Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh một thành viên 76 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ HƯỜNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN 76 ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI - 2017


LỜI CẢM ƠN
Sau thời gian học tập, nghiên cứu chuyên ngành thạc sĩ Quản trị kinh doanh,
tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý,
Viện Đào tạo sau Đại học và Ban Giám hiệu Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã
hướng dẫn giảng dạy giúp đỡ tận tình tơi trong suốt quá trình học tập và thực hiện
đề tài nghiên cứu này. Tôi xin chân thành bày tỏ lời cảm ơn đến Ban giám đốc và
tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH một thành viên 76 cũng như gia đình,
bàn bè đã giúp đỡ tơi hồn thành luận văn này.
Đặc biệt xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy giáo – TS. Nguyễn Văn
Nghiến đã nhiệt tình hướng dẫn tơi trong q trình thực hiện và hồn thiện đề tài.
Trong q trình làm luận văn mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên bản
Luận văn này khơng tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Kính mong
nhận được sự chỉ bảo, đóng góp của các thầy, cơ giáo, các bạn bè và đồng nghiệp để
đề tài này được hoàn thiện hơn nữa.

Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hường

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là Nguyễn Thị Hường, học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh
khóa 2015-2017, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Tôi xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do tơi tìm hiểu nghiên
cứu từ những nguồn tài liệu và liên hệ thực tế để viết ra. Tôi xin cam đoan luận văn
này chưa được bảo vệ tại bất kỳ một hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ nào và chưa
được công bố trên bất kỳ phương tiện thông tin nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung được trình bày trong
luận văn này.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2017

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hường

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
Phần mở đầu

1

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

3

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản lý chiến lược

3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

3

1.1.2 Quản lý chiến lược.

4

1.2 Vai trò của chiến lược

6

1.3 Các loại hình chiến lược

7

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

7

1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng

7

1.3.1.2 Chiến lược suy giảm

9

1.3.1.3 Chiến lược hướng ngoại

10

1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.

10

1.3.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

10

1.3.2.2 Chiến lược khác biệt

12

1.3.2.2 Chiến lược tập trung

13

1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng

13

1.4 Hoạch định chiến lược

14

1.4.1 Khái niệm và qui trình hoạch định chiến lược

14

1.4.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

14

1.4.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược

15

1.4.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

15

1.4.2.1 Khái niệm

15

1.4.2.2 Các yêu cầu đối với mục tiêu

15

1.4.2.3 Các loại mục tiêu chiến lược

16

1.4.3 Phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp.

17

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


1.4.3.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ

17

1.4.3.2 Phân tích mơi trường ngành kinh doanh

18

1.4.4 Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp

20

1.4.4.1 Phân tích các hoạt động chính

21

1.4.4.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

22

1.4.5 Các mơ hình cơng cụ sử dụng trong hoạch định chiến lược

23

1.4.5.1 Mơ hình phân tích BCG

23

1.4.5.2 Mơ hình phân tích Mc. KINSEY

25

1.4.5.3 Mơ hình phân tích SWOT

27

1.4.5.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

30

1.4.5.5 Ma trận phân tích cạnh tranh

31

1.4.5.6 Mơ hình GREAT

32

Chương 2 : Phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Cơng ty
TNHH một thành viên 76

34

2.1 Đặc điểm của Công ty TNHH một thành viên 76
2.1.1 Quá trình hình thành phát triển của Công ty và lĩnh vực hoạt động
2.1.2 Mô hình cơ cấu tổ chức
2.1.3 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty
2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên 76
2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi
2.2.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ
2.2.1.2 Phân tích mơi trường ngành kinh doanh
2.2.2 Phân tích mơi trường bên trong
2.2.2.1 Phân tích các hoạt động chính
2.2.2.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

2.2.3 Ma trận EFE và ma trận IFE
2.2.4 Ma trận cạnh tranh
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành
viên 76 đến năm 2020
3.1 Mục tiêu phát triển
3.2 Hình thành các phương án chiến lược
3.2.1 Ma trận SWOT
3.2.1 Ma trận BCG
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

34
34
35
39
45
45
45
55
58
58
67
74
76
79
79
80
80
82

3.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên 76 87
đến năm 2020
3.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

87

3.3.1.1 Chiến lược xâm nhập thị trường

87

3.3.1.2 Chiến lược phát triển sản phẩm

87

3.3.2 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp

87

3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một 88
thành viên 76
3.4.1 Giải pháp về hoạt động marketing

88

3.4.2 Giải pháp về nhân sự

91

3.4.3 Giải pháp về công nghệ

92

3.4.4 Giải pháp nhằm giảm chi phí sản xuất và giá bán sản phẩm

93

Kết luận

96

Tài liệu tham khảo

98

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu &
chữ viết tắt

Nội dung

BCG

Boston consulting group

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CPI

Consumer Price Index: Chỉ số giá tiêu dùng

DN

Doanh nghiệp

EFE

External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố mơi trường bên ngồi.

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội.

IFE

Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trường bên trong.

Mc.Kinsey/GE McKinsey and Company/General Electric
- S: Strengths (điểm mạnh)
SWOT

- W: Weakenesses (điểm yếu)
- O: Opportunities (cơ hội)
- T: Threats (đe dọa)

SBU

TC CNQP

Strategic business unit: Đơn vị kinh doanh
Tổng cục công nghiệp quốc phòng

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPP

Trans-Pacific Partnership Agreement: Hiệp định Đối tác xuyên
Thái Bình Dương

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá tính hấp dẫn ngành và sức cạnh tranh

26

Bảng 1.2: Các chiến lược từ các định vị SBU

27

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

30

Bảng 1.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài-Ma trận EFE

30

Bảng 1.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-Ma trận IFE

31

Bảng 1.6: Khung đánh giá năng lực cạnh tranh

32

Bảng 1.7: Hệ thống mơ hình GREAT được lượng hóa

33

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh mặt hàng kinh tế của
Công ty TNHH một thành viên 76.

40

Bảng 2.2: Giá trị doanh thu hàng kinh tế theo thị trường của Công ty TNHH một
thành viên 76

41

Bảng 2.3: Khối lượng sản phẩm mặt hàng kinh tế theo thị trường trong nước và
xuất khẩu của Công ty TNHH một thành viên 76

42

Bảng 2.4: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm mặt hàng kinh tế và tỷ lệ tăng trưởng sản
phẩm của Công ty TNHH một thành viên 76

43

Bảng 2.5: Tổng hợp hiệu qủa kinh doanh hàng kinh tế của Công ty TNHH một
thành viên 76.

44

Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam.

46

Bảng 2.7: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam qua các năm.

47

Bảng 2.8: Danh mục máy móc thiết bị của Cơng ty TNHH một thành viên 76.

60

Bảng 2.9: Cơng suất sản xuất quốc phịng chủ yếu của Công ty TNHH một thành
viên 76

63

Bảng 2.10: Công suất sản xuất sản phẩm hàng kinh tế chủ yếu của Cơng ty
TNHH một thành viên 76.

63

Bảng 2.11: Tình hình lao động tại Cơng ty TNHH một thành viên 76

69

Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH một thành viên 76

70

Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty TNHH một thành viên 76.

74

Bảng 2.14: Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty TNHH một thành viên 76.

75

Bảng 2.15: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH một thành viên 76
và đối thủ cạnh tranh.
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

77


Bảng 3.1: Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty TNHH một thành viên 76.

81

Bảng 3.2: Dữ liệu liên quan đến tổ hợp kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH
một thành viên 76.

82

Bảng 3.3: Tỷ lệ trong tổng doanh thu các đơn vị kinh doanh của Công ty TNHH
một thành viên 76

82

Bảng 3.4: Hệ thống mơ hình GREAT cho chiến lược tăng trưởng tập trung của
Công ty TNHH một thành viên 76

84

Bảng 3.5: Hệ thống mơ hình GREAT được lượng hóa

85

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

18

Hình 1.2: Sơ đồ chuỗi giá trị

20

Hình 1.3: Ma trận BCG

23

Hình 1.4: Ma trận Mc. Kinsey

26

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH một thành viên 76

36

Hình 3.1: Ma trận BCG hiện tại của Công ty TNHH một thành viên 76

83

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay bối cảnh thế giới có nhiều chuyển biến, nền kinh tế Việt Nam trên đà
phát triển tương đối ổn định nhưng cũng gặp khơng ít khó khăn. Xu thế hội nhập
sâu và rộng đang trở nên mạnh mẽ, do đó xu hướng tồn cầu hóa kinh tế là tất yếu
diễn ra. Chính vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội
cũng như khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường kinh doanh
luôn luôn biến động, để cạnh tranh giành khách hàng, thị phần và tăng trưởng thì
các doanh nghiệp phải tìm cho mình được hướng đi đúng đắn phù hợp với năng lực
của mình.

Cơng ty TNHH một thành viên 76 là một công ty an ninh quốc phòng làm
kinh tế xuất khẩu. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua
cũng gặp nhiều khó khăn và thách thức. Hơn nữa hiện tại định hướng chiến lược
của Công ty không rõ ràng, bản chiến lược hồn chỉnh vẫn chưa có. Vì vậy để tồn
tại và phát triển bền vững đòi hỏi Cơng ty phải có chiến lược kinh doanh trong
tương lai.
Từ thực trạng của Công ty cùng với những thay đổi của mơi trường và vai trị
quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tôi mạnh dạn đề xuất
thực hiện đề tài luận văn : “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH một thành viên 76 đến năm 2020”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài luận văn nhằm đạt được các nội dung sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược và hoạch định chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đánh giá được thực trạng kinh doanh hiện tại của Công ty TNHH một thành
viên 76.
- Phân tích tác động của mơi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của
Công ty TNHH một thành viên 76.
- Nhận thức rõ các cơ hội và thách thức, các mặt mạnh, yếu của Công ty
TNHH một thành viên 76.
- Đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên 76
đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: là Công ty TNHH một thành viên 76.
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

1


- Phạm vi nghiên cứu:

+ Nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
một thành viên 76.
+ Phân tích, đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh bên ngồi và bên
trong của Cơng ty để xác định được các cơ hội, thách thức cũng như điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty.
+ Vận dụng các mơ hình sử dụng phân tích hoạch định chiến lược để lựa chọn
chiến lược phù hợp và tốt nhất cho công ty TNHH một thành viên 76 đến năm
2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đáp ứng các mục tiêu nghiên cứu cần kết hợp các phương pháp nghiên cứu
cơ bản sau:
+ Phương pháp luận về lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược, hoạch định
chiến lược, kinh tế vĩ mô.
+ Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh, thu thập số liệu số liệu
thứ cấp để nhận dạng được cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
TNHH một thành viên 76. Tham khảo ý kiến chuyên gia qua phiếu điều tra khảo
sát. Từ đó khái quát hóa để đưa ra những đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công
ty TNHH một thành viên 76 đến năm 2020.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn được chia làm 3 phần với kết cấu như sau:
- Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Công ty
TNHH một thành viên 76.
- Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH một thành
viên 76 đến năm 2020.

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

2

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng
đầu tiên trong quân sự để chỉ ra các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin
chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương khơng thể làm được.
Trong thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà
kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược.
Theo Alfred Chander (Harvard University) chiến lược kinh doanh là việc xác
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách,
chương trình hành động nhằm phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Theo Boston Consulating Group (BCG) thì “ Chiến lược xác định việc phân
bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và
chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”.
Theo James B.Quinn Chiến lược là một dạng thức hay là một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính lại với nhau.
Theo Johnson và Scholes thì “Chiến lược là việc xác định định
hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành
được lợi thế thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử
thách nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của
các tác nhân có liên quan đến tổ chức”. Theo định nghĩa này, chiến lược của một
doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi sau:
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hướng).
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi

các hoạt động? (thị trường, phạm vi hoạt động).
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn so với đối thủ
cạnh tranh trên thị trường? (lợi thế).
- Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, cơng nghệ, thương
hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực).
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

3


- Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi tác động đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp? (môi trường).
Theo Michael Porter “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hịa giữa các hoạt
động của một cơng ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái
chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong
cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm. Bản chất của chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật xây dựng được lợi thế cạnh tranh. Xây dựng một vị trí duy nhất và có
giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Cịn theo K.Ohmae “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định
gianh giới của sự thỏa hiệp”.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau: Chiến lược là hệ thống các quan điểm,
các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử
dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được
các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Chiến lược kinh doanh là đưa ra
được hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai, giúp doanh nghiệp xác định được
vị trí của mình trên thị trường, khả năng cạnh tranh và cịn giúp cho doanh nghiệp
có những bước đi cụ thể hơn để đạt mục tiêu chung. Chiến lược bao hàm các vấn

đề sau:
+ Xác lập mục tiêu của Doanh nghiệp
+ Đưa ra các chương trình hành động và thời gian thực hiện
+ Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
1.1.2 Quản lý chiến lược
- Quản lý chiến lược là nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ nhà quản trị nào. Tuy
nhiên để hiểu một cách đúng đắn về quản lý chiến lược thì khơng phải ai cũng hiểu
một cách đầy đủ. Quản lý chiến lược ngày càng trở thành trọng tâm và là nhân tố
quan trọng trong quản lý và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Có nhiều quan
niệm về quản lý chiến lược:
+ Quản lý chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng
kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở các nguồn lực hiện có nhằm giúp doanh
nghiệp đạt mục tiêu dài hạn.
+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

4


đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược đạt được mục tiêu của tổ chức.
+ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một doanh nghiệp trong khi quản lý mối quan hệ của doanh nghiệp đó với mơi
trường của nó. Quản lý chiến lược là làm cho doanh nghiệp hoạt động theo định
hướng của môi trường, khai thác các cơ hội, né tránh rủi ro để thực hiện chức năng
nhiệm vụ của doanh nghiệp.
+ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. Các nhà quản trị phải xác định chính
xác mục tiêu của doanh nghiệp và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của doanh
nghiệp.

+ Từ các quan niệm trên ta có khái niệm về quản lý chiến lược là quá trình
nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của
tổ chức, đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
- Tiến trình quản lý chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, thực
thi chiến lược và kiểm tra đánh giá chiến lược.
+ Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược.
Sử dụng các phương pháp, công cụ phương tiện thích hợp nhằm hoạch định
chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Phân tích đánh giá các nhân tố mơi trường
bên ngồi và bên trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và
thách thức. Thiết lập mục tiêu, đưa ra các chiến lược phù hợp, lựa chọn và quyết
định chiến lược cho doanh nghiệp.
+ Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược.
Đây là giai đoạn hành động của quản lý chiến lược để triển khai việc thực hiện
chiến được đã lựa chọn vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Địi hỏi phải có sự tổ chức, các chính sách và sự phân phối các nguồn
lực…. để tạo sức mạnh tổng hợp và đồng bộ hướng đến mục tiêu chung thống nhất.
+ Giai đoạn 3: Kiểm tra đánh giá chiến lược.
Đây là giai đoạn cuối của quản lý chiến lược. Tất cả chiến lược thực hiện đạt
kết quả cao thấp đều tùy thuộc vào thay đổi các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết và bắt buộc vì sự thành
cơng hiện tại không đảm bảo cho sự thành công ở tương lai. Sự thành công luôn tạo
ra các vấn đề mới khác, vì vậy phải có xem xét và điều chỉnh kịp thời liên tục.
- Ý nghĩa của quản lý chiến lược: Quản lý chiến lược mang đến cho doanh
nghiệp việc cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp, cải thiện môi trường, tăng năng
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

5

suất, tăng lợi ích kinh tế, chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh và doanh nghiệp thu được
nhiều lợi ích khác.
- Một doanh nghiệp nếu không quản lý chiến lược sẽ thường định hướng kế
hoạch bằng sự phân tích nguồn lực, lập kế hoạch theo giả định hồn cảnh mơi
trường ổn định và như vậy kế hoạch dài hạn sẽ gặp nhiều vấn đề hạn chế. Do đó
trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp sẽ gặp thất bại và khơng linh
hoạt thích nghi. Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết
định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong
mơi trường bên ngồi, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp vận dụng quản lý chiến lược thì đạt kết quả tốt
hơn, giảm rủi ro hơn so với kết quả trước đó và so với doanh nghiệp không vận
dụng quản lý chiến lược. Quản lý chiến lược đem đến cho doanh nghiệp nhiều cơ
hội và chủ động chiếm ưu thế cạnh tranh. Quản lý chiến lược giúp các doanh nghiệp
định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ và mục tiêu của mình. Quản lý chiến
lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi với mơi trường.
1.2 VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC
Chiến lược kinh doanh đóng vai trị hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích
cho doanh nghiệp và có vai trị quan trọng đối với doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến
lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng
hướng. Giúp doanh nghiệp nhận ra mục đích hướng đi của mình trong tương lai.
- Giúp doanh nghiệp phân tích dự báo, đánh giá các biến động của môi trường
cạnh tranh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên
ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ
động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Tạo cơ sở cho các doanh
nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ
sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp
trong kinh doanh. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu

nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, nâng cao hiệu qủa sử dụng
nguồn nhân lực, phân bổ hợp lý các nguồn lực vào các lĩnh vực đúng thời điểm,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của doanh
nghiệp. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

6


- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung đó là phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế hiện nay, sự ảnh hưởng và phụ
thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh là điều dễ xẩy
ra. Chính q trình đó để tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên
thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một cơng cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.3. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Chiến lược cấp cơng ty
Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về vấn
đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và
các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này. Xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

kinh doanh. Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh
nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế.
Chiến lược cấp công ty thực chất là quyết định liên quan đến phạm vi và quy
mô của doanh nghiệp thông qua việc trả lời được các ý như: công ty kinh doanh đơn
ngành hay đa ngành, có nên tiếp tục các ngành hiện đang kinh doanh hay không?,
khả năng mở thêm ngành mới như thế nào?. Chiến lược kinh doanh đề cập đến việc
công ty cạnh tranh như thế nào trong mơi trường nào đó (chiến lược cạnh tranh),
chiến lược cơng ty đề cập đến việc công ty cạnh tranh ở đâu. Các yếu tố xác định
phạm vi của doanh nghiệp là ngành nghề, thị phần, vị trí trong ngành và sản phẩm.
Chiến lược cấp công ty bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược tăng trưởng,
chiến lược suy giảm và chiến lược hướng ngoại.
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng
- Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược mà công ty đặt trọng tâm các
nguồn lực vào các sản phẩm hay thị trường hiện đang có cơ hội trên cơ sở tăng
cường hoạt động marketing hay cải tiến sản phẩm hiện có và phát triển thị trường
mà khơng cần thay đổi bất kì yếu tố nào.
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

7


Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi
cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị
trường hiện đang tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà
họ đang tiến hành.
Nhiều doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành xem đây là chiến lược chủ đạo
giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai
thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài. Những doanh nghiệp thực hiện chiến
lược tăng trưởng tập trung thường phát triển trong nội bộ, họ khơng thích mua lại

các doanh nghiệp cùng ngành khác. Trong thực tế chiến lược này phù hợp với
những ngành kinh doanh cịn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hố
có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc đa dạng hoá mẫu mã.
Chiến lược tăng trưởng tập trung thường có 3 loại:
+ Xâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ
trong cơng tác Marketing. Tăng thị phần là tăng quy mô của công ty. Thơng thường
thị phần cao thì suất sinh lời cũng cao .
+ Phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
+ Phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thơng qua việc
phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc kiểm soát một hoặc một số doanh nghiệp khác.
Hội nhập các doanh nghiệp cùng ngành là hội nhập dọc. Hội nhập các đối thủ
cạnh tranh trong cùng ngành là hội nhập ngang. Hội nhập với các doanh nghiệp
khác ngành là chiến lược đa dạng hóa.
Chiến lược tăng trưởng liên kết dọc có liên kết dọc ngược chiều (tự lo sản xuất
đầu vào) và thuận chiều ( tự lo đầu ra).
- Chiến lược đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa là loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp
bằng cách phát triển thêm các đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh mới.
Doanh nghiệp tăng trưởng về quy mô mở rộng phạm vi. Các quyết định liên quan
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

8

đến vấn đề đó là sự hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh mới như thế nào và liệu doanh
nghiệp có dành được ưu thế cạnh tranh hay khơng.
Chiến lược đa dạng hóa bao gồm: đa dạng hóa liên quan và đa dạng hóa khơng
liên quan.
+ Đa dạng hóa liên quan (đồng tâm): là đầu tư vào một ngành công nghiệp
khác nhưng liên quan với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp
+ Đa dạng hóa khơng liên quan: là đầu tư vào một ngành cơng nghiệp khác
hồn tồn với các hoạt động hiện tại của công ty.
1.3.1.2 Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm áp dụng khi cần xắp sếp lại doanh nghiệp sau khi tăng
trưởng nhanh, trong ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn và có lợi nhuận,
cơng ty có các cơ hội khác hấp dẫn hơn hoặc khi nền kinh tế không ổn định.
Chiến lược suy giảm bao gồm các chiến lược: Cắt giảm chi phí, thu hồi vốn
đầu tư, thu hoạch và rút lui.
- Cắt giảm chi phí: Đây là chiến lược ngắn hạn tạm thời hướng vào việc giảm
bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời liên
quan đến điều kiện môi trường.
- Thu lại vốn đầu tư: Chiến lược này áp dụng khi doanh nghiệp nhượng bán
hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội
dung hoạt động, thu hồi vốn đầu tư. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến
việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ
hội kinh doanh mới.
- Thu hoạch: Thu hoạch là tìm cách tăng tối đa dịng ln chuyển tiền vì mục
đích trước mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Đây là lựa chọn tốt nhất khi
doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành. Chiến lược thu hoạch đòi hỏi
doanh nghiệp phải cắt giảm toàn bộ các khoản đầu tư mới về thiết bị, quảng cáo,
nghiên cứu và phát triển... và cuối cùng doanh nghiệp sẽ đánh mất thị phần (vì
khơng cịn tiếp tục đầu tư vào kinh doanh ở lĩnh vực này) và dòng tiền sẽ tăng lên.
Tuy nhiên cuối cùng dòng tiền sẽ giảm và ở giai đoạn này doanh nghiệp nên rút lui

khỏi lĩnh vực kinh doanh.
- Rút lui: Chiến lược rút lui dựa vào ý tưởng rằng doanh nghiệp có thể tối đa
hoá mức thu hồi vốn đầu tư vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh nghiệp
đó trước khi ngành lâm vào tình trạng suy thối. Chiến lược này thích hợp khi
doanh nghiệp khơng thể cạnh tranh nổi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

9


ngành suy giảm và họ cũng khơng có các nguồn lực cần thiết để theo đuổi các chiến
lược khả quan khác.
1.3.1.3 Chiến lược hướng ngoại
Bao gồm các chiến lược: Liên minh chiến lược, mua và sát nhập.
- Liên minh chiến lược: Khi hai hay nhiều doanh nghiệp hợp tác với nhau để
khai thác cơ hội kinh doanh mà một doanh nghiệp không đủ nguồn lực. Liên minh
quốc tế để vượt rào cản về văn hóa luật lệ. Liên minh để có đủ tài chính thực hiện
một chiến lược và liên minh giữa các bên có năng lực khác nhau.
- Mua và sát nhập:
+ Mua lại: Khi một doanh nghiệp mua lại một doanh nghiệp khác nhằm bổ
sung thêm lĩnh vực hoạt động của mình. Tiếp quản là mua lại nhưng doanh nghiệp
được mua không củng cố mục tiêu của doanh nghiệp mua.
+ Sát nhập: Hai hay nhiều doanh nghiệp đồng ý hợp nhất các hoạt động của họ
với nhau tạo thành một doanh nghiệp mới. Chiến lược này kết hợp được các nguồn
lực và khả năng của các doanh nghiệp tạo ra một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ hơn.
Chiến lược mua lại và sát nhập là hai chiến lược thích hợp để đạt hiệu quả
tăng quy mơ và năng lực cạnh tranh mở ra các cơ hội khai thác thị trường mới.
1.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược đơn vị kinh doanh đề cập đến việc doanh nghiệp cạnh tranh như

thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh nào đó. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề
cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào
thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử
dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh là nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm
tăng khả năng sinh lời. Các phương pháp cơ bản xây dựng lợi thế cạnh tranh là các
chiến lược đơn vị kinh doanh sau:
1.3.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Là chiến lược nhằm cung cấp sản phẩm,

Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

10


ĈLӅXNLӋQiSGөQJFKLӃQOѭӧFJLiUҿNKӕLOѭӧQJOӟQOLrQTXDQÿӃQWKӏWUѭӡQJ
OjQJKLrQFӭXQKXFҫXWKӏWUѭӡQJJLiWKҩSOjTXDQWUӑQJÿӕLYӟLPӝWWӹOӋÿiQJNӇ
FiF NKiFK KjQJ /LrQ TXDQ ÿӃQ GRDQK QJKLӋS Oj NKӕL OѭӧQJ VҧQ SKҭP OӟQ VӁ WLӃW
NLӋPFKLSKtFyNKҧQăQJWKLӃWNӃVҧQ[XҩWWLrXWKөVҧQSKҭPWLrXFKXҭQKyDYӟLFKL
phí thҩSFyNKҧQăQJWҥRGӵQJYjGX\WUuOӧLWKӃYӅJLiOkXGjL
3KѭѫQJ SKiS [k\ GӵQJ OӧL WKӃ JLi Uҿ 7uP FiFK WLӃW NLӋP FKL SKt JLҧP JLi
WKjQKWURQJFiFKRҥWÿӝQJWҥRUDJLiWUӏJLDWăQJFKRNKiFKKjQJEҵQJFiFKVӱGөQJ
FiF\ӃXWӕNLQKWӃKRһFNӻWKXұWҧQKKѭӣQJFyWtQKTX\ӃWÿӏQKÿӃQFKLSKtWKӵFKLӋQ
KRҥWÿӝQJWҥRUDJLiWUӏJLDWăQJÿy
&iFQKkQWӕOjPJLҧPFKLSKtNLQKWӃTX\P{YjNӃWTXҧNLQKQJKLӋPPӭFÿӝ
OLrQNӃWGӑFYjÿӏDÿLӇPGLӉQUDFiFKRҥWÿӝQJ
- .LQKWӃTX\P{YjNӃWTXҧNLQKQJKLӋP6ҧQ[XҩWNLQKGRDQKӣTX\P{OӟQ

YjWtFKONJ\NLQKQJKLӋPJL~SGRDQKQJKLӋSFyWKӇWKjQKF{QJWURQJYLӋFKҥWKҩSFiF
FKLSKtÿѫQYӏYuWLӃWNLӋPFKLSKtFӕÿӏQK/jPtWVDLVyWKѫQFKҩWOѭӧQJWӕWKѫQ
7KӵFKLӋQF{QJYLӋFQKDQKKѫQQăQJVXҩWKѫQ&KX\rQP{QKyDVkXKѫQQrQWLӃW
NLӋPYұWWѭYjODRÿӝQJ7UiQKÿѭӧFFiFNKRҧQWKLӋWKҥLYӅQJӯQJVҧQ[XҩWWKLӃX
hàng bán…
- /LrQNӃWGӑF/jQkQJFDRPӭFÿӝNLӇPVRiWKD\PӭFWӵFKӫWURQJYLӋFFXQJ
FҩSFiF\ӃXWӕÿҫXYjRÿҫXUDFӫDGRDQKQJKLӋSQKӡÿyPjWLӃWNLӋPFKLSKtKѫQVR
YӟL ÿӕL WKӫ FҥQK WUDQK Ĉy Oj Wӵ VҧQ [XҩW FiF \ӃX Wӕ ÿҫX YjR 7ӵ WLrX WKө FiF VҧQ
SKҭPÿҫXUD/LrQPLQKFiFQKjFXQJFҩSYjFiFQKjSKkQSKӕL«/LrQNӃWGӑFVӁ
WăQJTX\P{VҧQ[XҩWFyOӧLtFKFӝQJKѭӣQJWұQGөQJQăQJOӵFGѭWKӯDFKӫÿӝQJ
YӅWLӃn ÿӝWKӡLJLDQKҥQFKӃҧQKKѭӣQJ[ҩXWӯP{LWUѭӡQJFҥQKWUDQK
- ĈӏDÿLӇPWKӵFWӃQѫLKRҥWÿӝQJĈk\OjQKkQWӕWҥRJLiWUӏJLDWăQJÿѭӧFWKӵF
KLӋQFyWKӇOjQKkQWӕWҥRUDOӧLWKӃFKLSKtFӫDGRDQKQJKLӋS6ҧQ[XҩWJҫQQJXӗQ
FXQJFҩSVӁWLӃWNLӋPFKLSKtYұQFKX\ӇQ6ҧQ[XҩWJҫQWKӏWUѭӡQJWLrXWKөVӁJLҧP
KjQJWӗQNKR*LDRKjQJQKDQKNLӇPVRiWFKҩWOѭӧQJWӕWKѫQWLӃWNLӋPQKLӅXORҥL
chi phí..
/ӧL tFK FӫD FKLӃQ OѭӧF GүQ ÿҫX FKL SKt WKҩS &KR SKpS GRDQK QJKLӋS FKLӃP
ÿѭӧFWKӏSKҫQFDRQrQPӭFOӧLQKXұQ FDRWtFKONJ\NLQKQJKLӋPQKDQKKѫQTX\ӅQ
OӵFWKѭѫQJWUѭӡQJOӟQKѫQ7ҥRVӵWUXQJWKjQKFӫDNKiFKKjQJFҧLWKLӋQKuQKҧQK
GRDQKQJKLӋS7ҥRUjRFҧQQKұSQJjQKOӟQ.LӇPVRiWKjQKYLFҥQKWUDQKFӫDFiF
ÿӕLWKӫFKӕQJOҥLFXӝFFKLӃQJLiFҧ&KӕQJOҥLWӕWKѫQVӭFpSFҥQKWUDQKFӫDNKiFK
KjQJYjQKjFXQJFҩS&yÿLӅXNLӋQÿҫXWѭFKRVҧQ[XҩWYjPҥQJSKkQSKӕLÿӇWҥR
ѭXWKӃYӅJLi&yÿLӅXNLӋQÿҫXWѭVҧQSKҭPPӟL
7X\QKLrQFKLӃQOѭӧFGүQÿҫXFKLSKtWKҩSÿzLKӓLVӱGөQJQKLӅXWjLVҧQYjFiF
/X̵QYăQ7K̩FVͿTX̫QWU͓NLQKGRDQK- +͕FYLrQ1JX\͍Q7K͓+˱ͥQJ

11


hoạt động cần nhiều vốn, nên vốn đầu tư cho chiến lược này cao. Các phương pháp

giảm chi phí dễ bị bắt chước, các lợi thế nhanh chóng mất đi, rủi ro có thể xẩy ra vì
vậy khó bảo vệ được các ưu thế cạnh tranh. Chiến lược này dựa trên sản xuất các
sản phẩm có tiêu chuẩn hóa cao nên sẽ có tình trạng sức ỳ lớn, ngại thay đổi, giảm
tính linh hoạt. Cạnh tranh về giá dẫn đến chiến tranh giá cả và các doanh nghiệp đều
thiệt, lợi ích của ngành đe dọa.
1.3.2.2 Chiến lược khác biệt
Nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm dịch vụ có những thuộc tính độc
đáo, duy nhất nhờ đó doanh nghiệp bán được giá cao hơn, nhiều sản phẩm hơn thu
được nhiều lợi nhuận hơn.
Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt: Liên quan đến thị trường khi các đặc
điểm về chất lượng như độ bền, màu sắc, hương vị, kiểu dáng.. là quan trọng đối
với một lượng khách hàng đáng kể khi có sự đồng nhất nhu cầu khơng làm phân
đoạn thị trường. Liên quan đến doanh nghiệp là quy mơ của doanh nghiệp cho phép
phục vụ tồn bộ thị trường, có khả năng xây dựng những lợi thế cạnh tranh về thị
trường, có nguồn lực tài chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh lâu dài.
Phương pháp xây dựng lợi thế dựa trên sự khác biệt: Hạ chi phí sử dụng sản
phẩm, tăng sự thỏa mãn của khách hàng với sản phẩm thơng qua các thuộc tính chất
lượng, thay đổi nhận thức của khách hàng về quan điểm giá trị.
- Hạ chi phí sử dụng sản phẩm: cần thiết kế sản phẩm sao cho người dùng
tốn ít thời gian, tốn ít năng lượng, giảm chi phí tài chính, thuận tiện vận hành…
- Tăng sự thỏa mãn của người mua đối với sản phẩm: qua thuộc tính chất
lượng sản phẩm. Sản phẩm gọn nhẹ hơn, đa dạng mẫu mã kiểu dáng, màu sắc đẹp
hơn, độ tin cậy cao hơn, bền hơn, dễ mua hơn…
Lợi ích của chiến lược khác biệt hóa: Các doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn
cơng của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể bán giá cao vì khách hàng ít nhạy
cảm về giá. Khơng có cạnh tranh đối đầu. Tăng thị phần do bán được sản phẩm
nhiều hơn. Tạo rào cản lớn đối với doanh nghiệp muốn nhập ngành.
Tuy nhiên chiến lược khác biệt địi hỏi chi phí lớn cho doanh nghiệp. Sự khác
biệt có thể bị bắt chước bởi đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này dễ bị khơng có giá
trị với khách hàng, mục tiêu lựa chọn quá đặc biệt hoặc loại trừ quá nhiều khúc thị

trường, giá bán quá cao, khác biệt nhưng thông tin kém khách hàng không nhận biết
được, chi phí của chiến lược đánh giá sai.
Sự khác biệt có thể nằm ở một khâu nào đó trong chuỗi giá trị. Khác biệt độc
đáo và hợp lý. Thực tế có hai hướng khác biệt là khác biệt hóa trên và khác biệt hóa
dưới. Doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm hay dịch vụ chất lượng tốt nhất hoặc
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

12


hiếm có nhờ vậy mà tăng giá bán cao hơn giá thành. Hạn chế một số tính chất của
sản phẩm nhờ đó có thể giảm giá thành nhiều hơn giá bán.
1.3.2.3 Chiến lược tập trung
Là doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt trong ngành. Thị
trường nhỏ và mức độ thích hợp cao tạo ra ưu thế cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ giới
hạn vào một khúc thị trường đặc biệt, một loại sản phẩm đặc biệt, một hoạt động
hẹp trong chuỗi giá trị của ngành, một phương pháp công nghệ sản xuất và phân
phối đặc biệt.
Điều kiện áp dụng chiến lược giá thấp trên một khúc thị trường: Liên quan đến
thị trường là sự không đồng nhất đáng kể của nhu cầu dẫn đến các phân đoạn ngành
với các nhu cầu đặc trưng. Sự nhạy cảm về giá trong đoạn thị trường, ở đó là tiêu
chí quan trọng duy nhất cho việc mua sắm. Liên quan đến doanh nghiệp là thế mạnh
để đáp ứng nhu cầu riêng của một đoạn thị trường đặc biệt. Quy mô doanh nghiệp
phù hợp để phục vụ đoạn thị trường đó. Khả năng sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm
với giá thấp cho đoạn thị trường đó.
Điều kiện áp dụng chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trên một khúc thị
trường: Liên quan đến thị trường đó là sự khơng đồng nhất nhu cầu dẫn đến phân
đoạn thị trường. Những đặc điểm về chất lượng sản phẩm như độ bền, màu sắc, bố
cục… là quan trọng đối với một tỷ lệ đáng kể khách hàng ở một đoạn thị trường.
Liên quan đến doanh nghiệp là quy mô và cấu trúc doanh nghiệp thích hợp phục vụ

những yêu cầu đặc biệt của một khúc thị trường. Khả năng xây dựng lợi thế cạnh
tranh trên sản phẩm, thị trường và trên khúc thị trường đặc biệt. Các nguồn lực tài
chính để bảo vệ các lợi thế cạnh tranh về sản phẩm lâu dài.
Lợi ích của chiến lược tập trung: Có thể duy trì lợi nhuận cao, thậm chí là một
ngành cơng nghiệp nào đó đang có xu hướng khơng cịn hấp dẫn. Đầu tư có trọng
điểm nên tránh được dàn trải nguồn lực, vốn đầu tư ít, dễ quản lý, mật độ cạnh tranh
thấp. Giảm nguy cơ đối với thay đổi lớn trong môi trường ngành. Tránh được đối
thủ cạnh tranh lớn. Trong khúc thị trường đặc biệt đó họ làm tốt hơn đối thủ lớn và
đối thủ lớn ít quan tâm đến thị trường nhỏ.
Tuy nhiên chiến lược tập trung có quy mơ giới hạn do tính chất hẹp của chiến
lược nên thường áp dụng cho những doanh nghiệp không lớn. Doanh nghiệp sẽ gặp
rủi ro khi có sự dịch chuyển dần của thị hiếu thị trường. Tính linh hoạt trong kinh
doanh kém. Khả năng áp dụng công nghệ mới và phát triển sản phẩm bị hạn chế.
1.3.3 Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn
lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên. Các chiến lược chức năng được
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

13


phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó
thực hiện thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp.
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược
ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh
và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp
các nguồn lực mà thơng qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực
hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp

cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông
tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải
dựa vào các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở
các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này
thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến
lược tổng thể.
1.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Khái niệm và qui trình hoạch định chiến lược
1.4.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu kinh doanh nhằm phát
hiện những điểm mạnh, điểm yếu bên trong, cơ hội và rủi ro từ bên ngoài để lựa
chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá
trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự báo
các thông tin cơ bản về môi trường kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh
nhằm vào một thời gian dài, thông thường từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải
dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn
khởi đầu của quá trình hoạch định trong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức
năng quản lý chiến lược.
Môi trường kinh doanh luôn biến động, trong khi đó doanh nghiệp ln bị
hạn chế bởi các vấn đề về nguồn lực. Do vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn một
chiến lược hợp lý, phân tích mơi trường kinh doanh và xây dựng q trình hoạch
định chiến lược.
Hoạch định chiến lược là bước quan trọng nhất trong tiến trình quản lý chiến
lược. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu
mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được các
mục tiêu này. Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

14

khơng thể tách rời của q trình quản trị chiến lược: Hoạch định chiến lược, thực
hiện chiến lược, kiểm tra và đánh giá chiến lược. Đây là một quá trình liên tục trong
đó các giai đoạn có tác động qua lại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.
1.4.1.2 Quy trình hoạch định chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của cơng ty.
Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.
Phân tích mơi trường bên trong để nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 3: Phân tích, đề xuất các phương án chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các
nguồn lực và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các
cơ hội từ môi trường bên ngoài.
Bước 4: Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.4.2 Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
1.4.2.1 Khái niệm
- Sứ mệnh: Là xác định các mục đích của doanh nghiệp, những lý do cơng ty
đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là
bản tun ngơn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các
ý nghĩa trong sự tồn tại của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về
sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "cơng
việc kinh doanh của cơng ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ
mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những
triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tun bố về sứ
mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành,
những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động...
- Mục tiêu: Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt
được khi thực hiện chiến lược. Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các
kết quả kỳ vọng mà chiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng. Các
mục tiêu chiến lược sẽ đóng vai trị định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp

trong một số năm.
1.4.2.2 Các yêu cầu đối với mục tiêu
Một mục tiêu đúng đắn cần các tiêu thức sau:
- Tính nhất qn: Địi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện
các mục tiêu khác. Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trị quan trọng để đảm bảo là
hệ thống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu
tổng quát của từng thời kỳ chiến lược.
Luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh- Học viên: Nguyễn Thị Hường

15