Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên trường hợp các doanh nghiệp nhật bản tại thành phố hồ chí minh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.74 MB, 121 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
PHẠM THỊ THANH TRANG
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
CỦA NHÂN VIÊN- TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT
PHẠM THỊ THANH TRANG
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
TẠO SỰ THAY ĐỔI ĐẾN SỰ THỎA MÃN VÀ
LÒNG TRUNG THÀNH ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
CỦA NHÂN VIÊN- TRƯỜNG HỢP CÁC
DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HUỲNH THANH TÚ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự
thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên trường hợp các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành phố Hồ Chí Minh” là cơng
trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực.
Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này khơng sao chép của bất cứ
luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay cơng bố ở bất kỳ cơng trình
nghiên cứu nào khác trước đây.
TÁC GIẢ
PHẠM THỊ THANH TRANG
ii
TÓM TẮT
Đối với doanh nghiệp, con người là yếu tố cốt yếu để tạo nên thành công
cho doanh nghiệp. Thực trạng tại Việt Nam, việc thường xuyên thay đổi công
việc của người lao động đã gây ra tổn thất lớn với Doanh nghiệp, đồng thời làm
giảm sức cạnh tranh về nguồn nhân lực của Việt Nam so với các nước, vì vậy
những chiến lược nhân sự nhằm nâng cao lịng trung thành của nhân viên với tổ
chức là cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn cao. Bài nghiên cứu này sẽ trình bày các
lý thuyết về lịng trung thành và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay
đổi tác động đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức.
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm : (1) Đo lường ảnh hưởng của phong
cách lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên,
(2) Đưa ra những đề xuất quản trị nhằm giúp Doanh nghiệp phát huy hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực xây dựng lòng trung thành của nhân viên với tổ
chức
Nghiên cứu gồm hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định
lượng. Nghiên cứu định tính sơ bộ nhằm khám phá, điều chỉnh để hoàn thiện các
thang đo các khái niệm thông qua phỏng vấn sâu ba lãnh đạo tại 3 doanh nghiệp
Nhật Bản và 7 nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp. Hồ
Chí Minh. Nghiên cứu chính thức được thực hiện thơng qua khảo sát 373 nhân
viên đang làm việc tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
Thơng qua phân tích nhân tố khám phá EFA và hệ số tin cậy Cronbach
Alpha, và đánh giá lại bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA cho thấy các
thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy về giá trị (Cronbach Alpha, độ tin cậy tổng
hợp, tính đơn hướng, phương sai trích, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt, ta có một
số hàm ý như sau: các kết quả về đo lường trong nghiên cứu này cho thấy một số
thang đo được xây dựng và kiểm định trên thị trường quốc tế có thể sử dụng cho
các nghiên cứu tại Việt Nam thông qua điều chỉnh, bổ sung chúng cho phù hợp
với điều kiệm thực tế. Kết quả đo lường trong đề tài này, về mặt nghiên cứu, góp
phần làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này. Về mặt thực
tiễn, các thuộc tính của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi như: Lãnh đạo hấp
iii
dẫn bằng hành vi, lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo kích thích thơng
minh, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân đóng vai
trò rất quan trọng đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức. Vì vậy, các
thang đo này giúp người lãnh đạo của các tổ chức sử dụng để đo lường về mức
độ tác động cũng như vai trò của lãnh đạo với nhân viên trong tổ chức.
Kết quả kiểm định SEM (mơ hình cấu trúc tuyến tính) cho thấy mơ hình
lý thuyết đạt được độ tương thích với dữ liệu và các giả thuyết về mối quan hệ
của các khái niệm trong mơ hình lý thuyết được chấp nhận. Qua mơ hình nghiên
cứu ta có thể rút ra được các nhân tố tác động mạnh đến lòng trung thành của
nhân viên và đồng thời giúp Ban lãnh đạo của doanh nghiệp đưa ra những định
hướng chiến lược thu hút và giữ chân nhân tài nhằm giúp Doanh nghiệp phát
huy hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực.
Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng có một số hạn chế như sau: mơ hình lý
thuyết chỉ được kiểm định với các nhân viên tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại
Tp Hồ Chí Minh, nghiên cứu này chỉ nghiên cứu về phong cách lão đạo tạo sự
thay đổi tác động đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Nhưng về
mặt thực tế, ngồi phong cách lãnh đạo thì các yếu tố khác như: môi trường làm
việc, lương bổng, phúc lợi, cơ hội học hỏi và thăng tiến… cũng sẽ có tác động
đến sự thỏa mãn cơng việc và lịng trung thành của nhân viên đối với tổ chức.
Ngồi ra, nghiên cứu đã khơng sử dụng tồn bộ thang đo lãnh đạo đa phần MLQ
của Bass mà chỉ sử dùng phần thang đo lãnh đạo tạo sự thay đổi. Và cuối cùng ,
mẫu dữ liệu thu thập để thực hiện nghiên cứu này vẫn còn bé và chỉ được thực
hiện tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành Phố Hồ Chí Minh nên tính đại
diện chưa cao, cần có những nghiên cứu bổ sung cho các doanh nghiệp và khu
vực khác.
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
EFA: Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá.
CFA: Confirmatory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khẳng định.
SEM: Structural Equation Modeling: Mơ hình cấu trúc tuyến tính.
GFI: Goodness of Fit Index: Chỉ số mức độ phù hợp.
AGFI: Adjusted Goodness of Fit Index: Chỉ số mức độ phù hợp điều chỉnh.
TLI: Tucker-Lewis Index: Chỉ số Tucker-Lewis.
CFI: Comparative Fit Index: Chỉ số mức độ phù hợp.
RMSEA: Root Mean Squared Error of Approximation: Chỉ số RMSEA.
IA: Idealized Influence Attribution: Hấp dẫn về phẩm chất.
IB: Idealized Influence Behavior: Hấp dẫn về hành vi.
IM:Inspirational Motivation: Truyền cảm hứng.
IS: Intellectual Stimulation: Kích thích thơng minh.
IC: Individualized Consideration: Quan tâm từng cá nhân.
JS: Job Satisfaction: Sự thỏa mãn công việc.
AC: affective commitment: Cam kết gắn bó dựa trên tình cảm.
CC: continuance commitment: Cam kết gắn bó dựa trên sự tính tốn.
NC: normative commitment: Cam kết gắn bó dựa trên chuẩn mực.
v
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự
thỏa mãn cơng việc của Munir, Rahman, Malik & Ma’amor (2012)…………...13
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu vai trị của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi và
phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đối với sự thành công công việc và thỏa mãn
cơng việc của Riaz & Haider (2010)……………………………………………13
Hình 2.3: Mơ hình nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức của
Bushra, Usma và Naveed (2011)…………………………………………….....14
Hình 2.4: Mơ hình nghiên cứu tác động của sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó
với tổ chức đến lịng trung thành của nhân viên của Pandey & Khare
(2012)…………………………………………………………………………...16
Hình 2.5 Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến
lòng trung thành của Mai Ngọc Khương Bùi Diễm Tiến (2013)…………..…...17
Hình 2.6 : Mơ hình nghiên cứu đề xuất ........... …………………………………20
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu…………………………………………………25
Hình 4.1: Mơ hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm
chất…………………………………………………………………...................49
Hình 4.2: Mơ hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành
vi………………………………………………………………………………...50
Hình 4.3: Mơ hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo truyền cảm hứng…….51
Hình 4.4: Mơ hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo kích thích trí thơng minh
..............................................................................................................................52
Hình 4.5: Mơ hình đo lường đối với khái niệm lãnh đạo quan tâm đến từng cá
nhân……………………………………………………………………………..53
Hình 4.6: Mơ hình đo lường đối với khái niệm sự thỏa mãn cơng việc………...54
Hình 4.7: Kết quả phân tích CFA cho mơ hình…………………………………55
Hình 4.1: Kết quả phân tích SEM ……………………………………………...60
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Bảng thang đo về lãnh đạo tạo sự thay đổi ........................................ 27
Bảng 3.2: Bảng thang đo về sự thỏa mãn công việc .......................................... 29
Bảng 3.3: Bảng thang đo về lòng trung thành của nhân viên ............................. 29
Bảng 3.4: Phương pháp thu thập dữ liệu…………………………………..……32
Bảng 3.5: Bảng chuẩn bị dữ liệu cho việc phân tích .......................................... 32
Bảng 3.6: Bảng các bước phân tích nhân tố EFA ............................................. 34
Bảng 4.1: Bảng phân bố mẫu theo một số thuộc tính của người được phỏng vấn
......................................................................................................................... 37
Bảng 4.2: Bảng kết quả đánh giá thang đo bằng Cronbach’s alpha lần đầu ....... 39
Bảng 4.3: Bảng hệ số Cronbach’s alpha sau khi loại các biến quan sát dựa trên
hệ số tương quan biến-tổng và Cronbach’s alpha sau khi biến bị loại…….…43
Bảng 4.4: Bảng kiểm định KMO và Barlett.........................................................45
Bảng 4.5: Bảng tổng phương sai trích ............................................................... 46
Bảng 4.6: Bảng Pattern Matrix ......................................................................... 47
Bảng 4.7 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…….…49
Bảng 4.8 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…….…50
Bảng 4.9 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…….…51
Bảng 4.10 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)…...…52
Bảng 4.11 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)….…..53
Bảng 4.12 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)……54
Bảng 4.13 Bảng trọng số (Regression Weights)……...……………………..….56
Bảng 4.14 Bảng trọng số chuẩn hóa (Standardized Regression Weights)……...57
Bảng 4.15 Bảng hệ số tương quan (Correlations)……………………………....58
Bảng 4.16 Bảng hệ số tin cậy tổng hợp và phương sai tích các nhân tố …….....57
Bảng 4.17: Kết quả ước lượng mối quan hệ nhân quả giữa các khái niệm trong
mơ hình nghiên cứu .......................................................................................... 61
Bảng 4.18: Bảng kết quả ước lượng bằng bootstrap .......................................... 63
vii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
TÓM TẮT .............................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ............................................... .iii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... vi
MỤC LỤC ............................................................................................................ vii
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ....................................... 1
1.1 Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.3 Đối tượng nghiên cứu ...................................................................................... 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu .................................................................................... 3
1.3.2 Đối tượng khảo sát......................................................................................... 3
1.4 Phạm vi nghiên cứu ......................................................................................... 3
1.4.1 Phạm vi không gian ....................................................................................... 3
1.4.2 Phạm vị thời gian ........................................................................................... 3
1.4. Phạm vi ứng dụng............................................................................................ 4
1.5 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 4
1.6 Kết cấu của đề tài ............................................................................................ 5
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ...................... 6
2.1 Các khái niệm .................................................................................................. 6
2.1.1 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ............................................................. 6
2.1.2 Khái niệm sự thỏa mãn đối với cơng việc ................................................... 10
2.1.3 Khái niệm lịng trung thành ........................................................................ 10
2.2 Mối tương quan giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa mãn
và lòng trung thành ............................................................................................. 11
2.3 Tổng quan một số nghiên cứu có liên quan .................................................. 12
viii
2.4.1 Mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn của nhân viên ............................................................................................... 12
2.4.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi ảnh hưởng
đến lòng trung thành của nhân viên .................................................................... 15
2.4.3 Nghiên cứu ảnh hưởng sự thỏa mãn ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên .............................................................................................................. 16
2.4 Mơ hình và giả thuyết nghiên cứu ................................................................ 17
2.5 Giải thích các biến và thang đo ..................................................................... 19
2.5.1 Biến độc lập ................................................................................................. 19
2.5.2 Biến trung gian: sự thỏa mãn của nhân viên .............................................. 22
2.5.3 Biến phụ thuộc: Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức ............ 22
Chương 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .............................................................. 24
3.1 Thiết kế nghiên cứu ....................................................................................... 24
3.2 Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 25
3.2.1 Mô tả ............................................................................................................ 25
3.2.2 Dàn bài phỏng vấn sâu ................................................................................ 26
3.2.3 Kết quả phỏng vấn sâu................................................................................. 26
3.3 Nghiên cứu định lượng .................................................................................. 30
3.3.1 Bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng ................................................ 31
3.3.2 Thiết kế mẫu ................................................................................................ 31
3.3.3 Thu thập dữ liệu .......................................................................................... 31
3.3.4 Phân tích dữ liệu.......................................................................................... 32
3.3.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo ....................................................................... 33
3.3.6 Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................... 34
3.3.7 Phân tích nhân tố khẳng định CFA ............................................................ 36
3.3.6 Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................... 37
Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ............................................................... 41
4.1 Giới thiệu........................................................................................................ 41
4.2 Mô tả mẫu ...................................................................................................... 41
4.3 Phân tích độ tin cậy thang đo thơng qua hệ số Cronbach’s Alpha.............. 43
ix
4.4 Phân tích nhân tố khám phá – EFA .............................................................. 48
4.5 Phân tích CFA................................................................................................ 52
4.5.1 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất.............. 53
4.5.2 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi .................. 54
4.5.3 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo truyền cảm hứng ........................ ..55
4.5.4 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo kích thích thơng minh .................. 57
4.5.5 Phân tích CFA cho khái niệm lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân ......... 57
4.5.6 Phân tích CFA cho khái niệm sự thỏa mãn công việc ................................ 58
4.5.7 Phân tích CFA cho mơ hình ........................................................................ 59
4.6 Mơ hình lý thuyết và giả thuyết SEM ........................................................... 64
4.6.1 Kiểm định mơ hình lý thuyết ........................................................................ 64
4.6.2 Kiểm định các ước lượng mơ hình bằng bootstrap...................................... 66
4.6.3 Kiểm định giả thuyết .................................................................................... 67
4.7 Tóm tắt chương 4 ........................................................................................... 68
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................... 71
5.1 Kết luận .......................................................................................................... 71
5.1.1 Kết quả đo lường.......................................................................................... 71
5.1.2 Kết quả về mơ hình lý thuyết........................................................................ 71
5.1.3 So sánh kết quả nghiên cứu với nghiên cứu trước đây ............................... 73
5.2 Hàm ý quản trị nâng cao lòng trung thành của nhân viên .......................... 74
5.2.1 Mục tiêu và ý nghĩa của hàm ý quản trị ...................................................... 74
5.2.2 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi và phẩm chất ........ 75
5.2.3 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo truyền cảm hứng ...................................... 77
5.2.4 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo kích thích trí thơng minh ......................... 77
5.2.5 Hàm ý quản trị đối với lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân .................... 78
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai ............................ 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………………………..80
PHỤ LỤC……………………………………………………………………….…84
Phụ lục 1: Bảng hỏi, gợi ý phỏng vấn sâu…………………………………….…84
x
Phụ lục 2: Kết quả phân tích Cronbach alpha……………………………….…90
Phụ lục 3: Kết quả phân tích EFA………………………...……………………..97
Phụ lục 4: Kết quả phân tích CFA…………………………………………….…99
Phụ lục 5: Kết quả phân tích SEM…………………………….……...………..107
1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1
Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là một phần cốt yếu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tại Việt
Nam, tình trạng thường xuyên thay đổi việc làm của nhân viên đang là vấn đề đáng
báo động. Bản thân doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thiệt hại nhất trong việc tuyển dụng,
đào tạo nguồn nhân lực mới, chưa kể đến những vấn đề liên quan đến bí mật kinh
doanh…, những vấn đề này gây tổn thất nghiêm trọng đến doanh nghiệp. Vấn đề
trên sẽ gây tổn thất nguồn nhân lực, giảm năng suất lao động và năng suất của
doanh nghiệp. Không dừng lại ở góc độ doanh nghiệp, vấn đề trên gây ảnh hưởng
đến nền kinh tế quốc dân, giảm tính cạnh tranh về nguồn nhân lực của Việt Nam so
với các nước. Chính vì vậy, việc nâng cao sự trung thành và gắn kết của nhân viên
với tổ chức đang là vấn đề được quan tâm và có ý nghĩa thực tiễn cao.
Có nhiều nghiên cứu về mảng đề tài này, trong đó nghiên cứu ảnh hưởng của
lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên được
chú trọng như nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005); Avolio et al. (2004); nghiên
cứu của Bass & Avolio (1989,1990), DeGroot et al. (2000), Dumdum et al. (2002),
và phân tích Meta của DeGroot et al. (2000) khi xem xét ảnh hưởng của lãnh đạo
tạo sự thay đổi tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn công việc của người theo sau
(theo Bass & Riggio 2006). Tuy nhiên, ở Việt Nam, chưa có nhiều nghiên cứu về
ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên. Lãnh đạo
giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Trong khi đó thực trạng nhân viên
xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều. Báo cáo tình
hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao
động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến
động lao động bình quân 40 – 50% . Tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là
rất cao, bình quân từ 18 – 20% (Lý Hà 2007, theo Nguyễn 2008). Khảo sát của
Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ
của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23% (theo Trần & Nguyễn
2005). Nghiên cứu của Trần & Trần (2005) cho thấy lòng trung thành của nhân viên
2
khá thấp: chỉ có 38% nhân viên sẽ ở lại cùng công ty khi họ được đề nghị công việc
khác hấp dẫn hơn. Nghiên cứu của Aselstine & Alletson (2006) cho rằng nguyên tắc
chủ chốt để tạo nên sự gắn kết trong thế kỷ 21 là những yếu tố của lãnh đạo tạo sự
thay đổi (Transformational leadership). Và khi nhân viên có mức độ gắn kết và lịng
trung thành càng cao thì khả năng thun chuyển cơng việc, quan tâm tới cơng việc
khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại hay lên kế hoạch
về hưu sớm sẽ càng thấp. Và gần đây nhất là khảo sát của Towers Watson trong 6
tháng đầu năm 2011 với 167 doanh nghiệp cho thấy rằng, mặc dù tỉ lệ tăng lương
hiện tại của Việt Nam là cao nhất trong khu vực nhưng tỉ lệ nhân viên nghỉ việc vẫn
lên đến 17,8%, cao hơn 2% so với năm 2010 (Towers Watson 2011).
Như trên đã đề cập, sự thỏa mãn và lịng trung thành của nhân viên đóng vai
trị rất quan trọng, và ngày càng có nhiều nghiên cứu tập trung về vấn đề này. Nhắc
đến lòng trung thành và gắn bó của nhân viên với tổ chức chúng ta không thể nào
không nhắc đến Nhật Bản. Ở đất nước Nhật Bản, hầu như nhân viên gắn bó với
cơng ty đến suốt đời. Và đối với người Nhật, “trung thành” là phẩm chất bắt buộc, là
chuẩn mực, là thước đo quan trọng nhất để đánh giá một nhân viên. Hầu hết người
Nhật gắn bó với cơng ty suốt cả cuộc đời, họ làm việc, cống hiến hết mình vì cơng
ty và họ coi cơng ty chính là hồi bão, là lẽ sống, là mục tiêu cả đời. Và chúng ta
khơng thể phủ nhận rằng, ngồi việc nước Nhật có một nền kinh tế đứng thứ ba trên
thế giới, hơn hết, hầu như chúng ta đều phải nghiêng mình nể phục và học hỏi cách
làm việc, cách tổ chức, lãnh đạo cũng như những phẩm chất quý giá trong công việc
của người Nhật. Bên cạnh đó, bài nghiên cứu thực hiện ở doanh nghiệp Nhật Bản vì
lý do nước Nhật có nhiều nét tương đồng với Việt Nam về văn hóa, tơn giáo, con
người.
Ngồi ra, số lượng doanh nghiệp Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam đã
lên tới 1.000 doanh nghiệp. Nếu trước đây, các doanh nghiệp Nhật Bản đầu tư vào
Việt Nam chỉ tập trung ở một số ngành, nghề sản xuất, trên phạm vi hẹp, thì xu
hướng đầu tư của họ giờ đã đa dạng hóa sang các ngành nghề như: sản xuất, chế tạo,
công nghệ thông tin, phát triển nguồn nhân lực, nhà ở, nông nghiệp, cơng nghiệp hỗ
trợ…Ngồi ra, cùng với việc gắn kết trong quan hệ ngoại giao giữa Việt Nam và
Nhật Bản ngày càng được đề cao, số lượng doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam có
3
khả năng tăng nhanh trong giai đoạn tới. Tuy nhiên, khi đầu tư tại Việt Nam, các
doanh nghiệp Nhật Bản gặp khơng ít khó khăn như sự thiếu thống nhất về pháp luật,
chính sách của chính phủ, nhân sự… Trong đó, yếu tố về nhân sự cũng đóng một
vai trị tối trọng. Nếu như đối với người Nhật, quan niệm “làm việc suốt đời” là một
việc hiển nhiên và là một nếp văn hóa đối với người Nhật thì tại Việt Nam là ngược
lại. Mặc dù những năm gần đây, tuy ở Nhật số người hay chuyển việc để tìm công
việc tốt hơn đang tăng lên, nhưng về tốc độ thì trường hợp ở Việt Nam là nhanh hơn
nhiều với so với Nhật Bản. Đó là lý do mà đề tài này sẽ nghiên cứu sâu hơn ở các
doanh nghiệp Nhật Bản.
Do đó, nghiên cứu “ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
đến sự thỏa mãn và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên – trƣờng
hợp các doanh nghiệp Nhật Bản tại Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện
với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được tầm quan trọng ảnh hưởng
của phong cách lãnh đạo. Từ đó lãnh đạo có thể hồn thiện phong cách lãnh đạo của
mình để nâng cao lịng trung thành của nhân viên góp phần thúc đẩy sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp Việt Nam.
1.2
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:
- Mục tiêu tổng quát:
Đánh giá mức độ tác động của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi lên sự
thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp.
- Mục tiêu cụ thể:
Xác định các yếu tố của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên
Đánh giá tác động của các yếu tố lãnh đạo tạo sự thay đổi lên sự thỏa mãn và
lòng trung thành của nhân viên
Đề xuất và hàm ý dành cho nhà lãnh đạo Việt Nam trong việc tạo dựng và
duy trì lịng trung thành của nhân viên.
1.3
Đối tƣợng nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
4
Đề tài này chỉ nghiên cứu những yếu tố của phong cách lãnh đạo đến sự thỏa
mãn và lòng trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp.
1.3.2 Đối tượng khảo sát
Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các doanh
nghiệp Nhật Bản tại Tp. Hồ Chí Minh, có hợp đồng lao động với các doanh nghiệp.
Đối tượng này bao gồm cả cán bộ cấp cao và nhân viên cấp dưới.
1.4
Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Phạm vi không gian
Nghiên cứu này chỉ giới hạn tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Tp. HCM
1.4.2 Phạm vị thời gian
Nghiên cứu sử dụng số liệu báo cáo tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại
Tp.HCM từ năm 2014 đến năm 2016.
Thời gian khảo sát và thu thập số liệu trong vòng 3 tháng từ giữa tháng 03
đến giữa tháng 06 năm 2017.
Thời gian thực hiện phân tích, đề ra hàm ý quản trị và báo cáo kết quả đề tài
trong vòng 02 tháng (từ giữa tháng 06 và giữa tháng 08 năm 2017).
1.4.3 Phạm vi ứng dụng
Mặc dù nghiên cứu chỉ khảo sát trên các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt
Nam. Tuy nhiên, do đặc điểm văn hóa, xã hội và con người giữa Việt Nam và Nhật
Bản có nhiều nét tương đồng nên nghiên cứu này có thể ứng dụng cho doanh nghiệp
Việt Nam.
1.5
Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài khảo sát và phân tích số liệu dựa trên các đối tượng là nhân viên đang
làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam
Nghiên cứu được tiến hành thơng qua hai giai đoạn chính là: nghiên cứu sơ
bộ và nghiên cứu chính thức. (1) Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương
pháp nghiên cứu định tính. Luận văn tổ chức các buổi thảo luận tay đơi cùng với
góp ý của Thầy hướng dẫn để hiệu chỉnh từ ngữ, điều chỉnh các thang đo lãnh đạo
ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành và nhằm chuẩn bị cho nghiên cứu
mô tả ở giai đoạn tiếp theo. Kỹ thuật phỏng vấn các nhân viên làm việc tại doanh
nghiệp Nhật Bản, tham khảo ý kiến chuyên gia. Trên cơ sở đó, xây dựng mơ hình
5
nghiên cứu chính thức và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu. (2) Nghiên cứu chính
thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua 524 bản câu hỏi được
phát trực tiếp các nhân viên làm việc tại doanh nghiệp Nhật Bản. Nghiên cứu này
dùng để kiểm định lại mơ hình đo lường cũng như mơ hình lý thuyết và các giả
thuyết trong mơ hình.
Kích thước mẫu: 524 mẫu khảo sát.
Phạm vi thực hiện khảo sát và nghiên cứu: Khảo sát trong doanh nghiệp Nhật
Bản tại Tp.HCM.
Đối tượng tập trung khảo sát: nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại các
doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam
Cách thức khảo sát: Người được khảo sát điền bảng khảo sát in ra giấy và
chuyển về cho tác giả; Người được khảo sát điền bảng khảo sát online; Tác giả trực
tiếp phỏng vấn và điền vào bảng khảo sát.
Thang đo được kiểm định trước tiên bằng phương pháp phân tích nhân tố
khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và hệ số tin cậy Cronbach alpha.
Các thang đo này được tiếp tục kiểm định thơng qua phương pháp phân tích nhân
tố khẳng định CFA (Confirmatory Factor Analysis). Mơ hình lý thuyết cơ bản
được kiểm định thơng qua mơ hình cấu trúc tuyến tính SEM (Structural Equation
Modeling).
1.6
Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả
Chương 5: Kết luận và hàm ý
6
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 nêu lên các khái niệm, thuật ngữ về phong cách lãnh đạo tạo sự
thay đổi, sự thỏa mãn, lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nghiên cứu
về mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa mãn và lòng
trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Đồng thời cũng trình bày các mơ hình
nghiên cứu nhằm làm cơ sở để hình thành nên mơ hình nghiên cứu của đề tài cũng
như nêu lên những giả thuyết nghiên cứu.
2.1
Các khái niệm
2.1.1 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi
Phong cách lãnh đạo là một khái niệm mới xuất phát từ sự phân chia lãnh đạo
thành các nhóm khác nhau của các nhà nghiên cứu trong thập niên 40 của thế kỷ 20.
Để hiểu rõ về phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi, trước hết cần tìm hiểu về các
khái niệm lãnh đạo, cách tiếp cận về lãnh đạo của các nghiên cứu trước đây.
2.1.1.1 Các khái niệm về lãnh đạo
Khi nhìn vào những buổi sinh hoạt có tổ chức, ta ln thấy có một người nào
đó có "phẩm chất lãnh đạo" họ là những người sẵn sàng bảo những người khác
những điều cần làm nhưng vẫn có sự tơn trọng những người đó hay được những
người khác tơn trọng. Những hình ảnh liên hệ đến Lãnh đạo thường bắt nguồn từ
những cuộc xung đột. Khi nói về lãnh đạo, ta thường nghĩ đến những vị tướng mưu
lược hơn đối phương, những chính trị gia có khả năng thuyết phục và hướng dẫn
những người theo mình thực hiện một hành động nào đó, hoặc những người giải
quyết được một cơn khủng hoảng. Chúng ta nhìn vào những cá nhân đặc biệt như
Gandhi hoặc Jeane D'Arc, Napoleon, hoặc Hitler. Những câu chuyện chung quanh
các nhân vật này đều cho thấy có những giây phút ngặt nghèo, hoặc những lúc mà
quyết định của một người có tính chất thay đổi thời cuộc. Những người này có một
viễn kiến về những điều có thể làm, hay nên làm, và có thể truyền đạt viễn kiến này
đến những người đi theo mình. Thiếu sót những phẩm chất này, nguy cơ có thể xảy
ra. Phẩm chất của khả năng lãnh đạo, có thể được xem là trọng tâm của sự sống còn
và sự thành bại của tổ chức.
Vậy lãnh đạo là gì? Có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo:
7
Theo george R. Terry (1972), "lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến
con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu cua nhóm".
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hay một
nhóm nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định
(TS. Huỳnh Thanh Tú, 2013).
Lãnh đạo là khả năng lôi cuốn người khác đi theo mình, biết tạo ra một sự
thỏa thuận chung của nhóm, biết thơng tin cho nhân viên để biết họ làm gì, là cách
cư xử của một cá nhân khi chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt mục đích chung”
(TS. Huỳnh Thanh Tú, 2013).
Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa
lãnh đạo là "ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và được
định hướng thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyên
biệt". Harold Koontz và Cyril ÓDonnell (1964) cho rằng: " lãnh đạo là gây sự ảnh
hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được mục đích chung"
Khi đề cập đến lãnh đạo, khơng nên hiểu đơn thuần là cá nhân và ông chủ mà
bất cứ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng đến hành vi của những người khác, cá
nhân đó là lãnh đạo tiềm ẩn, và người nhận sự ảnh hưởng đó gọi là người phụ thuộc
tiềm ẩn cho dù cá nhân đó ở cấp bậc nào. Ví dụ: ơng chủ lãnh đạo là về ý tưởng và
nguyên tắc. Trong kinh tế, thuật ngữ lãnh đạo để chỉ những nhân vật nắm giữ vai trò
và quyền lực quan trọng trong tổ chức. Lãnh đạo ln xuất hiện trong các nhóm
hoặc tổ chức với tư cách là người đại diện, dẫn đầu, quyết định cho các hoạt động
nội bộ, duy trì kỷ luật và đề xướng hướng đi cho mọi người. Theo Bennis (1959)
cho rằng công việc của người lãnh đạo là tạo ra tầm nhìn mới cho tổ chức và năng
lực chuyển các giấc mơ bay bổng này thành hiện thực. Theo Hemphill và Coons
(1957) đã cho rằng lãnh đạo là “cách cư xử của một cá nhân khi người này hướng
dẫn các hoạt động của một nhóm về mục đích đã đặt ra trước”. Theo House (2004)
định nghĩa rằng lãnh đạo là khả năng của một cá nhân có thể ảnh hưởng, kích thích
và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành cơng
của tổ chức họ trực thuộc. Trong lĩnh vực kinh tế, lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng
đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng
suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng. Lãnh đạo là khả
8
năng của một cá nhân có thể dẫn đầu cho cả nhóm trong việc thực hiện một hoạt
động để đạt được mục tiêu đã đề ra. Thêm vào đó, lãnh đạo là hoạch định chiến
lược, tầm nhìn; về mặt tổ chức thì tạo văn hóa và giá trị chung, giúp người khác tiến
bộ, giảm rào cản, ranh giới, về quan hệ thì tập trung vào con người, truyền lửa và
khích lệ con người; về mặt tính cách thì tạo điều kiện cho mọi người, có mối liên
hệtình cảm, khống đạt, quan tâm, khích lệ, phá cách, lắng nghe; về mặt kết quả thì
tạo sự thay đổi và văn hóa hội nhập.
Tùy theo từng khía cạnh nghiên cứu có các định nghĩa khác nhau về lãnh
đạo. Tuy nhiên ta có thể hiểu một cách đơn giản như sau: Lãnh đạo là một q trình
ảnh hưởng mang tính xã hội mà trong đó, lãnh đạo tìm kiếm sự tham gia tự nguyện
của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu của tổ chức”(TS. Huỳnh Thanh Tú, 2013).
Như vậy, phần lớn tác giả đều thừa nhận "lãnh đạo là một quá trình gây ảnh
hưởng đến hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong
tình huống nhất định". Ở một tình huống bất kỳ trong đó một người đang tìm cách
gây ảnh hưởng đến hành vi của cá nhân khác hoặc của một nhóm, đó được gọi là
lãnh đạo.
Ngồi ra, trong thực tế, chúng ta dễ bị nhầm lẫn khái niệm lãnh đạo và quản
lý. Lãnh đạo là từ “cái khơng” ra “cái có” và quản lý thì giữ cái có cho đừng mất đi
thành cái khơng. Lãnh đạo cần tầm nhìn, cần lịng tin, cần sáng tạo, cần can đảm,
cần khả năng khởi lửa những người theo mình. Quản lý cần quy tắc, cần phương
thức vạch sẵn, sử dụng những phương thức này để duy trì và phát triển tổ chức.
Khác biệt giữa quản lý và lãnh đạo cũng thường là khác biệt giữa lãnh đạo và chức
vị. Các chức vị trong các tổ chức là các chức vị quản lý. Lãnh đạo có thể có chức vị,
như là giám đốc hội đồng quản trị, nhưng thông thường là khơng có chức vị, như
người chủ qn phở mới mở, tự mình phải làm đủ mọi chuyện từ chỉ huy, giao tiếp
đến quét nhà. Chức vị thông thường nhất cho lãnh đạo là “người sáng lập”(TS.
Huỳnh Thanh Tú, 2013). Như vậy, hai khái niệm “lãnh đạo” và quản lý là hai khái
niệm độc lập và hoàn toàn khác biệt. Vai trò của lãnh đạo là vạch ra chiến lược và
sứ mạng thì quản lý nhằm thực hiện chiến lược và sứ mạng đã lập ra.
9
2.1.1.2 Khái niệm phong cách lãnh đạo
Trong thời kỳ cách mạng cơng nghiệp, các nhà quản lý có xu hướng xem con
người như những công cụ, trong khi các tổ chức chỉ xem nhân viên của họ như
những bánh răng trong một cỗ máy. Một vài thập kỷ trước, chúng ta đã chứng kiến
một sự tiến bộ trong quan điểm về lãnh đạo. Ngày nay, trong các tổ chức phi lợi
nhuận và lợi nhuận, chúng ta thấy các mơ hình lãnh đạo truyền thống, chuyên quyền
và thứ bậc đã chịu nhường cho một cách làm việc khác - dựa trên nhóm và cộng
đồng, tìm kiếm sự liên quan của nhiều người trong quyết định, dựa trên hành vi có
tính đạo đức và sự quan tâm, và cố gắng để hoàn thiện cá nhân trong khi vẫn cải
thiện sự quan tâm và chất lượng của nhiều tổ chức.
Phong cách lãnh đạo là phương thức và cách tiếp cận của một nhà lãnh đạo để
đề ra các phương hướng, thực hiện các kế hoạch và tạo động lực cho nhân viên.
Dưới góc nhìn của một nhân viên, phong cách đó thường được thể hiện qua các
hành động hoặc rõ ràng hoặc ngầm ý từ lãnh đạo của họ (Newstrom, Davis, 1993).
Vào năm 1939, các nghiên cứu quan trọng về các phong cách lãnh đạo lần đầu
tiên được tiến hành bởi Kurt Lewin, người đứng đầu một nhóm các nhà nghiên cứu
về các phong cách lãnh đạo khác nhau (Lewin, Lippit, White, 1939).
Như vậy, phong cách lãnh đạo là những mơ hình hay là cách mà người lãnh
đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dướitrong quá trình thực hiện
các mục tiêu chung của tổ chức.
2.1.1.3 Phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi (Transformational leadership)
Quan điểm của một số nghiên cứu có liên quan đã đề cập đến lãnh đạo tạo sự
thay đổi. Burns mô tả lãnh đạo tạo sự thay đổi là q trình trong đó “những người
lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ
của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn 2007:176). Burns (1978:4) cho rằng lãnh
đạo tạo sự thay đổi lãnh đạo người theo sau bằng sự hấp dẫn (Idealized InfluenceII), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thơng
minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân
(Individualized Consideration-IC). Lãnh đạo tạo sự thay đổi là những nhà lãnh đạo
có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức. Họ ln có động thái thúc đẩy
người theo sau đạt kết quả cao hơn. Bass & Avolio (1997) (theo Bass & Riggio
10
2006) đưa ra mơ hình lãnh đạo tồn diện (The full range of leadership model) với ba
kiểu người lãnh đạo (người lãnh đạo tạo sự thay đổi, người lãnh đạo nghiệp vụ và
người lãnh đạo tự do) gồm chín yếu tố và được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo đa
thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) phiên bản 5X. Trong đó,
người lãnh đạo tạo sự thay đổi được đo bằng 5 yếu tố: hấp dẫn bằng phẩm chất
(Idealized Influence Attribution-IA), hấp dẫn bằng hành vi (Idealized Influence
Behavior-IB), truyền cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), kích thích thơng
minh (Intellectual Stimulation-IS) và quan tâm đến từng cá nhân (Individualized
Consideration-IC).
2.1.2 Khái niệm sự thỏa mãn đối với công việc
2.1.2.1 Khái niệm sự thỏa mãn
Philip Kotler cho rằng sự thỏa mãn là mức độ của trạng thái cảm giác của
một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm (hay sản lượng)
với những kỳ vọng của người đó.
Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn, có thể hiểu thỏa mãn là
trạng thái khi những mong đợi, kỳ vọng đã được đáp ứng.
2.1.2.2 Khái niệm sự thỏa mãn công việc
Edwin (1976), thỏa mãn công việc được quyết định bởi sự khác nhau giữa
những gìngười ta muốn và những gì người ta nhận được. Tức là thỏa mãn hay không
thỏamãn chỉ xảy ra khi những mong đợi được đáp ứng hay không được đáp ứng.
Weiss (2002) cho rằng thỏa mãn công việc là một biểu hiện của thái độ và
thái độnày có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin hay
hành vi.
Sự thỏa mãn là mức độ nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với
việc làm trong tổ chức (Price, 1997)
Tóm lại, nhìn chung một người thỏa mãnvới cơng việc họ sẽ cảm thấy hài
lịng, thoải mái, dễ chịu và có thái độ tích cực, cóphản ứng hiệu quả đối với cơng
việc, tổ chức của họ.
2.1.3 Khái niệm lịng trung thành
Lịng trung thành được định nghĩa là biểu hiên mang tính chủ động về lòng tự
hào và sự tân tâm đối với tổ chức. biểu hiện cụ thể của lòng trung thành là nó chống
11
đối lại những chỉ trích về tổ chức, hạn chế những phàn nàn về tổ chức, và nhấn
mạnh vào những khía cạnh tích cực của tổ chức (Theo Niwhoff, moorman, Fuller,
2001).
Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho
thành cơng của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt
nhất. Họ khơng chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý
định tìm kiếm những cơng việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc
từ những nơi khác (Loyalty Research Center 2004).
Mowday el al. (1979) cho rằng lịng trung thành là ý định hoặc mong muốn
duy trì là thành viên của tổ chức (theo Trần & Nguyễn 2005).
Jaerid Rossi cho rằng: giống như chức năng của thời gian, lịng trung thành là
ý tưởng hẹn ước, cơng việc chỉ thực sự hấp dẫn khi thường xuyên được học hỏi
(theo Trần & Nguyễn 2005).
Còn các tổ chức kinh doanh thì cho rằng hình thức trung thành tốt nhất là khi
cả cơng ty và nhân viên cùng có lợi.
Có nhiều định nghĩa, cách nhìn khác nhau về lịng trung thành. Và nghiên
cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của
tổ chức, và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
2.2
Mối tƣơng quan giữa phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi với sự thỏa
mãn và lịng trung thành
Như đã trình bày, theo Mowday et al. (1979), lòng trung thành là một trong
ba nhân tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức. Việc đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo
với sự gắn kết của tổ chức chính là đo lường mức độ ảnh hưởng của lãnh đạo đến
lòng trung thành. Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane
(1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tố lãnh đạo và sự gắn kết có
mối quan hệ dương. Trong khi Hunt & Liesbscher (1973) lại khám phá mối quan hệ
âm giữa hai biến (theo Yourseft 2000; Wu 2003; Avolio et al. 2004). Ở Việt Nam,
nghiên cứu của Trần & Nguyễn (2005) cho kết luận lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh
hưởng dương (0.24) đến lòng trung thành. Xét ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay
đổi đến sự thỏa mãn của người theo sau có nhiều nghiên cứu. Hai phân tích Meta
(Meta-analyses) của Dumdum et al. (2002) và Lowe et al. (1996) (theo Bass &
12
Riggio 2006), chỉ ra mối tương quan trung bình giữa hai biến này là rất lớn.. Phân
tích Meta của DeGroot et al (2000) (theo Bass & Riggio 2006), khi xem xét ảnh
hưởng lãnh đạo hấp dẫn tới sự gắn kết tổ chức và sự thỏa mãn cũng cho mối tương
quan rất lớn. Vậy đa số các kết quả đều cho thấy mối quan hệ dương giữa lãnh đạo
tạo sự thay đổi đến sự thỏa mãn của nhân viên.
Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra
mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Do đó, luận văn sẽ
nghiên cứu sự thỏa mãn với vai trò là biến trung gian giữa các yếu tố của lãnh đạo
tạo sự thay đổi và lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên.
Cách tiếp cận này cũng được tìm thấy trong nghiên cứu của Lok & Crawford
(2001), khi xem sự thỏa mãn là biến trung gian giữa lãnh đạo và sự gắn kết.
Mehta, Singh, Bhakar & Sinha đã chỉ ra rằng sáu yếu tố ảnh hưởng đến lòng
trung thành của nhân viên trong tổ chức đó là: phát triển nghề nghiệp, động lực, liên
kết, an tồn trong cơng việc, phong cách lãnh đạo và gắn kết.
Đại đa số các nghiên cứu cho rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh hưởng và
có mối tương quan với sự thỏa mãn và lịng trung thành.
2.3
Tổng quan một số nghiên cứu có liên quan
2.4.1 Mơ hình nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự thỏa
mãn của nhân viên
2.4.1.1 Mơ hình nghiên cứu mối quan hệ giữa lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa
mãn công việc của nhân viên của Munir, Rahman, Malik & Ma’amor (2012)
Mục đích của nghiên cứu này là khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn công việc của nhân viên. Theo Munir, Rahman,
Malik & Ma'amor, lãnh đạo đóng vai trị ngày càng quan trọng trong tổ chức. Các
nghiên cứu trước đó đã cho thấy lãnh đạo ảnh hưởng sâu sắc đến sự thỏa mãn cơng
việc của nhân viên. Chính vì vậy, nghiên cứu này muốn kiểm tra mối quan hệ giữa
lãnh đạo tạo sự thay đổi. Các tác giả đã thu thập 214 bảng khảo sát câu hỏi từ các
nhân viên tại trường đại học Affiliated tại Klang Valley. Nghiên cứu đã cho kết quả
là: sự tương quan của lãnh đạo tạo sự thay đổi và sự thỏa mãn công việc của nhân
viên là dương tính và có mối tương quan rất chặt chẽ (r=0.725). Như vậy, nghiên
cứu đã chứng tỏ rằng các yếu tố của phong cách lãnh đạo tạo sự thay đổi có ảnh
