Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xây dựng hà nội đến năm 2017

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp, em xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo
Viện Kinh tế và Quản lý – Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và
giúp đỡ em trong thời gian em học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất tới giáo viên hƣớng dẫn, TS.
Phan Diệu Hƣơng đã dành nhiều thời gian, tận tình hƣớng dẫn em hồn thành luận văn
này.
Em cũng xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị trong Phòng Kế
hoạch - Ban Quản lý dự án các cơng trình điện miền Bắc, đã tạo điều kiện và cung cấp
số liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp của em.
Mặc dù đã cố gắng hết sức, nhƣng thời gian và trình độ cịn hạn chế, nên luận
văn chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận đƣợc quan tâm,
đóng góp ý kiến của các thầy cơ giáo và các bạn học viên giúp em hoàn thiện luận văn
này.
Em xin chân thành cảm ơn chúc các thầy cô, bạn bè đồng nghiệp luôn mạnh
khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Tào Phương Dung

1

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
4
PHẦN MỞ ĐẦU

5
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
9
1.1 Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp
9
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
9
1.1.2 Đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh
10
1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc trong nền kinh tế thị trƣờng hiện đại
11
1.1.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
12
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong Doanh nghiệp
16
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
16
1.2.2 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Doanh nghiệp
18
1.2.2.1Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp
18
1.2.2.2. Mơi trƣờng bên trong doanh nghiệp
24
1.2.2.3. Đánh giá tác động của môi trƣờng dựa vào bảng phân tích ma trận đánh giá các
yếu tố mơi trƣờng bên ngồi Doanh nghiệp (EFE) và so sánh hình ảnh cạnh tranh
(CPM)
27
1.2.3 Đề xuất lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho Doanh nghiệp
29

1.3 Các công cụ hỗ trợ Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp
31
1.3.1. Các công cụ hỗ trợ phân tích Chiến lƣợc kinh doanh
31
1.3.2. Các cơng cụ hỗ trợ xây dụng Chiến lƣợc kinh doanh
32
1.3.3. Các công cụ hỗ trợ lựa chọn Chiến lƣợc kinh doanh
39
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY XÂY DỰNG HÀ NỘI
42
2.1. Giới thiệu sơ bộ một số đặc điểm Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công
ty Xây dựng Hà Nội
42
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Cơng ty Xây dựng Hà Nội
42
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội
43
2.1.3. Bộ máy quản lý của Tổng Công ty Xây dựng Hà Nội
44
2.2 Một vài nhận định về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty
46
2.2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2013
46
2.2.2 Các thành tựu đạt đƣợc chủ yếu năm 2013
46
2.2.3: Đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp
48
2.3 Phân tích thực trạng hoat động xây dựng chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty
xây dựng Hà Nội

49
Tào Phương Dung

2

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

2.3.1 Những căn cứ cơ bản để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
49
2.3.2 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp
50
2.3.3 Phân tích mơi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
69
2.3.4 Phân tích mơ hình SWOT
78
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP VỀ CHIẾN LƢỢC VÀ CÁC KHUYẾN NGHỊ CHO GIAI
ĐOẠN 2013 – 2017
82
3.1 Nhận định về xu hƣớng phát triển ngành công nghiệp xây dựng giai đoạn 20142017
82
3.1.1 Định hƣớng phát triển nghành
82
3.1.2 Mục tiêu phát triển của công ty
83
3.2 Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội giai đoạn 20132017
85
3.3 Các chiến lƣợc và chƣơng trình hỗ trợ

90
3.4. Gải pháp đề xuất để thực hiện chiến lƣợc
91

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tào Phương Dung

94
96

3

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện luận văn này, em có sử dụng một số tài liệu tham
khảo trong và ngoài nƣớc. Các số liệu và kết quả trong quá trình nghiên cứu là hồn
tồn do q trình tìm hiểu và nghiên cứu của em, chƣa đƣợc sử dụng cho đề tài bảo vệ
một học vị nào.
Em xin cam đoan rằng các số liệu và mọi thơng tin trích dẫn trong luận văn đều
có nguồn gốc rõ ràng.
Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 13 tháng 09 năm 2014
Tác giả

Tào Phƣơng Dung

Tào Phương Dung

4

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực
của hoạt động kinh doanh, thị trƣờng tài chính tiền tệ khủng hoảng trầm trọng, một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đƣợc trên thƣơng trƣờng thì việc quan trọng và
cần thiết nhất là phải hƣớng công ty đi trên một con đƣờng đúng đắn, phù hợp với sự
thay đổi thƣờng xuyên và đột ngột của môi trƣờng kinh doanh, nhằm đạt đƣợc sự thích
nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt đƣợc điều này, khơng gì
khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh
thông minh phù hợp cho chính doanh nghiệp mình. Bởi lý do chiến lƣợc kinh doanh
chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, vấn đề chung và chủ yếu của các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có
các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực xây dựng - một lĩnh vực đang phát triển rầm
rộ theo xu hƣớng tiêu dùng, thuộc một trong ba nhu cầu thiết yếu của con ngƣời, đó là
ăn, ở và nơi vui chơi giải trí – cần phải xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn,
phù hợp với môi trƣờng cạnh tranh luôn biến động và làm sao cho tƣơng thích với điều
kiện, khả năng hiện có của mình. Điều này là động lực để cho đề tài nghiên cứu
“Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Xây dựng Hà Nội đến năm

2017” ra đời nhằm tìm ra một hƣớng đi đúng đắn cho cơng ty trong bối cảnh hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn:
Đề tài này đƣợc xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh nhằm
xây dựng và phát triển cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội (HANCORP) trong lĩnh vực
xây dựng . Ngoài ra, việc thực hiện nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp cho
doanh nghiệp hoàn thiện những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng
lợi nhuận và đồng thời mở rộng thị trƣờng.
Trên tinh thần đó, việc chọn chuyên đề “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho
Tổng công ty Xây dựng Hà Nội đến năm 2017” nhằm đạt đƣợc mục tiêu sau:
Tào Phương Dung

5

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

- Phân tích tác động của yếu tố môi trƣờng đến hoạt động kinh doanh HANCORP
- Nhận định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ từ môi trƣờng mang lại.
- Xây dựng một chiến lƣợc phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Tổng công ty xây
dựng Hà Nội đến năm 2017, trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy
các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt đƣợc
nhƣ hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn:
Đối tƣợng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngồi có ảnh hƣởng đến hoạt
động kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Hà Nội
Thời gian nghiên cứu: trong giai đoạn từ 2010 - 2013
Không gian nghiên cứu: Tổng công ty xây dựng Hà Nội
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của luận văn:

4.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu:
Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng các phƣơng pháp:
- Phƣơng pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công
ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,…của nhân viên trong Công
ty.
- Phỏng vấn các lảnh đạo và nhân viên trong cơng ty (phịng Kinh doanh, Phịng
Kế tốn, Phịng Hành chính) để tìm hiểu rõ về đối tƣợng khách hàng, nhà cung cấp, các
đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Cơng ty cũng nhƣ các chính
sách về nhân sự mà Cơng ty đang thực hiện. Ngồi ra, có thể phỏng vấn ngay các công
nhân của công ty để hiểu đƣợc thái độ của họ đối với công ty hiện nay nhƣ thế nào.
- Phỏng vấn đối thủ cạnh tranh: Với cỡ mẫu là 2 (do đề tài đã giới hạn và xác
định chỉ phân tích 2 đối thủ điển hình của HANCORP ), phƣơng pháp chọn mẫu là
phƣơng pháp thuận tiện – là phƣơng pháp chọn mẫu đơn giản, dựa vào tính dễ tiếp cận
với đối tƣợng đƣợc phỏng vấn). Trong đó, các đối tƣợng đƣợc phỏng vấn chủ yếu là
giám đốc bộ phận và nhân viên quản lý của các Công ty.
Tào Phương Dung

6

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

- Phỏng vấn khách hàng: Với cỡ mẫu trung bình ( vẫn đƣợc chọn theo phƣơng
pháp thuận tiện), số lƣợng mẫu đƣợc phân phối đều đến những khách hàng đã mua sản
phẩm của công ty
Thu thập dữ liệu thứ cấp: Bằng cách ghi nhận từ các nguồn:
- Các báo cáo, tài liệu của Tổng công ty và các đối thủ cạnh tranh của công ty.
Các phòng ban cung cấp gồm: phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phịng Kế tốn và

phịng Marketing của Cơng ty.
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010 – 2013, báo cáo chi tiết về
các yếu tố có liên quan đến các tỷ số tài chính, nhƣ: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn
vốn,…(Phịng Kế tốn).
- Các tài liệu về đối tác của công ty, nhƣ nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho
vay,…(Phòng Kinh doanh).
- Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập trƣớc đây cũng nhƣ trên mạng
Internet.
4.2. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu:
Phƣơng pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt đƣợc của Công ty với
các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt đƣợc trong cùng những điều kiện nhƣ sau: không
gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lƣờng, phƣơng pháp tính tốn, qui mơ và
điều kiện kinh doanh.
Phƣơng pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến
kết luận chung của vấn đề cần phân tích.
Phƣơng pháp phân tích SWOT: là phƣơng pháp then chốt trong xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng
nhƣ các cơ hội, nguy cơ thuộc mơi trƣờng bên ngồi nhƣng có ảnh hƣởng rất lớn đến
doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, phƣơng pháp phân tích còn đƣợc sử dụng trong các ma trận khác
nhƣ: Ma trận chiến lƣợc chính…Các phƣơng pháp này sẽ đƣợc trình bày trong phần
Tào Phương Dung

7

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
5. Đóng góp kế hoạch thực tiễn của luận văn:
- Tổng hợp những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho một
doanh nghiệp.
- Làm rõ quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, nhằm lựa chọn một chiến
lƣợc kinh doanh tối ƣu cho doanh nghiệp.
- Tổng hợp các phƣơng pháp lập chiến lƣợc kinh doanh cho một doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng lập chiến lƣợc kinh doanh tại Tổng Công ty Xây dựng Hà
Nội.
- Áp dụng lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh vào thực tế hoạt động của
HANCORP để xây dựng và lựa chọn cho HANCORP một chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp và hiệu quả.
- Đề ra một số giải pháp nhằm hồn thiện quy trình xây dựng và quản trị chiến
lƣợc để Tổng Công ty thành công trong môi trƣờng kinh doanh hiện nay.
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của
đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Hoạch định chiến lược kinh doanh của Doanh
nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty Xây dựng Hà Nội
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Xây dựng
Hà Nội đến 2017

Tào Phương Dung

8

MHV: CB111033

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2 Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp:
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh:
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, nguyên nhân cơ bản
sự có sự khác nhau là do có hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các
phƣơng pháp tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc của tổ chức nói riêng.
Theo Johnson và Scholes, chiến lƣợc đƣợc định nghĩa nhƣ sau :
“Chiến lƣợc là việc xác định định hƣớng và phạm vi hoạt động của một tổ
chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp
các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan
đến tổ chức.”
Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả
lời các câu hỏi sau :


Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).



Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm vi
các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).



Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh

tranh trên thị trƣờng? (lợi thế).



Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, cơng nghệ, thƣơng hiệu…)
cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).



Các nhân tố thuộc mơi trƣờng bên ngồi tác động đến khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hịa giữa các
hoạt động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc

Tào Phương Dung

9

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau cốt lõi của chiến lƣợc là “lựa
chọn cái chƣa đƣợc làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm
và thực hiện cái chƣa đƣợc làm. Bản chất của chiến lƣợc là xây dựng đƣợc lợi
thế cạnh tranh, chiến lƣợc chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất. Chiến lƣợc
là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động
khác biệt.

1.1.2 Đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh:
Cùng với sự vận động của nền kinh tế quan điểm về chiến lƣợc cũng luôn vận
động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với mơi trƣờng kinh doanh. Tuy
vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lƣợc vẫn có những đặc
trƣng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong đó những đặc trƣng cơ bản nhất là:
- Chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và thống nhất ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ƣu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công
nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ƣu thế cạnh tranh trên thị
trƣờng.
- Chiến lƣợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh ln có tƣ tƣởng tấn cơng giành thắng lợi trên thƣơng
trƣờng. Chiến lƣợc đƣợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các
cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc hiệu quả kinh
tế cao.
- Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tào Phương Dung

10

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

- Chiến lƣợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tƣơng hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngồi cơng ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên

thế cạnh tranh của cơng ty.
- Chiến lƣợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính
kinh tế hay phi kinh tế mà cơng ty có ý định mang lại cho cổ đơng của mình. Trong
những năm gần đây danh từ cổ đơng đã thực sự đóng một vai trị quan trọng trong
chiến lƣợc kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm tất cả những ai có mối
quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận của cơng ty cũng nhƣ
đóng góp vốn để duy trì hoạt động của cơng ty.
1.2.3 Vai trị của chiến lƣợc trong nền kinh tế thị trƣờng hiện đại:
Đặc điểm của mơi trƣờng kinh doanh có ảnh hƣởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhƣng cũng đặt các
doanh nghiệp trƣớc các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại
phải tìm ra một phƣơng pháp quản lý mới, đó chính là Quản trị chiến lƣợc. Trong đó,
chiến lƣợc chính là nền tảng cơ bản của phƣơng pháp quản lý này. Trong môi trƣờng
kinh doanh hiện đại, chiến lƣợc ngày càng đóng vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Vai trị đó đƣợc thể hiện:


Chiến lƣợc là cơng cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Việc cụ thể hóa, văn bản hóa các mục tiêu của doanh nghiệp
thơng qua chiến lƣợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức
nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó
giúp cho các doanh nghiệp thực hiện đƣợc các mục tiêu của mình một cách dễ
dàng hơn.



Chiến lƣợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn.
Trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp ln phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với mơi trƣờng. Tuy nhiên sự vận động có thể

Tào Phương Dung

11

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lƣợc với các
mục tiêu chiến lƣợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hƣớng dài hạn.


Chiến lƣợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hƣớng các hoạt động
của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hƣớng phân công
lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
cơng việc của tổ chức đƣợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên
môn hóa đã cho phép nâng cao hiệu quả của cơng việc, tuy nhiên các bộ phận
chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm mà lại thiếu sự
liên kết tổng thể và thƣờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì
thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức,
đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lƣợc nhất quán của tổ chức.
Do đó chiến lƣợc góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong
việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức
mạnh cộng hƣởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp
hƣớng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.2.4 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh:
Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm chiến lƣợc cạnh tranh và chiến lƣợc hợp tác.
a. Chiến lƣợc cạnh tranh:

Theo lý thuyết của Michel Porter, chiến lƣợc cạnh tranh bao gồm ba chiến lƣợc:


Chiến lược tổng chi phí thấp:
- Là chiến lƣợc cạnh tranh xuất hiện đầu tiên thông qua đƣờng cong kinh

nghiệm để có đƣợc tổng chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành
thông qua tập hợp các chính sách. Để có đƣợc chi phí thấp địi hỏi các doanh nghiệp
phải xây dựng các cơ sở sản xuất hiệu quả, phải cắt giảm tối đa các chi phí khác và
phải kiểm sốt chi phí chặt chẽ, tối thiểu hóa chi phí trong các khâu Marketing, quảng
cáo, nghiên cứu phát triển…
Tào Phương Dung

12

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

- Chi phí thấp giúp doanh nghiệp có đƣợc mức lợi nhuận cao hơn mức bình
quân trong ngành bất chấp sự cạnh tranh mạnh mẽ. Điều này giúp doanh nghiệp có lợi
thế cạnh tranh trƣớc các đối thủ vì doanh nghiệp vẫn có thể có đƣợc lợi nhuận khi các
đối thủ cạnh tranh mất hết lợi nhuận. Chi phí thấp có thể bảo vệ doanh nghiệp trƣớc
sức ép của khách hàng trong trƣờng hợp họ ép giá xuống mức thấp nhất ngang mức các
đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có để đặt giá. Chi phí thấp giúp cho doanh nghiệp chống
lại sức ép từ phía các nhà cung cấp vì sự linh hoạt đối phó với sự gia tăng các yếu tố
chi phí đầu vào. Chi phí thấp đặt doanh nghiệp vào vị trị thuận lợi đối với các sản
phẩm thay thế có thể có giá cao hơn sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. Do vậy chiến
lƣợc chi phí thấp bảo vệ doanh nghiệp trƣớc sự tác động của cả 5 yếu tố từ mơi trƣờng

bên ngồi.
- Để có đƣợc chi phí thấp địi hỏi một quy mơ tƣơng đối lớn về thị phần và có
lợi thế trong cách tiếp cận nguồn nguyên liệu. Cũng có thể dựa trên việc kinh doanh
những dịng sản phẩm dễ chế tạo, phục vụ số đông để có quy mơ và thị phần lớn. Song
song với điều này, muốn có chi phí thấp cần phải áp dụng công nghệ và sử dụng thiết
bị tiên tiến. Khi dành đƣợc lợi thế chi phí thấp sẽ có đƣợc nguồn lợi nhuận cao, nguồn
lợi này cần phải tái đầu tƣ vào thiết bị, cơ sở sản xuất để luôn giữ vị trí dẫn đầu về chi
phí. Đây là điều kiện tiên quyết của chiến lƣợc chi phí thấp.
- Rủi ro của chiến lƣợc chi phí thấp:
 Thay đổi cơng nghệ làm vơ hiệu hóa các khoản đầu tƣ hay kinh nghiệm trong
quá khứ.
 Doanh nghiệp mới gia nhập ngành hay các đối thủ theo sau có thể bắt chƣớc
hoặc đầu tƣ vào các thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp.
 Khơng nhận ra những thay đổi về u cầu đối với sản phẩm và Marketing cần
thiết vì phải tập trung vào chi phí.
 Lạm phát thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt hóa đủ lớn về giá để bù đắp
thƣơng hiệu hay các cách tiếp cận đặc trƣng hóa khác của đối thủ.
Tào Phương Dung

13

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017



Chiến lược đặc trưng khác biệt hóa
- Đó là chiến lƣợc đặc trƣng hóa sản phẩm, tạo sự khác biệt so với các sản phẩm

khác của tồn ngành. Có nhiều hình thức đặc trƣng hóa nhƣ đặc trƣng về thiết kế hay
hình ảnh thƣơng hiệu, tính năng, dịch vụ khách hàng…Nếu thực hiện thành cơng chiến
lƣợc khác biệt hóa, đây là chiến lƣợc bền vững để thu đƣợc lợi nhuận trên mức trung
bình ngành vì cũng giống nhƣ chiến lƣợc chi phí thấp nó thiết lập một vị trí vững chắc
để đối phó với 5 yếu tố cạnh tranh . Đặc trƣng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh
tranh nhờ sự trung thành của khách hàng với thƣơng hiệu của doanh nghiệp do đó giảm
đi sự nhạy cảm về giá. Nó làm tăng lợi nhuận do tránh đƣợc các chi phí để theo đuổi
chiến lƣợc chi phí thấp. Chính sự trung thành và các tính năng khác biệt của sản phẩm
tạo ra hàng rào gia nhập ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đặc trƣng hóa tạo
ra lợi nhuận cao hơn để có thể đối phó với sức mạnh của các nhà cung cấp và làm giảm
sức ép từ phía khách hàng do sự thiếu hiểu biết về tính năng đặc trƣng của sản phẩm.
Đặc trƣng hóa cũng là một nhân tố có tác dụng chống lại những sản phẩm thay thế từ
phía các đối thủ cạnh tranh.
- Muốn đặc trƣng hóa sản phẩm thì doanh nghiệp cần cân nhắc vì đặc trƣng hóa
sản phẩm đơi khi lại là nhân tố cản trở việc dành thị phần cao. Đặc trƣng hóa địi hỏi
một sự cảm nhận về tính độc nhất và khơng tƣơng thích với thị phần cao trong kinh
doanh. Chiến lƣợc đặc trƣng hóa đơi khi phải đánh đổi với chi phí cao để tạo ra sự
khác biệt về sản phẩm, quá trình nghiên cứu, thiết kế hay hỗ trợ khách hàng. Đơi khi sự
khác biệt hóa lại tƣơng thích với chi phí tƣơng đối thấp và có mức giá tƣơng đƣơng với
các sản phẩm của đối thủ.
- Những rủi ro của chiến lƣợc đặc trƣng hóa thƣờng có nhƣ:
 Sự khác biệt về giá quá lớn giữa các doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc đặc
trƣng hóa và các doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp dẫn tới sự mất
trung thành của một số khách hàng. Nếu muốn giảm khoảng cách chi phí thì
phải hy sinh một số tính năng, hình ảnh, dịch vụ sản phẩm
Tào Phương Dung

14

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

 Nhu cầu của khách hàng về đặc trƣng khác biệt hóa giảm và có thể là khác
nhau với các loại sản phẩm. Khi ngƣời mua có nhiều thơng tin và hiểu biết hơn
thì địi hỏi của họ cũng cao hơn, khó tính hơn.
 Sự bắt chƣớc của các đối thủ cạnh tranh thu hẹp sự khác biệt hóa. Nhất là giai
đoạn 2011- ngành bão hòa.


Chiến lược trọng tâm
- Là chiến lƣợc tập trung vào một nhóm khách hàng, một phân đoạn sản phẩm

hay một thị trƣờng địa lý cụ thể. Chiến lƣợc này dựa trên giả thiết rằng một doanh
nghiệp có thể thực hiện một mục tiêu chiến lƣợc hẹp hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh với mục tiêu rộng hơn. Kết quả là doanh nghiệp có đƣợc đặc trƣng riêng do đáp
ứng đƣợc tốt hơn yêu cầu đòi hỏi của một mục tiêu cụ thể hoặc có chi phí thấp hơn khi
phục vụ mục tiêu đó và có thể là cả hai trong mục tiêu hẹp của nó.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc trọng tâm có thể dành đƣợc mức lợi nhuận cao
hơn mức trung bình trong ngành. Chiến lƣợc trọng tâm có thể sử dụng để lựa chọn các
mục tiêu ít bị tổn thƣơng nhất trƣớc các sản phẩm thay thế hoặc tại đó các đối thủ là
yếu nhất.
- Những rủi ro của chiến lƣợc trọng tâm có thể có:
 Sự khác biệt về chi phí giữa các doanh nghiệp cạnh tranh trong phạm vi rộng
và các doanh nghiệp tập trung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ lợi thế nhờ chi phí
phục vụ một thị trƣờng mục tiêu hẹp hoặc đặc trƣng khác biệt của chiến lƣợc
trọng tâm.
 Sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ mong muốn của doanh nghiệp theo chiến

lƣợc trọng tâm với thị trƣờng thu hẹp.
 Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm kiếm những thị trƣờng nhỏ hơn bên trong
đối tƣợng chiến lƣợc của doanh nghiệp và có thể tập trung trọng tâm cao hơn
doanh nghiệp hiện tại.
Tào Phương Dung

15

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

b. Chiến lƣợc hợp tác:
Theo Thomas L. Wheenlen& J. David Hunger, chiến lƣợc hợp tác bao gồm:


Chiến lược liên kết theo chuỗi giá trị ( Concentration )
- Nếu dịng chuỗi giá trị của Cơng ty thực sự là lớn mạnh thì sự tập trung tài

nguyên, nguồn lực dọc theo chuỗi giá trị sẽ đem lại sự tăng trƣởng và lợi thế cạnh
tranh.
- Có 2 nguyên tắc liên kết theo chuỗi giá trị là liên kết theo chiều ngang và liên
kết theo chiều dọc chuỗi.


Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm ( Concentric Diversification )
- Là chiến lƣợc thích hợp nếu nhƣ doanh nghiệp có vị trí vững mạnh trong

ngành nhƣng sự cuốn hút hay tốc độ phát triển của ngành là không cao. Doanh nghiệp

sẽ tập trung vào những khía cạnh mà mình có nhiều lợi thế và đem lại những giá trị
khác biệt so với các doanh nghiệp khác.
- Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các doanh nghiệp có những đặc điểm về công
nghệ sử dụng, phân phối… để liên kết nhằm đạt lợi ích thu đƣợc khi kết hợp lớn hơn
lợi ích riêng lẻ do từng doanh nghiệp thu đƣợc.


Chiến lược liên đoàn, kết khối ( Conglomerate Diversification )
- Đối với một ngành có đang trong tình trạng suy thối, sức cuốn hút của ngành

khơng cịn nữa, Doanh nghiệp thiếu các khả năng kết nối, phân phát sản phẩm, dịch vụ
của mình tới các ngành khác thì chiến lƣợc hợp tác thích hợp hơn cả là chiến lƣợc liên
đoàn, kết khối. Chiến lƣợc này khơng những làm tăng dịng tiền thu đƣợc cho doanh
nghiệp mà còn làm giảm thiểu những rủi ro do mơi trƣờng tác động.
- Trong chiến lƣợc liên đồn, kết khối cần phải chú trọng tới nguồn tài chính
hơn là chú trọng điều phối sản phẩm- thị trƣờng nhƣ là trong chiến lƣợc đa dạng hóa
đồng tâm.

Tào Phương Dung

16

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong Doanh nghiệp:
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức:
Ngƣời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi nhƣ là lý do cho

sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lƣợc
với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hƣớng cho q trình hình thành chiến lƣợc và
tác động tới nội dung của chiến lƣợc.
Thông thƣờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục
trải qua sáu bƣớc cơ bản:
Bƣớc 1: Hình thành ý tƣởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bƣớc 2: Khảo sát môi trƣờng bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bƣớc 3: Xác định lại ý tƣởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bƣớc 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
Bƣớc 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
Bƣớc 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của ngƣời
chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngồi
cơng ty.
Phát biểu Tầm nhìn.
Phát biểu Tầm nhìn là một thơng điệp cụ thể hố Phát biểu Sứ Mệnh thành một
mục tiêu mang tính động viên. Nó nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính
sống cịn đối với doanh nghiệp, nó tạo ra niềm tin nơi tƣơng lai của doanh nghiệp và nó
nhắm đến mục tiêu biến điều khơng thể thành có thể.
Mục tiêu kinh doanh của tập đoàn.
Bên cạnh sứ mệnh của tổ chứ doanh nghiệp cũng cần xác định rõ mục tiêu. Mục
tiêu chỉ rõ định hƣớng cần theo đuổi. Nó ảnh hƣởng tới các loại hoạt động của doanh
nghiệp. Trong quá trình xác định mục tiêu của mình doanh nghiệp cần xem các yếu tố
bên trong, bên ngoài và cả trách nhiệm của mình đối với xã hội.
Tào Phương Dung

17

MHV: CB111033

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

Mục tiêu kinh doanh của tập đồn/cơng ty thƣờng là mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp ấy. Nó là một mục tiêu cụ thể USD, hoặc VND đi kèm với một mốc thời
gian cụ thể. Chẳng hạn nhƣ "đạt đƣợc xxxUSD lợi nhuận trong năm 2007", hoặc "bắt
đầu có lãi trƣớc cuối năm 2006"...
1.2.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Doanh nghiệp:
Bất cứ chủ thể nào trong nền kinh tế đều chịu tác động từ mơi trƣờng kinh
doanh đó là tác động hai mặt tích cực và tiêu cực. Cùng một mơi trƣờng kinh doanh đó
nó sẽ trở thành cơ hội cho doanh nghiệp nếu doanh nghiệp biết nắm bắt phát huy
những điểm mạnh của mình . Ngƣợc lại nó sẽ trở thành thách thức đối với doanh
nghiệp nếu không biết cách hạn chế những yếu điểm và nhận ra cơ hội cho mình. Vì
vậy, với bất cứ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển cần nhận thức rõ về môi
trƣờng kinh doanh để từ đó có những hƣớng đi phù hợp với sự vận động khơng ngừng
của nó.
Mơi trƣờng kinh doanh ở đây bao gồm cả môi trƣờng bên trong và bên ngồi
doanh nghiệp. Chúng có tác động đồng thời lên hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần nhận biết để có hƣớng vận động thích hợp với những
tác động đó.
1.2.2.1.

Mơi trƣờng bên ngồi doanh nghiệp

Mơi trƣờng chung tác động lên doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng vi mô và vĩ mô:
Môi trƣờng vĩ mô: Để nghiên cứu về mơi trƣờng này
ngƣời ta dùng mơ hình PEST để phân tích :
Political (Thể chế - pháp luật)
Economics (Kinh tế)
Sociocultrural (Văn hóa - Xã hội)

Technological (Cơng nghệ)
Hình 1.1: Mơ hình PEST

Tào Phương Dung

18

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

Đây là bốn yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, mọi chủ
thể chịu tác động của nó đem lại nhƣ một yếu tố khách quan.
o Các yếu tố thể chế - Luật pháp:
Đây là yếu tố có tầm ảnh hƣởng tới tất cả các nghành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tồ này có thể đe dọa đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ nghành
nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp bắt buộc phải tuân
theo các yếu tố thể chế pháp luật tại khu vực đó.
Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện
tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngƣợc lại các thể chế không ổn định sẽ có tác
động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất nhập khẩu, thuế tiêu thụ, thuế thu
nhập…có ảnh hƣởng trực tiếp tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
Chính sách: Các chính sách của nhà nƣớc có ảnh hƣởng tới hoạt động của doanh
nghiệp, nó có thể thúc đẩy cũng có thể tạo thách thức lớn cho doanh nghiệp. Trong mỗi
thời kỳ sự thay đổi của các chính sách thƣơng mại, chính sách phát triển ngành, phát
triển kinh tế, chính sách về thuế, điều kiện cạnh tranh và bảo vệ ngƣời tiêu dùng…đều
có những tác động hai chiều tới hoạt động của doanh nghiệp.

o Các yếu tố kinh tế:
Các doanh nghiệp cần chú trọng tới các yếu tố kinh tế trong ngắn hạn và dài
hạn cũng nhƣ sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thơng thƣờng các doanh
nghiệp sẽ dựa trên những yếu tố kinh tế để quyết định đầu tƣ vào các ngành, các khu
vực.
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ kinh tế doanh nghiệp cần có những quyết định phù hợp
cho riêng mình.
Tào Phương Dung

19

MHV: CB111033


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xây dựng Hà Nội đến năm 2017

Các chính sách kinh tế của chính phủ: Trong mỗi giai đoạn và thời kỳ khác nhau
chính phủ sẽ đề ra những chính sách kinh tế khác nhau, các doanh nghiệp cần nắm bắt
để thay đổi cho kịp thời và có những quyết định đúng đắn cho mình.
o Các yếu tố văn hóa xã hội:
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những nét đặc trƣng riêng, những giá trị văn
hóa riêng… Điều này có tác động tới nhu cầu, sở thích thói quen tiêu dùng của ngƣời
dân tại lãnh thổ đó. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể
vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thơng
thƣờng đƣợc bảo vệ hết sức quy mơ và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh
thần. Đồng thời, chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các
nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối
sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan

tâm khi nghiên cứu thị trƣờng, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm
khách hàng khác nhau dựa trên những đặc điểm: Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức
khỏe, chế độ dinh dƣỡng, thu nhập trung bình, phân phối thu nhập, lối sống, học
thức… Vì vậy, doanh nghiệp cần nghiên cứu về những yếu tố này để trả lời cho câu
hỏi mình sẽ sản xuất cái gì, nhƣ thế nào, cho ai…nhằm đáp ứng tối ƣu nhu cầu tiêu
dùng.
o Yếu tố công nghệ:
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng công nghệ rầm rộ, từng ngày từng
giờ những phát minh sáng chế hiện đại ra đời đƣợc tích hợp trong sản phẩm, dịch vụ.
Để đững vững và không bị đào thải khỏi “đại dƣơng” các doanh nghiệp cần chuẩn bị
cho mình những cơng cụ tiên tiến và phù hợp theo kịp với nhịp độ phát triển của xã
hội.

Tào Phương Dung

20

MHV: CB111033