Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy nhiệt điện nghi sơn 1
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.81 MB, 110 trang )
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy Nhiệt điện
Nghi Sơn 1.
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ....................... 3
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................................ 3
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực ..................................... 3
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực .................................................... 4
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 5
1.1.4. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ........... 7
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực. ...................................................................... 8
1.2.1. Hoạch định, tuyển dụng nhân lực....................................................................... 8
1.2.2. Tổ chức lao động khoa học ................................................................................ 9
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc ........................................................................... 15
1.2.4. Thù lao và đãi ngộ người lao động .................................................................. 18
1.2.5. Duy trì và củng cố kỷ luật lao động ................................................................. 26
1.2.6. Đào tạo và phát triển nhân lực......................................................................... 27
1.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực. ............................................................ 30
1.3.1. Khái niệm hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực .................................... 30
1.3.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ................ 30
1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. ......... 31
1.4.1. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi. .......................................................... 31
1.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ............................................................ 33
1.5. Các phƣơng hƣớng hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
.................................................................................................................................. 36
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1. ........................................................................ 38
2.1. Giới thiệu về công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1 ........................................................... 38
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 38
2.1.2. Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính ................. 39
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty và quy trình sản xuất chính ................................. 39
2.1.4. Những đặc điểm cơ bản về lao động của công ty ............................................. 46
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy Nhiệt điện
Nghi Sơn 1.
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1.... 48
2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định, tuyển dụng nhân lực ................................... 48
2.2.2. Thực trạng công tác tổ chức lao động. ............................................................. 52
2.2.3. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và trả công, đãi ngộ người lao
động................................................................................................................... 58
2.2.4. Thực trạng công tác quản lý kỷ luật lao động của công ty. ............................. 66
2.2.5. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ............................ 68
2.3. Đánh giá các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty
Nhiệt điện Nghi Sơn 1. ............................................................................................. 73
2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngồi. .......................................................... 73
2.3.3. Các yếu tố thuộc mơi trường bên trong. ........................................................... 74
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO NHÀ MÁY NHIỆT ĐIỆN NGHI SƠN 1 ......................... 78
3.1. Một số định hƣớng phát triển của Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1 ......................... 78
3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1 ............................. 78
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại công ty Nhiệt điện Nghi Sơn 1 ............. 79
3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty Nhiệt
điện Nghi Sơn 1. ....................................................................................................... 79
3.2.1 Hồn thiện cơng tác tổ chức lao động............................................................... 79
3.2.2. Hồn thiện chế độ trả cơng, đãi ngộ cho người lao động. ............................... 85
3.2.3. Hoàn thiện công tác kỷ luật lao động và tạo động lực lao động...................... 88
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực. ............................................................ 92
KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 100
PHỤ LỤC.......................................................................................................................... 102
Phụ lục 1: Bản tự mô tả công việc ................................................................................ 102
Phụ lục 2: Bản mô tả công việc ..................................................................................... 103
Phụ lục 3 : Chƣơng trình đào tạo tin học văn phịng cho cơng ty. ................................ 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................ 106
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy Nhiệt điện
Nghi Sơn 1.
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TT
Viết tắt
Viết đầy đủ
1
QTNL
Quản trị nhân lực
2
PCLĐ
Phân công lao động
3
HTLĐ
Hiệp tác lao động
4
SX-KD
Sản xuất kinh doanh
5
CN
Cơng nhân
6
CBNV
Cán bộ nhân viên
7
EVN
Tập đồn điện lực Việt Nam
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy Nhiệt điện
Nghi Sơn 1.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1-1: Q trình hoạch định nguồn nhân lực....................................................9
Hình 2-1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của cơng ty ........................................................... 40
Hình 2-2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Tổ chức-Lao động: ..................................43
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: Tổng hợp số liệu lao động công ty: ........................................................46
Bảng 2-2: Số liệu lao động công ty phân bổ theo giới tính: ..................................47
Bảng 2-3: Số liệu lao động công ty phân bố theo khoảng tuổi:.............................47
Bảng 2-4: Một số câu hỏi thường gặp trong phỏng vấn ........................................50
Bảng 2-5: Số liệu tình hình tuyển dụng lao động cơng ty: ....................................51
Bảng 2-6: Bảng tổng hợp trang thiết bị ATLĐ-BHLĐ, trang bị cá nhân cần mua
sắm năm 2014. ..........................................................................................................55
Bảng 2-7: Bảng tổng hợp trang thiết bị ATLĐ-BHLĐ dùng chung cần mua sắm
năm 2014...................................................................................................................57
Bảng 2-8: Bảng tổng hợp chi phí tiền lương của cơng ty. .....................................63
Bảng 2-9: Thống kê tình hình xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty. .........66
Bảng 2-10: Tình hình đào tạo nhân sự qua các năm ............................................68
Bảng 2-11: Phương thức đào tạo nhân sự của công ty .........................................69
Bảng 2-12: Bảng đánh giá kết quả đào tạo ............................................................70
Bảng 2-13:Bảng chi phí đào tạo của cơng ty ..........................................................71
Bảng 2-14:Khả năng đáp ứng nhu cầu đào tạo .....................................................72
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản
trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”. Thật vậy quản trị nguồn nhân lực có
mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các
phịng ban, các đơn vị.
Tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong bất cứ một doanh nghiệp hay
một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh
vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận đƣợc. Trong doanh
nghiệp mỗi con ngƣời là một thế giới riêng biệt nếu khơng có hoạt động quản trị thì
ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vơ tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị
nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến
sự thành bại của một doanh nghiệp.
Chính vì nhận thấy đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết phải có cơng tác
quản trị nguồn nhân lực trong bất cứ một doanh nghiệp nào, kết hợp các kiến thức
đã đƣợc học và việc trau dồi kiến thức một cách hệ thống cho bản thân, với sự
hƣớng dẫn tận tình, chu đáo của TS. Phạm Cảnh Huy, tôi đã chọn và nghiên cứu đề
tài "Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1".
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa vào thực trạng nguồn nhân lực của nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1, đề
tài này nghiên cứu và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
tại nhà máy. Nội dung đề tài tập trung vào các vấn đề sau:
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến quản trị nguồn nhân
lực tại doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực về các mặt chủ yếu
nhƣ phân cơng bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào
1
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
tạo nhân lực. Từ đó, thấy đƣợc những ƣu, nhƣợc điểm của công tác quản trị nguồn
nhân lực.
- Đề xuất giải pháp mang tính hệ thống và có tính khả thi nhằm hồn thiện
cơng tác quản trị nguồn nhân lực của công ty.
3. Đối tƣợng, phạm vi, phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy Nhiệt
điện Nghi Sơn 1.
Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực
của nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội dung phân
cơng bố trí lao động, thù lao lao động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo nhân
lực.
Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phƣơng pháp quan sát, điều tra,
tổng hợp, so sánh, phân tích, đối chiếu kết hợp với việc sử dụng các bảng biểu số
liệu minh họa để làm sáng tỏ quan điểm về vấn đề nghiên cứu đã đƣa ra.
4. Tên đề tài, kết cấu luận văn
Tên đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
cho nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Kết cấu luận văn. Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục bảng
biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văn gồm 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
cho nhà máy Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
2
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Mỗi hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phƣơng thức sản xuất nhất
định, xu hƣớng của quản trị ngày càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng
cao của nền kinh tế xã hội. Trên thị trƣờng ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng
trƣớc thách thức phải tăng cƣờng tối đa hiệu quả cung cấp các sản phẩm dịch vụ của
mình. Điều này địi hỏi phải có sự quan tâm tới chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, tới
các phƣơng thức Marketing và bán hàng tốt cũng nhƣ các quy trình nội bộ hiệu quả.
Các doanh nghiệp hàng đầu thƣờng cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất
quán và sự sáng tạo. Để đạt đƣợc mục tiêu này, họ dựa vào một số tài sản lớn nhất
của mình đó chính là “nguồn nhân lực”.
Nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những người lao động tham gia
làm việc cho tổ chức đó, cịn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người
mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. (Trần Kim Dung, 2010)
Thể lực chỉ sức khỏe thân thể của con ngƣời nó phụ thuộc vào sức vóc, tình
trạng sức khỏe, chế độ ăn uống, chế độ nghỉ ngơi, tuổi tác, giới tính của mỗi con
ngƣời.
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng nhƣ quan điểm, lịng tin, nhân cách,... của mỗi con ngƣời.
Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực còn
gọi là quản lý nhân lực, quản trị nhân sự. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể
đƣợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tƣ cách một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và
kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngƣời để có thể đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
3
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, ngƣời ta cịn có thể hiểu
quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn có thể hiểu nhƣ sau:
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều
kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu
chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. (Nguyễn Hữu Thân, 2006).
Từ khái niệm ta thấy cơng tác quản trị nguồn nhân lực chính là hoạt động
quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ của tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối
với ngƣời lao động của mình trong tổ chức.
1.1.2. Vai trị, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có vai trị to lớn vì nó xuất phát từ yếu tố quan trọng
cấu thành nên tổ chức, quyết định sự thành bại của tổ chức, đó là yếu tố con ngƣời.
Bởi vì, suy cho cùng thì mọi hoạt động quản lý của doanh nghiệp đều đƣợc thực
hiện bởi con ngƣời.
Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ có ý nghĩa lớn đối với doanh nghiệp thể hiện
ở các khía cạnh:
- Tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trƣờng. Sự cạnh tranh
trên kinh doanh ngày càng diễn ra gay gắt. Xu thế của các tổ chức, các doanh
nghiệp đang chuyển từ cạnh tranh bằng giá cả hàng hóa sang cạnh tranh bằng các
yếu tố phi giá. Trong các yếu tố cạnh tranh phi giá, cạnh tranh bằng nguồn nhân lực
là một xu thế tiến bộ đem lại thành công cho rất nhiều doanh nghiệp.
- Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản lý phải tìm mọi cách để thích ứng. Do đó, nhằm giúp tổ chức, doanh
nghiệp của mình thích ứng linh hoạt với sự biến đổi môi trƣờng, nắm bắt kịp thời
các cơ hội thị trƣờng, vƣợt qua các khó khăn thách thức thì việc cơ cấu lại bộ máy
4
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
nhân sự, tuyển dụng nhân sự giỏi, đào tạo nhân sự… là vấn đề then chốt của doanh
nghiệp.
- Nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản trị doanh
nghiệp học đƣợc cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng
nghe, biết cách tìm ra ngơn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm hơn với nhu cầu
của nhân viên, biết cách đánh giá chính xác nhân viên, lơi cuốn nhân viên say mê
hơn với công việc, tránh đƣợc sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
1.1.3. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
- Để có thể tuyển đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên
trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc những công việc nào cần tuyển thêm
ngƣời.
- Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho doanh nghiệp biết doanh nghiệp cần
tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với ứng viên là
nhƣ thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn
sẽ giúp doanh nghiệp chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho cơng việc.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần
thiết để hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc
phát triển tối đa năng lực cá nhân.
- Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp.
5
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ
hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dƣỡng
nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý và cán bộ
chun mơn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai nhiệm vụ lớn:
một là: kích thích, động viên nhân viên; hai là: duy trì và phát triển các mối quan hệ
lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
+ Kích thích động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất lƣợng cao. Giao cho
nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh
giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng
việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lƣơng cao và cơng bằng,
kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…là những biện pháp
hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp.
Do đó, xây dựng, quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết lập và áp dụng các chính
sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng
lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích
thích, động viên.
+ Nhiệm vụ duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến
các hoạt động nhằm hồn thiện mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công
việc nhƣ ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải
6
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
thiện mơi trƣờng làm việc, an tồn lao động…Giải quyết tốt nhiệm vụ này sẽ giúp
các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt
đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thỏa mãn với công việc.
1.1.4. Sự phân chia trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Ngày nay, QTNL ngày càng có tầm quan trọng trong các tổ chức. Các hoạt
động nguồn nhân lực cần phải đặt ngang hàng với chiến lƣợc kinh doanh và đóng
vai trị vào việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, QTNL chỉ có thể thực sự
tham gia vào thắng lợi kinh tế của tổ chức khi có sự phân định rõ ràng, sự nhìn nhận
cùng chia sẻ về các trách nhiệm và quyền hạn quản lý nguồn nhân lực giữa những
ngƣời quản lý khác trong tổ chức và các bộ phận chức năng về nguồn nhân lực.
Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý
và lãnh đạo ở các cấp, các phòng ban nhƣ Tổng giám đốc, giám đốc, trƣởng các
phòng, ban, quản đốc phân xƣởng,...Tất cả những ngƣời quản lý dù ở lĩnh vực nào,
vị trí nào trong tổ chức đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực
vì đó chính là vấn đề cốt lõi đối với một ngƣời quản lý trong tổ chức.
Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực của cơng ty có trách nhiệm trợ giúp
cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
trong bộ phận của mình. Chẳng hạn, phịng nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để
giúp những ngƣời quản lý đo lƣờng đƣợc sự thực hiện công việc của những ngƣời
dƣới quyền, cịn việc đánh giá thì đƣợc thực hiện bởi chính những ngƣời quản lý đó.
Nói cách khác, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực chịu trách nhiệm trƣớc hết về
việc giúp cho tổ chức có thể đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh thông qua việc thiết
kế các chƣơng trình nguồn nhân lực, cịn những ngƣời quản lý khác là những ngƣời
thực hiện các chƣơng trình đó. Điều đó cũng có nghĩa là mỗi ngƣời quản lý chính là
một nhà quản trị nhân lực.
Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực trong một tổ chức thƣờng là các
phòng, ban sau: phòng nhân lực, phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức hành chính,
7
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
phịng lao động tiền lƣơng, phịng hành chính tổng hợp, phòng tổ chức lao động ,...
Các vai trò của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực:
- Vai trò tư vấn: Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực là những ngƣời
thu thập thơng tin và phân tích các vấn đề về nguồn nhân lực ở các bộ phận. Từ đó,
họ thiết kế các giải pháp đƣa ra sự trợ giúp và hƣớng dẫn đối với những ngƣời quản
lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức.
Ví dụ: Cán bộ quản lý nguồn nhân lực đƣa ra những lời tƣ vấn về biên chế,
đánh giá thực hiện cơng việc, các chƣơng trình đào tạo và thiết kế lại cơng việc.
- Vai trị phục vụ: Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực thực hiện các
hoạt động chuyên môn về nguồn lao động để giúp cho các cán bộ, lãnh đạo các bộ
phận thực hiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực.
Ví dụ: Cán bộ quản lý nguồn nhân lực trực tiếp thực hiện các công việc
nhƣ: tuyển mộ, đào tạo định hƣớng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân
sự,..
- Vai trò kiểm tra: Bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực có nhiệm vụ
kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực
hiện vai trị này, họ xây dựng các chính sách, các thủ tục (quy chế) và giám sát việc
thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này họ đƣợc coi là những ngƣời đại diện
hoặc ngƣời đƣợc ủy quyền của quản lý cấp cao.
1.2. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực.
1.2.1. Hoạch định, tuyển dụng nhân lực.
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo
cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để
thực hiện cơng việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
8
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Hình 1-1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Mục tiêu,
chiến lƣợc của
doanh nghiệp
Xác định
cầu nhân lực
Phân tích
cơng việc
So sánh
Phân tích hiện trạng
nguồn nhân lực
Xác định Cung
nhân lực
Thiếu
nhân lực
Tuyển mộ
tuyển chọn
cân đối
bố trí, sắp xếp lại
Thừa
nhân lực
giảm giờ làm, cho
thuê lao động…
( Nguồn [3; trang 35])
1.2.1.2. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực bao gồm hai hoạt động cơ bản: trƣớc hết là tuyển mộ,
sau đó là tuyển chọn. Quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức, doanh nghiệp có
đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp, giảm chi phí đào tạo.
1.2.2. Tổ chức lao động khoa học
1.2.2.1. Phân công - hiệp tác lao động
Phân công lao động (PCLĐ) là một quá trình tách riêng các loại lao động
khác nhau theo một tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định của doanh
nghiệp.
Thực chất của PCLĐ là chia quá trình sản xuất kinh doanh thành các bộ phận
tổ thành và giao cho mỗi cá nhân với năng lực sở trƣờng đào tạo phù hợp. Sự PCLĐ
tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động.
Hiệp tác lao động (HTLĐ) là một q trình mà ở đó nhiều ngƣời cùng làm
việc trong một quy trình sản xuất hay ở nhiều quy trình sản xuất khác nhau nhƣng
liên hệ mật thiết, chặt chẽ với nhau để nhằm một mục đích chung.
PCLĐ và HTLĐ là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động. PCLĐ phải
tính đến khả năng có thể HTLĐ trên cơ sở phân cơng. PCLĐ càng sâu bao nhiêu thì
HTLĐ càng tỉ mỉ và chặt chẽ bấy nhiêu.
9
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Yêu cầu của PCLĐ và HTLĐ:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của PCLĐ với trình độ
phát triển của kỹ thuật và cơng nghệ, với yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng của mỗi ngƣời.
- Đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực trong doanh nghiệp.
Ý nghĩa của PCLĐ và HTLĐ:
- PCLĐ cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện chun
mơn hố sản xuất, góp phần nâng cao chất lƣợng cơng tác, nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả SX-KD.
- HTLĐ nhằm phối hợp một cách tích cực và hài hồ mọi cố gắng của mỗi cá
nhân và tập thể trong một điều kiện xác định về tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, xã hội
nhằm sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vật chất hiện có.
Các hình thức PCLĐ:
- PCLĐ theo chức năng: chia tách các hoạt động sản xuất kinh doanh theo
các chức năng chính, thƣờng tạo nên cơ cấu chung của doanh nghiệp.
+ Chức năng thƣơng mại.
+ Chức năng tài chính.
+ Chức năng cung ứng vật tƣ kỹ thuật.
+ Chức năng lao động - nhân sự.
+ Chức năng kỹ thuật công nghệ.
+ Chức năng sản xuất.
- PCLĐ theo công nghệ: thƣờng là trong sản xuất:
+ Nghề.
+ Các giai đoạn công nghệ chủ yếu.
+ Các nguyên công.
+ Các sản phẩm, chi tiết.
10
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc: là hình thức tách riêng các hoạt
động, cơng việc khác nhau theo tính chất phức tạp của nó; căn cứ vào độ phức
tạp khác nhau của công việc mà bố trí lao động tƣơng ứng.
Trong các cơng việc hành chính và quản lý, ngƣời ta chia thành các trình độ
sơ cấp, trung cấp, kỹ sƣ, kỹ sƣ chính, kỹ sƣ cao cấp.
PCLĐ theo mức độ phức tạp của công việc cho phép sử dụng lao động một
cách hợp lý nhất, vừa tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề vừa tạo điều kiện
trả công lao động hợp lý.
Các hình thức HTLĐ:
Hiệp tác về mặt khơng gian : có các hình thức HTLĐ:
- Hiệp tác về mặt tổ chức và quản lý
+ Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xƣởng.
+ Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay một phân xƣởng.
- Hiệp tác trong quá trình sản xuất: là hiệp tác giữa những ngƣời lao động
trong tổ (đội) sản xuất.
+ Theo cơng nghệ có 2 loại tổ:
* Tổ sản xuất chun mơn hố: gồm các cơng nhân cùng nghề để thực
hiện những cơng việc có quy trình cơng nghệ giống nhau.
* Tổ sản xuất tổng hợp: gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để
thực hiện một q trình sản xuất có các quy trình cơng nghệ khác nhau.
Hiệp tác về mặt thời gian: đƣợc xem là sự phối hợp nhịp nhàng giữa các
phân xƣởng, phòng ban, bộ phận phục vụ sản xuất cũng nhƣ cá nhân trong từng
đơn vị nhỏ để đảm bảo đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch dự kiến của doanh
nghiệp.
1.2.2.2. Định mức lao động.
Khái niệm:
11
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Định mức thời gian: Là thời giờ qui định cho một ngƣời hay một nhóm
ngƣời có trình độ lành nghề nhất định để làm ra một sản phẩm hoặc hồn thành một
đơn vị cơng việc trong các điều kiện xác định.
- Định mức sản lượng: Là số lƣợng nguyên công, chi tiết, sản phẩm mà một
ngƣời hoặc một nhóm ngƣời lao động có trình độ lành nghề nhất định phải làm ra
hoặc phải hoàn thành trong một đơn vị thời gian trong những điều kiện xác định.
Mức sản lƣợng đƣợc qui định bằng các đơn vị hiện vật: m, tấn, chiếc….
- Định mức phục vụ: Số lƣợng đối tƣợng (máy móc, thiết bị, nơi làm việc…)
đƣợc quy định để một cơng nhân (hoặc một nhóm cơng nhân) có trình độ thành thạo
tƣơng ứng trình độ phức tạp của cơng việc phải hồn thành trong một đơn vị thời
gian, trong những điều kiện tổ chức nhất định.
Vai trò của định mức lao động:
- Là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi ngƣời lao động trong
doanh nghiệp theo nguyên tắc phân phối theo lao động.
- Là căn cứ để xác định số lƣợng lao động trong doanh nghiệp.
- Là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp
- Là cơ sở để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động
- Là cơ sở để theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả của mỗi ngƣời lao động
trong doanh nghiệp.
- Là cơ sở xây dựng chế độ trả lƣơng sản phẩm
Quản lý công tác định mức lao động:
- Xây dựng định mức lao động: Việc xây dựng định mức có thể áp dụng các
phƣơng pháp khác nhau nhƣng kết quả cuối cùng đều phải đƣa ra định mức lao
động đảm bảo là mức trung bình tiên tiến.
- Đƣa định mức vào sản xuất: Mục đích của bƣớc này là nhằm cho công
nhân chấp nhận, làm quen và ứng dụng mức lao động đã xây dựng vào quá trình sản
xuất.
12
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Sửa đổi định mức: Mức lao động bị sai hay lạc hậu sẽ kìm hãm việc nâng
cao chất lƣợng lao động, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện sửa đổi định
mức.
1.2.2.3. Tổ chức điều kiện lao động.
Tổ chức điều kiện lao động (thực chất là tổ chức chỗ làm việc) là một hệ
thống các biện pháp nhằm thiết kế chỗ làm việc với các trang thiết bị cần thiết và
sắp xếp, bố trí các trang thiết bị đó một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một
cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của chỗ làm việc.
Tổ chức chỗ làm việc có 2 nội dung chủ yếu:
- Chun mơn hố chỗ làm việc là ổn định một số công việc nhất định trên
chỗ làm việc nhằm tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và chất lƣợng sản
phẩm.
- Trang bị chỗ làm việc là bảo đảm các yếu tố cần thiết theo yêu cầu của
nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao động.
+ Thiết bị chính (thiết bị cơng nghệ) là những thiết bị mà ngƣời công nhân
dùng để tác động trực tiếp vào đối tƣợng lao động, làm cho chúng biến đổi về vật
chất và biến thành thành phẩm (Ví dụ: các máy công cụ, các tổ hợp máy, các bảng
điều khiển).
+ Thiết bị phụ là các thiết bị giúp cho ngƣời cơng nhân làm việc có hiệu quả
hơn (Ví dụ: thiết bị bốc xếp, vận chuyển).
+ Các trang bị công nghệ (Ví dụ: dụng cụ cắt, đo, các loại đồ gá).
+ Các trang bị tổ chức (Ví dụ: bàn ghế, giá đỡ, tủ, bục đứng, các thiết bị
thông tin liên lạc và an toàn lao động).
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các
phƣơng tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả
cao. Nội dung của phục vụ chỗ làm việc gồm:
+ Phục vụ chuẩn bị sản xuất
+ Phục vụ dụng cụ
13
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
+ Phục vụ vận chuyển
+ Phục vụ năng lƣợng
+ Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị
+ Phục vụ xây dựng và sửa chữa chỗ làm việc
+ Phục vụ kiểm tra
+ Phục vụ kho tàng
+ Phục vụ sinh hoạt
* Ý nghĩa và nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc
Ý nghĩa
- Về mặt kỹ thuật: Đảm bảo sử dụng hợp lý, có hiệu quả các phƣơng tiện sản
xuất hiện tại, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và tạo ra các phƣơng pháp lao động tiến
tiến.
- Về mặt kinh tế: Bảo đảm giảm chi phí thời gian lao động và các chi phí sản
xuất khác, góp phần hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất thị trƣờng.
- Về mặt tâm lý: tạo ra các điều kiện lao động tiện nghi, phù hợp với các giới
hạn về tâm sinh lý con ngƣời, tiết kiệm sức lực và an toàn lao động.
- Về mặt xã hội: Tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa các cá nhân, tạo hứng
thú, hấp dẫn trong công tác và hình thành các tập thể lao động tốt.
Nhiệm vụ
- Tạo ra đầy đủ các điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết để tiến hành sản xuất
liên tục, nhịp nhàng, năng suất lao động và chất lƣợng cao.
- Bảo đảm khả năng tiết kiệm các yếu tố sản xuất.
- Bảo đảm cho ngƣời lao động có tƣ thế làm việc thoải mái, ít mệt mỏi nhất và
duy trì khả năng làm việc lâu dài, cũng nhƣ góp phần phát triển con ngƣời một
cách toàn diện.
1.2.2.4. Xây dựng chế độ thời gian làm việc, nghỉ ngơi
Chế độ thời gian làm việc, nghỉ ngơi ảnh hƣởng lớn đến khả năng làm việc
của ngƣời lao động. Khả năng làm việc thể hiện thông qua mức năng suất lao động
14
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
đạt đƣợc. Khả năng làm việc của con ngƣời có thể thay đổi theo thời gian do tác
động của nhiều yếu tố. Mức tối ƣu của khả năng làm việc mà các nhà sinh lý học
xác định là vào các thời kỳ từ 8 đến 12 giờ và 14 đến 17 giờ. Các giờ khác, đặc biệt
là ca đêm, khả năng làm việc suy giảm và các yếu tố nguy cơ tai nạn lao động
thƣờng hay xảy ra.
Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý dựa trên nghiên cứu thực tế và
các nguyên lý khoa học là một vấn đề quan trọng trong tổ chức lao động.
Nội dung của việc xây dựng chế độ và nghỉ ngơi trong ca bao gồm:
+ Xác định thời gian bắt đầu và kết thúc ca một cách hợp lý.
+ Xác định thời điểm và độ dài của thời gian nghỉ ăn cơm giữa ca.
+ Xác định độ dài và số lần nghỉ ngắn trong ca làm việc.
Phƣơng pháp xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi trong ca:
+ Phƣơng pháp cho điểm.
+ Phƣơng pháp phân tích đƣờng cong khả năng làm việc.
1.2.3. Đánh giá thực hiện công việc
Khái niệm
Đánh giá sự thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động .
Mục đích
- Cung cấp các thơng tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc mức độ thực hiện
công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thơng qua những điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen
thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức,..
15
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Phát triển sự hiểu biết về doanh nghiệp thông qua đàm thoại về các cơ hội
và hoạch định nghề nghiệp.
- Tăng cƣờng mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới.
Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
+ Tính phù hợp: u cầu này địi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu
chuẩn công việc. Tức là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ
đƣợc mục tiêu quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu
của công việc đã đƣợc xác định thông qua phân tích cơng việc với các chỉ tiêu đánh giá
đƣợc thiết kế trong phiếu đánh giá.
+ Tính nhạy cảm: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải có những cơng cụ đo lƣờng
có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hồn thành tốt cơng việc và những ngƣời
khơng hồn thành tốt cơng việc.
+ Tính tin cậy: Đƣợc thể hiện nhất qn ở sự đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống
đánh giá phải đảm bảo sao cho đối với mỗi một lao động bất kỳ, kết quả đánh giá
của những ngƣời đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ bản.
+ Tính đƣợc chấp nhận: Địi hỏi hệ thống đánh giá phải đƣợc chấp nhận.
+ Tính thực tiễn: Để có thể thực hiện đƣợc trên thực tế, các phƣơng tiện đánh
giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với ngƣời lao động và với ngƣời quản
lý.
Trình tự tiến hành cơng tác đánh giá thực hiện công việc
- Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá.
Những yêu cầu này có thể suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm hai phần:
tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
- Bước 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp
Ngay trong mỗi doanh nghiệp đều có các bộ phận khác nhau, các bộ phận
này thực hiện một trong nhiều chức năng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,
vì vậy cần phải lựa chọn phƣơng pháp đánh giá cho các bộ phận, các nhân viên
khác nhau để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất.
16
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
- Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh
giá về kỹ năng đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên.
- Bước 4: Thảo luận với nhân viên về phạm vi đánh giá.
Ngay khi giao công việc cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý phải thông báo
cho nhân viên về phạm vi đánh giá, lĩnh vực đánh giá và tầm quan trọng của việc
đánh giá đối với doanh nghiệp và đối với bản thân ngƣời nhân viên. Từ đó giúp cho
ngƣời nhân viên ý thức đƣợc cơng việc mà mình phải làm, đồng thời tạo điều kiện
cho ngƣời quản lý đánh giá nhân viên một cách dân chủ và công bằng.
- Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu.
- Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá.
Mục đích nhằm giúp nhân viên hồn thiện phƣơng pháp làm việc của mình.
Đồng thời, cũng để chỉ ra những điều hợp lý và chƣa hợp lý trong cách đánh giá
nhằm cải tiến phƣơng pháp đánh giá.
- Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả đánh giá mới cho nhân viên.
Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
- Phương pháp danh mục kiểm tra
Theo phƣơng pháp này cần thiết kế một phiếu mẫu có danh mục các câu mô
tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện cơng việc của ngƣời lao
động.
Những ngƣời đánh giá đƣợc nhận các phiếu mẫu đó và sẽ đánh dấu vào
những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tƣợng đánh giá. Các câu mô tả cá thể
đƣợc coi là ngang giá trị nhau nhƣng trong nhiều trƣờng hợp chúng đƣợc cho các
trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tƣơng đối giữa chúng.
- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Là phƣơng pháp đòi hỏi ngƣời đánh giá phải ghi lại theo cách mơ tả những
hành vi có hiệu quả và những hành vi khơng có hiệu quả trong thực hiện công việc
của ngƣời lao động theo từng yếu tố công việc
- Phương pháp so sánh
17
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Là phƣơng pháp đánh giá sự hực hiện công việc của từng ngƣời lao động dựa
trên so sánh sự thực hiện công việc của từng ngƣời với những ngƣời bạn cùng làm
việc trong bộ phận. Sự so sánh này thƣờng đƣợc thực hiện trên một tiêu thức tổng
thể về tình hình làm việc của từng ngƣời lao động. Phƣơng pháp đánh giá đƣợc thực
hiện bởi ngƣời lãnh đạo bộ phận
- Phương pháp bản tường thuật:
Là phƣơng pháp trong đó ngƣời đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình
thực hiện cơng việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của
họ cũng nhƣ các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện cơng việc của cá
nhân viên. Bản tƣờng thuật có thế đƣợc viết theo các chủ đề khác nhau nhƣ tình
hình thực hiện cơng việc, khả năng thăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân
viên và nhu cầu đào tạo...
1.2.4. Thù lao và đãi ngộ người lao động
1.2.4.1. Thù lao lao động
Thù lao lao động
Thù lao lao động còn đƣợc gọi với tên gọi khác là “tổng thu nhập của ngƣời
lao động từ công việc” đƣợc hiểu là tất cả các khoản mà ngƣời lao động nhận đƣợc
thông qua mối quan hệ thuê mƣớn giữa họ với doanh nghiệp.
Cơ cấu thù lao lao động gồm có các thành phần: tiền cơng (tiền lƣơng), các
khuyến khích, các phúc lợi.
Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động
Có 4 nhóm yếu tố chính ảnh hƣởng đến thù lao lao động:
Nhóm yếu tố thuộc về mơi trƣờng bên ngoài
- Kinh doanh lao động: Cung cầu lao động và tình trạng thất nghiệp.
- Sự khác biệt về tiền lƣơng theo vùng địa lý mà doanh nghiệp đang cƣ trú.
- Các mong đợi của xã hội, phong tục tập quán.
- Các tổ chức cơng đồn.
- Luật pháp và các qui định của chính phủ.
18
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức nhƣ
Hệ thống thù lao doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố thuộc về bản thân
doanh nghiệp nhƣ : lĩnh vực sản xuất thị trƣờng, lợi nhuận và khả năng chi trả thù
lao lao động, quy mô của doanh nghiệp, quan điểm và triết lý của doanh nghiệp
trong trả lƣơng.
Nhóm yếu tố thuộc vế công việc
Để ấn định mức lƣơng cao hay thấp doanh nghiệp cần chú trọng đến giá trị
thực của từng công việc: kỹ năng, trách nhiệm, sự cố gắng và điều kiện làm việc
Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân ngƣời lao động
Mức tiền lƣơng, tiền cơng tùy thuộc vào sự hồn thành cơng việc của ngƣời
lao động, trình độ, kinh nghiệm, thâm niên cơng tác, sự trung thành, tiềm năng.
Các tiêu thức cần cân nhắc khi xây dựng hệ thống thù lao lao động
- Cơng bằng bên trong và cơng bằng bên ngồi
- Thù lao cố định hay thù lao biến đổi
- Thù lao theo thực hiện công việc hay là thù lao theo nhân viên
- Thù lao thấp hơn hay cao hơn mức thù lao đang thịnh hành trên thị trƣờng.
- Thù lao mang tính tài chính hay là thù lao mang tính phi tài chính.
- Trả lƣơng cơng khai hay trả lƣơng kín.
- Quyết định thù lao tập trung hay là phi tập trung.
1.4.2.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Hai chế độ tiền lương trong doanh nghiệp
- Chế độ tiền lƣơng cấp bậc đƣợc thiết kế để trả công cho công nhân sản xuất
căn cứ vào chất lƣợng lao động (thể hiện ở trình độ lành nghề của ngƣời lao động)
và điều kiện lao động khi họ thực hiện một cơng việc nào đó.
- Chế độ lƣơng chức vụ đƣợc thiết kế để trả lƣơng cho ngƣời lao động trong
các tổ chức quản lý Nhà nƣớc, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản
lý doanh nghiệp tùy theo chức danh viên chức và thâm niên nghề nghiệp của ngƣời
19
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
lao động. Để áp dụng đƣợc các bảng lƣơng, các doanh nghiệp, tổ chức phải xây
dựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện việc tiêu chuẩn hóa cán bộ.
Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương, tiền công:
Bước 1: Xem xét mức lƣơng tối thiểu mà Nhà nƣớc quy định.
Bước 2: Khảo sát các mức lƣơng thịnh hành trên thị trƣờng.
Bước 3: Đánh giá công việc, sắp xếp các công việc theo một hệ thống thứ bậc.
Bước 4: Xác định các ngạch tiền công (ngạch lƣơng/hạng lƣơng).
Bước 5: Xác định mức tiền lƣơng cho từng ngạch và các khoảng tiền công
trong ngạch
Nội dung quản trị chính sách tiền cơng, tiền lương
- Điều chỉnh mức tiền công cũ cho phù hợp với mức tiền công mới (trong
trƣờng hợp doanh nghiệp xây dựng lại hệ thống tiền công)
- Những bất hợp lý xảy ra khi xây dựng hệ thống trả cơng cần phải đƣợc
điều chỉnh.
- Tính tốn trả cơng, trả lƣơng cho ngƣời lao động theo chế độ phù hợp.
- Thực hiện tăng lƣơng cho ngƣời lao động theo đúng chính sách và thủ tục.
- Cập nhật hệ thống tiền công một cách thƣờng xuyên và thực hiện điều
chỉnh nếu cần thiết.
Các hình thức trả cơng, trả lương
a. Hình thức trả lƣơng theo thời gian
Lƣơng thời gian là lƣợng tiền công của công nhân đƣợc tính tốn trên cơ sở
mức tiền cơng đã đƣợc xác định cho công việc và thời gian thực tế làm việc, với
điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã xây dựng
trƣớc.
Ltg = Mn(g) x Ttt
Trong đó: + Ltg: Lƣơng thời gian ngƣời công nhân nhận đƣợc.
+ Ttt: Số ngày (giờ) làm việc thực tế.
+ Mn(g): Mức tiền lƣơng ngày (giờ) của công nhân
20
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
Đề tài: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực cho nhà máy
Nhiệt điện Nghi Sơn 1.
Trƣờng hợp áp dụng: tiền lƣơng theo thời gian thƣờng áp dụng cho các cơng
việc sản xuất nhƣng khó định mức cụ thể, hoặc các cơng việc địi hỏi chất lƣợng
cao; các công việc mà năng suất, chất lƣợng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết
bị; các hoạt động tạm thời, sản xuất thử.
Ƣu nhƣợc điểm: Ƣu điểm của hình thức trả cơng này là đơn giản, dễ hiểu, cả
ngƣời quản lý và cơng nhân đều có thể tính tốn tiền cơng một cách dễ dàng. Nhƣợc
điểm chủ yếu của hình thức này là tiền lƣơng mà ngƣời công nhân nhận đƣợc không
gắn với kết quả sản xuất của họ trong kỳ.
b. Hình thức trả cơng theo sản phẩm
Lƣơng sản phẩm là tiền lƣơng đƣợc trả cho ngƣời công nhân theo số lƣợng
sản phẩm sản xuất ra trong kỳ và đơn giá tiền lƣơng cho một đơn vị sản phẩm.
Ƣu nhƣợc điểm: Trả cơng theo sản phẩm có tác dụng khuyến khích đối với
ngƣời lao động, thúc đẩy họ nâng cao năng suất lao động, vì thu nhập của họ phụ
thuộc vào số lƣợng sản phẩm mà họ sản xuất ra. Việc tính tốn tiền cơng đơn giản và
có thể giải thích dễ dàng cho ngƣời lao động. Tuy nhiên, trả cơng theo sản phẩm có
thể dẫn tới tình trạng ngƣời lao động ít quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm và có
nhiều trƣờng hợp ngƣời lao động khơng muốn làm những cơng việc địi hỏi trình độ
lành nghề cao vì khó vƣợt định mức lao động. Lƣơng sản phẩm biểu hiện dƣới các
hình thức sau:
Lương sản phẩm cá nhân
Chế độ trả lƣơng này thƣờng áp dụng đối với cơng nhân sản xuất chính mà
cơng việc của họ mang tính chất độc lập tƣơng đối. Có thể định mức, kiểm tra,
nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể và riêng biệt. Theo chế độ này tiền lƣơng
đƣợc trả trực tiếp cho từng ngƣời căn cứ vào đơn giá và số lƣợng sản phẩm mà cơng
nhân đó chế tạo đƣợc đảm bảo chất lƣợng.
Phạm vi áp dụng: những nơi có thể định mức, kiểm tra và nghiệm thu sản
phẩm riêng rẽ từng ngƣời.
Lương sản phẩm tập thể
21
Học viên: Đậu Xuân Ngọc
Cao học: QTKD 2012B
