Xây dựng chiến lược cho công ty mỳ ăn liền acecook việt nam giai đoạn 2006 2010

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

1

Khoa Kinh tế và Quản lý

LỜI MỞ ĐẦU
Việt Nam với nền văn hóa truyền thống là nông nghiệp lúa nước, nền
kinh tế với hoạt động sản xuất nông nghiệp là chính. Sau khi kết thúc chiến
tranh thống nhất đất nước, đất nước chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự
điều tiết của nhà nước, trong thời gian qua với nền kinh tế này đã có bước phát
triển đột phá, nền kinh tế tăng trưởng liên tục trên 7% năm ổn định vững chắc.
Tuy nhiên trong cơ chế này các doanh nghiệp sẽ phải nỗ lực và phấn đấu rất
nhiều để có thể tồn tại và phát triển, và hiện nay vấn đề cạnh tranh đang ngày
càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết, đòi hỏi các doanh nghiệp phải nổ lực
nhiều hơn nữa.
Hiện nay để được tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy
biến động của nền kinh tế thị trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải biết tận
dụng tối đa các cơ hội, thời cơ đồng thời phải biết hạn chế tối đa các nguy cơ
cũng như phải biết thích nghi nhanh chóng với những biến động của thị trường.
Đối với ngành sản xuất công nghiệp thực phẩm Việt Nam còn khá mới
mẻ thì sự vận hành của nền kinh tế thị trường đã làm cho các Doanh nghiệp
càng phải cạnh tranh quyết liệt mới có thể tồn tại để phát triển. Công ty
Acecook Việt Nam ( trước nay là công ty liên doanh Vifon-Acecook) là công ty
100% vốn Nhật Bản chuyên sản xuất và kinh doanh Mì và phở ăn liền. Đối với
ngành sản xuất thực phẩm ăn liền ngày càng phổ biến hơn vì sự tiện dụng của
nó trong thời đại công nghiệp hóa thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
cùng sản xuất loại sản phẩm này đối với Acecook Việt Nam càng thêm quyết
liệt, đồng thời sự cạnh tranh với các doanh nghiệp cũng trong ngành thực phẩm
nhưng có sản phẩm mang tính thay thế cũng gay gắt không kém.
Công ty Acecook Việt Nam là công ty còn khá non trẻ so với các doanh

nghiệp sản xuất mì ăn liền nhà nước khác như Vifon, Vị hương, Miliket. Tuy
nhiên qua 10 năm hình thành và phát triển công ty đã phấn đấu vươn lên và trở
thành nhà sản xuất và kinh doanh mì ăn liền hàng đầu Việt Nam. Và để tiếp tục
giữ vững vị trí này trong thời gian tới là không dễ dàng. Để tiếp tục củng cố vị
trí hiện tại và phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới, công ty Acecook Việt Nam
cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển của mình trong giai đoạn sắp tới,

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

2

Khoa Kinh tế và Quản lý

giai đoạn 2006-2010, giai đoạn mà dự kiến tình hình sản xuất và kinh doanh
ngành thực phẩm nói chung và mì ăn liền nói riêng sẽ cạnh tranh rất gay gắt và
quyết liệt.
Trong bối cảnh ấy đề tài “ Xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh
mì ăn liền giai đoạn 2006-2010 tại công ty Acecook Việt Nam “ ra đời.
• Mục tiêu của đề tài:
-

Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm định hướng cho việc xây dựng chiến lược
phát triển của công ty.

-

Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động chung của công ty, nhận biết :
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội phát triển và những nguy cơ liên quan tới
môi trường kinh doanh.

-

Xây dựng chiến lược chiến lược phát triển của công ty Acecook Việt Nam
cho giai đoạn 2006-2010 và đề xuất các chính sách hỗ trợ thực hiện chiến
lược, giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
• Phạm vi giới hạn của đề tài:

-

Do thời gian thực hiện đề tài có hạn nên trong khuôn khổ luận văn này
chỉ giới hạn nghiên cứu những điều kiện, đặc điểm góp phần đáp ứng nhu
cầu sản xuất và kinh doanh của công ty nhằm xây dựng chiến lược phát
triển công ty trong giai đoạn 2006-2010.

-

Mặc dù đã cố gắng nhiều nhưng chắc chắn nội dung đề tài cũng còn
nhiều hạn chế nhất định.

-

Đề tài này chỉ nghiên cứu các hoạt động sản xuất, kinh doanh và có thể
áp dụng tại công ty Acecook Việt Nam chứ không mang tính phổ biến.

CHƯƠNG 01:

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

3

Khoa Kinh tế và Quản lý

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Đối với bất kỳ đề tài khoa học nào, cơ sở lý thuyết luôn là kim chỉ nam
cho hoạt động nghiên cứu. Nếu lý thuyết được áp dụng đúng, phương pháp
nghiên cứu hợp lý thì đề tài mau chóng đạt kết quả. Ngược lại nếu lý thuyết áp
dụng không đúng, phương pháp nghiên cứu không phù hợp thì đề tài ấy trở nên
vô nghóa.
Đối với đề tài này quá trình nghiên cứu sẽ cần phải vận dụng nhiều lý
thuyết, kiến thức của nhiều ngành khoa học. Song phần lý thuyết được coi là cơ
sở cho đề tài này là lý thuyết chiến lược.
Sau đây sẽ là phần trình bày những điểm cơ bản nhất của lý thuyết quản
trị chiến lược.
1.1. Khái niệm về quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là gì ?ù
Có nhiều định nghóa về Quản trị chiến lược, sau đây là một vài khái niệm
tiêu biểu:
Theo Gary Smith “Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra,
thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai”.

Theo Fred David “Quản trị Chiến lược có thể được định nghóa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung, vào
việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán sản xuất, nghiên cứu phát
triển và các hệ thống thông tin các lónh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức”. Như ta thấy trong định nghóa này , quản trị chiến lược tập trung vào
việc hợp nhất việc quản trị , tiếp thị , tài chính kế toán , sản xuất , nghiên cứu

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

4

Khoa Kinh tế và Quản lý

phát triển , và các hệ thống thông tin , các lónh vực kinh doanh để đạt được thành
công của tổ chức . Thuật ngữ “ Quản trị chiến lược “ được sử dụng tại nhiều
trường đại học và cao đẳng như là đầu đề cho khoa học nền tảng trong quản trị
kinh doanh , “ chính sách kinh doanh “ vốn tổng hợp các tài liệu từ tất cả các
quá trình kinh doanh.

1.2. Vai trò và ý nghóa của quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược cho phép một công ty năng động hơn là phản ứng lại
việc định hình tương lai. Nó cho phép một công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng(
thay vì chỉ phản ứng) với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận của chính
mình . Mục tiêu chính yếu của quá trình quản trị chiến lược là đạt được sự hiểu

biết và gắn bó từ tất cả quản trị viênvà nhân viên hiểu biết lẫn nhau có lẽ là lợi
ích quan trọng nhất của quản trị chiến lược, kế đến là sự gắn bó. Khi các quản trị
viên và nhân viên hiểu được công ty đang làm gì và tại sao, họ thường cảm thấy
họ là một phần của tổ chức và trở nên gắn bó để hỗ trợ nó. Các quản trị viên và
nhân viên sẽ có óc sáng tạo và đổi mới một cách đáng ngạc nhiên khi họ đạ
hiểu và hỗ trợ nhiệm vụ các mục tiêu và chiến lược công ty. Khi đó một lợi ích
lớn của quản trị chiến lược là trao quyền cho cá nhân . sự trao quyền là hành vi
làm tăng ý thức hiệu quả của cá nhân.
Quản trị chiến lược ngoài việc giúp cho công ty tránh được rủi ro tài
chánh nó còn cho thấy những lợi ích rõ ràng khác, như sự cảm nhận về những đe
dọa từ môi trường tăng lên , sự hiểu biết về các chiến lược của đối thủ được cải
thiện, năng suất của các nhân viên tăng lên, việc phản đối những thay đổi trong
quản lý giảm xuống, và sự thay đổi về mol61i quan hệ thành tích và phần
thưởng rõ ràng hơn. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa, ngăn
chặn các vấn đề khó khăn của các công ty. Vì nó khuyến khích mối quan hệ
tương hỗ giữa các quản trị viên ở các cấp bộ phận và chức năng. Mối quan hệ
qua lại có thể cho phép các công ty bậc công tắc khởi động các quản trị viên và
nhân viên của mình bằng việc nuôi dương họ, chia sẽ các mục tiêu của công ty
với họ trao quyền cho họ để giúp cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ và nhân biết sự
đóng góp của họ.
Bên cạnh việc trao quyền cho các quản trị viên và nhân viên , quản trị
chiến lược thường đem đến trật tự và kỷ luật cho một công ty còn lung túng trong
lề lối . Nó có thể là sự mở đầu cho hệ thống quản trị có tác dụng và có hiệu quả.
Quản trị chiến lược có thể phục hồi niềm tin tưởng vào chiến lược kinh doanh
hiện tại hoặc thấy sự cần thiết phải có những hành động điều chỉnh. Quá trình

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

5

Khoa Kinh tế và Quản lý

quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc xác định và hợp lý hóa sự cần thiết
phải thay đổi cho tất cả các quản trị viên và nhân viên, nó giúp họ xem xét sự
thay đổi chotất cả các quản trị viên, nó giúp họ xem xét sự thay đổi như là một
cơ hội hơn là một đe dọa.
Nói tóm lại quản trị chiến lược có những lợi ích sau:
a.
b.
c.

m.
n.

Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị
Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với
các hoạt động.
Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có hại.
Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hỗ trợ tốt hơn các
mục tiêu đã thiết lập.
Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho
các cơ hội đã xác định.
Nó cho phép tốn ít tài nguyên và thời gian hơn cho việc điều chỉnh lại các
quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.

Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ trong bộ phận nhân sự.
Nó giúp hòa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nỗ lực chung.
Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
Nó khuyến khích sự suy nghó về tương lai.
Nó cho ta một phương cách hợp tác, hoà hợp và nhiệt tình để xử trí các
vấn đề và cơ hội phát sinh.
Nó khuyến khích thái độ tích cực với đổi mới.
Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.

1.3.

Các thành phần quản trị chiến lược:

d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.

Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn :hình thành, thực hiện và
đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh
doanh , xác định cơ hội và nguy cơ từ bean ngoài đối với tổ chức, chỉ rõ các điểm
mạng và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các
chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi. Các vấn đề
cần phải đạt được trong giai đoạn này là quyết địn ngành kinh doanh mới nào để

tham gia, ngành kinh doanh nào rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sa, nên hay
không nên phát triển hoạt động hay mở rộng tham gia vào thị trường thế giới hay

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

6

Khoa Kinh tế và Quản lý

không, liên kết hay hình thành liên doanh và làm thế nào để tránh sự name
quyền khống chế của đối thủ.
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu
hàng năm, đặc ra các chính sách khuyến khích các nhân viên và phân phối tài
nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được. Thực hiện chiến lược
gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức
hiệu quả, định hướng lại các hoât động tiếp thị, chuan bị các ngân quỷ, phát
triển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt độ ng.
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động
thiết lập và thực thi chiến lược . bước này gồm việc đo lường xác định thành tích
của các cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành đol65ng điều chỉnh cần
thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược là trách nhiệm chính của
người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị
viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập,
thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được
sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.

1.4.

Các loại chiến lược phổ biến:

Trong thực tế có nhiều loại hình chiến lược khác nhau, chúng ta cùng xem
xét một vài chiến lược sau:
1.4.1. Kết hợp về phía trước:
Kết hợp về phía trước liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ . Một phương cách hiệu quả
để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền . Khoảng 2,000 công ty ở 50
ngành khác nhau ở Mỹ sử dụng nhượng quyền để phân phối các sản phẩm hoặc
dịch vụ của mình . Các doanh nghiệp có thể phát triển nhanh chóng bằng cách
nhượng quyền vì chi phí và cơ hội trải rộng cho nhiều cá nhân .
1.4.2. Kết hợp về phía sau:
Các nhà sản suất và các nhà bán lẻ đều mua các vật liệu từ các nhà cung
cấp . Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

7

Khoa Kinh tế và Quản lý

kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty . Chiến lược này có thể đặc biệt
thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy đượ c , quá

đắt , hoặc không thể thoả mãn đòi hỏi của công ty .
1.4.3. Kết hợp theo chiều ngang:
Kết hợp theo chiều ngang là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty . Một trong các khuynh
hướng nổi bật nhất trong quản trị chiến lược ngày nay là khuynh hướng kết hợp
theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng . Sự hợp nhất ,mua lại và
chiếm lónh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả
về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực .
Khuynh hướng kết hợp ngang dừơng như phản ánh những lo ngại của các
nhà chiến lược về khả năng điều hành nhiều loại hình kinh doanh không có liên
hệ với nhau của họ . Sự hợp nhất giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể tạo
ra hiệu quả hơn là hợp nhất giữa các doanh nghiệp kinh doanh không có liên hệ
với nhau , vì có tiềm năng lớn hơn cho loại trừ việc sử dụng không hiệu quả các
phương tiện , và vì việc quản lý công ty giành được thì có thể nhiều hơn ngành
kinh doanh mục tiêu .
1.4.4. Thâm nhập thị trường:
Một chiến lược thâm nhập thị trường nhằm làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị
lớn hơn . Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và
được kết hợp với các chiến lược khác . Thâm nhập thị trường gồm có việc tăng
số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo , tăng các sản phẩm
khuyến mãi rộng rãi , hoặc gia tăng các nỗ lực quãng cáo.
1.4.5. Phát triển thị trường:
Phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có vào những khu vực địa lý mới . Môi trường phát triển thị trường đang trở
nên ngày càng dễ chịu hơn . Trong nhiều ngành công nghiệp , sẽ rất khó khăn
duy trì vị trí cạnh tranh nếu chỉ gắn bó với thị trường quốc nội.

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

8

Khoa Kinh tế và Quản lý

1.4.6. Phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sữa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại . Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi
những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn.
1.4.7. Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm:
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau
được gọi là đa dạng hoá hoạt động theo hướng đồng tâm . Một ví dụ cho chiến
lược này là việc mua lại ngành kinh doanh bất động sản Merrill Lynch mới đây
của công ty bảo hiểm Prudential . Là một công ty bảo hiểm lớn Prudential nay
mong muốn trở thành một kẻ thống trị trong ngành môi giới bất động sản . Việc
mua lại này đã thêm vào cho Prudential 450 văn phòng và 18,000 nhân viên
chào hàng .

1.4.8. Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang:
Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới , không liên hệ gì với nhau
cho những khách hàng hiện có được gọi là đa dạng hoạt động theo chiều ngang .
Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đa dạng hoá hoạt động kết khối vì
một công ty đã quen thuộc với những khách hàng hiện tại của mình .
1.4.9. Đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp:
Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới , không liên hệ gì với nhau được
gọi là đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp . Một vài công ty theo đuổi

chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu này dựa trên một phần mong muốn có
được lợi nhuận từ việc phân tán các công ty sở hữu và bán đi từ từ từng bộ phận .
1.4.10. Liên Doanh:
Liên doanh là một chiến lược phổ biến xảy ra khi hai nhiều các công ty
thành lập nên một công ty hợp doanh hay một công xoocxiom tạm thời nhằm
mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó . Thường thì hai hay nhiều công ty đỡ đầu
hình thành một công ty riêng biệt khác và chia sẻ quyền sở hữu vốn trong công
ty mới đó . Các hình thức hợp tác khác gồm có liên doanh nghiên cứu và phát

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

9

Khoa Kinh tế và Quản lý

triển , các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm , hợp đồng chuyển giao chéo các
license , hợp đồng sản xuất chéo các công xoocxiom đạt giá.
1.4.11. Thu hẹp bớt hoạt động:
Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông
qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận
sụt giảm . Đôi khi được gọi là chiến lược xem xét lại hoặc tổ chức lại , việc thu
hẹp bớt hoạt động lập ra nhằm cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty .
Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động , các nhà chiến lược gia làm việc với
những nguồn tài nguyên bị giới hạn và đối phó với sức ép từ cổ đông , nhân viên
và các phương tiện truyền thông . Thu hẹp hoạt động có thể đòi hỏi bán đi đất

đai , nhà cửa để tăng lượng tiền mặt cần thiết , cắt bớt các giây chuyền sản xuất
, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi , đóng cửa các nhà máy lỗi thời ,
tự động hoá các quy trình chế biến , giảm bớt số nhân viên , và lập ra các hệ
thống kiểm soát chi phí.
1.4.12. Cắt bỏ bớt hoạt động:
Bán đi một bộ phận hay một phần của công ty gọi là cắt bỏ bớt hoạt động
. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được sử dụng để tăng vốn cho các hoạt động có
thể là một phần của một chiến lược thu hẹp hoạt động toàn thể để loại bỏ các
ngành kinh doanh không có lãi , hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc không phù
hợp với các hoạt động khác của công ty .
1.4.13. Thanh lý:
Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần phần một với giá trị thực
của chúng được gọi là thanh lý . Thanh lý là việc chấp nhận thất bại , và vì vậy
nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm . Tuy nhiên , việc ngừng
hoạt động thì tốt hơn là lỗ những khoản tiền lớn .
1.4.14. Chiến lược tổng hợp:
Rất nhiều công ty , nếu không nói là đa số các công ty đều theo đuổi kết
hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc , nhưng một chiến lược kết hợp có thể
có nhiều rủi ro nếu được thực hiện quá xa . Không có một công ty nào có khả
năng theo đuổi tất cả các chiến lược có lợi cho công ty . Phải đưa ra những quyết
định khó khăn. Phải thiết lập các ưu tiên. Các công ty cũng như các cá nhân có

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

10

Khoa Kinh tế và Quản lý

những nguồn tài nguyên giới hạn. Các công ty và các cá nhân phải lựa chọn giữa
các chiến lược và tránh mắc nợ tràn lan.
Các công ty không thể làm tốt quá nhiều việc vì các nguồn tài nguyên và
nhân lực phải trải mỏng và các đới thủ cạnh tranh có được lợi thế. Trong các
công ty có những hoạt động đa dạng một chiến lược kết hợp thường được sử
dụng khi các bộ phận khác nhau theo đuổi những chiến lược khác nhau .Ngoài ra
, các công ty đang cố gắng duy trì các hoạt động có thể kết hợp một số chiến
lược bảo vệ như cắt bỏ bớt hoạt động , thanh lý , và thu hẹp bớt hoạt động cùng
một lúc.
1.5.

Qui trình hoạch định chiến lược:
Dưới đây là một mô hình về quá trình quản trị chiến lược. Theo Fred
David, đây là một mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng
rãi, nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực
thi và kiểm tra, đánh giá các chiến lược.
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Thông tin phản hồi

Thực hiện việc
kiểm soát bên
ngoài để xác
định các cơ hội
và
đe doạ chủ yếu

Xác định

nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Xét lại
các mục
tiêu kinh
doanh

Thực hiện việc
kiểm soát nội
bộ để nhận diện
những điểm
mạnh yếu

Luận văn Thạc sỹ

Hình thành
Chiến lược

Phân phối

các nguồn tài
nguyên

Lựa chọn
các chiến
lược để theo
đuổi

Đo lường
và
đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
Chiến lược

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

11

Khoa Kinh tế và Quản lý

Như chúng ta thấy, quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành ba giai
đoạn chính: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Và theo Fred David thì ba giai đoạn này cơ bản như sau:
-

Giai đoạn 1:

Hình thành chiến lược: gồm các công việc: xem xét nhiệm vụ, mục tiêu và
chiến lược hiện tại của doanh nghiệp; đánh giá các yếu tố bên ngoài để xác định
các cơ hội và đe dọa chủ yếu; đánh giá tình hình nội bộ để nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu; xác định lại mục tiêu kinh doanh; thiết lập các mục tiêu
dài hạn; lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
-

Giai đoạn 2:

Thực thi chiến lược: bao gồm ba nhiệm vụ chính: thiết lập những mục tiêu hàng
năm; đề ra các chính sách; phân phối các nguồn tài nguyên cho việc thực hiện
các mục tiêu chiến lược.
-

Giai đoạn 3:

Đánh giá chiến lược: gồm việc đo lường, đánh giá thành tích đạt được so với
mục tiêu đặt ra cho từng thời kỳ; đánh giá các thay đổi vị trí chiến lược xảy ra
bên ngoài, bên trong công ty; thực hiện điều chỉnh chiến lược khi có những thay
đổi chính bên trong, bên ngoài công ty, hoặc khi chiến lược hiện tại không thành

công.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không chia cắt, tách biệt các giai
đoạn rõ ràng như mô hình, mà được thực hiện liên tục, bổ sung, hỗ trợ cho nhau.
1.6. Các công cụ hoạch định chiến lược:
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm
tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị
, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển
một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

12

Khoa Kinh tế và Quản lý

a. Bước 1 :Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm tổng từ
10 – 20 yếu tố về cả những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh của công ty.
b.
Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) đến 1 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ
hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ cũng có

thể nhận được mức phân loại cao nếu đó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính
đe dọa . Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0
c.
Bước 3: Cho diểm từ 1 –4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố
này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng
trung bình và 1 là phản ứng ít . các mức này được đánh giá dựa trên hiệu quả
của chiến lược ở công ty . Như vậy sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi
mức phân loại ở bước 2 dựa thao ngành.
d.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số.
e.

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức

Bát kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trang ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài , tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có
thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trong bình là 2,5. tổng số
điểm quan trọng là 4 ch o thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội
và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược
của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các tiêu cực
của mối đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược
mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được mối đe doạ từ
bên ngoài.

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

13

Khoa Kinh tế và Quản lý

1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Bước cuối cùng trong việc thực hiện kiểm soát quản trị chiến lược bên
trong. Bước cuối cùng trong việc thực hiện kiểm soát quản trị chiến lược bên
trong là việc xây dựng ma trận IFE. Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt
và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh
chức năng ( hay của từng loại sản phẩm) và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định
và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này . Để phát triển một ma trận IFE
thì nhận xét trực giác là cần thiết , vì vậy về mặt hình thức của phương pháp
khoa học phải được diễn dịch cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất. Ma
trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước sau:
a. Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã đươc xác định trong
quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
b. Bước 2: n định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 ( không quan trọng )
tới 1 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Giá trị này cho thấy tầm quan trọng
tương đối của yếu tố đó đối vơi sự thành công của côn g ty trong ngành. Không
kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có
ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có
tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức quan trọng này phải bằng
1,0.

c. Bước 3 : Cho điểm từ 1 – 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó : 1 là điểm yếu lớn nhất,
2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như
vậy việc cho điểm này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
d. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số.
e. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại thấp nhất là 1 cho đến điểm cao nhất là 4 và số điểm trung bình
là 2.5. Số điểm tổng cộng quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội
bộ. Ngược lại số điểm này lớn hơn 2.5 cho thây công ty mạnh về nội bộ. Giống

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


14

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Khoa Kinh tế và Quản lý

như ma trận EFE, một ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số
lượng các yếy tố không ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì
tổng các mức điểm quan trọng tổng cộng vì tổng mức điểm quan trọng luôn luôn
bằng 1.
1.6.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong-bên ngoài (IE):
Ma trận IE đặt các bộ phận ( hay các nhóm sản phẩm) khác nhau của tổ
chức vào 1 hình bao gồm 9 ô ( Hình 1.2) Trong đó các bộ phận ( nhóm sản

phẩm) được thể hiện bằng những vòng tròn có độ lớn thể hiện % doanh số bán
mà mỗi bộ phận đóng góp, và các cung tròn biễu thị % lợi nhận đóng góp của
mỗi bộ phận.
Ma trận IE dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu : Tổng số điểm quan trọng của ma trận
IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trên trục Y. Vì thế
mỗi bộ phận ( hay sản phẩm ) của tổ chức cần thiết lập ma trận IFE, và EFE cho
riêng nó trong tổ chức. Trên trục X của ma trận IE tổng số điểm quan trọng từ 11,99 của ma trận IFE biểu hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2- 2,99 là
trung bình, và số điểm từ 3-4 là vững mạnh. Cũng tương tự như vậy, trên trục Y
tổng số điểm quan trọng từ 1 – 1,99 của ma trận EFE là thấp, điểm từ 2-2,99 là
trung bình, điểm từ 3- 4 là cao.
Hình 1.2. Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE

Phát triển và xây dựng

Tổng số
điểm
quan
trọng của
ma trận
EFE

Cao
3,0 âãún
4,0
Trung bình
2,0 âãún
2,99
Thầp
1,0 âãún

1,99

Nắm giữ và duy trì

Luận văn Thạc sỹ

Mạnh
3,0 âãún
4,0

I

Trung bình
2,0 âãún
2,99

II
I

II

IV

Yếu
1,0 âãún
1,99

V

3,

0

VI
2,
0

VI
I

VI
II
3,
0

IX

2,
0

1,
0

1,
0

Thu hoạch và loại bớt

Lâm Hồng Đức

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

15

Khoa Kinh tế và Quản lý

Ma trận IE có thể được chia làm 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm những
chiến lược khác nhau. Thứ nhất các bộ phận ( sản phẩm) nằm trong các ô I, II,
IV, có thể được gọi là phát triển và xây dựng. Chiến lược tập trung, ( thâm nhập
thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) hay các chiến lược kết hợp
có thể là các chiến lược thích hợp cho các bộ phận này. Thứ 2 các bộ phận name
trong các ô III, V, IV có thể được quản trị tốt nhất bằng cách “ Nắm giữ và duy
trì,” thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là 2 chiến lược thường được sử
dụng cho các bộ phận này. Thứ 3 các bộ phận rơi vào các ô VI, VIII, XI là bộ
phận “ Thu hoạch và loại bớt”

1.6.4. Ma trận mối nguy cơ –cơ hội – điểm yếu –điểm mạnh –(TOWS-SWOT)
Ma trận nguy cơ –cơ hội –điểm yếu – điểm mạnh là một công cụ kết hợp
quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loạ i chiến lược sau: các
chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO) ,
chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) , và chiến lược điểm yếu -nguy cơ (WT) .
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn
nhất của việc phát triển một ma trận TOWS , nó đòi hỏi phải có sự phán đoán
tốt , và sẽ không có một kết hợp tốt nhất .

Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài . Tất cả những nhà quản trị điều mong muốn tổ
chức của họ vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để
lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài . Chẳng hạn ,
công ty Mercedes Benz , với bí quyết kỹ thuật và sự nổi tiếng về chất lượng của

nó (điểm mạnh bên trong) . Có thể tận dụng sự gia tăng của nhu cầu về loại xe
hơi xa xỉ (cơ hội bên ngoài ) bằng cách xây dựng một nhà máy sản xuất mới .
Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức có
thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO . Khi một công ty có
những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm
mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mới đe doạ quan trọng thì nó sẽ
tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội .

Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngoài . Đôi khi , những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn
tại , nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này . Chẳng hạn , trên thị trường đang có nhu cầu lớn đối với các thiết bị

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

16

Khoa Kinh tế và Quản lý

điện tử để kiểm soát số lượng và định giờ cho hệ thống bơm phun nhiên liệu
trong động cơ xe hơi (cơ hội) , nhưng một nhà sản xuất bộ phận xe hơi nào đó có
thiếu những kỹ thuật sản xuất ra các loại thiết bị này (điểm yếu) . Chiến lược
WO khả thi có thể là tiếp nhận kỹ thuật này bằng cách liên doanh với một công
ty có khả năng vừa nêu . Một chiến lược WO khác có thể là thuê mướn hoặc
huấn luyện nhân viên có những kỹ năng cần thiết .

Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mới đe doạ bên ngoài . Điều này không có nghóa
là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trường
bên ngoài. Công ty General Motors đã gặp phải vấn đề này vào thập niên 60 khi
Ralph Nader (mối đe doạ bên ngoài) sản xuất được bộ phận an toàn cho loại xe
hơi Corvair . GM đã sử dụng điểm mạnh của nó (về qui mô và ảnh hưởng ) để
chế nhạo Nader , và sự đối đầu trực tiếp đã gây ra nhiều khó khăn mà công ty
không mong đợi . Bây giờ thì chiến lược ST này có lẽ không thích hợp với côn g
ty GM vào thời điểm đó .

Các chiến lược WT là những chiến thuật phòng thủ nhằm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi trường bên ngoài .
Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu
bên trong có thể lâm vào tình trạng không trung thành chút nào . Trong thực tế ,
một công ty như vậy thường phải đấu tranh để được tồn tại , liên kết , hạn chế
chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ .

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


17

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Khoa Kinh tế và Quản lý

Hình 1.3: Ma trận điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (TOWS)

NHỮNG ĐIỂM MẠNH (S)
1.
2.
3.
4.
Liệt kê những điểm
5.
mạnh
6.
7.
CÁC CƠ HỘI –O
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Liệt kê
7.
những cơ hội
8.

CÁC CHIẾN LƯC SO
1.
2.
3.
4.
5.

sử dụng các điểm

mạnh để tận dụng cơ
hội

CÁC MỐI ĐE DOẠ –T CÁC CHIẾN LƯC SO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Liệt kê những
Nguy cơ

1.
2.
3.
4.
5.

Sử dụng điểm mạnh
để tránh mối đe doạ

NHỮNG ĐIỂM YẾU (W)
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.

Liệt kê những điểm
yếu

CÁC CHIẾN LƯC WO
1.
2.
3.
4.
5.
Vượt qua những
điểm yếu bằng cách
tận dụng các cơ hội

CÁC CHIẾN LƯC WT

1.
2.
3.
4.
5.

Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh
khỏi các mối đe doạ

Biểu đồ của ma trận TOWS được biểu thị ở hình 1.3 . Lưu ý rằng , một ma

trận TOWS gồm có 9 ô . Như hình I.3 , có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng ,
4 ô chiến lược , và một ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái) . 4 ô
chiến lược , được gọi là SO, WO , ST và WT được phát triển sau khi đã hoàn

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

18

Khoa Kinh tế và Quản lý

thành 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng , gọi là S , W , O và T . Để lập một
ma trận TOWS phải trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài của công ty ;
2. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ;
3. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty ;
4. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty ;
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô thích hợp ;
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoà i và ghi
kết quả của chiến lược WO ;
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT ;
Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược
WT.
Dưới đây là một vài ví dụ về ví dụ về các chiến lược SO, WO , ST và WT :

1. Vị trí chính mạnh (điểm mạnh bên trong ) cộng với các thị trường nước
ngoài chưa bão hoà (cơ hội bên ngoài ) thì chiến lược SO phù hợp là
chiến lược phát triển thị trường .
2. Thiếu chuyên môn kỹ thuật (điểm yếu bên trong ) cùng với nhu cầu về
dịch vụ máy vi tính gia tăng (cơ hội bên ngoài) , thì chiến lược SO là
chiến lược mua lại một công ty điện toán kỹ thuật cao .
3. Mạnh về hệ thống phân phối (điểm mạnh bên trong ) và các quy định của
chính phủ giảm (đe doạ bên ngoài ) thì chiến lược đa dạng hoá tập trung
là chiến lược ST thích hợp.
4. Chất lượng sản phẩm kém (điểm yếu bên trọng ) cộng với các nhà phân
phối không đáng tin cậy (mối đe doạ bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về
phía sau sẽ là chiến lược WT khả thi .
Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn 2 là để đề ra các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa , chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược
nào là tốt nhất ! Do đó , không phải tất cả là các chiến lược được phát triển trong
Ma trận TOWS đều sẽ được chọn lựa để thực hiện .

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

19

Khoa Kinh tế và Quản lý

Những hướng dẫn hình thành chiến lược có hỗ trợ cho quy trình kết hợp
các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài . Chẳng hạn , khi một tổ chức có

cả nguồn nhân lực và nguồn vốn cần thiết để phân phối những sản phẩm của
chính nó (điểm mạnh bên trong ) và các nhà phân phối đều không đáng tin cậy ,
hay không đủ khả năng thoả mãn nhu cầu của công ty (mối đe doạ bên ngoài ) ,
thì chiến lược kết hợp về phía trước có thể là chiến lược ST hấp dẫn . Khi một
công ty có công suất sản xuất dư thừa (điểm yếu bên trong ) và ngành cơ bản
của nó đang gặp phải tình trạng giảm sút về doanh số bán hàng và lợi nhuận
hàng năm (mối đe doạ bên ngoài thì chiến lược đa dạng hoá tập trung tập trung
có thể là chiến lược WT hữu hiệu . Điều quan trọng là nên sử dụng các chiến
lược đặc trưng hơn là chiến lược tổng hợp khi phát triển một ma trận TOWS .
Điều quan trọng khác là cần ghi các loại ký hiệu “S1, O2 “ sau mỗi chiến lược
trong ma trận TOWS . Ký hiệu này sẽ cho thấy cơ sở hợp lý của mỗi chiến lược
có thể lựa chọn .
1.6.5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM):
Sau khi thiết lập được các chiến lược khả thi, nếu có nhiều chiến lược có
thể áp dụng ( có khả năng thay thế nhau) thì người hoạch định chiến lược cần
phải thực hiện thêm 1 bước nữa là sắp xếp thou tự ưu tiên và lựa chọn chiến lược
phù hợp nhất cho tổ chức . Ma trận QSPM là một công cụ hữu hiệu trong việc
tìm ra tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thể thay thế. Kỹ thuật
này cho ta thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất . Ma
trận QSPM dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã
được xác định ở các giai đoạn trước. Cũng như các công cụ phân tích hình thành
chiến lược khác, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đóan tốt bằng trực giác.
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các
chiến lược khác nhau, bằng cách sử dụng hay cải thiện các yếu tố thành công
then chốt bên ngoài và bên trong. Tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược,
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính toán bằng cách xác định ảnh
hưởng tích lũy của mỗi yếu tố chủ yếu bên ngaòi và bên trong. Một ma trận
QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm chiến lược nào. Nhưng chỉ những
chiến lược trong một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau. Để phát triển
một ma trận QSPM ta cần thực hiện 6 bước sau:

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

20

Khoa Kinh tế và Quản lý

Bước 1 : Liệt kê các cơ hội, nguy cơ từ bên ngàoi và các điểm mạnh, yếu
quan trọng bên trong doanh nghiệp ở cộtcủa ma trận QSPM, các thông tin này
được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu
10 yếu tố thành công quan trọng bên trong, và 10 yếu tố thành công quan trọng
bên ngoài.
Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loâi này được thực hiện giống như ở ma trận EFE và IFE.
Bước 3: xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên thực hiện.
Ghi các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố ứng với các chiến lược
cụ thể . Đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược
trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó. Nó được xác định bằng cách
xem xét mức độ ảnh hưởng của mỗi yếu tố thành công quan trọng tác động đến
sự lựa chọn chiến lược đó. Các điểm được cho như sau: 1 = không hấp dẫn, 2= có
hấp dẫn đôi chút, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn và nếu yếu tố nào đó không
hấp dẫn đối với chiến lược thì ta không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố trong một chiến lược.
Đây là việc lấy tích của số điểm phân loại ( bước 2) và số điểm hấp dẫn (bước 4

). Giá trị này thể hiện số điểm hấp dẫn tương đối của một yếu tố nào đó đối với
một chiến lược cụ thể.
Bước 6: Tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, đó là việc lấy
tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố trong cùng một chiến lược. Giá trị
này giúp ta nhận biết sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược thay thế.

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

21

Khoa Kinh tế và Quản lý

CHƯƠNG 02:
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ACECOOK
VIỆT NAM
Nếu như ở chương trước đã trình bày lý thuyết cơ bản cho việc nghiên cứu
đề tài thì chương này sẽ cho chúng ta một cái nhìn về toàn cảnh công ty. Để dễ
dàng nắm bắt đầy đủ vị trí , thực trạng của công ty, chương này sẽ trình bày lịch
sử phát triển, cơ cấu tổ chức, sản phẩm và định hướng phát triển của công ty.
2.1 Tổng quát về quá trình hình thành và phát triển của công ty:
2.1.1 Sơ lược về Công ty Acecook Việt Nam:
Công ty TNHH Acecook Việt Nam là công ty sản xuất và kinh doanh mì
và phở ăn liền. Trụ sở chính khi thành lập công ty tọa lạc tại 6/1B Trường Chinh,
phường Tây Thạnh, quận Tân Phú, Tp.HCM. Tháng 04/2005 đã di chuyển qua
Lô II-3 Đường số 11 – Khu công nghiệp Tân Bình, quận Tân Phú, Thành phố Hồ

Chí Minh
-

Vị trí thuận lợi về giao thông thủy, bộ, hàng không.

-

Cách trung tâm thành phố 7 km, cảng biển 10 km, sân bay 5 km

-

Vị trí công ty tốt nằm ngay trục đường Xuyên Á, quốc lộ 1A

Diện tích trụ sở chính công ty khoảng 25.000 m2 đáp ứng cho nhu cầu
quản lý và sản xuất hiện nay.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty trải qua nhiều giai đoạn,
ban đầu được thành lập với hình thức liên doanh với tên gọi : Công Ty Liên
Doanh Vifon Aceccok, viết tắt là VIFON- ACECOOK, được thành lập theo
Quyết định số 750/GP cấp ngày 15.12.1993 của y Ban Nhà Nước Về Hợp Tác
Đầu Tư. Trong đó các bên liên doanh gồm có:
* Phía Việt Nam:
Công ty kỹ nghệ thực phẩm Việt Nam (viết tắt là VIFON) được hình thành theo
Quyết định số 336/CNN-TCLD trực thuộc Bộ Công nghiệp (chiếm 40% tổng số
vốn góp bao gồm: quyền sử dụng đất ; nhà xưởng, văn phòng và cơ sở hạ tầng).

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

22

Khoa Kinh tế và Quản lý

* Phía đối tác nước ngoài bao gồm:
1/ Công ty ACECOOK của Nhật Bản chiếm 24% vốn góp bằng tiền nước
ngoài.
2/ Công ty Japan International Development Organization - Liên hiệp phát
triển quốc tế Nhật Bản (gọi tắt là “JAIDO”) chiếm 18% vốn góp bằng
tiền nước ngoài.
3/ Công ty Marubeni Corporation – Nhật Bản chiếm 18% góp bằng tiền
nước ngoài.
Đến ngày 26/02/2004 chính thức chuyển sang hình thức kinh doanh 100%
vốn nước ngoài, đổi tên thành công ty Trách nhiệm hữu hạn ACECOOK VIỆT
NAM, 100% vốn Nhật Bản.
Tên giao dịch: Công ty TNHH ACECOOK VIỆT NAM
Tên viết tắt: VINA-ACECOOK Co., Ltd.
Trụ sở chính: 6/1B Trường Chinh, P.Tây Thạnh, Q.Tân Phú, TP.HCM.
Vốn pháp định: 5.000.000 USD.
Vốn vay: 1.000.000 USD.
2.1.2 Quá trình hình thành phát triển của công ty Acecook Việt Nam :
Từ tháng 07.1995 được đầu tư với máy móc, thiết bị tự động hóa, quy trình
công nghệ hiện đại của Nhật Bản. Bắt đầu chính thức đi vào hoạt động sản xuất
với công suất 120.000 gói/ca 8 giờ(4.000 thùng/ca) Công ty đã sản xuất ra 4 mặt
hàng chính: phở bò, phở gà, mì gà, mì tôm (loại 85gr) để thăm dò khẩu vị của
người tiêu dùng Việt Nam. Ngay sau khi đưa ra thị trường, các sản phẩm của
Vifon Acecook đã chiếm ưu thế nhanh chóng: ngay trong tuần đầu tiên lượng
cầu lớn hơn lượng cung. Sản phẩm được thị trường và người tiêu dùng chọn là do

chất lượng và hương vị được đánh giá là ngon và sợi phở mới lạ, hợp khẩu vị
người tiêu dùng Việt Nam và là phở ăn liền lần đầu tiên có mặt tại thị trường
Việt Nam.
Sang đầu năm 1996, Công ty cho ra đời thêm 4 loại phơ, mì ăn liền là
Morden phở bò, Morden phở gà, Morden mì tôm 70gr. Kế đến tháng 10.1996
các loại mì súp gà Only, mì gà Á đông Only cũng được giới tiêu dùng chấp nhận.

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

23

Khoa Kinh tế và Quản lý

Tuy mới ra đời và thâm nhập thị trường chỉ 1 năm, nhưng sản phẩm đã
nhanh chóng có thị trường và được người tiêu dùng đánh giá cao về chất lượng.
Doanh số bán ra của Công ty là con số kỳ vọng mà các doanh nghiệp mong mỏi
trong thời kỳ đầu thâm nhập thị trường.
Sự thành công bước đầu giúp Công ty liên doanhVifon Acecook đã tự
khẳng định được vị trí của mình trên thị trường.
Tháng 4.1996 Công ty đã nhanh chóng mở thêm chi nhánh ở Cần Thơ,
nhằm mở rộng mạng lưới tiêu thụ, giới thiệu sản phẩm của Công ty đế n vùng
Đồng bằng sông Cửu Long.
Trong năm 1997, Công ty cũng tung ra các loại phở và mì “Good” với giá
thành thấp hơn nhằm phù hợp với người tiêu dùng có thu nhập thấp. Để đáp ứng
được lượng hàng tung ra thị trường TP.HCM và Cần Thơ, nhà máy phải tăng sản

xuất lên 2ca ( 8 giờ/ ca), nâng sản lượng lên 240.000 gói/ ngày, đồng thời liên
tục phát triển các sản phẩm mới và nâng cao chất lượng.
Tháng 4.1997, Công ty đã mở thêm chi nhánh ở Hà Nội, nhằm đáp ứng
lượng hàng được đưa đến người tiêu dùng phía Bắc.
Năm 1999 Công ty thuê thêm kho ở TP.Vinh để bảo đảm đủ hàng cung
cấp. Đồng thời công ty đã tăng lên 3 ca sản xuất với nhiều chủng loại hàng khác
nhau, với con số trên 23 loại sản phẩm mì, phở ăn liền. Trong năm này cũng
tiến hành lắp ráp thêm 02 dây chuyền sản sản xuất mì, phở ăn liền nâng công
suất lên 1.080.000 gói/ ngày
Năm 2000 khánh thành thêm nhà máy sản xuất ở Hưng Yên với công suất
48.000 thùng/ ngày và mở thêm chi nhánh bán hàng tại Đà Nẵng nhằm cung cấp
đủ hàng cho thị trường miền Trung.
Năm 2001 công ty đã hướng đến thị trường Campuchia và phát triển văn
phòng đại diện tại đây nhằm mục đích mở rộng thị trường ngoài nước.
Trong năm 2003 sản lượng sản xuất hiện tại của công ty không đủ đáp
ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước nên công ty đã đầu tư mở rộng và
khánh thành thêm nhà máy tại Bình Dương với công suất 1.800.000 gói/ ngày ~
60.000 thùng/ ngày.

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

24

Khoa Kinh tế và Quản lý

Bước sang năm 2004 Công ty tiếp tục khánh thành nhà máy thứ 4 ở Bắc
Ninh và nhà máy thứ 5 tại Đà Nẵng nâng tổng công suất toàn công ty lên
160.000 thùng/ ngày với mạng lưới phân phối phủ khắp toàn quốc. Và hiện nay
công ty có tất cả là trên 100 sản phẩm ( nội địa và xuất khẩu) với doanh số bán
trên 3, 5 triệu thùng /tháng. Xu hướng trong tương lai của côn g ty không dừng lại
ở con số trên và có dự tính xuất sang thị trường Hoa Kỳ và các quốc gia khác.
Nhằm đáp ứng cho nhu cầu xuất khẩu ở thị trường Đông u công ty đang
tiến hành liên kết xây dựng thêm nhà máy tại Hungary để phục vụ cho việc tiêu
thụ sản phẩm ở khu vực Đông u và các vùng lân cận.
Sản phẩm công ty liên tục nằm trong Top các sản phẩm Chất lượng cao,
được Ủy ban nhân dân Tp. Hồ Chí Minh chọn là sản phẩm công nghiệp chủ lực
của Thành phố, đạt danh hiệu Sao vàng Đất Việt, được Chủ tịch nước Việt Nam
tặng Huân chương Lao động hạng 3. . .
Hiện công ty Acecook Việt Nam tự hào là nhà sản xuất mì ăn liền hàng
đầu tại Việt Nam.
2 .2 .Nhiệm vụ và chức năng của công ty:
Công ty TNHH Acecook Việt Nam là công ty sản xuất và kinh doanh mì
và phở ăn liền các loại.
Mua và nhập khẩu nguyên liệu, tiêu thụ sản phẩm trong nước và xuất
khẩu.
Công ty có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và mở tài khoản bằng
tiền đồng Việt Nam và ngoại tệ tại Ngân hàng công thương Việt Nam chi nhánh
TP.HCM.
Thời hạn hoạt động của Công ty là 20 năm kể từ ngày được cấp giấy phép
đầu tư. Sản phẩm của Công ty phải xuất khẩu 30% trong 3 năm đầu, 50% trong 4
năm tiếp theo và 80% từ năm thứ 8 trở đi, phần sản phẩm còn lại được tiêu thụ
tại thị trường nội địa.
Công ty liên doanh tự bảo đảm nhu cầu về tiền nước ngoài bằng cách xuất
khẩu các sản phẩm của mình và bằng các nguồn hợp pháp khác. Các thiết bị
máy móc, phụ tùng, các phương tiện sản xuất kinh doanh (gồm cả các phương

tiện vận tải) đều là sản phẩm mới được miễn thuế nhậ p khẩu. Ngoài ra nguyên

Luận văn Thạc sỹ

Lâm Hồng Đức


25

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.

Khoa Kinh tế và Quản lý

liệu, bộ phận rời, phụ tùng và các vật tự nhập khẩu để sản xuất hàng xuất khẩu
cũng được miễn thuế. Nhưng nếu nhượng bán trên thị trường Việt Nam thì phải
nộp thuế nhập khẩu, thuế doanh thu theo các quy định của luật pháp Việt Nam.
Nhiệm vụ quan trọng của công ty hiện nay là tiếp tục phát triển và giữ
vững vị trí nhà sản xuất mì ăn liền hàng đầu tại Việt Nam.
2 .3 .Nhân sự và hệ thống quản lý công ty:
2.3.1.Tình hình nhân sự công ty:
Công ty TNHH Acecook Việt Nam hiện có lực lượng lao động đông đảo,
có tay nghề, trình độ chuyên môn tương đối tốt.
Bảng 2 .1: Nguồn nhân lực năm 2004

Luận văn Thạc sỹ

Phòng ban

Số lượng ( người)

Ban giám đốc

02

Phòng Hành Chánh

20

Phòng Kế Toán

16

Phòng Xuất Nhập Khẩu

30

Phòng Marketing

22

Phòng Tiêu Thụ

32

Phòng Nghiên cứu và PTSP

28

Phòng Kỹ Thuật

26

Phòng Kế Hoạch

14

Phòng Cơ điện

30

Phòng Sản xuất

14

Lao động tại công ty

700

CN Bình Dương

600

CN Hưng Yên

500

CN Bắc Ninh

240

CN Đà Nẵng

130

Tổng cộng

2.404

Lâm Hồng Đức