

Sản phẩm tiêu chuẩn hố: Khách hàng có thể so sánh giá của những người cung
cấp với nhau để có thể mua được giá thấp nhất.

-

Chi phí chuyển đổi thấp: Nếu chi phí chuyển đổi thấp thì khách hàng khơng
cảm thấy bắt buộc dừng lại ở nhà cung cấp ban đầu mà họ có thể lựa chọn.

-

Nhóm khách hàng có lợi nhuận thấp tìm cách giảm chi phí mua sắm

-

Sản phẩm khách hàng mua chiếm phần lớn chi phí hay đầu vào của họ

-

Sản phẩm không ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm của người mua

-

Khách hàng có đầy đủ thơng tin về yêu cầu sản phẩm, giá thực của thị trường và
chi phí của nhà cung cấp.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ mới vào ngành đem lại cho
ngành đó tiềm năng mới về cơng nghệ sản xuất hiện đại, nhân lực có trình độ,
ưu thế cạnh tranh về sản phẩm. Để đánh giá sức ép của lực lượng cạnh tranh
này M.Porter đưa ra kinh nghiệm rào chắn nhập ngành. Rào chắn nhập ngành
bao gồm hiệu quả kinh tế do quy mơ, khác biệt hố sản phẩm, nhu cầu vốn lớn,
chi phí chuyển đổi, khó thâm nhập vào mạng phân phối và sự chống trả quyết
liệt của nhà sản xuất.

-

Hiệu quả kinh tế do quy mô là khi sản xuất với quy mơ lớn dẫn đến giảm chi
phí nên doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về giá.

-

Khác biệt hố sản phẩm: để vượt qua được lịng trung thành với sản phẩm này,
các đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành phải chi nhiều tiền vào việc nghiên cứu
khách hàng, quảng cáo, bao bì và những hoạt động tiếp thị khác.

-

Nhu cầu vốn lớn: khi mới gia nhập ngành sản xuất nào đó địi hỏi doanh nghiệp

đầu tư lượng vốn lớn để xây dựng nhà máy, mua bản quyền công nghệ, tuyển
dụng lao động, thiết lập mạng phân phối, thông tin quảng cáo.

-

Khó thâm nhập vào mạng phân phối.

Trang 12


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

-

Đặng Huy Tài

Sự chống trả của nhà sản xuất.
Quyền thƣơng thuyết của nhà cung cấp: Trong quá trình hoạt động sản xuất
kinh doanh, doanh nghiệp phải mua yếu tố đầu vào của các nhà cung cấp như
nguyên vật liệu, bán thành phẩm, phụ tùng linh kiện thay thế. Thể hiện ở các
yếu tố như sau:

-

Nhà cung cấp tập trung hoá cao: tạo tính độc quyền tập trung vào nhà cung cấp.

-

Các nhà cung cấp khơng có sức ép của sản phẩm thay thế: nếu sản phẩm của
nhà cung cấp là đặc biệt và có chi phí chuyển đổi lớn thì nhà cung cấp sẽ có khả

năng tăng quyền của họ hơn.

-

Sản phẩm cung cấp là phương tiện sản xuất quan trọng: nếu sản phẩm của nhà
cung cấp là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp thì nhà cung cấp sẽ sử dụng
quyền mặc cả nhiều hơn.

-

Nhóm nhà cung cấp khác biệt hố sản phẩm: nếu doanh nghiệp khơng đồng ý
với các điều khoản của nhà cung cấp, họ sẽ bắt đầu sản xuất sản phẩm của
doanh nghiệp và cố gắng loại doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Sản phẩm thay thế: trước sự phát triển của khoa học kỹ thuật sản phẩm mới
thường xuy n ra đời với tốc độ nhanh có ưu thế hơn so với sản phẩm cũ. Cách
tốt nhất để đánh giá sự đe doạ của sản phẩm thay thế là tìm hiểu xem có ngành
nào khác có thể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng như chúng ta đang làm hay
khơng.
1.3.1.3

Cơng cụ đánh giá mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt
và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính
phủ, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để phát triển một ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE - External Factor Evaluation. (Ngô Kim
Thanh và L Văn Tâm, 2009)
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trị quyết
định đối với sự thành cơng của doanh nghiệp

Trang 13


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

Đặng Huy Tài

Bƣớc 2: Đặt trọng số cho các yếu tố theo mức độ quan trọng của từng yếu tố
đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các trọng số phải
thỏa mãn các điều kiện: các trọng số có giá trị trong khoảng 0: Khơng quan
trọng, 1: Rất quan trọng. Tổng các trọng số bằng 1.
Bƣớc 3: Đánh giá sự phản ứng của các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đối
với các yếu tố này theo thang điểm từ 1 đến 4.1: Phản ứng yếu, 2: Phản ứng
dưới mức trung bình, 3: Phản ứng trung bình, 4: Phản ứng tốt.
Bƣớc 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với số điểm tương ứng để xác định số
điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng
số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận
cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4: doanh nghiệp
phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5: doanh nghiệp phản
ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1: doanh
nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.3.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong
Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá sẽ
giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.
Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi
thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có cơng nghệ hiện
đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống.

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược
điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh
nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm
lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Trang 14


Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội

1.3.2.1

Đặng Huy Tài

Nghiên cứu môi trƣờng bên trong theo quan điểm của Fred R.
David

Theo Fred R. David, phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp cần
tập trung nghiên cứu các lĩnh vực hoạt động:Quản trị; Marketing; Tài chính, kế
tốn; Sản xuất/ tác nghiệp; Nghiên cứu và phát triển; Hệ thống thơng tin.
(1) Quản trị: Quản trị có 5 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, thúc đẩy,
nhân sự, kiểm soát.
-

Hoạch định: Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị li n quan đến
việc chuẩn bị cho tương lai.

-

Tổ chức: Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu cho

mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm.

-

Thúc đẩy, động viên

-

Nhân sự: Hoạt động nhân sự tập trung vào việc quản lý con người hay nguồn
nhân lực.

-

Kiểm soát: Kiểm soát li n quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm
bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định.

(2) Marketing: Marketing có thể được mơ tả như một q trình xác định, dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người ti u d ng đối với
sản phẩm hay dịch vụ.
-

Phân tích khách hàng

-

Mua hàng

-

Bán hàng

-

Hoạch định dịch vụ và sản phẩm

-

Định giá

-

Phân phối:

-

Nghiên cứu thị trường:.

-

Phân tích cơ hội

-

Trách nhiệm đối với xã hội.

Trang 15