Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên khối văn phòng công ty tàu dịch vụ dầu khí và một số giải pháp cải thiện
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.3 MB, 86 trang )
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------TRẦN NGỌC HIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI LÕNG TRUNG THÀNH
CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÕNG – CƠNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU
KHÍ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM CẢNH HUY
Hà Nội – Năm 2015
Trần Ngọc Hiệp
1
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng tôi đã viết luận văn này một cách độc lập và không
sử dụng các nguồn thông tin hay tài liệu tham khảo nào khác ngồi những tài liệu
và thơng tin đã đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Những phần trích đoạn hay những nội dung lấy từ các nguồn tham
khảo đƣợc liệt kê trong phần danh mục tài liệu tham khảo dƣới dạng những đoạn
trích dẫn hay lời diễn giải trong luận văn kèm theo thông tin về nguồn tham khảo
rõ ràng.
Bản luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản và vì vậy cũng chƣa đƣợc nộp
cho một hội đồng nào khác cũng nhƣ chƣa chuyển cho một bên nào khác có quan
tâm đối với nội dung luận văn này.
Hà Nội, ngày.....tháng…. năm 2015
Học viên
Trần Ngọc Hiệp
2
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.........................................................................................................2
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... …6
DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ.....................................................................8
LỜI NÓI ĐẦU..............................................................................................................9
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÕNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN
VIÊN VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU......................................................................12
1.1. Nguồn nhân lực.............................................................................................12
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.....................................................................12
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực........................................................13
1.2. Lòng trung thành..........................................................................................13
1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành...............................................................13
1.2.2. Một số lý thuyết mong đợi của con ngƣời tác động tới lòng..................14
1.2.2.1. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom...............................................14
1.2.2.2. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...................................................14
1.2.2.3. Thuyết về sự cơng bằng............................................ ..........................15
1.2.2.4. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg....................................................17
1.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên ................18
1.3.1. Tiền lƣơng ..............................................................................................19
1.3.2. Khen thƣởng ...........................................................................................21
1.3.3. Môi trƣờng, điều kiện làm việc ..............................................................22
1.3.4. Bản thân công việc .................................................................................22
1.3.5. Đồng nghiệp............................................................................................23
1.3.6. Cơ hội đào tạo và thăng tiến ................................................................. 23
1.3.7. Lãnh đạo ................................................................................................24
1.4. Mơ hình nghiên cứu......................................................................................25
Trần Ngọc Hiệp
3
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÕNG TẠI CƠNG TY TÀU DỊCH
VỤ DẦU KHÍ TRONG THỜI GIAN QUA ............................................................ 28
2.1. Giới thiệu về Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí – PTSC Marine....................28
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển............................................................. 28
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động của Công ty. ..................................................... 30
2.1.3. Mơ hình tổ chức ..................................................................................... 30
2.1.4. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ...................................................... 31
2.1.5. Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của Công ty Tàu Dịch vụ ............ 35
2.1.6. Đặc điểm công nghệ của Công ty .......................................................... 35
2.1.7. Kết quả kinh doanh của Công ty ............................................................ 36
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới lịng trung thành của ........................ 37
2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 36
2.2.1.1. Nghiên cứu định tính........................................................................... 37
2.2.1.2. Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................... 37
2.2.2 Thu thập dữ liệu nghiên cứu ..................................................................... 37
2.2.2.1. Thiết kế thang đo................................................................................. 38
2.2.2.2. Xây dựng bảng câu hỏi và mã hóa biến .............................................. 38
2.2.2.3. Phƣơng pháp chọn mẫu ....................................................................... 40
2.2.3. Phân tích dữ liệu nghiên cứu .................................................................... 40
2.2.4. Phân tích đánh giá của nhân viên đối với các nhân tố ảnh hƣởng ....... 42
2.2.4.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ........................................................ 43
2.2.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ....................................................... 44
2.2.4.2.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến độc lập ................... 45
2.2.4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với biến phụ thuộc ............... 53
2.2.4.3. Phân tích thống kê mơ tả ..................................................................... 55
2.2.4.3.1. Thống kê mô tả các yếu tố ............................................................... 55
2.2.4.3.2. Thống kê mô tả cho các biến quan sát của từng yếu tố ................... 55
Trần Ngọc Hiệp
4
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
2.2.5. Phân tích ảnh hƣởng của các yếu tố ảnh hƣởng tới lịng trung .............. 60
2.2.5.1. Mã hóa các biến đại diện..................................................................... 61
2.2.5.2. Kết quả hồi quy đa biến ...................................................................... 61
2.2.5.3. Kiểm định giả thuyết ........................................................................... 64
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN LÒNG TRUNG
THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÕNG TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH
VỤ DẦU KHÍ TRONG THỜI GIAN TỚI.............................................................. 70
3.1. Những sức ép đổi mới của PTSC Marine....................................................70
3.2. Một số giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên khối Văn
phòng tại PTSC Marine.......................................................................................73
3.2.1. Thay đổi phƣơng pháp trả lƣơng............................................................ 73
3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy lãnh đạo và quản lý. ................ 75
3.2.3. Nâng cao mối quan hệ giữa các đồng nghiệp ........................................ 77
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 82
DANH SÁCH CÁC PHỤ LỤC ................................................................................ 83
Trần Ngọc Hiệp
5
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
*****
CHỮ VIẾT TẮT
TÊN GỌI
PVN
: Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
PTSC
: : Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu
khí Việt Nam
PTSC Marine
: Cơng ty Tàu Dịch vụ Dầu khí
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
NNL
: Nguồn nhân lực
CBQL
: Cán bộ quản lý
NĐ
: Nghị định
CP
: Chính phủ
QĐ
: Quyết định
WTO
: Tổ chức thƣơng mại thế giới
NLĐ
: Ngƣời lao động
DN
: Doanh nghiệp
Trần Ngọc Hiệp
6
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1. Đội tàu dịch vụ hiện nay do Công ty sở hữu và khai thác .......................... 29
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2014 ................. 37
Bảng 2.3. Kết quả khảo sát nhân viên theo giới tính .................................................. 41
Bảng 2.4. Kết quả khảo sát nhân viên theo độ tuổi .................................................... 41
Bảng 2.5. Kết quả khảo sát nhân viên theo trình độ học vấn ...................................... 42
Bảng 2.6. Kết quả khảo sát nhân viên theo thâm niên công tác ................................. 42
Bảng 2.7. Hệ số tƣơng quan biến tổng khi kiểm tra lần 2 .......................................... 43
Bảng 2.8. Hệ số KMO lần 1 ....................................................................................... 45
Bảng 2.9. Tổng phƣơng sai trích lần 1 ........................................................................ 46
Bảng 2.10. Ma trận hệ số tải nhân tố đã đƣợc xoay lần 1 .............................................. 47
Bảng 2.11. Hệ số KMO lần 2 ..................................................................................... 47
Bảng 2.12. Tổng phƣơng sai trích lần 2 ...................................................................... 48
Bảng 2.13. Ma trận hệ số tải nhân tố đã đƣợc xoay lần 2 .............................................. 48
Bảng 2.14. Hệ số KMO lần 3 ..................................................................................... 49
Bảng 2.15. Tổng phƣơng sai trích lần 3 ...................................................................... 50
Bảng 2.16. Ma trận hệ số tải nhân tố đã đƣợc xoay lần 3 ........................................... 50
Bảng 2.17. Hệ số KMO của biến phụ thuộc ............................................................... 53
Bảng 2.18. Tổng phƣơng sai trích của biến phụ thuộc ............................................... 53
Bảng 2.19. Ma trận hệ số tải nhân tố của biến phụ thuộc .............................................. 54
Bảng 2.20. Bảng thống kê mô tả các yếu tố .................................................................. 55
Bảng 2.21. Bảng thống kê mô tả yếu tố về tiền lƣơng .................................................. 56
Bảng 2.22. Bảng thống kê mô tả yếu tố về lãnh đạo..................................................... 56
Bảng 2.23. Bảng thống kê mô tả yếu tố về bản thân công việc ..................................... 57
Bảng 2.24. Bảng thống kê mô tả yếu tố về đồng nghiệp............................................... 57
Bảng 2.25. Bảng thống kê mô tả yếu tố về môi trƣờng, điều kiện làm việc .................. 58
Bảng 2.26. Bảng thống kê mô tả yếu tố về khen thƣởng .............................................. 59
Bảng 2.27. Bảng thống kê mô tả yếu tố về đào tạo thăng tiến ...................................... 55
Bảng 2.28. Bảng thống kê mô tả yếu tố về lòng trung thành ........................................ 59
Trần Ngọc Hiệp
7
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Bảng 2.29. Kết quả phân tích hồi quy lần 1 .................................................................. 62
Bảng 2.30. Kết quả phân tích hồi quy lần 2 .................................................................. 63
Bảng 2.31. Kiểm định giả thuyết sau khi phân tích hồi quy .......................................... 65
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mơ hình nghiên cứu. ................................................................................................ 25
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty PTSC Marine.......................................................... 31
Trần Ngọc Hiệp
8
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI NÓI ĐẦU
I. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài.
Hiện nay nền kinh tế thế giới nói chung và Việt nam nói riêng đang đứng
trƣớc rất nhiều thách thức, tốc độ tăng trƣởng bình quân đang chững lại, với xu thế
hội nhập tồn cầu hóa nhƣ hiện nay, các Doanh nghiệp muốn đứng vững đƣợc trong
môi trƣờng mang tính cạnh tranh cao và giữ vững đƣợc vị thế của mình thì bắt buộc
các Doanh nghiệp cần có các nguồn lực mạnh mẽ, trong đó yếu tố nguồn nhân lực
đóng góp một vai trị rất quan trọng.
Đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất
lƣợng nguồn nhân lực lại càng trở nên quan trọng và rõ nét hơn so với các doanh
nghiệp hoạt động ở các ngành khác của nền kinh tế quốc dân. Vì vậy để tồn tại và
phát triển, khơng có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình
một đội ngũ ngƣời lao động có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp
Vấn đề then chốt đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác
thu hút, đào tạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phù hợp nhằm duy trì lực
lƣợng, đội ngũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân
viên then chốt, những ngƣời có kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức đã góp phần vào sự
thành cơng của doanh nghiệp trong thời gian qua.
Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) là đơn vị tiên phong trong việc
cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dị và khai thác dầu khí. PTSC
Marine đã khơng ngừng tìm tịi, tham gia phát triển các loại hình dịch vụ mới, mỗi
khi nhu cầu thị trƣờng địi hỏi một dịch vụ nhất định dù phức tạp, đòi hỏi trình độ
kỹ thuật cao hay những dịch vụ kỹ thuật thông thƣờng, đơn giản PTSC Marine luôn
cố gắng hết sức, huy động mọi nguồn nội lực và ngoại lực để cung cấp dịch vụ đáp
ứng các yêu cầu khắt khe của các nhà thầu dầu khí, từ đó tiếp tục kế thừa, xây dựng
và phát triển lên thành cả một lĩnh vực dịch vụ riêng biệt. PTSC Marine là đơn vị
đầu tiên tại Việt Nam sở hữu và quản lý đội tàu dịch vụ chuyên dụng đa năng phục
vụ hoạt động thăm dị và khai thác dầu khí, đồng thời cũng là đơn vị sở hữu một đội
ngũ lao đọng đơng đảo có năng lực cao và nhiều kinh nghiệm nhất hoạt động trong
Trần Ngọc Hiệp
9
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
lĩnh vực hàng hải phục vụ cho ngành Dầu khí. Với việc làm chủ 22 tàu và thời kỳ
cao điểm trực tiếp quản lý khai thác trên 100 tàu các loại, PTSC Marine đã trở thành
một đơn vị quản lý khai thác tàu dịch vụ dầu khí lớn nhất trong nƣớc và có uy tín,
tầm cỡ trên thế giới… Từ nhiều năm nay, Công ty đã nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của chất lƣợng nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển Công ty, nên đã
ra sức đầu tƣ nguồn nhân lực mạnh, có đủ điều kiện để áp dụng đƣợc các yêu cầu
đặt ra trong giai đoạn mới. Để tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh mới và phát huy đƣợc
những lợi thế sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành, song song với việc
đầu tƣ phát triển nguồn nhân lực thì Cơng ty càng phải chú trọng tới việc giữ chân
ngƣời lao động trƣớc những sự lôi kéo của các Doanh nghiệp khác, có nhƣ vậy
Cơng ty mới xây dựng đƣợc các chiến lƣợc vững mạnh, lâu dài và ổn định.
Là một CBCNV đã nhiều năm gắn bó, làm việc tại Cơng ty Tàu Dịch vụ Dầu
khí, trƣớc những thách thức và cơ hội mới trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, với
mong muốn đƣợc đóng góp một phần cơng sức của mình cho sự phát triển khơng
ngừng của Cơng ty Tàu Dịch vụ Dầu khí, tơi chọn đề tài: ”Phân tích các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành của nhân viên khối văn phịng Cơng ty Tàu dịch vụ Dầu
khí và một số giải pháp cải thiện” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành
Quản trị kinh doanh của mình.
II. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Luận văn tập trung vào việc tìm hiểu, phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến
lòng trung thành của nhân viên đối với Cơng ty Tàu dịch vụ Dầu khí, đánh giá thực
trạng về lòng trung thành của nhân viên trong thời gian qua. Trên cơ sở đó, tác giả
luận văn đƣa ra một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối
với Công ty trong thời gian tới .
III. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là nhân viên khối Văn phịng của Cơng ty
Tàu Dịch vụ Dầu khí thuộc Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt
Nam - Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu :
Trần Ngọc Hiệp
10
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
-
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Khơng gian nghiên cứu : Các phịng ban chức năng thuộc Cơng ty
tàu dịch vụ dầu khí – số 73 đƣờng 30 tháng 04, Phƣờng Thắng nhất,
Thành phố Vũng tàu
-
Thời gian nghiên cứu : từ ngày 26/11/2014 đến ngày 30/04/2015
IV. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng trong đề tài này là phƣơng pháp
nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng
V. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn:
Nghiên cứu cơ sở lý thuyết, các yếu tố ảnh hƣởng tới lòng trung thành của
nhân viên, trên cơ sở đó có thể đƣa ra đƣợc những biện pháp thích hợp nhằm nâng
cao lịng trung thành của nhân viên đối với Công ty tàu Dịch vụ Dầu khí nhằm đảm
bảo đƣợc các mục tiêu phát triển bền vững của Công ty.
VI. Bố cục của luận văn:
Luận văn gồm 3 chƣơng:
Chƣơng 1:
Cơ sở lý luận về lòng trung thành -Các yếu tố ảnh hƣởng tới lịng trung thành của
nhân viên và mơ hình nghiên cứu.
Chƣơng 2:
Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới lịng trung thành của nhân viên khối Văn phịng
tại Cơng ty Tàu Dịch vụ Dầu khí trong thời gian qua.
Chƣơng 3:
Đề xuất một số giải pháp cải thiện lòng trung thành của nhân viên khối Văn phịng
Cơng ty Tàu Dịch vụ Dầu khí trong thời gian tới.
Trần Ngọc Hiệp
11
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƢƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH - CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG
TỚI LÕNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN VÀ MƠ HÌNH
NGHIÊN CỨU
1.1. Nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng đƣợc hiểu nhƣ là con ngƣời (Human
rerousces - HR), giống nhƣ các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực
tài chính (Financial rerousces) cần đƣợc huy động, quản lý để thực hiện những mục
tiêu đã định.
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực còn đƣợc hiểu theo nghĩa hẹp với tƣ cách là tổng hợp cá
nhân những con ngƣời cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố
về thể chất và tinh thần đƣợc huy động vào quá trình lao động.
Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cƣ, bao gồm những ngƣời
trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nƣớc Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 tuổi đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 tuổi đến 55
tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lƣợng lao động tiềm năng - nguồn lực quan
trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội. Nhƣ vậy,
NNL bao gồm 2 bộ phận:
Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế : đó là những
ngƣời có cơng ăn việc làm, đang hoạt động trong các ngành kinh tế và văn hóa của
xã hội, những ngƣời chƣa có việc làm nhƣng đang tích cực tìm việc làm.
Thứ hai, là bộ phận NNL không hoạt động kinh tế (NNL dự trữ), bao gồm
những ngƣời trong độ tuổi lao động nhƣng vì những lý do khác nhau họ không tham
Trần Ngọc Hiệp
12
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
gia vào các hoạt động kinh tế - xã hội nhƣ những ngƣời đang làm nội trợ gia đình,
ngƣời đang đi học, ngƣời nghỉ hƣu trƣớc tuổi quy định và những ngƣời có khả năng
lao động nhƣng khơng tích cực tìm việc làm.
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con ngƣời trong
một cơ quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến
lƣợc phát triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa).
Khi xem xét NNL, ngƣời ta quan tâm nhiều hơn đến chất lƣợng NNL vì đây
là yếu tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến chất lƣợng của lao động. Điều đó địi hỏi khái
niệm về chất lƣợng NNL cần đƣợc hiểu một cách sâu sắc hơn, tồn diện hơn cho
cơng tác nghiên cứu. Nội dung dƣới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng nhƣ những
yếu tố cấu thành bên trong của nó.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan
đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con ngƣời trong doanh
nghiệp nhằm đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Bao gồm các lĩnh vực nhƣ hoạch
định nguồn nhân lực, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh
giá thành tích và thù lao, tƣơng quan lao động…(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị
nhân sự 2006).
1.2. Lòng trung thành.
1.2.1 Khái niệm về lòng trung thành
Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc, là nguồn gốc của đạo
lý và phi đạo lý , trung thành với tổ chức đó chính là biết hy sinh lợi ích của bản
thân mình cho sự thành cơng của tổ chức, sẵn sàng làm việc, gắn bó lâu dài với tổ
chức mà khơng có ý định tìm kiếm những thử thách hay thành công ở môi trƣờng
mới
Theo Allen & Mayer ( 1990 ) có ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết
với tổ chức. Nhân viên có thể trung thành với tổ chức, xuất phát từ tình cảm thực sự
của họ, họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nới khác trả lƣơng cao hơn, điều kiện làm việc
Trần Ngọc Hiệp
13
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ khơng có cơ hội tìm đƣợc cơng
việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà
họ theo đuổi; theo Mowday, nhân viên có ý định ở lại lầu dài cùng tổ chức/ doanh
nghiệp thì sẽ ở lại cùng tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị
lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn ( Stum 1999; 2001 )
1.2.2 Một số lý thuyết về bản chất con ngƣời tác động tới lòng trung thành của
nhân viên
1.2.2.1 Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom
Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con ngƣời phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong
muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết cơng việc và cá nhân đó nghĩ về
cơng việc thế nào và sẽ đạt đến nó nhƣ thế nào.
Vì vậy, để động viên ngƣời lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và
mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thƣởng, sự dễ dàng thực hiện
theo cách mà sẽ đạt đến phần thƣởng và sự bảo đảm là phần thƣởng đƣợc trả.
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của
ngƣời lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn
vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà ngƣời lao động mong muốn, tạo ra sự
cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn
là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá
tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thƣởng là đủ sức hấp dẫn
cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi ngƣời
1.2.2.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của
Abraham Maslow là thuyết có đƣợc một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng
hành vi của con ngƣời bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con ngƣời đƣợc
sắp xếp theo một thứ tự ƣu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu
đƣợc sắp xếp thành năm bậc sau
Trần Ngọc Hiệp
14
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con
ngƣời tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của
cơ thể khác.
Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu nhƣ an tồn, khơng bị đe
doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ…
Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, đƣợc chấp nhận, bạn bè, xã hội…
Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng ngƣời khác, đƣợc
ngƣời khác tôn trọng, địa vị…
Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu nhƣ chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo...
A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu
cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu
ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu
cấp thấp là có giới hạn và có thể đƣợc thỏa mãn từ bên ngồi. Ơng cho rằng đầu tiên
các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó địi hỏi đƣợc thỏa mãn và nhƣ vậy nó là
động lực thúc đẩy con ngƣời hành động - là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này
đƣợc thoả mãn thì nó khơng cịn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp
độ cao hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà
quản trị đó là muốn động viên ngƣời lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu
ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn
đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức
1.2.2.3 Thuyết về sự công bằng
Ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử một cách cơng bằng. Họ
có xu hƣớng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và
phần thƣởng mà họ nhận đƣợc (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh
Trần Ngọc Hiệp
15
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thƣởng của mình với những ngƣời khác (gọi
là cơng bằng xã hội).
Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thƣởng
của mình có thể có ba trƣờng hợp xảy ra:
Thứ nhất: nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần thƣởng
là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm
việc khơng hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thứ hai: nếu ngƣời lao động tin rằng họ đƣợc đối xử đúng, phần thƣởng và đãi
ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất nhƣ cũ.
Thứ ba: nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao hơn so
với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong
trƣờng hợp này, họ có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng, không coi trọng phần
thƣởng và do đó về lâu về dài phần thƣởng sẽ khơng cịn ý nghĩa khuyến khích.
Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thƣởng của mình
vớingƣời khác thì con ngƣời thƣờng có xu hƣớng đánh giá cao đóng góp, cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thƣởng, đãi ngộ mà ngƣời khác nhận đƣợc.
Thuyết công bằng cho rằng con ngƣời muốn đƣợc đối xử công bằng nhƣng khi
họ bị rơi vào tình trạng đƣợc đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự
cơng bằng cho mình.
Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con ngƣời thƣờng có xu hƣớng chấp nhận,
chịu đựng do họ hiểu rằng khơng có cơng bằng tuyệt đối cho tất cả mọi ngƣời và để
đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có đƣợc trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối
mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ
sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận
thức của ngƣời lao động về sự công bằng, phải tích cực hồn thiện hệ thống đãi ngộ
và động viên làm cho nó tốt hơn và cơng bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc
yên tâm khi ngƣời lao động khơng có ý kiến.
Trần Ngọc Hiệp
16
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Thuyết về sự cơng bằng địi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố
chi phối đến nhận thức của ngƣời lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo
cho ngƣời lao động có đƣợc một nhận thức về sự cơng bằng
1.2.2.4 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa kỳ - F Herzberg chia các yếu tố tạo động lực,
lịng trung thành thành hai loại: Nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sự thõa mãn bên
ngồi) và nhóm yếu tố thúc đẩy (thuộc về sự thõa mãn bên trong)
Nhóm yếu tố duy trì: có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng, mọi
nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ,
công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc thoải mái. Khi các yếu
tố này đƣợc thõa mãn thì đơi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhƣng khi khơng có
chúng thì họ sẽ biểu lộ sự bất mãn và hiệu quả cơng việc giảm sút. Nhóm này gồm
các yếu tố sau:
Chính sách và phƣơng thức quản lý của doanh nghiệp.
Phƣơng pháp kiểm tra.
Tiền lƣơng (tƣơng ứng với chức vụ).
Mối quan hệ với cấp trên.
Điều kiện làm việc.
Các mối quan hệ khác và khơng khí việc.
Cuộc sống riêng.
Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chất
công việc, thiếu các yếu tố này ngƣời lao động sẽ biểu lộ sự khơng hài lịng, lƣời
biếng và khơng hứng thú làm việc. Nhóm này gồm các yếu tố
Tính thử thách của cơng việc.
Các cơ hội thăng tiến.
Cảm giác hồn thành tốt một cơng việc.
Sự cơng nhận kết quả công việc.
Sự tôn trọng của ngƣời khác.
Trách nhiệm.
Trần Ngọc Hiệp
17
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Tiền lƣơng (tƣơng ứng với thành tích).
1.3. Một số yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting đƣợc thực hiện hàng năm ở quy mô
quốc gia nhƣ nghiên cứu về lòng trung thành tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ
năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ
giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting
ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế
hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa
mãn nhu cầu của nhân viên:
Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đƣợc phân loại theo:
Lƣơng và phúc lợi.
Quản lý thay đổi.
Đào tạo và phát triển.
Văn hóa tổ chức và đƣờng lối phát triển.
Cân bằng cuộc sống.
Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đƣợc phân loại theo:
An toàn.
Phần thƣởng.
Xã hội – Đƣợc yêu mến.
Đào tạo và phát triển.
Cân bằng cuộc sống – công việc.
Nghiên cứu của Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak ( 2011 ) đƣa ra năm
yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lịng kéo theo đó là lịng trung thành của nhân viên đó là
: Đào tạo và phát triển; tƣởng thƣởng và ghi nhận; trao quyền và tham gia; hoạt
động nhóm; và điều kiện làm việc; cả năm yếu tố trên đều có quan hệ tuyến tính
Trần Ngọc Hiệp
18
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
dƣơng với sự hài lịng; đồng thời cũng có quan hệ tuyến tính dƣơng với lịng trung
thành củ nhân viên
Mehta, Singh, Bhakar & Sinha ( 2010 ) cũng đã đƣa ra sáu yếu tố cơ bản ảnh
hƣởng trực tiếp tới lịng trung thành đó là : Phát triển nghề nghiệp; động lực; liên
kết; an tồn trong cơng việc; phong cách lãnh đạo; gắn kết
Theo nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008 ) khi nghiên cứu các yếu tố tác động
đến lòng trung thành của nhân viên tại Văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam
Airlines, tác giả đã nghiên cứu sáu yếu tố cơ bản sau :
- Môi trƣờng tác nghiệp : Kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và Điều kiện làm việc
- Đãi ngộ : Kết hợp từ hai yếu tố Tiền lƣơng và phúc lợi
- Đánh giá
- Lãnh đạo
- Bản chất công việc
- Đào tạo và phát triển
Nguyễn Văn Anh khi nghiên cứu sự hài lòng trong công việc, gắn kết với tổ
chức của giảng viên tại trƣờng Đại học Đà lạt đã nghiên cứu sáu yêu tố cơ bản sau :
- Thu nhập
- Điều kiện làm việc
- Đặc điểm công việc
- Quan hệ với đồng nghiệp với cấp trên
- Khen thƣởng
- Thăng tiến
Nhƣ vậy có thể thấy các yếu tổ ảnh hƣởng tới lòng trung thành của nhân viên
đã đƣợc các tác giả trong và ngoài nƣớc nghiên cứu trƣớc đây; trong đề tài luận văn
này sau khi xem xét các điều kiện, đăc điểm hoạt động cũng nhƣ thái độ làm việc
của nhân viên khối văn phịng Cơng ty tàu Dịch vụ dầu khí, tác giã quyết định tập
trung nghiên cứu bảy yếu tố cơ bản ảnh hƣởng tới lòng trong thành của Nhân viên
khối Văn phịng Cơng ty tàu dịch vụ Dầu khí nhƣ sau :
1.3.1 Tiền lƣơng
Trần Ngọc Hiệp
19
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
Tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử dụng lao động trả cho ngƣời lao động
để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng bao gồm mức lƣơng theo công
việc hoặc chức danh, phụ cấp lƣơng và các khoản bổ sung khác
Nhƣ vậy tiền lƣơng có bốn chức năng chủ yếu sau :
- Chức năng thƣớc đo giá trị sức lao động : Tiền lƣơng biểu thị giá cả sức lao động
có nghĩa là nó là thƣớc đo để xác định mức tiền công các loại lao động , là căn cứ
để thuê mƣớn lao động , là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
- Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của ngƣời lao động dƣới hình thức
tiền lƣơng đƣợc sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn sức lao
động mà họ đã bỏ ra trong q trình lao động nhằm mục đích duy trì năng lực làm
việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lƣơng của ngƣời lao động là
nguồn sống chủ yếu khơng chỉ của ngƣời lao động mà cịn phải đảm bảo cuộc sống
của các thành viên trong gia đình họ. Nhƣ vậy tiền lƣơng cần phải bảo đảm cho nhu
cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng sức lao động.
- Chức năng kích thích:Trả lƣơng một cách hợp lý và khoa học sẽ là địn bẩy quan
trọng hữu ích nhằm kích thích ngƣời lao động làm việc một cách hiệu quả và trung
thành với tổ chức .
- Chức năng tích lũy: Tiền lƣơng trả cho ngƣời lao động phải đảm bảo duy trì đƣợc
cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc sống lâu
dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
Một số công ty sẵn sàng trả lƣơng cao hơn các công ty khác, vì họ cho rằng
trả lƣơng cao sẽ giúp Cơng ty thu hút và giữ chân những nhân viên tài năng, Có
cơng ty lại áp dụng chính sách trả lƣơng thấp hơn mức lƣơng hiện hành. Có hai lý
do tại sao các công ty này lại trả lƣơng thấp: một là cơng ty lâm vào tình trạng tài
chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công
việc giản đơn. Nhƣng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lƣơng thấp khơng
có nghĩa là tiết kiệm đƣợc một khoản tiền chi phí lao động. Ngƣợc lại cơng ty sẽ tốn
kém hơn, vì cơng nhân làm việc sẽ khơng có năng suất, tỷ lệ số ngƣời làm việc tốt
Trần Ngọc Hiệp
20
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lƣơng cao hơn, lúc này Công ty phải tốn chi phí đào
tạo lại nhân viên mới
Nhƣ vậy tiền lƣơng là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng trực tiếp tới thái độ
làm việc của nhân viên, chất lƣợng sản phẩm cũng nhƣ sự thành công của tổ chức
1.3.2 Khen thƣởng
Khen thƣởng là việc ghi nhận, biểu dƣơng, tôn vinh công trạng và khuyến
khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong cơng việc
đƣợc giao của tổ chức.
Thế giới đang thay đổi và thế giới kinh doanh cũng đang chuyển mình cùng
với sự thay đổi đó. Những tiến bộ trong cơng nghệ và hiểu biết sâu sắc hơn về tâm
lý con ngƣời đã sinh ra những tổ chức “phẳng” hơn với tốc độ làm việc nhanh
chóng hơn bao giờ hết. Những tổ chức mới này là cái nôi của sự minh bạch – một
môi trƣờng trong đó mỗi nhóm làm việc biết rõ trách nhiệm của nhóm khác, những
ngƣời đứng đầu các đơn vị trao đổi với nhau một cách công khai, và mọi nhân viên
đều hiểu đƣợc nhiệm vụ, mục đích cũng nhƣ chiến lƣợc của tổ chức.Nếu lƣơng là
một chi phí hoạt động lớn của các cơng ty, và lƣơng bổng có sự liên quan tới động
lực làm việc của nhân viên, vậy thì vấn đề ở đây là gì? Liệu có phải là vấn đề thuộc
về khía cạnh chính sách hay trong việc thực hiện? Làm thế nào để khoản chi phí vào
lƣơng của cơng ty bạn có tác động tích cực thay vì tiêu cực tới hiệu quả hoạt động
của công ty? Tại sao lƣơng bổng không đƣợc áp dụng chuẩn lợi nhuận từ đầu tƣ
(return on investment) nhƣ các chi phí hoạt động khác? Cơng ty bạn coi nhân viên
của mình là tài sản hay là chi phí? Điều gì sẽ xảy ra khi Cơng ty chỉ bù đắp hao phí
lao động của bạn bằng lƣơng và khơng hề có chính sách khen thƣởng nào?
Việc khen thƣởng có thể là một cơng cụ khuyến khích tốt ngay cả đối với
những ngƣời đang làm công ở các doanh nghiệp nhỏ nhất, việc khen thƣởng một
cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nổ lực dẫn tới sự thành công của
công ty nhờ việc khen thƣởng những ngƣời đã có đóng góp cơng sức cụ thể cho
cơng ty. Việc khen thƣởng không thỏa đáng sẽ gây bực mình cho những ngƣời đang
Trần Ngọc Hiệp
21
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ
nhận đƣợc.
1.3.3 Môi trƣờng, điều kiện làm việc
Môi trƣờng, điều kiện làm việc quyết định sự thành công của nhân viên ở tại
doanh nghiệp. Môi trƣờng, điều kiện làm việc tốt giúp cho nhân viên làm việc hết
mình, phát huy ý tƣởng, khả năng sáng tạo cũng nhƣ kinh nghiệm quản lý. Mơi
trƣờng làm việc tốt là mơi trƣờng ln thống mát, sạch sẽ, có bầu khơng khí thân
thiện, gắn kết tập thể có cùng niềm tin và phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức,
làm cho nhân viên thấy thoải mái, coi tổ chức nhƣ là nhà và toàn tâm, toàn ý làm
việc cho tập thể. Điều kiện làm việc tốt là nơi nhân viên có đầy đủ các trang thiết bị,
cơng cụ, dụng cụ phục vụ hữu ích cho cơng việc của mình, Ngƣợc lại, khi nhân viên
khơng cảm thấy hài lịng về mơi trƣờng, điều kiện làm việc, họ sẽ chán nản, khơng
có hứng thú và cuối cùng phải ra đi.
1.3.4 Bản thân công việc
Trong mỗi con ngƣời chúng ta đều có những niềm đam mê cho riêng mình,
có những niềm đam mê đƣợc hình thành từ tấm bé và là mục tiêu mà chúng ta phấn
đấu trong tƣơng lai, có những nhân viên làm việc hăng say cho tổ chức khơng phải
vì lƣơng , thƣởng hay một lý do nào khác mà chính là chỉ để thỏa lịng đam mê, và
mơ ƣớc của mình, vì vậy một cơng việc ƣa thích, đúng chun mơn khơng những
làm cho nhân viên gắn kết lâu dài với tổ chức mà sẽ làm cho nhân viên làm việc
nhiệt tình với tinh thần và trách nhiệm cao nhất.
Bản thân công việc hấp dẫn nhân viên làm việc sẽ có tác dụng tích cực đối
với hiệu quả lao động của nhân viên. Các yếu tố sau của cơng việc có
tác dụng tích cực đối với ngƣời lao động:
- Công việc phù hợp với trình độ chun mơn, nghiệp vụ của nhân viên: giúp
cho nhân viên có khả năng hồn thành đƣợc cơng việc, tạo cho họ tâm lý thoải mái
khi làm việc.
- Nhiệm vụ hứng thú: Nhân viên chỉ cảm thấy thỏa mãn và có trách nhiệm
hơn với cơng việc khi đƣợc làm một cơng việc hứng thú. Các cơng ty đang có xu
Trần Ngọc Hiệp
22
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
hƣớng đƣa chƣơng trình phong phú hóa cơng việc đến từng nhân viên. Đây là một
trƣơng trình cấu trúc lại nội dung công việc, cấu trúc lại mức độ trách nhiệm của
cơng việc nhằm làm cho cơng việc địi hỏi mức phấn đấu nhiều hơn, có ý nghĩa hơn
và hứng thú nhiều hơn, làm cho ngƣời lao động thực sự u thích cơng việc đƣợc
giao và giành nhiều thời gian cho nó.
- Cơng việc địi hỏi sự phấn đấu để khẳng định năng lực cá nhân: Cơng việc
có nhiều thử thách, địi hỏi sự đào sâu suy nghĩ, tìm tòi sáng tạo để nâng cao năng
lực của bản thân đáp ứng đƣợc u cầu cơng việc.
- Cơng việc địi hỏi tính trách nhiệm: Khi giao hồn tồn trách nhiệm cho
nhân viên trong công việc, họ sẽ thấy tự hào và toại nguyện khi đƣợc cấp trên tin
tƣởng giao phó cơng việc, do đó nhân viên sẽ cố gắng hết sức để đạt đƣợc kết quả
công việc tốt nhất.
- Công việc có cơ hội thăng tiến và thành đạt: Những cơng việc có nhiều cơ
hội thăng tiến trong cơng việc khiến ngƣời lao động làm việc hết mình, hăng say và
cống hiến hết mình cho cơng việc.
1.3.5 Đồng nghiệp
Hầu hết mọi ngƣời ai cũng hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc xây dựng mối
quan hệ trong cuộc sống. Khơng có gia đình và bạn bè, cuộc sống của bạn khơng
những buồn tẻ mà cịn gặp nhiều khó khăn vì bạn phải một mình đối mặt với mọi
việc.
Trong cơng việc cũng vậy. Khơng ai đi một mình đến đỉnh thành cơng, sẽ có những
lúc bạn cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp để giải quyết những khó khăn trong cơng
việc. Mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp còn làm cho cuộc sống nơi cơng sở của
bạn cân bằng. Chính yếu tố này sẽ đem lại hiệu suất làm việc cao hơn, giúp bạn tiến
nhanh hơn trên con đƣờng sự nghiệp.
1.3.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới,
giúp họ có thể áp dụng thành cơng các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh
Trần Ngọc Hiệp
23
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ
hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết.
Hiện nay đối với những tổ chức việc tuyển dụng đƣợc nhân sự phù hợp đã
khó, việc giữ chân đội ngũ nhân sự này càng khó hơn. Điều này địi hỏi các lãnh
đạo doanh nghiệp khơng chỉ có các chính sách đãi ngộ xứng đáng mà cịn phải có
các phƣơng pháp tiếp cận phù hợp.
Đáng chú ý, cuộc khảo sát ngắn chỉ ra rằng biện pháp liên quan đến lƣơng
thƣởng và các phúc lợi chƣa hẳn là giải pháp tối ƣu để giữ chân nhân tài.Trong mơ
hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất
trong cấp bậc nhu cầu. Từ mơ hình này có thể thấy một điều rằng, đối với nhân sự
tài năng, lƣơng thƣởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, là cái đƣợc xem là “mặc
định”, điều có lẽ cần thiết hơn với họ chính là đƣợc tự khẳng định mình.
Do vậy, có đến 35% các ý kiến cho rằng sử dụng các biện pháp liên quan đến
cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và 24% cho rằng sử dụng các biện pháp liên quan đến
ghi nhận và tơn vinh đóng góp của nhân sự hiện nay sẽ là hiệu quả hơn để giữ chân
nhân tài so với các biện pháp liên quan đến lƣơng thƣởng và đãi ngộ.
1.3.7 Lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong
những yếu tố ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên. Hành vi của ngƣời
lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của ngƣời lao
động tăng lên khi ngƣời lãnh đạo của họ là ngƣời hiểu biết, thân thiện, biết lắng
nghe ý kiến và biết quan tâm đến lợi ích của nhân viên.
Nhà lãnh đạo càng tạo ra bầu khơng khí thân tình, tin tƣởng ở nhân viên, chú ý
xây dựng mối quan hệ tốt, cƣ xử lịch thiệp, tôn trọng, không ép buộc nhân viên bằng
quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm
việc hăng say và có hiệu quả hơn, Khi nhân viên làm việc hiệu quả, tích cực, nhà
lãnh đạo nên khen ngợi, hoan nghênh, hay tốt hơn là khen thƣởng họ. Việc đó giúp
nhân viên phấn chấn tinh thần và có động lực để đƣa cơng việc tiến xa hơn, thành
Trần Ngọc Hiệp
24
CH QTKD 2013 B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
công hơn, năng suất lao động tăng lên. Ngƣợc lại nếu lãnh đạo khơng khích lệ tinh
thần nhân viên, họ sẽ sa sút, ảnh hƣởng xấu đến kế hoạch chung của cơng ty.Trong
trƣờng hợp nhân viên gặp khó khăn trong cơng việc cũng nhƣ trong cuộc sống thì
lãnh đạo nên khuyến khích và quan tâm giúp đỡ, vực dậy tinh thần cho họ, một
hành động nhỏ cũng khiến cho nhân viên cảm nhận đƣợc sự quan tâm từ cấp lãnh
đạo. Khi các nhân viên cảm thấy đƣợc tôn trọng và hài lịng về bản thân, về cơng
việc họ sẽ có động lực làm việc và trung thành với tổ chức hơn.
1.4. Mơ hình nghiên cứu.
.Dựa
trên mơ hình nghiên cứu của các tác giả trƣớc đây và từ cơ sở lý thuyết
về lòng trung thành và các yếu tố ảnh hƣởng tới lòng trung thành của nhân viên,
tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu của đề tài nhƣ sau:
Tiền lƣơng ( H1 )
Khen thƣởng ( H2 )
Môi trƣờng, điều kiện
làm việc ( H3 )
Sự hài lòng của
nhân viên
Bản thân công việc
( H4 )
Đồng nghiệp ( H5 )
Đào tạo và thăng tiến
( H6 )
Lãnh đạo ( H7 )
Hình 1.1. Mơ hình nghiên cứu
Trần Ngọc Hiệp
25
CH QTKD 2013 B
