Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới (npt) đến năm 2018

Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

MỤC LỤC

PHẦ
1

Ở ẦU ............................................................................................................1
ọ

ề

........................................................................................................1

2.

ụ

ứu .................................................................................................1

3

ố ƣợng và phạm vi nghiên cứu của luậ vă .....................................................2

4 Cơ sở lý luậ v
5. Nhữ

á p ƣơ

p áp

ứu .......................................................2

óng góp của luậ vă ..................................................................................2

6. Kết cấu của luậ vă .................................................................................................2
CHƢƠ G 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾ
1 1 Tổ

về

ế

ƢỢC KINH DOANH .......................................3

ƣợ

.................................................................3

1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .............................................................. 3
1.1.2. Quản trị chiến lược ......................................................................................... 4
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................................. 4
1.1.4. Lợi ích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh ..........................................4
ƣợc ...........................................................................5

1.2. Quy trình xây dựng chiế
13

ƣờ

.......................................................................7

1.3.1. Ph n t ch m i trư ng

n ngoài ......................................................................7

1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................15
1.3.3. Ph n t ch m i trư ng
14 X

ự

v

ự

ọ

n trong ....................................................................17
ế

ƣợ

.................................................24

1.4.1. Xây dựng chiến lược – Công cụ ma trận SWOT ..........................................24
1.4.2. Ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (QSPM) ............................. 25
TÓM TẮT CHƢƠ G 1 .............................................................................................. 28

CHƢƠ G 2
PHÂN TÍCH HOẠT ỘNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂ THƢƠ G ẠI VÀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT MỚI ............................... 29
2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần phát triể
ƣơ
ại và công nghệ
sản xuất mới ...............................................................................................................29
Học viên: Phạm Đăng Trình


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

2.1.1. Lịch sử phát triển .......................................................................................... 29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 29
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh .....................................................................................32
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011-2013 ..............................................32
22

ƣờng bên ngoài........................................................................36

2.2.1. Ph n t ch m i trư ng vĩ m ..........................................................................36
2.2.2. Ph n t ch m i trư ng vi mơ ..........................................................................42
2.2.3. Đánh giá m i trư ng bên ngồi ....................................................................48
2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................................... 50
2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................52
24

ƣờng bên trong........................................................................53

2.4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ ...........................................................................53
2.4.2. Đánh giá các yếu tố nội bộ ...........................................................................59
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .......................................................... 62
2.5. Ma trận SWOT cơng ty NPT ............................................................................64
TĨM TẮT CHƢƠ G 2 .............................................................................................. 66
CHƢƠ G 3
LỰA CHỌN CHIẾ

ƢỢC KINH DOANH VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ......67

3 1 X ƣớng sử dụng thiết bị an ninh chuyên dụng trên thế giới và tại Việt
Nam ............................................................................................................................. 67
3.1.1. Xu hướng sử dụng thiết bị an ninh chuyên dụng trong ngành Hàng không .68
3.1.2. Xu hướng sử dụng thiết bị an ninh chuyên dụng trong ngành Hải quan ......71
32

ị

ƣớng chiế

ƣợc của công ty NPT về vấ

ề cần nghiên cứu .............73

3.2.1. Tầm nhìn thương hiệu của cơng ty NPT....................................................... 74
3.2.2. Sứ mệnh của công ty.....................................................................................74
3.2.3. Giá trị cốt lõi của công ty .............................................................................75
3.2.4. Mục ti u và định hướng phát triển của c ng ty NPT cho đến năm 2018 .....76
3 3 Xá ịnh và lựa chọn chiế ƣợc kinh doanh cho công ty NPT cho tớ ă

2018 ............................................................................................................................. 78
3.3.1. Chiến lược quan hệ khách hàng ....................................................................81
3.3.2. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 82
3.4. Các giải pháp thực hiện .....................................................................................82
Học viên: Phạm Đăng Trình


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

3.4.1. Đẩy mạnh c ng tác chăm sóc, quản lý, phục vụ khách hàng ....................... 83
3.4.2. Đưa ra chế độ bảo trì, bảo hành hiệu quả .....................................................86
3.4.3. Giải pháp về giá sản phẩm ............................................................................88
3.4.4. Các giải pháp về nhân sự ..............................................................................89
3.4.5. Giải pháp quản trị tài chính ..........................................................................94
3.4.6. Giải pháp nghiên cứu thị trư ng và marketing .............................................95
3.5. Khuyến nghị ối với công ty ..............................................................................97
3.6. Tổ chức thực hiện chiế

ƣợc kinh doanh của công ty ...................................98

3.6.1. Xây dựng hệ thống chính sách và kế hoạch hỗ trợ .......................................98
3.6.2. Xây dựng chương trình hành động, ngân sách và thủ tục quy trình thực hiện
.................................................................................................................................99
3.6.3. Phân bổ nguồn lực nhân sự, tài ch nh, cơ sở vật chất ...................................99
3.6.4. Giữ kế hoạch đi đúng hướng ........................................................................99
3.6.5. Tổ chức cam kết và thực hiện chiến lược ...................................................101
TÓM TẮT CHƢƠ G 3 ............................................................................................102
KẾT LUẬN ................................................................................................................104

Học viên: Phạm Đăng Trình


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

LỜI CẢ

Ơ

Trong th i gian thực hiện đề tài: “Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới (NPT) đến năm 2018”, tác giả đã
t ch lũy được một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trư ng vào
thực tế. Để hoàn thành được đề tài này, tác giả đã nhận được sự hướng dẫn giúp đỡ tận
tình của các thầy cơ giáo Viện Kinh tế và Quản lý Trư ng Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Nguyễ Vă T

, cùng các thầy cô

giáo trong Viện Kinh tế và Quản lý đã tận t m giúp đỡ trong suốt quá trình học tập
cũng như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin ch n thành cảm ơn Ban giám đốc và các anh chị em đồng
nghiệp tại Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới, các bạn
è khác đã giúp đỡ trong quá trình làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà nội, ngày

tháng

Tác giả

Phạ

Học viên: Phạm Đăng Trình

ă

T ì

năm 2014


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

LỜI CA

OA

T i xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do t i thực hiện dưới sự
hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễ Vă T

.

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn rõ nguồn gốc.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất cứ cơng trình nào.
Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày

tháng

năm 2014

ƣời thực hiện

Phạ

Học viên: Phạm Đăng Trình

ă

T ì


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ý GHĨA

KÝ HIỆU

1

AFTA

2

AS

3

CEIA

4

EFE

5

GDP

6

IATA

7

IFE

8

NHNN

ASEAN Free Trade Area – Khu vực mậu dịch tự
do ASEAN
Attractiveness Score – Điểm hấp dẫn
Hãng sản xuất Costruzioni Elettroniche Industriali
Automatismi
External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa
International Air Transport Association- Hiệp hội
Vận tải Hàng không Quốc tế
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong
Ng n hàng Nhà nước
New Production Technology and Development

9

NPT

Joint Stock Compay-Công ty cổ phần phát triển
thương mại và công nghệ sản xuất mới
P–Political,

10

PEST

S–Social,

E–Economical,

T–

Technical: Các yếu tố chính trị - luật pháp, Các
yếu tố kinh tế m i trư ng, Các yếu tố văn hóa xã
hội, Các yếu tố khoa học, Kỹ thuật và công nghệ

11

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix - Ma trận
lựa chọn chiến lược có thể định lượng
Strength, Weakness, Opportunity, Threat

12

SWOT

- Ma

trận ph n t ch điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và
thách thức

13

TAS

Total Attractiveness Score - Tổng điểm hấp dẫn
Technological application and production one

14

TECAPRO

member limited liability company- Công ty Trách
nhiệm hữu hạn một thành viên ứng dụng kỹ thuật
và sản xuất

15

XNK

16

WTO

Học viên: Phạm Đăng Trình

Xuất nhập khẩu
World Trade Organization - Tổ chức Thương mại
thế giới


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang

Bảng 1.1:

Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi

15

Bảng 1.2:

Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh

17

Bảng 1.3:

Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

24

Bảng 1.4:

Bảng ma trận SWOT

25

Bảng 1.5:

Bảng ma trận QSPM

27

Bảng 2.1:

Bảng phân tích các tỷ số về khả năng thanh tốn

35

Bảng 2.2:

Bảng phân tích vịng quay tài sản

35

Bảng 2.3:

Bảng phân tích các tỷ số sinh l i

36

Bảng 2.4:

Giá trị tăng trưởng GDP theo ngành (2008 – 2013)

39

Bảng 2.5:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của cơng ty NPT

51

Bảng 2.6:

52

Bảng 2.7:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh cơng ty NPT
với các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cơ cấu trình độ lao động c ng ty NPT năm 2013

Bảng 2.8:

Cơ cấu nh n vi n theo độ tuổi c ng ty NPT năm 2013

56

Bảng 2.9:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty NPT

63

Bảng 2.10:

Ma trận SWOT cơng ty NPT

64

Bảng 3.1:

67

Bảng 3.2:

Tóm lược xu hướng sử dụng thiết bị an ninh chun dụng
trong ngành Hàng khơng
Tóm lược định hướng chiến lược của công ty NPT

Bảng 3.3:

Dự kiến kết quả kinh doanh của công ty NPT (2014-2016)

77

Bảng 3.4:

Dự kiến kết quả kinh doanh của công ty NPT (2017-2018)

78

Bảng 3.5:

Ma trận QSPM cho cơng ty NPT

79

Bảng 3.6:

85

Bảng 3.10:

Dự tốn kinh phí triển khai thực hiện giải pháp đẩy mạnh cơng tác
chăm sóc, quản lý, phục vụ khách hàng (2014-2018)
Kế hoạch phân cơng cơng việc bảo bảo trì, bảo hành thiết bị
(2014-2018)
Dự tốn kinh phí triển khai thực hiện giải pháp đưa ra chế độ
bảo trì, bảo hành hiệu quả (2014-2018)
Kế hoạch đưa nh n vi n đi đào tạo trong và ngoài nước
(2014-2018)
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự (2014-2016)

Bảng 3.11:

Kế hoạch tuyển dụng nhân sự (2017-2018)

93

Bảng 3.12:

Dự toán kinh phí triển khai thực hiện các giải pháp về nhân
sự (2014-2018)
Dự tốn kinh phí triển khai thực hiện giải pháp marketing và
nghiên cứu thị trư ng (2014-2018)

94

Bảng 3.7:
Bảng 3.8:
Bảng 3.9:

Bảng 3.13:

Học viên: Phạm Đăng Trình

55

73

87
88
92
93

97


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1:
Hình 1.2:
Hình 1.3:
Hình 2.1:
Hình 2.2:
Hình 2.3:
Hình 2.4:
Hình 2.5:

Hình 2.6:
Hình 2.7:
Hình 2.8:
Hình 2.9:
Hình 2.10:
Hình 2.11:
Hình 3.1:
Hình 3.2:
Hình 3.3:

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Mơ hình PEST nghiên cứu m i trư ng vĩ mơ
Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter
Sơ đồ tổ chức công ty NPT
Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty NPT
(2011-2013)
Quy mô tổng tài sản công ty NPT (2011-2013)
Cơ cấu nguồn vốn công ty NPT (2011-2013)
Tốc độ tăng trưởng GDP và tỷ lệ lạm phát (2007-2013)
Cán c n thương mại hàng hóa năm giai đoạn 2007 – 9 tháng
của năm 2013
Thị phần thiết bị an ninh chuyên dụng của các công ty tại thị
trư ng Việt Nam
Logo công ty Hàn Việt
Logo công ty Biển Bạc
Logo công ty TECAPRO
Nhân lực công ty NPT (2011-2013)
Logo, câu khẩu hiệu của cơng ty NPT
Quy trình 5 ước để giải quyết vấn đề
Mơ hình phát hiện và khắc phục các vấn đề nan giải khi thực

hiện chiến lược

Học viên: Phạm Đăng Trình

Trang
7
8
12
32
33
34
34
39
40
44
45
46
47
55
74
76
100


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

HẦ
1

Ở ẦU

ọ ề
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và

trên thế giới, m i trư ng kinh doanh của các c ng ty được mở rộng, song cùng với đó
là sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh
doanh sâu rộng hơn, nhưng đồng th i cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm ẩn, đe dọa
đến sự phát triển của các công ty.
Để tồn tại và phát triển trong một m i trư ng cạnh tranh ngày càng gay gắt, các
doanh nghiệp cần phải xác định cho mình hướng đi, chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp hiện nay và hơn ao gi
hết ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp.
Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản xuất mới được các
khách hàng biết đến qua các sản phẩm thiết bị an ninh chuyên dụng trong suốt 10 năm
qua và đã trở thành c ng ty hàng đầu tại Việt Nam trong ngành này. Cùng với sự thay
đổi của nền kinh tế, đến nay đã có nhiều đơn vị tham gia vào lĩnh vực thị trư ng này,
điều đó địi hỏi cơng ty NPT phải nỗ lực hơn nữa để tiếp tục khẳng định thương hiệu
công ty, giữ vững vị tr hàng đầu và tiếp tục phát triển vững mạnh trong tương lai.
Là một cán bộ của công ty, với mong muốn góp phần vào sự phát triển của
c ng ty NPT, t i đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần phát
triển thương mại và công nghệ sản xuất mới (NPT) đến năm 2018” để viết luận văn tốt
nghiệp.
2

ụ

ứ

Tr n cơ sở nghiên cứu cơ sở lý luận để biết các ước xây dựng và lựa chọn

chiến lược:
 Tiến hành ph n t ch m i trư ng

n ngoài, m i trư ng bên trong của công ty

nhằm thấy được các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của công ty NPT.
 Sử dụng công cụ ma trận SWOT, QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
công ty NPT từ nay cho đến năm 2018.
 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho công ty NPT.
Học viên: Phạm Đăng Trình

1


Luận văn CHQTKD

3

ố ƣợ

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

v p ạ

v

ứ

ủ

ậ vă

 Đối tượng: Nghiên cứu quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược của công ty.
 Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần phát triển thương mại và công nghệ sản
xuất mới, trong q trình nghiên cứu luận văn có mở rộng phạm vi nghiên cứu
sang một số cơng ty cạnh tranh chính của công ty NPT trong ngành thiết bị an
ninh chuyên dụng.
4 Cơ sở

ậ v

á p ƣơ

p áp

ứ

Tr n cơ sở nghiên cứu số liệu từ các nguồn như: Tổng cục thống kê, số liệu từ
Internet, sách báo, tạp chí và các thông tin, tài liệu nội bộ của c ng ty NPT…tác giả đã
vận dụng hệ thống các phương pháp để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình
hoạt động kinh doanh, nhằm xác định mục ti u, định hướng và đề xuất các giải pháp
cho c ng ty NPT. Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:
 Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh.
 Phương pháp suy luận logic, sử dụng phương pháp chuyên gia.
5

ữ

ó

óp ủ

ậ vă

 Ph n t ch tác động của m i trư ng kinh doanh đến hoạt động của C ng ty cổ
phần phát triển thương mại và cơng nghệ sản xuất mới.
 Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần phát triển thương mại và
công nghệ sản xuất mới.
 Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh và mặt yếu của cơng ty
NPT để từ đó đề ra các biện pháp về chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng
cao hơn nữa năng lực cạnh tranh cho c ng ty.
 Đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu của phương án chiến lược.
6 Kế

ấ

ủ

ậ vă

Để thực hiện được mục đ ch của Luận văn, ngoài L i mở đầu, Kết luận, Danh
mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3
chương:
C ƣơ

1. Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh.

C ƣơ

2. Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần phát
triển thương mại và công nghệ sản xuất mới.

C ƣơ

3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện.

Học viên: Phạm Đăng Trình

2


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

CHƢƠ G 1
CƠ SỞ Ý THUYẾT VỀ CHIẾ

1.1. Tổ
1.1.1. K á

về
ệ

ế

về

ƢỢC KI H DOA H

ƣợ
ế

ƣợ

Theo nghĩa th ng thư ng, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos)
là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng với
mục ti u đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewwitz, nhà binh pháp của thế kỷ 19, đã
mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.
Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đ y hơn, sử
gia Edward Mead Earle đã m tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn
lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia
tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”. Từ đó cùng với sự phát triển của trao
đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đ i, theo quan điểm truyền thống
chiến lược là việc xác định những mục ti u cơ ản dài hạn của một tổ chức để từ đó
đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một
cách hợp lý nhằm để đạt được các mục ti u đã đề ra. Trong cuốn sách kinh điển The
Concept of Corporate Strategy, Kenneth Andrews đã nói chiến lược là những gì mà
một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của mình trong bối cảnh
có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),
“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đó”.
Theo William J‟. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
tổ chức sẽ được thực hiện”.
Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh”. (Fred David, 2006).
Học viên: Phạm Đăng Trình

3


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh”.
1.1.2. Q ả

ị

ế

ƣợ

Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được những mục ti u đề ra. Nói cách khác, quản trị
chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tốn, sản
xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống th ng tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt
được thành công của tổ chức.
1.1.3. ặ

ƣ

ủ

ế

ƣợ

 T nh định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong th i kỳ dài hạn (3-5 năm) nhằm
định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong m i trư ng kinh doanh đầy biến động.
 Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thư ng xác định rõ mục ti u cơ ản,
những phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng th i kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục ti u đề ra.
 Tính phù hợp: Để xây dựng chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp phải đánh
giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng th i phải
thư ng xuy n rà soát, điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của m i trư ng.
 Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh có tính liên tục, xun suốt từ quá trình
xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến hiệu chỉnh chiến lược.
1.1.4. ợ

ủ vệ x

ự

ế

ƣợ

Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ có nhiều thành cơng
hơn một doanh nghiệp kh ng xác định được cho mình một chiến lược rõ ràng, cụ thể.

Xác định được rõ ràng mục tiêu chiến lược. Từ đó có thể tập trung chính xác
hơn các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp vào mục tiêu chiến lược. Với một chiến
lược rõ ràng, minh bạch, doanh nghiệp có thể lập kế hoạch, thực hiện phân phối nguồn
lực một cách chủ động, hợp lý nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.
Có những phản ứng kịp th i khi m i trư ng kinh doanh cũng như ản thân
doanh nghiệp có những thay đổi. Xã hội khơng ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng
tiến bộ, thị trư ng luôn luôn biến động, nhu cầu của ngư i ti u dùng cũng lu n lu n
thay đổi, những ngư i làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Trong tình hình
Học viên: Phạm Đăng Trình

4


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

đó, nếu doanh nghiệp dậm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải. Vì vậy, doanh nghiệp phải
khơng ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược. Dù là đổi mới lĩnh vực
kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, q trình sản xuất, cơng tác thị trư ng đều cần
có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược. Đặc biệt để tồn tại và phát triển
trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp có xu hướng liên hiệp, sát nhập, để tăng
cư ng thực lực. Q trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của
chiến lược kinh doanh. Nếu khơng có chiến lược sẽ thất bại. Hơn nữa, hiện nay chúng
ta đã tham gia tổ chức thương mại thế giới, đang đàm phán tham gia TPP, các doanh
nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn, hàng hố nước ngồi sẽ
xâm nhập thị trư ng nhiều hơn. Ch nh vì vậy doanh nghiệp Việt Nam cần phải xây
dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho mình để tồn tại và phát triển.
Lư ng trước được những nguy cơ và những thách thức đồng th i có những biện
pháp hạn chế khắc phục. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp hình

dung cụ thể hơn nhiệm vụ của mình, xác định rõ điểm mạnh điểm yếu của bản thân và
nhận biết được những nguy cơ và thách thức phải đối mặt. Từ đó có thể chủ động đưa
ra những giải pháp thích hợp nhằm phát huy tối đa điểm mạnh, đồng th i giảm thiểu
các điểm yếu, nguy cơ rủi ro có thể gặp phải.
1.2. Q

ì

x

ự

ế

ƣợ

Quy trình xây dựng chiến lược gồm 6 ước, cụ thể như sau:
Bƣớc 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Tầm nhìn: là th ng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.
Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà
doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung hạn.
Bƣớc 2: Ph n t ch m i trư ng bên ngoài doanh nghiệp
Mục tiêu của phân t ch m i trư ng bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy
cơ từ m i trư ng bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc ph n t ch m i trư ng vĩ m và
m i trư ng vi mô mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc đánh giá m i
trư ng vi mơ cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn cầu hóa đến phạm vi
của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì.
Học viên: Phạm Đăng Trình

5


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

Bƣớc 3: Ph n t ch m i trư ng bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức c ng ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các năng
lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh
tranh cho cơng ty. Từ đó y u cầu cơng ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả,
chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
Bƣớc 4: Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
Bƣớc 5: Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù
hợp với chiến lược lựa chọn để thực thi và đạt được định hướng, mục ti u đề ra. Việc
triển khai thực hiện chiến lược cần phải rõ ràng, có phân cơng cơng việc cụ thể và lộ
trình thực hiện các cơng việc.
Để triển khai thực hiện chiến lược đã được lựa chọn vào thực tiễn kinh doanh,
cần có kế hoạch hành động cụ thể về tổ chức, nhân sự và kinh phí thích hợp…để có
thể huy động và sử dụng tối đa mọi nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức, tạo
thành sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng tới mục tiêu chung thống nhất.
Bƣớc 6: Kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các kh u như tổ
chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù hợp và
chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp th i làm cho chiến lược hiệu quả

hơn.

Học viên: Phạm Đăng Trình

6


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiế

ƣợc kinh doanh

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp

Giai đoạn xây dựng chiến lược

Phân tích mơi trường
bên ngồi doanh
nghiệp

Phân tích mơi trường
bên trong doanh
nghiệp

Xây dựng và lựa chọn chiến

lược

Giai đoạn thực
thi chiến lược

Triển khai, thực hiện chiến
lược

Giai đoạn kiểm
tra, đánh giá và
điều chỉnh

Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

ƣờ

1.3.

ƣờ

1.3.1.

M i trư ng bên ngồi chính là tất cả các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp mà các
nhà quản lý khơng kiểm sốt được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của
mỗi doanh nghiệp. Ph n t ch m i trư ng bên ngoài bao gồm ph n t ch m i trư ng vĩ
m và m i trư ng vi mô. Việc phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp xác định

được vị trí của mình và đặc thù m i trư ng mà mình tồn tại, định hình các ảnh hưởng
của m i trư ng bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những quyết định phù hợp
trong hoạch định chiến lược.
1.3.1.1.

ƣờ

vĩ

Những thay đổi trong m i trư ng vĩ m có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ
lực lượng nào đó trong ngành, làm iến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực và
làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.
Học viên: Phạm Đăng Trình

7


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

Mơ hình PEST trong nghiên cứu vĩ m : PEST là viết tắt chữ cái đầu tiên của
các cụm từ Chính trị (political), Kinh tế (economic), Văn hóa – xã hội (sociocultural)
và Cơng nghệ (technological).
Hình 1.2: Mơ hình PEST nghiên cứ

ƣờ

vĩ

(Nguồn: www.misa.com.vn)
(1)

ƣờng chính trị (Thể chế - Luật pháp):
Đ y là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh

thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của bất
cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải
bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó. Khi ph n t ch m i
trư ng này chúng ta thư ng quan tâm tới các yếu tố:
 Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị,
ngoại giao của thể chế luật pháp. Sự ổn định chính trị tạo ra m i trư ng thuận
lợi đối với các hoạt động kinh doanh. Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng
những địi hỏi ch nh đáng của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu
tư trong và ngồi nước. Trong một xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh
doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sở hữu các tài sản khác của họ,
như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các dự án dài hạn.
Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những
Học viên: Phạm Đăng Trình

8


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

thuận lợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh
nghiệp. Điều đó địi hỏi các doanh nghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội
hoặc thách thức mới trong kinh doanh, từ đó điều chỉnh thích ứng các hoạt động

nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vận hành, duy trì và đạt được các
mục ti u đã đặt ra trong kinh doanh. Vấn đề then chốt là cần phải tuân thủ các
quy định có thể được ban hành.
 Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế
thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
 Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống
độc quyền, chống bán phá giá ...
 Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó
có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính
sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi ch nh sách li n quan đến
ngành, chính sách thuế, an tồn và bảo vệ m i trư ng, các ch nh sách điều tiết
cạnh tranh, bảo vệ ngư i ti u dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải
chú ý hơn tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi
trư ng tự nhiên. Giải quyết tốt vấn đề m i trư ng cũng tức là một điều kiện
thiết yếu để giải quyết vấn đề tăng trưởng bền vững.
(2)

ƣờng nền kinh tế:
Trạng thái của m i trư ng kinh tế vĩ m xác định sự lành mạnh, thịnh vượng

của nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành. Môi
trư ng kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt
động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả
năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ m là: Tốc
độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Th ng thư ng các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư
vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:
 Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.

Học viên: Phạm Đăng Trình

9


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

 Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ ản, các chiến lược
phát triển kinh tế của Chính phủ, các ch nh sách ưu đãi cho các ngành: Giảm
thuế, trợ cấp....
 Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ
suất GDP trên vốn đầu tư ...
(3)

ƣờ

vă

ó xã ội:

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp
cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa th ng thư ng được
bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
M i trư ng văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu
tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ m

khác, do vậy nó thư ng biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số đặc điểm
mà các nhà quản trị cần chú ý là: sự tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thư ng
có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thư ng rất rộng: "nó xác
định cách thức ngư i ta sống, làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ".
Các khía cạnh hình thành m i trư ng văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các
họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề
nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan t m ưu ti n của xã hội;
trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... .
Một doanh nghiệp muốn trư ng tồn được với th i gian, với đối tác, được xã hội
chấp nhận thì nhất định phải coi trọng vấn đề văn hóa trong kinh doanh. Tất cả các
doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và
nguy cơ có thể xảy ra.
Trong m i trư ng văn hóa, các nh n tố nổi lên giữ vai trò đặc biệt quan trọng là
tập quán, lối sống, tôn giáo. Các nhân tố này được coi là "hàng rào chắn" các hoạt
động giao dịch thương mại. Thị hiếu và tập quán của ngư i tiêu dùng có ảnh hưởng rất
lớn đến nhu cầu, vì ngay cả trong trư ng hợp hàng hóa thực sự có chất lượng tốt
nhưng nếu kh ng được ngư i ti u dùng ưa chuộng thì cũng khó được họ chấp nhận.
Học viên: Phạm Đăng Trình

10


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

Chính thị hiếu, tập quán ngư i ti u dùng mang đặc điểm riêng của từng vùng, từng dân
tộc và phản ánh yếu tố văn hóa, lịch sử, tơn giáo của từng địa phương, từng quốc gia.
ƣờng khoa học công nghệ:

(4)

Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công
nghệ mới được ra đ i và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu cách đ y 30
năm máy vi t nh chỉ là một công cụ dùng để t nh tốn thì ngày nay nó đã có đủ chức
năng thay thế một con ngư i làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đ y chúng ta sử dụng
các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay khơng cịn hãng nào sản xuất phim cho máy
ảnh. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã
giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải.
Đ y là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa
đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ m i trư ng cơng nghệ có thể là:
sự ra đ i của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cư ng ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ
của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi th i và tạo ra áp lực đòi hỏi các
doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cư ng khả năng cạnh tranh. Sự ra đ i
của công nghệ mới làm tăng th m áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong
ngành. Sự bùng nổ của cơng nghệ mới càng làm cho vịng đ i cơng nghệ có xu hướng
rút ngắn lại, điều này càng làm tăng th m áp lực phải rút ngắn th i gian khấu hao so
với trước.
Ít có ngành cơng nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiện đại. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao cơng
nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào c ng việc tìm tịi các giải pháp kỹ thuật mới
nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các cơng nghệ hiện tại có thể khai thác
trên thị trư ng.
1.3.1.2.

ƣờng vi mô

M i trư ng vi mô là một nội dung hết sức quan trọng không thể thiếu của quá

trình quản trị chiến lược. M i trư ng vi mơ cịn gọi là m i trư ng cạnh tranh/môi
trư ng ngành, là m i trư ng gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, phần lớn các hoạt
động và cạnh tranh của doanh nghiệp đều xảy ra trực tiếp trong m i trư ng này.
Theo M. Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là:
Học viên: Phạm Đăng Trình

11


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

(1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn.
(2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành.
(3) Sức mạnh thương lượng của ngư i mua.
(4) Sức mạnh thương lượng của ngư i bán.
(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Sức mạnh của các lực lượng cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu
tư, cư ng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Theo M. Porter, các lực lượng
cạnh tranh càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc
tăng giá và thu được lợi nhuận cao hơn, ngược lại khi lực lượng cạnh tranh yếu sẽ tạo
ra các cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành thu được lợi nhuận cao hơn. Ch nh vì
vậy, các doanh nghiệp cần nghiên cứu 5 lực lượng cạnh tranh và căn cứ vào những
điều kiện bên trong của mình để quyết định lựa chọn một vị trí thích hợp trong ngành,
nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến
chúng theo hướng có lợi cho mình. Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter như sau:
Hình 1.3: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter
Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh
tranh ngành
Nhà cung cấp

Khách hàng
Cường độ cạnh tranh

Sản phẩm thay
thế

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997)

(1)

ối thủ tiềm ẩn: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trư ng

trong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thành
những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị
giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh

Học viên: Phạm Đăng Trình

12


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải ph n t ch các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những

nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
(2) Các nhà cung cấp: có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khả
năng tăng giá án đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họ cung
cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Mức độ ảnh hưởng phụ
thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản
phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu
tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của các
doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng
cư ng sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của
ngành.
(3) Khách hàng: cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp. Y u cầu
của khách ngày càng cao, đặc iệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóc
khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo. Do vậy khách hàng cũng
tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng. Sự trung thành của khách hàng là một lợi
thế lớn của một doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ra đ i sau khi số lượng khách
hàng trung thành còn t sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đ i trước, có nhiều
khách hàng trung thành.
(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần
nhưng đem lại cho khách hàng những tiện ch tương đương như sản phẩm của doanh
nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy cơ làm
giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp phải dự
áo và ph n t ch khuynh hướng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện hết các
nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.
Những sản phẩm thay thế thư ng là kết quả của việc cải tiến hoặc bùng nổ công
nghệ mới. Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát
triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc
tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm.
(5) Cƣờ

ộ cạnh tranh trong ngành: là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh

nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp
nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trư ng. Các cơng cụ
Học viên: Phạm Đăng Trình

13


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

thư ng được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất
lượng, sự khác biệt sản phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cải tiến và đáp
ứng khách hàng.
Mức độ ảnh hưởng của cư ng độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: Cấu trúc
cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản r i khỏi ngành, tỉ lệ chi phí cố định
trên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trưởng của ngành, tình trạng dư thừa cơng suất,
khác biệt giữa các sản phẩm, các chi phí chuyển đổi, t nh đặc trưng của thương hiệu
hàng hóa, t nh đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành.
1.3.1.3. Cơng cụ á

á

ƣờng bên ngồi doanh nghiệp (EFE)

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của m i trư ng bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ma trận EFE giúp các nhà
quản trị chiến lược đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội
và nguy cơ, đưa ra những nhận định m i trư ng bên ngồi tạo thuận lợi hay gây khó

khăn cho doanh nghiệp.
Cần thực hiện 5 ước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài:
 Bƣớc 1:
Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trị quyết định đối
với sự thành công hoặc rủi ro cho công ty.
 Bƣớc 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của từng yếu
tố đối với sự thành công của công ty. Mức phân loại được xác định bằng
phương pháp chuy n gia, thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn
định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
 Bƣớc 3:
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém.
Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuy n gia dựa trên kết quả
hoạt động của doanh nghiệp.
Học viên: Phạm Đăng Trình

14


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

 Bƣớc 4:
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định
tổng số điểm quan trọng.

 Bƣớc 5:
Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm
quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp. Tổng số điểm của ma trận không phụ
thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là
1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4: Doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy
cơ từ m i trư ng bên ngoài. Nếu tổng số điểm là 2,5: Doanh nghiệp phản ứng
trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1: Doanh nghiệp
phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
Dưới đ y là bảng mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
á

Bảng 1.1: Bảng ma trậ
TT

Các yếu tố bên ngoài

Mứ

á á
ộ

ếu tố bên ngoài

Phân loại

quan

Số

ểm quan

trọng

trọng
(1)
1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

n

Yếu tố n
Tổng cộng

(2)

(3) = (1) x (2)

…

1.00

(Nguồn: Tác giả tổng hợp
Giáo trình quản trị chiến lược, Ngơ Kim Thanh, 2012)
1.3.2.

ậ ì ả

ạ
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ

yếu, dựa trên các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những
đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm chính của họ, đồng th i cũng thấy rõ
được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểm yếu kém cần khắc phục.
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 ước:

Học viên: Phạm Đăng Trình

15


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

 Bƣớc 1:
Lập một danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong ngành.
 Bƣớc 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng
của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành, được xác
định bằng phương pháp chuy n gia, thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại
được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
 Bƣớc 3:
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của từng công ty phản ứng với yếu tố này.

Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng khá, 2 là phản ứng trung bình, 1 là
phản ứng kém. Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuy n gia dựa
trên kết quả hoạt động doanh nghiệp.
 Bƣớc 4:
Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác định
tổng số điểm quan trọng.
 Bƣớc 5:
Cộng tổng số điểm quan trọng theo các biến số để xác định tổng số điểm quan
trọng cho tổ chức. Số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể đạt là 4, thấp nhất là
1,0 và trung bình là 2,5.
Đánh giá: so sánh tổng điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu
trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Dưới đ y là bảng mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Học viên: Phạm Đăng Trình

16


Luận văn CHQTKD

Viện K tế & Q lý - ĐHBK Hà Nội

Bảng 1.2: Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức

Cơng ty chính

Cơng ty cạnh

ộ

TT

Các yếu tố ả

ƣởng

Phân

trọng

loại

ểm
quan
(2‟) =

(2)

(1) x (2)
Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

n

Yếu tố n

Tổng cộng

1.00

…

ểm

Phân
loại

trọng

1

…N

tranh 1

quan

(1)

Công ty cạnh

quan

loại

trọng

(3)

(3‟) =
(1) x (3)

…

ểm

Phân

quan
trọng

(N)

(N‟) =
(1) x (N)

…

(Nguồn: Tác giả tổng hợp
Giáo trình quản trị chiến lược, Ngơ Kim Thanh, 2012)
ƣờ

1.3.3.

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu. Việc đánh giá tình
hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế
mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có c ng nghệ hiện đại,
có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
khách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thư ng truyền thống.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm
về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp,
mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so
với các đối thủ cạnh tranh.
1.3.3.1. Nghiên cứ

ƣờ

e

Theo Fred R.David, ph n t ch m i trư ng

ểm của Fred R. David
n trong cũng cần có sự tham gia

của các nhà lãnh đạo, các nhân viên thừa hành, các khách hàng…cần phải thu thập
thông tin thứ cấp và sơ cấp, phân tích để xác định những điểm mạnh và điểm yếu cơ
bản nhất của doanh nghiệp.

Học viên: Phạm Đăng Trình

17