Một số giải pháp chiến lược cho công ty cổ phần vận tải và dịch vụ petrolimex nghệ tĩnh đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình làm luận văn em đã sử dụng cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh và phân tích dữ liệu trong kinh tế để phân tích thực trạng
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh vận tải của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ
Petrolimex Nghệ Tĩnh. Dự báo các yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển của Công ty
cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh. Từ đó đƣa ra một số giải pháp
chiến lƣợc phát triển cho Công ty đến năm 2020.
Trong quá trình nghiên cứu làm bài em đã dành nhiều thời gian cho việc thu
thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích, đánh giá và đề xuất các giải một số
giải pháp chiến lƣợc phát triển cho Công ty đến năm 2020.
Em xin cam đoan cơng trình này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng
em, đƣợc lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra. Khơng sao
chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu,
kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Vinh, tháng 9 năm 2014

Hồng Hải Vinh
Học viên khóa 2012B

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. vi
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .................................................................. vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ............................................................. vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 4
1.1. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ...................4

1.1.1 Khái niệm, đặc điểm chiến lƣợc kinh doanh ..............................................4
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh . ................................................... 4
1.1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh ................................................... 5
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp ..............................5
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp ................................................ 6
1.1.2.2. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh ............................................... 13
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ................................................................. 20
1.2. Quy trình, nội dung, những nguyên tắc và yêu cầu của hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp ...................................................................22
1.2.1. Quy trình và nội dung cơ bản của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
trong doanh nghiệp .................................................................................................22
1.2.1.1. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi ..................................... 23
1.2.1.2. Phân tích nội lực của doanh nghiệp .................................................. 26
1.2.1.3. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược ............... 28
1.2.1.4. Dự tính các phương án chiến lược..................................................... 29
1.2.1.5. Lựa chọn phương án chiến lược ........................................................ 29
1.2.1.6. Thẩm định phương án chiến lược ...................................................... 30
1.2.1.7. Xác định đúng các chính sách, biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến
lược kinh doanh .............................................................................................. 30
1.2.1.8. Tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................... 30
1.3. Bài học về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh rút ra đối với Công ty PTS
Nghệ Tĩnh ................................................................................................................31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 32

ii


Chƣơng 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỔ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH VẬN TẢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI VÀ DỊCH VỤ
PETROLIMEX NGHỆ TĨNH ......................................................................... 32

2.1. Khái quát về hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Vận tải và dịch
vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh (Công ty PTS Nghệ Tĩnh) .........................................32
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và tổ chức quản lý tại Công ty PTS
Nghệ Tĩnh ................................................................................................................32
2.1.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Vận tải và Dịch vụ Petrolimex Nghệ
Tĩnh.................................................................................................................. 32
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty ..................................................... 34
2.1.1.3. Đặc điểm của bộ máy tổ chức và quản lý .......................................... 34
2.1.2. Các hoạt động kinh doanh của CôngCP Vận tài và dịch vụ Petrolimex
Nghệ Tĩnh ................................................................................................................39
2.1.3. Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của Công ty PTS Nghệ Tĩnh
...................................................................................................................................40

2.1.3.1 Nguồn lực vật chất .............................................................................. 40
2.1.3.2 Nguồn lực tài chính ............................................................................. 40
2.2. Thực trạng hoạch định chiến lƣợc kinh doanh vận tải của Công ty cổ
phần Vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh ..................................................41
2.2.1. Thực trạng về xác định mục tiêu - lựa chọn biện pháp ...........................41
2.2.2 Thực trạng về xây dựng phƣơng án chiến lƣợc của Công ty ...................42
2.2.3. Đánh giá chung về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh vận tải tại Công
ty cổ phần Vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh ........................................44
2.2.3.1. Những kết quả đạt được ..................................................................... 44
2.2.3.2 Những hạn chế .................................................................................... 45
2.3. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh của Cơng ty PTS Nghệ Tĩnh ................46
2.3.1. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh bên ngồi của Cơng ty CP Vận tài và
Dịch vụ xăng dầu PETROLIMEX Nghệ Tĩnh ....................................................47
2.3.1.1.Dân số- Lao động ................................................................................ 47
2.3.1.2.Các yếu tố Thể chế- Luật pháp. .......................................................... 47
2.3.1.3.Các yếu tố Kinh tế ............................................................................... 49
2.3.1.4. Các yếu tố văn hóa xã hội- điều kiện tự nhiên ................................... 50

2.3.1.5. Yếu tố công nghệ. ............................................................................... 52

iii


2.3.1.6. Cơ sở hạ tầng GTVT - Yếu tố hội nhập .............................................. 52
2.3.1.7. Các yếu tố của môi trường bên trong (mơi trường ngành) ............... 53
2.3.2. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh nội bộ của Công ty PTS Nghệ Tĩnh .58
2.3.2.1. Sản phẩm dịch vụ ............................................................................... 58
2.3.2.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy lãnh đạo ................................................... 60
2.3.2.3. Bộ máy lãnh đạo................................................................................. 61
2.3.2.4. Nguồn nhân lực .................................................................................. 62
2.3.2.5. Nguồn vốn .......................................................................................... 63
2.3.2.7. Các hoạt động cơ bản ........................................................................ 63
2.3.3. Tổng hợp những thách thức, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu do tác động
của mơi trƣờng bên ngồi cũng nhƣ trong nội bộ Công ty Cổ phần Vận tài và
Dịch vụ xăng dầu PETROLIMEX Nghệ Tĩnh ....................................................65
2.3.3.1. Những thách thức – T ......................................................................... 65
2.3.3.2. Những cơ hội đem lại – O .................................................................. 66
2.3.3.3. Những điểm mạnh của Công ty – S .................................................... 67
2.3.3.4. Những điểm yếu của Công ty – W ...................................................... 68
2.4. Phân tích chiến lƣợc của Cơng ty CP Vận tải và Dịch vụ xăng dầu
PETROLIMEX Nghệ Tĩnh ....................................................................................69
2.4.1. Giai đoạn thu thập thông tin để xây dựng chiến lƣợc ..............................69
2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi - Ma trận EEF.................... 69
2.4.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh - Ma trận CPM .................................. 71
2.4.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IEF ..................... 72
2.4.2. Giai đoạn Phân tích và xây dựng chiến lƣợc ............................................73
2.4.3. Giai đoạn quyết định chiến lƣợc ................................................................76
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 79

Chƣơng 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VẬN TẢI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN
TẢI VÀ DICH VỤ PETROLIMEX NGHỆ TĨNH......................................... 80
3.1. Phƣơng hƣớng hoàn thiện việc hoạch định kinh doanh vận tải của Công
ty PTS Nghệ Tĩnh ...................................................................................................80
3.2. Một số giải pháp chiến lƣợc cho Công ty CP Vận tài và Dịch vụ xăng dầu
PETROLIMEX Nghệ Tĩnh giai đoạn 2014 đến 2015 ........................................84
3.2.1.Giải pháp cấp Công ty ..................................................................................84

iv


Dựa vào bảng ma trận SWOT nêu trên chúng ta có chiến lƣợc áp dụng cho
Cơng ty là Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: Thâm nhập thị trƣờng; Phát triển
thị trƣờng và có thể sử dụng thêm chiến lƣợc Phát triển sản phẩm ..................84
3.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường ....................................................... 84
3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường ........................................................ 85
3.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm ......................................................... 85
3.2.2. Giải pháp chiến lƣợc cho các đơn vị kinh doanh .....................................86
3.2.2.1. Vận tải xăng dầu .......................................................................................86
3.2.2.2. Đào tạo lái xe cơ giới đƣờng bộ ..............................................................91
3.3.3. Giải pháp chiến lƣợc cho các bộ phận chức năng ....................................96
3.3.3.1 Giải pháp về nhân sự .................................................................................96
3.3.3.2 Giải pháp về cơ cấu bộ máy, tổ chức ......................................................98
3.3.3.3 Giải pháp về đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường thị trường
xuất bán trong khu vực ...........................................................................................99
3.3.3.4 Giải pháp về marketing ...........................................................................101
3.3.3.5 Giải pháp về nghiên cứu, phát triển ......................................................104
3.3.3.6 Giải pháp về tài chính .............................................................................105
3.3.3.7 Giải pháp về hệ thống thông tin .............................................................106

3.3.3.8 Giải pháp xây dựng và nâng cao uy tín thương hiệu hàng hóa .........106
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.............................................................................. 107
KẾT LUẬN ...........................................................................................................108
KIẾN NGHỊ ...........................................................................................................109
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 111

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CL

Chiến lƣợc

Chiến lƣợc

CLKD

kinh doanh
DN

Doanh nghiệp

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

XK

Xuất khẩu

PTS

Cổ phần Dịch vụ và Vận tải Petrolimex Nghệ Tĩnh

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.2: Mơ hình hoạch định Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .....23
Hình 1.3 - Mơ hình 5 lực lƣợng của Michael E. Porter ......................................25
Hình 2.1:Hệ thống tổ chức của cơng ty PTS Nghệ Tĩnh....................................36
Hình 2.5 – Mơ hình bộ máy tổ chức của Công ty ...............................................60
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc phổ biến .................................................................7
Bảng 2.2: Nguồn lực tài chính của Cơng ty từ 2008 đến 2013 .........................41

Hình 2.3: 5 Lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ................................... 54
Bảng 2.4:– Nhu cầu vận tải xăng dầu từ năm 2013 – 2016 ...............................59
Bảng 2.6: Tình hình cán bộ cơng nhân viên của Công ty PTS Nghệ Tĩnh ......62
Bảng 2.7: Bảng ma trận EFE của PTS Nghệ Tĩnh ..............................................70
Bảng 2.8: Bảng ma trận CPM của PTS Nghệ Tĩnh ............................................71
Bảng 2.9: Bảng ma trận IFE của PTS Nghệ Tĩnh ...............................................72
Bảng 2.10: Bảng ma trận SWOT ..........................................................................73

Bảng 2.11V Bảng phân tích ma trận SWOT .......................................................74
Bảng 2.12V Xác định tổng điểm theo từng chiến lƣợc ......................................77
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kinh tế định hƣớng giai đoạn 2013 – 2020 .............81
Bảng 3.2: Chủng loại và tuổi đời phƣơng tiện hiện có tính từ 2013.................82
Bảng 3.3: Kế hoạch đầu tƣ thay thế phƣơng tiện giai đoạn 2013-2016 ...........82
Bảng 3.4: Kế hoạch đầu tƣ thay thế phƣơng tiện giai đoạn 2017-2020 ...........83
Bảng 3.5:Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa về dịch vụ sản phẩm 89
Bảng 3.6: Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc khác biệt hóa về hình ảnh ...............91
Bảng 3.7: Dự báo nhu cầu học lái xe của ngƣời dân trên địa bàn Tỉnh Nghệ
An từ 2011 đến 2020. .............................................................................................92

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nƣớc ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trƣờng
có sự quản lý của nhà nƣớc, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới
tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy đặ ra u cầu địi
hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho mỗi doanh
nghiệp là hết sức quan trọng.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong
doanh nghiệp nhận thức rõ đƣợc mục đích và hƣớng đi của doanh nghiệp. Qua đó
mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ
phấn đấu đạt đƣợc những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng
các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của mơi trƣờng kinh doanh
mang lại đóng vai trị quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trƣờng.
Công ty Cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh (PTS Nghệ Tĩnh) là

đơn vị thành viên thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, chuyên kinh doanh vận tải
xăng dầu, kinh doanh các mặt hàng xăng dầu, gas – dầu mỡ nhờn, dạy lái xe cơ
giới. Trong đó, kinh doanh vận tải xăng dầu là mảng chủ đạo của Cơng ty. Với vị trí
là mặt hàng chiến lƣợc thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội,
PETROLIMEX ln giữ vai trị chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền
kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trƣờng nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trƣớc
xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nƣớc ta, nhiều cơ hội và thách thức mới
đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh
nghiệp trong tồn bộ nền kinh tế, trong đó có Tập đoàn xăng dầu Việt Nam và
đƣơng nhiên tác động đến Công ty PTS Nghệ Tĩnh. Trong điều kiện mới, bên cạnh
sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX sẽ xuất hiện thêm
các hãng xăng dầu quốc tế có quy mơ và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh
doanh thị trƣờng nội địa nƣớc ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc

1


nghiệt; PETROLIMEX và chính bản thân Cơng ty PTS Nghệ Tĩnh phải khẩn trƣơng
hoạch định chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu
thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao
sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.
Vì những lý do trên nên em chọn đề tài: Một số giải pháp chiến lƣợc cho Công
ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh đến năm 2020.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề xuất các giải pháp cơ bản để hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh vận tải cho Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh,
giúp cho Công ty phát triển lâu dài bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh.
3. Nhiệm vụ của đề tài
- Nghiên cứu và hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh vận tải sản phẩm đặc thù

xăng dầu nói riêng.
- Phân tích, đánh giá môi trƣờng vĩ mô, vi mô và môi trƣờng nội bộ của
Công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trƣờng kinh doanh,
những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hƣởng tới sự phát triển của Công ty cổ phần
vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh.
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh vận tải cho Công ty cổ phần vận tải và
dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin (chủ nghĩa duy vật
biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử) làm phƣơng pháp luận.
- Thống kê, tổng hợp, phân tích các số liệu thực tế thu đƣợc qua tìm hiểu để
đánh giá thực trạng công tác kinh doanh vận tải xăng dầu tại Công ty PTS Nghệ
Tĩnh trong những năm qua.
- Dùng phƣơng pháp trọng số, phƣơng pháp hồi qui để xác định xu hƣớng
phát triển nhu cầu vận tải xăng dầu và sử dụng phƣơng pháp ngoại suy để dự đoán
nhu cầu ở các thời điểm trong tƣơng lai.

2


Đồng thời nghiên cứu các tạp chí, tài liệu, thu thập ý kiến các chuyên gia,
đồng nghiệp có nhiều kinh nghiệm và xử lý các thông tin nhận đƣợc một cách tốt
nhất để từ đó nhìn nhận vấn đề đúng đắn và có định hƣớng tốt hơn.
5. Nội dung nghiên cứu
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp.
- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty
PTS Nghệ Tĩnh cần hạn chế hoặc khắc phục.
- Thực hiện phân tích mơi trƣờng vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố ảnh
hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của công ty.

- Dự báo xu thế phát triển của ngành xăng dầu, xác định mục tiêu phát triển
của công ty PTS Nghệ Tĩnh.
- Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty và một số giải pháp thực hiện
chiến lƣợc đó.
6.Bố cục luận văn:
Ngồi phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, các nội dung
nghiên cứu của đề tài đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng.
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng hoạt động và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh vận
tải của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh.
Chương 3: Phƣơng hƣớng và giải pháp hoàn thiện việc hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh vận tải của Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ
Tĩnh.

3


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm, đặc điểm chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .
Nền kinh tế thị trƣờng luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển địi hỏi phải ln thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh hiện
đại cho rằng khơng thể thích ứng đƣợc với những thay đổi của thị trƣờng nếu nhƣ
doanh nghiệp khơng có một chiến lƣợc kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến
lƣợc kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả
kinh tế đƣợc, thậm chí trong nhiều trƣờng hợp cịn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa
doanh nghiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh :

- Quan niệm cổ điển: chiến lƣợc đó là kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài
hạn.
- Quan điểm tiến hoá: Cho rằng doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự
điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong mơi trƣờng cạnh tranh.
- Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh
nghiệp là cả một q trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong
đó có các thủ đoạn, mƣu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng
các mƣu mẹo đó trong trƣờng hợp cần thiết.
- Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành cơng lâu dài thì
doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một q trình lâu dài,
từ đó phải có quản trị chiến lƣợc.
Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu,
các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến
lược tổng thể nhất định.Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị
kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử
dụng để đạt được mục tiêu đó.[3]
Một chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc xem xét ở nhiều góc độ khác nhau,

4


tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty đang ở đâu;
Công ty muốn đi đâu; Cơng ty sẽ đi đến đó bằng cách nào?[2]
1.1.1.2 Đặc điểm của chiến lược kinh doanh
- Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanh đặt ra những mục tiêu và
xác định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn ( 3 năm, 5 năm
nhằm định hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp trong một mơi trƣờng kinh doanh
đầy biến động)
- Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh thƣờng xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phƣơng hƣớng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và

những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh cần đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình. Đồng thời cũng phải thƣờng xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp
với những biến đổi của mơi trƣờng.
- Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá
trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh
chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể tách rời khỏi
cạnh tranh vì chiến lƣợc kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có năng
lực cạnh tranh trên thị trƣờng. Trong q trình tồn cầu hóa hiện nay, các hoạt động
kinh doanh đã đƣợc kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hƣởng và phụ
thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong
ngành cũng nhƣ các ngành trong nền kinh tế.
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lƣợc đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá
nhân làm việc trong đó. [2]
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến

5


lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lƣợc có thể đƣợc xây dựng trên ba cấp độ
khác nhau :
Chiến lƣợc tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc bộ phận hay chức năng. [8]
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Định hƣớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác

định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và
cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.
Định hƣớng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trƣờng hoặc đoạn thị trƣờng
mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng : Chiến
lƣợc tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hƣởng (synergy) giữa các
hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị
độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
Thực hành quản trị : Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể
thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phƣơng thức
quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với
phƣơng thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tƣởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động đƣợc phối kết hợp hài hịa với nhau.
Sự hình thành các loại chiến lƣợc theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lƣợc của
mình. Tuy nhiên các chiến lƣợc này thƣờng đƣợc xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lƣợc chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lƣợc chuẩn sau:

6


Bảng 1.1: Các loại chiến lược phổ biến
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƢỢC

Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện

Hiện

tại

Mới

tại

Mới

Ngành

Cấp độ

sản xuất

ngành

Hiện

Hiện

tại

Mới

tại

Công nghệ

Mới

Hiện
tại

Mới

1. Tăng trƣởng
tập trung
- Thâm nhập thị

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

trƣờng
- Phát triển thị

X

X

trƣờng
- Phát triển sản

X

phẩm
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngƣợc chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập

ngang
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa

X

X

X

X

X

X

X

đồng tâm
- Đa dạng hóa

X

X

X

X

X

X

X

X

ngang
- Đa dạng hóa

X

X

X

X

hỗn hợp
(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

7


a. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay
đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lƣợc này doanh nghiệp cần hết sức
cố gắng để khai thác mọi cơ hội có đƣợc về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc
các thị trƣờng hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ

đang tiến hành. Lợi thế của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trƣờng và truyền thống của
mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hƣớng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trƣờng hiện đang tiêu thụ và cơng
nghệ hiện đại. Chiến lƣợc này địi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing nhƣ chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lƣợc này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trƣờng hiện tại
chƣa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn
tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lƣợc này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trƣởng bằng con
đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản
xuất tại doanh nghiệp. Hƣớng chiến lƣợc này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy
mạnh hoạt động này nhƣ vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng
lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trƣởng thơng qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trƣờng mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại

8


mơ hình của một hãng khác. Chiến lƣợc này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh

mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thƣờng có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hƣớng chiến lƣợc này cho phép doanh nghiệp tạo ra
thị trƣờng mới ngay trong thị trƣờng hiện tại.
b. Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thƣơng trƣờng. Chiến lƣợc hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hƣớng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cƣờng kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lƣợc này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà
cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những địi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lƣợc này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đƣơng các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trƣởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này khi hệ thống phân phối hiện
nay chƣa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ƣu thế và gây áp lực cạnh tranh
với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lƣợc hƣớng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lƣợc này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm

9

sốt thị trƣờng. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm sốt đƣợc đối thủ cạnh
tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trƣờng có khả năng
quản lý thành cơng một tổ chức đƣợc mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
c. Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lƣợc tăng trƣởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trƣờng mới cho doanh nghiệp. Chiến lƣợc đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lƣợc này có thể đa dạng hóa theo các hƣớng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hƣớng đến những khách hàng thị trƣờng mới nhƣng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thơng thƣờng những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bƣớc vào thời kỳ bão hịa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tƣ và phát triển những sản phẩm mới
hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhƣng vẫn cùng lĩnh
vực kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lƣợc này doanh
nghiệp vẫn giữ đƣợc khách hàng hiện có của mình và hƣớng họ vào tiêu thụ những
sản phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tƣ phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng nhƣ thị trƣờng khách hàng.
Chiến lƣợc này thƣờng đƣợc sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trƣờng hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp

10


đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lƣợc này thƣờng có
rủi ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
d. Chiến lƣợc suy giảm: Chiến lƣợc suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh
số và lợi nhuận của những đơn vị khơng cịn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên
thị trƣờng kém những chiến lƣợc suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn
theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:
+ Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lƣợc tạm thời, giúp cho
doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động.
Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng
cao cơng suất máy móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tƣ của các đơn vị
kinh doanh khơng cịn hoạt động hiệu quả.
+ Thu hồi vốn đầu tƣ hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị
kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các
nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tƣ để phát triển các cơ
hội thị trƣờng hấp dẫn hơn.
+ Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh khơng
cịn khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì cịn có thể bán đƣợc trong
thời gian trƣớc mắt. Tuỳ theo tình hƣớng cụ thể, mục tiêu của chiến lƣợc thu hoạch
mà có thể tối đa hố vịng quay vốn lƣu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu
những gì cịn có thể bán…
+ Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình
và hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này đƣợc thực thiện khi các nhà quản
trị không thể thực hiện đƣợc các chiến lƣợc điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tƣ hay thu
hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh
doanh không cạnh tranh đƣợc với các đối thủ trong ngành, khơng có đủ nguồn lực
để theo đuổi các chiến lƣợc khác. Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn

vị kinh doanh.
e. Chiến lƣợc điều chỉnh:

11


+ Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp: chiến lƣợc này thực hiện khi các mục
tiêu và các chiến lƣợc hiện tại đều phù hợp và thích nghi với mơi trƣờng nhƣng các
chính sách và các chƣơng trình hoạt động không mang lại hiệu quả nhƣ mong
muốn. Điều chỉnh đƣợc tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến
cá nhân, tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh.
+ Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lƣợc của công
ty thay đổi, cơ cấu tổp chức cần đƣợc đièu chỉnh một cách hợp lý. Cơ cấu tổ chức
giôngs nhƣ một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các
nhà quản trị cần tái thiết kế để nó ln hỗ trợ cho việc hồn thành các chiến lƣợc
của doanh nghiệp.
+ Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lƣợc hiện tại: Trong nhiều trƣờng hợp,
môi trƣờng thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại khơng cịn
phù hợp, khơng đạt những kết quả nhƣ mong muốn. Vì vậy, các nhà quản trị cấp
cao cần quyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại của các đơn vị
kinh doanh phù hợp với những diễn biến của môi trƣờng.
g. Chiến lƣợc hƣớng ngoại
+ Chiến lƣợc sát nhập và mua lại: Sáp nhập và mua lại doanh nghiệp
(M&A) là một trong những hoạt động phổ biến trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng
khốc liệt.
Sát nhập: Hai hay nhiều công ty kết hợp lại với nhau tạo thành 1 Công ty có
tổ chức duy nhất
Mua lại: Khi Cơng ty mua lại một doanh nghiệp khác nhằm bổ sung thêm lĩnh
vực hoạt động cho Công ty
Sát nhập và mua lại là 2 chiến lƣợc tích hợp để đạt hiểu quả theo quy mơ,tăng

năng lực cạnh tranh, thị phần
+ Chiến lƣợc th ngồi: Khi doanh nghiệp thuê các đơn vị bên ngoài thực
hiện một số hoạt động trong chuỗi dây chuyền giá trị. Doanh nghiệp phải th ngồi
có nhiều lý do nhƣ chi phí thấp hơn, làm tốt hơn..hoặc doanh nghiệp muốn tập trung
cho hoạt động cốt lõi để tạo lợi thế cạnh tranh

12


+ Chiến lƣợc liên doanh: Theo V.H. Kirpalani và P.Cateora, liên doanh là
một trong những phƣơng thức quan trọng hàng đầu của quan hệ hợp tác hoặc liên
minh chiến lƣợc nhằm thâm nhập thị trƣờng tồn cầu có hiệu quả, giảm thiểu đƣợc
những rủi ro kinh tế và chính trị, đồng thời khắc phục đƣợc những rào cản về pháp
luật và văn hóa khác biệt của nƣớc ngồi. Lợi ích khi các doanh nghiệp liên doanh
đem lại
+ Khai thác đƣợc tối đa các khả năng của đối tác địa phƣơng,
+ Thị trƣờng đƣợc bảo hộ bởi hàng rào thuế quan và hạn ngạch.
+ Thị trƣờng không cho phép chủ sở hữu công ty 100%
+ Sử dụng đƣợc hệ thống phân phối của đối tác địa phƣơng.
+ Khắc phục đƣợc hạn chế về vốn và nhân sự trong kinh doanh quốc tế.
Có 3 kiểu liên doanh phổ biến nhất trên thế giới là: liên doanh kiểu mạng lƣới
(Spiders Web), liên doanh kiểu hợp tác – phân chia hay liên doanh ngắn hạn (go
together – split) và liên doanh kiểu liên kết chuỗi (successive Integration)
+ Chiến lƣợc nhƣợng quyền sáng chế và thƣơng hiệu:
Nhƣợng quyền sáng chế: Cho phép doanh nghiệp ở một nƣớc khác sản xuất và
bán sản phẩm. Doanh nghiệp đƣợc nhƣợng quyền phải trả một chi phí cho việc
chuyển giao công nghệ.
Nhƣợng quyền thƣơng hiệu: Cho phép doanh nghiệp khác mở cửa hàng bán lẻ
mang thƣơng hiệu của mình. Doanh nghiệp đƣợc nhƣợng quyền phải trả một chi phí
cho việc chuyển giao công nghệ.

h. Chiến lƣợc hỗn hợp:
Doanh nghiệp thực hiện kết hợp 2 hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc. Áp dụng
khi doanh nghiệp có nhiều SBU khác nhau, Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực
hiện nhiều chiến lƣợc
1.1.2.2. Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lƣợc đề cập ít hơn đến việc phối kết
hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhƣng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ

13


lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lƣợc đơn vị
kinh doanh liên quan đến :
-

Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lƣợc để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lƣợc nhƣ là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
[8]
a. Chiến lƣợc cạnh tranh theo lợi thế cạnh tranh (Chiến lƣợc cạnh tranh
tổng quát). Các chiến lƣợc cạnh tranh dựa trên lợi thế cạnh tranh:
+ Chiến lƣợc chi phí thấp: Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo
lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể
định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách
hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả
năng giảm chi phí trong q trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.

+ Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm: Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh
tranh.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc tập trung trọng điểm (chiến lƣợc tiêu điểm): Chiến lƣợc tập
trung trọng điểm là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp có ƣu thế
vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi phí thấp nhất hay khác biệt hoá sản

14


phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc tập trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục
vụ một hốc hoặc ngách thị trƣờng đặc biệt đƣợc phân định theo địa lý, theo hạng
khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù. Thí dụ:
chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phƣơng. Chọn ngách thị
trƣờng theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những ngƣời rất giàu hoặc cho
sinh viên. Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữu
hạn ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng.
+ Kết hợp chiến lƣợc chi phí thấp và chiến lƣợc khác biệt: Gần đây, sự
thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ sản xuất linh
hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp hay là chiến lƣợc khác biệt
khơng cịn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của cơng nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có
thể dễ dàng thu đƣợc lợi ích từ cả hai chiến lƣợc. Những công nghệ linh hoạt mới
cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp.
b.Chiến lƣợc cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh

+ Chiến lƣợc của các công ty dẫn đầu thị trƣờng: Các công ty dẫn đầu thị
trƣờng có thể bị đe doạ bởi các công ty thách thức thị trƣờng. Do vậy, họ muốn giữ
vị thế đứng đầu trên thị truờng. Muốn vậy, họ phải tập trung vào 3 hƣớng sau đây:
- Mở rộng nhu cầu trên toàn thị trƣờng: Mở rộng nhu cầu trên tồn thị trƣờng
có lợi cho cơng ty dẫn đầu, vì thị phần của họ lớn nhất. Để mở rộng nhu cầu, họ cần
phải tìm thêm các khách hàng mới, khuyến khích khách hàng hiện tại dùng nhiều
hơn, kích thích các cách dùng mới đối với sản phẩm.
- Bảo vệ thị phần: Để bảo vệ thị phần, công ty dẫn đầu có thể sử dụng 6 chiến
lƣợc. Chiến lƣợc phịng thủ vị thế đây là chiến lƣợc thông dụng nhằm duy trì khách
hàng hiện có của cơng ty bằng các nỗ lực Marketing nhƣ: Đa dạng hố sản phẩm,
duy trì chất lƣợng, kênh phân phối tiện lợi, giá cả phải chăng, khuyến mại, chăm
sóc khách hàng...Chiến lƣợc phịng thủ mạn sƣờn để có thể bảo vệ những điểm yếu
của cơng ty, vì đây là chỗ mà các đối thủ có thể tấn công để giành ƣu thế. Chiến
lƣợc tấn công chủ động đối phƣơng trƣớc do thế mạnh của công ty dẫn đầu. Cơng ty
có thể giảm giá, nâng cao chất lƣợng với mức giá cũ. Chiến lƣợc phản công lại khi

15


bị tấn cơng trƣớc. Chiến lƣợc này mang tính bị động. Chiến lƣợc co cụm, với chiến
lƣợc này, công ty có thể phải rút lui khỏi một số thị trƣờng có vị thế yếu hơn các đối
thủ để tập trung vào các thị trƣờng có ƣu thế. Đây khơng phải là việc rút lui bị động,
mà là rút lui chủ động.
- Chiếm lĩnh thêm thị phần: Công ty dẫn đầu có thể sử dụng các thành tố
trong Marketing hỗn hợp để mở rộng thị phần.
+ Chiến lƣợc của các công ty thách thức trên thị trƣờng: Đây là chiến lƣợc
của các cơng ty có ƣu thế nhất định về cơng nghệ, kỹ thuật, tài chính so với cơng ty
dẫn đầu. Do vậy họ có thể tấn cơng cơng ty dẫn đầu bằng các chiến lƣợc sau đây:
Chiến lƣợc tấn công trực diện: Theo chiến lƣợc này, công ty soạn thảo một
chiến lƣợc Marketing mix đối chọi trực tiếp với chiến lƣợc Marketing mix của đối

thủ: Sản phẩm chất lƣợng lƣợng cao hơn, giá thấp hơn, phân phối rộng rãi hơn,
truyền thông mạnh mẽ hơn. Chiến lƣợc cạnh tranh này nhằm vào những chỗ mạnh
của đối phƣơng, do vậy đòi hỏi chi phí tốn kém.
Chiến lƣợc tấn cơng mạn sƣờn: Chiến lƣợc này nhằm tấn công vào các điểm
yếu của đối thủ (công ty chủ đạo). Mục tiêu của chiến lƣợc tấn công mạn sƣờn là
tập trung sức mạnh để nhằm vào những chỗ yếu của công ty dẫn đầu. Muốn vậy,
công ty thách thức chọn tấn công vào các khu vực địa lý hay các phân đoạn thị
trƣờng yếu của đối phƣơng. Cơng ty thách thức cũng có thể phát hiện các nhu cầu
chƣa đƣợc đáp ứng trên thị trƣờng và đƣa ra sản phẩm phù hợp.
Chiến lƣợc tấn công vu hồi: Chiến lƣợc này tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ
mạnh. Nó nhằm vào việc đa dạng hố sản phẩm, chọn thị trƣờng đặc thù,...
+ Chiến lƣợc của các doanh nghiệp theo sau thị trƣờng: Nhiều công ty
đứng thứ hai thích theo sau hơn là thách thức ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. Trạng thái
"song hành có ý thức" thƣờng hay tồn tại trong những ngành có sản phẩm đồng nhất
và tốn nhiều vốn, nhƣ sắt thép, phân bón và hoá chất. Cơ hội để phân biệt tạo ra sản
phẩm và phân biệt hình ảnh rất hiểm, chất lƣợng dịch vụ thƣờng là tƣơng đƣơng, sự
nhạy cảm về giá cả rất cao. Chiến tranh giá cả có thể nổ ra bất kỳ lúc nào. Tâm
trạng ở những ngành này không cho phép giành giật thị phần, bởi v chiến lƣợc đó

16


chỉ kích động việc trả đũa. Hầu hết các cơng ty đều quyết định chống giành giật
khách hàng của nhau. Thay vào đó họ có cách chào hàng tƣơng tự nhƣ nhau đối với
ngƣời mua, thông thƣờng là bằng cách sao chép theo ngƣời dẫn đầu. Các thị phần
rất ổn định.
Điều này khơng có nghĩa là những ngƣời theo sau thị trƣờng khơng có những
chiến lƣợc. Một ngƣời theo sau thị trƣờng cần thiết phải biết làm thế nào để giữ
những ngƣời khách hàng hiện có và giành đƣợc một phần chính đáng trong số
khách hàng mới. Mỗi ngƣời theo sau thị trƣờng đều cố gắng tạo ra những ƣu thế đặc

biệt cho thị trƣờng mục tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tài trợ. Ngƣời theo sau là
mục tiêu quan trọng của những ngƣời thách thức. Vì vậy những ngƣời theo sau thị
trƣờng phải giữ cho giá thành xuất xƣởng của mình thấp, chất lƣợng sản phẩm và
dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia vào những thị trƣờng mới khi chúng xuất hiện.
Vai trị theo sau khơng phải là một vai trò thụ động hay một bản sao của ngƣời dẫn
đầu. Ngƣời theo sau phải xác định con đƣờng phát triển, nhƣng phải là con đƣợc
không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa. Có thể phân biệt ba chiến lƣợc chính của
ngƣời theo sau:
Ngƣời sao chép: Ngƣời sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân phối,
cách quảng cáo v.v.. của ngƣời dẫn đầu. Ngƣời sao chép khơng sáng tạo ra một
điểm nào ngồi việc sống ăn bám vào sự đầu tƣ của ngƣời dẫn đầu thị trƣờng. ở
mức độ cao nhất, ngƣời sao chép là một ngƣời làm đồ dởm, chuyên sản xuất "đồ
dập khuôn" sản phẩm của ngƣời dẫn đầu.
Ngƣời nhái kiểu: Ngƣời nhái kiểu bắt chƣớc một số điểm của ngƣời dẫn đầu,
nhƣng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá, v.v...
Ngƣời dẫn đầu không phản đối ngƣời nhái kiểu khi mà ngƣời nhái kiểu không tấn
công mạnh mẽ mình. Ngƣời nhái kiểu thậm chí cịn giúp ngƣời dẫn đầu tránh bị
buộc tội độc quyền.
Ngƣời cải biến: Ngƣời cải biến lấy các sản phẩm của ngƣời dẫn đầu rồi cải
biến và thƣờng là cải tiến chúng. Ngƣời cải biến có thể bán trên thị trƣờng khác
nhau để tránh đối đầu trực tiếp với ngƣời dẫn đầu. Nhƣng ngƣời cải tiến phát triển

17


thành ngƣời thách thức trong tƣơng lai, nhƣ nhiều công ty Nhật đã làm sau khi cải
biến và cải tiến những sản phẩm sản xuất ở nƣớc khác.
+ Chiến lƣợc của doanh nghiệp ẩn náu trên thị trƣờng: Tìm kiếm và
chiếm các vị trí nhỏ trên thị trƣờng mà dƣờng nhƣ các doanh nghiệp lớn bỏ qua
hoặc không chú ý tới. Chun mơn hố theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng,

chất lƣợng hàng hố
c. Chiến lƣợc đầu tƣ: Chiến lƣợc cạnh tranh đƣợc xem là những cách thức
chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành. Những chiến lƣợc này
bảo vệ doanh nghiệp trƣớc áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp tồn tại trong giai
đoạn cạnh tranh ác liệt, tạo ra các rào cản, chống xâm nhập từ bên ngồi. Tuy nhiên
khơng phải doanh nghiệp nào cũng thành cơng trên tiến trình này vì có thể họ sẽ
hoặc không thể tiếp tục phát triển năng lực phân biệt, hoặc mất đi lợi thế khác biệt
hoá vào tay đối thủ, hoặc do thị trƣờng thay đổi ...và cuối cùng là mất đi lợi thế
cạnh tranh.
Chiến lƣợc đầu tƣ đƣợc hiểu nhƣ là số lƣợng và chủng loại nguồn lực - nhân
lực và tài lực - cần phải đầu tƣ nhằm tạo ra, duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh.
Chiến lƣợc cạnh tranh sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Song, nhƣ đã đề cập, vấn đề cịn
là duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh đó.
Khác biệt hố đƣợc xem là chiến lƣợc tốn kém nhất do doanh nghiệp phải đầu
tƣ vào nhiều bộ phậm, nhƣ nghiên cứu và phát triển, bán hàng và Marketing, nhằm
xây dựng năng lực phân biệt. Chiến lƣợc chi phí thấp ít tốn kém hơn, một khi đã
xây dựng xong nhà xƣởng và máy móc thiết bị. Nó khơng địi hỏi chi phí lớn về
nghiên cứu và phát triển cũng nhƣ Marketing. Tập trung là chiến lƣợc ít tốn kém
nhất do cần ít nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phần khúc thị trƣờng nào đó.
d. Các chiến lƣợc theo chu kỳ sống của sản phẩm: Sau khi tung sản phẩm
mới ra thị trƣờng, doanh nghiệp muốn sản phẩm có đƣợc một chu kỳ sống lâu dài
và tốt đẹp. Tuy khơng thể có ảo tƣởng rằng sản phẩm sẽ bán đƣợc mãi mãi nhƣng
các nhà quản trị mong muốn đạt mức doanh số cao trong thời gian dài và thu đƣợc
mức lợi nhuận tƣơng đối đủ để trang trải cho mọi cố gắng và rủi ro gặp phải. Họ

18