xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh mtv cảng nghệ tĩnh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NHA TRANG





TRẦN VĂN ĐẠT





XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH
ĐẾN NĂM 2020






LUẬN VĂN THẠC SĨ






Khánh Hòa - 2013

0
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NHA TRANG




TRẦN VĂN ĐẠT




XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH
ĐẾN NĂM 2020



Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.31.34



LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THỊ HIỂN


Khánh Hòa - 2013

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu và kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình khoa học nào khác. Nếu phát hiện bất kỳ sự gian lận nào, tôi xin chịu hoàn toàn
trách nhiệm trước Hội đồng, cũng như kết quả luận văn của mình.

Tác giả luận văn



Trần Văn Đạt





ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNGDANH MỤC HÌNH iv
DANH MỤC BIỂU ĐỒ , SƠ ĐỒ v

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược 4
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp 5
1.2. Hệ thống chiến lược doanh nghiệp 6
1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp 6
1.2.2. Chiến lược đơn vị cấp kinh doanh 9
1.2.3. Chiến lược chức năng 14
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược doanh nghiệp 15
1.3.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp 15
1.3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh 16
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh 16
1.4. Các công cụ xây dựng chiến lược để lựa chọn chiến lược 26
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 26
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 27
1.4.3. Ma trận IE 27
1.4.4. Ma trận SWOT 28
1.4.5. Ma trận QSPM trong lựa chọn và quyết định chiến lược 30
1.5. Kinh nghiệm phát triển cảng biển trên thế giới 32
1.5.1. Kinh nghiệm của các nước châu Á về phát triển cảng biển 32
1.5.2. Kinh nghiệm của các nước châu Âu về phát triển cảng biển 34
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV CẢNG NGHÊ TĨNH 37
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh 37
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh 37
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh 39
iii
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 39

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của công ty 43
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 43
2.2.2. Phân tích môi trường vi mô 50
2.2.3. Cơ hội và thách thức 58
2.3. Phân tích môi trường nội bộ Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh 59
2.3.1. Tình hình tài chính của công ty 59
2.3.2. Nguồn nhân lực của công ty 60
2.3.3. Công tác quản trị của công ty 62
2.3.4. Hoạt động marketing của công ty 62
2.3.5. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 62
2.3.6. Điểm mạnh và điểm yếu 63
2.4. Xây dựng ma trận EFE 64
2.5. Xây dựng ma trân IFE 65
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH MTV CẢNG NGHỆ TĨNH TỪ NAY ĐẾN 2020 67
3.1. Định hướng phát triển công ty 67
3.1.1. Định hướng phát triển 67
3.1.2. Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty 68
3.2. Đề xuất chiến lược cho công ty 69
3.2.1. Ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài (IE) 69
3.2.2. Ma trận SWOT 70
3.3. Lựa chọn chiến lược cuối cùng 71
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 74
3.4.1. Đầu tư và nâng cấp mở rộng khu bến chính tại Cửa Lò 74
3.4.2. Đầu tư và nâng cấp phương tiện, thiết bị vận tải và xếp dỡ 74
3.4.3. Chính sách về nâng cao chất lượng dịch vụ 75
3.4.4. Chính sách về tiết kiệm chi phí 76
3.4.5. Chính sách phát triển nguồn nhân lực 78
3.4.6. Chính sách về tài chính 79
3.4.7. Đẩy mạnh hoạt động Marketing 80

KẾT LUẬN 81
TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

iv

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.4: Mô hình ma trận QSPM 31
Bảng 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế trên địa bàn tỉnh Nghệ An 46
Bảng 2.2: Một số khách hàng của công ty 51
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa 55
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dịch vụ kinh doanh kho bãi 56
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dịch vụ tàu biển 57
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Dịch vụ kiểm đếm giao nhận hàng hóa 58
Bảng 2.7: Cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh ở
công ty 59
Bảng 2.8: Khả năng thanh toán của công ty 2010-2012 59
Bảng 2.9: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản của công ty 60
Bảng 2.10: Tình hình nguồn nhân lực của công ty 60
Bảng 2.11: Kết quả sản xuất kinh doanh 2010-2012 63
Bảng 2.12: Hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty 2010-2012 63
Bảng 2.13: Điểm mạnh và điểm yếu có thể ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh
doanh ở công ty 64
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá tác động các yếu tố bên ngoài Công ty 64
Bảng 2.15: Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty 65
Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lược đến năm 2020 69
Bảng 3.2: Ma trận QSPM 72

v

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2004-2012 44
Biểu đồ 2.2: Tổng quan tăng trưởng kinh tế, giai đoạn 1986-2010 45
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2007-2012 45
Biểu đồ 2.4: Chỉ số phát triển con người của Việt Nam 47





DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Ma trận SWOT 30


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Thế kỷ XXI được coi là thế kỷ của đại dương, các quốc gia đều đang xây dựng
chiến lược kinh tế hướng ra biển, khai thác nguồn tài nguyên thiên nhiên từ biển. Kinh
tế biển Việt Nam đang là một trong những điểm mũi nhọn được nhà nước quan tâm
đầu tư phát triển mạnh mẽ. Trong kinh tế biển, kinh tế hàng hải được xếp thứ hai, và
cảng biển là kết cấu hạ tầng quan trọng của kinh tế hàng hải, góp phần quyết định cho
sự phát triển và tốc độ tăng trưởng kinh tế của mỗi quốc gia.
Quyết định số 2190/QĐ-TTg ngày 24/12/2009 của Thủ Tướng Chính Phủ “về
việc phê duyệt quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đến năm 2020” với
quan điểm phát triển: “Tận dụng tối đa về vị trí địa lý và điều kiện tự nhiên để phát
triển toàn diện hệ thống cảng biển, đột phá đi thẳng vào hiện đại, nhanh chóng hội
nhập với các nước tiên tiến trong khu vực về lĩnh vực cảng biển, nhằm góp phần thực

hiện mục tiêu chiến lược biển đến năm 2020, từng bước đưa kinh tế hàng hải trở thành
mũi nhọn hàng đầu trong 5 lĩnh vực kinh tế biển, đồng thời góp phần củng cố an ninh,
quốc phòng của đất nước”.
Việt Nam nằm ở trung tâm khu vực Đông Nam Á và khu vực Châu Á - Thái
Bình Dương, Một khu vực có nền kinh tế năng động và tăng trưởng mạnh mẽ trên thế
giới. Việt Nam nằm ở ven bờ biển Thái Bình Dương, nhìn ra biển Đông với 3260 km bờ
biển, trải dài trên 15 vĩ tuyến, từ lâu được đánh giá là một trong những vị trí quan trọng
của Thái Bình Dương, Việt Nam được thiên nhiên ưu đãi nên có rất nhiều thuận lợi
trong lĩnh vực hàng hải và giao thông quốc tế. Phát triển hệ thống cảng biển chính là tận
dụng lợi thế so sánh về địa lý, phát huy thế mạnh của Việt Nam trên trường quốc tế.
Trong hệ thống cảng biển Việt Nam, cảng Nghệ Tĩnh là một cảng biển quốc tế
trực thuộc Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam (VINALINES) đóng trên địa bàn tỉnh
Nghệ An, nằm ở trung tâm vùng Bắc Trung Bộ, cảng Nghệ Tĩnh có nhiều tiềm năng
và lợi thế phát triển dịch vụ cảng biển, trong tổng thể phát triển kinh tế xã hội tỉnh
Nghệ An và khu vực.
Là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực hàng hải
về dịch vụ cảng biển trong những năm qua bên cạnh những nỗ lực rất lớn để có thể tồn
tại và phát triển, từng bước đổi mới quy trình công nghệ xếp dỡ, nâng cao chất lượng
dịch vụ, tìm kiếm thị trường … Công ty cần phải tìm ra một chiến lược kinh doanh
2
phát triển có tầm nhìn dài hạn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đáp ứng được xu thế
cạnh trạnh và hội nhập kinh tế quốc tế trong thời gian tới.
Một vấn đề đặt ra đối với Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh là làm thế nào
để có thể phát huy sức mạnh và tiềm năng của mình đang có, tận dụng các cơ hội đến từ
bên ngoài và tránh được những nguy cơ rủi ro, hạn chế những điểm yếu bên trong, đưa
ra chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu
tư đúng hướng mở rộng thị trường, tăng khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Tuy nhiên thực tế cho thấy đến thời điểm hiện nay các kế hoạch sản xuất kinh
doanh của công ty mới chỉ được xây dựng cho từng năm một, thiếu hẳn sự đầu tư cho
một chiến lược lâu dài. Điều này dẫn đến hạn chế việc sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực của công ty, bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh, hiệu qủa sản xuất kinh doanh còn hạn chế
Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh
doanh nhằm sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để khai thác các cơ hội, hạn
chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh
trong giai đoạn hiện nay.
Với lý do đó tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm 2020” để nghiên cứu và làm đề tài
cho luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu đề tài
* Mục tiêu chung:
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh
đến năm 2020”.
* Mục tiêu cụ thể:
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh, phân tích
đánh gía thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh
để nhận biết điểm mạnh điểm yếu, năng lực chủ yếu và năng lực cạnh tranh của công
ty trên một số lĩnh vực đặc biệt là nâng cao chất lượng dịch vụ chính về xếp dỡ hàng
hóa và các lĩnh vực khác.
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài để xác định cơ hội, nguy cơ đối với
công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty, đề xuất các giải pháp, cơ chế
chính sách hỗ trợ hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020. tạo tiền đề cho
công ty phát triển ổn định và bền vững
3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là: Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh, tập trung
phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường kinh doanh của công ty. Và
những tác động đến môi trường vĩ mô đối với hoạt động của công ty. Trong đó tập
trung đi sâu nghiên cứu dịch vụ cảng biển đối với các lĩnh vực chính của công ty: Dịch
vụ xếp dỡ hàng hóa, dịch vụ cho thuê kho bãi, dịch vụ giao nhận hàng hóa. Từ đó xây
dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Cảng Nghệ Tĩnh đến năm

2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ
yếu trong nghiên cứu kinh tế như thu thập dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích và
tổng hợp, phương pháp thống kê và so sánh, phương pháp chuyên gia, phân tích môi
trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân tích thực trạng doanh nghiệp. Từ
phỏng vấn chuyên gia, xây dựng ma trận IE, ma trận BCG, ma trân SWOT kết hợp lý
luận và thực tiễn liên quan để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
MTV Cảng Nghệ Tĩnh.
5. Những đóng góp của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự
thành bại của một doanh nghiệp. Mốn tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp phải
có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và hiệu quả.
Đề tài sẽ hệ thống hóa những vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra một quy trình chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp một cách cơ bản nhất để áp dụng trong thực tế.
Dựa trên cơ sở khoa học, luận văn này ra đời với mong muốn đóng góp một
phần nhỏ cho sự phát triển của công ty TNHH MTV cảng Nghệ Tĩnh nói riêng và
ngành hàng hải Việt Nam nói chung.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về xây dựng chiến lược
Chương 2. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH MTV Cảng
Nghệ Tĩnh
Chương 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV Cảng
Nghệ Tĩnh đến năm 2020
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc
cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và
nghệ thuật chỉ huy quân sự.
Có nhiều định nghĩa về chiến lược. Theo Fred R. David thì chiến lược là những
phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn. Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác
định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình
hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Nói chung các
định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu
thị trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của
doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của
doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của
doanh nghiệp.”
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh
thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn
cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp. Chỉ khi người lãnh đạo đánh
giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề
ra chiến lược kinh doanh đúng đắn. Nếu không chiến lược kinh doanh sẽ là sai lầm.
Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh nghiệp,
căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu,
có khả năng cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp
khác thì không thể có được sự phát triển. Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh
phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp. Hai doanh nghiệp ở cùng một
5

khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh
không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời sự
sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức, sáng tạo về kỹ
thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng
chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn
nhiều. Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững
chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ
phận, thành hoạt động có tính khả thi.
Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây
dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của
mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến
doanh nghiệp. Nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để biết được
những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm
mạnh của doanh nghiệp, có giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của
doanh nghiệp, từ đó mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với
những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động

và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện
mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
6
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao
hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Chính quá
trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài
những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh
nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.2. Hệ thống chiến lược doanh nghiệp
1.2.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp




Hình 1.1: Quá trình tăng trưởng và phát triển của công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất - kinh doanh các sản phẩm
hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia. Trong thực
tế, đối với doanh nghiệp, những chiến lược cơ bản mà các nhà quản trị có thể lựa
chọn bao gồm:

1.2.1.1. Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các
doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc
bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng
trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh
doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến
Tập trung vào một
lĩnh vực kinh doanh
trên thị trường
trong nước
Hội nhập hoặc mở
rộng thị trường ra
bên ngoài, toàn cầu
hoá hoạt động

Mở rộng hoạt động
sang những lĩnh
vực kinh doanh mới
7
lược mà doanh nghiệp có thể chọn:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một
lĩnh vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại. Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược tăng trưởng phối hợp: Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công
ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là
một chiến lược phát triển công ty trong đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của
mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác
- Chiến lược tăng trưởng ổn đinh: Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải

pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ
phát triển bình quân của ngành. Chién lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng
ổn định.
1.2.1.2. Chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định
Chiến lược hội nhập hàng ngang
- Chiến lược hợp nhất: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng
lẻ lại thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh
tranh trên thị trường.
- Chiến lược mua lại: Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn
vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng
thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
Chiến lựơc suy giảm
Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những
đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến
lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít
đến nhiều gồm:
- Chỉnh đốn: Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho doanh
nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là tiết kiệm
chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết bị…hoặc thu
hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt động hiệu quả.
- Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ: Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh
8
doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn lực
cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội thị trường
hấp dẫn hơn.
- Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn
khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian
trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể
tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có
thể bán…

- Giải thể: Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và
hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị
không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đầu tư hay thu
hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh
doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ nguồn lực để
theo đuổi các chiến lược khác. Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay thanh lý đơn vị
kinh doanh.
Chiến lược điều chỉnh
- Điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi các mục
tiêu và các chiến lược hiện tại đều phù hợp và thích nghi với môi trường nhưng các
chính sách và các chương trình hoạt động không mang lại hiệu quả như mong muốn.
Điều chỉnh được tiến hành nhằm tăng năng suất lao động, phát huy sáng kiến cá nhân,
tăng doanh số, lợi nhuận và thị phần các đơn vị kinh doanh.
- Điều chỉnh cơ cấu tổ chức: Khi nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công
ty thay đổi, cơ cấu tổ chức cần được điều chỉnh một cách hợp lý. Cơ cấu tổ chức
giống như một chiếc áo của doanh nghiệp, nếu chiếc áo quá rộng hoặc quá hẹp, các
nhà quản trị cần tái thiết kế để nó luôn hỗ trợ cho việc hoàn thành các chiến lược của
doanh nghiệp.
- Điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại: Trong nhiều trường hợp, môi
trường thay đổi liên tục làm cho các mục tiêu và chiến lược hiện tại không còn phù
hợp, không đạt những kết quả như mong muốn. Vì vậy, các nhà quản trị cấp cao cần
quyết định điều chỉnh các mục tiêu và chiến lược hiện tại của các đơn vị kinh doanh
phù hợp với những diễn biến của môi trường.

9
1.2.2. Chiến lược đơn vị cấp kinh doanh
1.2.2.1. Chiến lược cạnh tranh tổng quát
Định nghĩa: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ
bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc
điểm cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa; sự kết hợp với phạm vi hoạt động của

doanh nghiệp với 2 yếu tố này đã tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:


Hình 1.2: Ma trận chiến lược cạnh tranh tổng quát
(1)


(i) Chiến lược chi phí thấp: Bằng mọi cách doanh nghiệp sẽ sản xuất sản
phẩm, dịch vụ của mình với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm:
- Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận.
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, doanh nghiệp với chi phí thấp sẽ chịu đựng
tốt hơn.
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;
- Dễ bị đối thủ bắt chước;
- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh
- Do mục tiêu chi phí thấp, doanh nghiệp có thể bỏ qua, không đáp ứng được
sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng.

(1)
Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, bản tiếng Việt, Nxb Thống kê.
10
(ii) Chiến lược khác biệt hóa: doanh nghiệp sẽ tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mà
người tiêu dùng coi là duy nhất theo đánh giá của họ
Ưu điểm:
- Có thể bán giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh, làm tăng doanh thu và tỉ
suất lợi nhuận đạt trên trung bình.

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu.
- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với doanh nghiệp chi phí thấp.
- Tạo ra rào cản gia nhập.
Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước.
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày
càng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện.
- Doanh nghiệp dễ đưa những đặc tính tốn kém mà khách hàng không cần vào
sản phẩm
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh khiến doanh
nghiệp khó đáp ứng kịp.
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của doanh nghiệp
(iii) Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa): Doanh
nghiệp sẽ định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác
định bằng cách theo đuổi một mục tiêu nhất đinh là chi phí hoặc khác biệt.
Ưu điểm:
- Tạo sức mạnh với khách hàng vì doanh nghiệp là người cung cấp sản phẩm,
dịch vụ độc đáo.
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng.
- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…
Nhược điểm:
- Do sản xuất với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh khiến chi phí
cao.
- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu
khách hàng.
- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung.
- Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng.
11
(iv) Chiến lược cạnh tranh giữa trên các yếu tố nền tảng khác theo ma trận
các yếu tố cơ bản:

Dẫn đầu chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung
Tạo sự khác biệt
sản phẩm
Thấp (chủ yếu
bằng giá)
Cao (Chủ yếu
bằng sự độc đáo)
Thấp tới cao, giá
hay sự độc đáo
Phân đoạn thị
trường
Thấp (thị trường
khối lượng lớn)
Cao (nhiều phân
đoạn thị trường)
Thấp (một hay 1
vài phân đoạn)
Năng lực tạo sự
khác biệt
Chế tạo & quản trị
vật liệu
R&D, bán hàng &
marketing
Bất kỳ khả năng
tạo sự khác biệt
nào
Hình 1.3: Ma trận các yếu tố cơ bản

1.2.2.2. Chiến lược điển hình

Định nghĩa: Chiến lược điển hình là một cách tiếp cận tổng quát, toàn diện
nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của doanh nghiệp. Các loại chiến lược điển hình
của doanh nghiệp:
 Các chiến lược đa dạng hóa.
 Các chiến lược tích hợp hóa.
 Các chiến lược cường độ.
 Các chiến lược khác
(i) Các chiến lược đa dạng hóa dựa trên nền tảng của thay đổi lĩnh vực hoạt
động; Tìm kiếm năng lực cộng sinh; Công nghệ & Thị trường.
- Đa dạng hóa đồng tâm: Doanh nghiệp bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mới
nhưng có liên quan. Chiến lược này được sử dụng trong các trường hợp như: Doanh
nghiệp cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm; Khi bổ sung các
sản phẩm mới nhưng liên quan đến sản phẩm đang kinh doanh sẽ nâng cao được
doanh số bán của sản phẩm hiện tại; Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh
tranh cao; Khi sản phẩm mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân
12
bằng sự lên xuống của doanh nghiệp; Khi sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang ở
giai đoạn suy thoái; Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý vững mạnh.
- Đa dạng hóa hàng ngang: Doanh nghiệp bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ
mới cho các khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa hàng ngang được sử
dụng trong các trường hợp: Nguồn thu từ các sản phẩm hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ
sung các sản phẩm mới và không liên quan; doanh nghiệp ở trong ngành có tính cạnh
tranh cao hoặc không tăng trưởng; Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm
tung ra sản phẩm mới cho khách hàng hiện tại; Khi các sản phẩm mới có mô hình
doanh số bán không theo chu kỳ so với sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa dọc (kết hợp): Doanh nghiệp bổ sung thêm hoạt động kinh
doanh mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Đa dạng hóa
dọc sử dụng trong trường hợp: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước: thị trường /
Phía sau: nhà cung ứng); Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh; Kiểm soát các
công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn

khác nhau của quy trình sản xuất); Cắt giảm chi phí sản xuất.
(ii) Các chiến lược tích hợp hóa: Chiến lược tích hợp hóa cho phép doanh
nghiệp giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. Các chiến
lược tích hợp hóa cho phép doanh nghiệp giành được quyền kiểm soát đối với các nhà
phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. Các loại chiến lược tích
hợp bao gồm:
- Tích hợp phía trước: Doanh nghiệp áp dụng chiến lược này nhằm giành được
quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ.
Chiến lược này thích hợp áp dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ
tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp; Không có nhiều nhà phân phối
thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những doanh nghiệp tích hợp phía
trước; Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao; Có đủ vốn và nhân lực
để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng; Khi các nhà phân phối và bán lẻ
có lợi nhuận cận biên cao.
- Tích hợp phía sau: Doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hay gia tăng quyền
kiểm soát với các nhà cung ứng. Chiến lược tích hợp phía sau thích hợp khi: Nhà cung
ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp; Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn; Số lượng công ty ở
13
trong ngành phát triển nhanh chóng; Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp
nguyên liệu đầu vào; Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định; Các nhà cung ứng có
lợi nhuận cận biên cao; Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một
cách nhanh chóng.
- Chiến lược tích hợp hàng ngang: Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho
phép doanh nghiệp gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các
nguồn lực và năng lực cộng sinh. Chiến lược tích hợp hàng ngang thích hợp khi:
Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của chính
phủ về giảm cạnh tranh; Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang phát triển; Tính
kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu; Đủ vốn và nhân lực để

quản lý doanh nghiệp mới; Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong
quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có doanh nghiệp hiện đang sở hữu.
(iii) Các chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ
nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm/dịch vụ hiện thời.
Có ba dạng chiến lược cường độ như sau: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,
phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần của các sản phẩm và
dịch vụ hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, gia tăng số người bán, tăng chi phí
quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,…Chiến lược thâm nhập thị trường áp
dụng khi: Thị trường sản phẩm dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa; Tỷ lệ
tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng; Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh
giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng; Có mối tương quan giữa doanh thu và chi
phí Marketing; Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
- Chiến lược phát triển thị trường: nhằm giới thiệu các sản phẩm dịch vụ hiện
tại của doanh nghiệp vào các thị trường mới (địa lý). Chiến lược này áp dụng khi:
doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý;
Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có; Các thị trường khác chưa
được khai thác hoặc chưa bão hòa; Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng;
Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi; Khi ngành hàng của doanh nghiệp phát triển
nhanh thành quy mô toàn cầu.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Doanh nghiệp tìm kiếm việc tăng doanh số
bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện tại; tuy nhiên đòi hỏi
14
chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Chiến lược này áp dụng khi: Sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống; Ngành kinh doanh có đặc
trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng; Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội
hơn với mức giá tương đương; Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát
triển cao; Doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh.
(iv) Các chiến lược khác:
- Chiến lược củng cố: Là chiến lược tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và

tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới
bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến
sản phẩm, đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động
hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý.
- Chiến lược tước bớt: Là chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp.
Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu
tư chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố toàn bộ
nhằm giải thoát doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doah không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá
nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của doanh nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp,
hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó.
- Chiến lược phối hợp: Doanh nghiệp theo đuổi sự kết hợp hai hoặc nhiều chiến
lược cùng một lúc.
1.2.3. Chiến lược chức năng
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:
Nhóm chiến lược kết hợp
Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp phía trước, kết hợp về phía
sau và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc
quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm
soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn đinh trong việc
cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh
tranh. Chiếm lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt độngvà
15
làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược
phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm,
dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cài tiến sửa đổi.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động
đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp.
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho
nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các
sản phẩm đang có.
- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm
hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.
Nhóm chiến lược khác
Ngoài các chiến lược nêu trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà
doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược kinh doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ họat
động thanh lý…
- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để
theo đuổi một mục tiêu nào đó.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến
hàng từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của
doanh nghiệp.
- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể
1.3. Phương pháp xây dựng chiến lược doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng doanh nghiệp
Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã được
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh
16

cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mạng là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng goáp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp
trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu sứ
mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động
viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, tự hào và toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều
này góp phần tạo nên linh hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn
hóa doanh nghiệp
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng mà tầm nhình của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được. Bốn cạnh đáy
của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong doanh nghiệp; các cổ đông
và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là đinh hướng theo tầm
nhìn chiến lược đó, các hoạt độn của doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn
nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững
chắc của một hình trụ khối kim tự tháp - tượng trưng cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
1.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong
cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong
doanh nghiệp.

17
















Nguồn: Chiến lược và sách lược KD - Garry D.Smith,
Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)
Hình 1.4: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng

tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Chính sách tiền tệ và tỷ giá
hối đoái; Lạm phát; Thuế:
Môi trường chính trị
- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế


Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị
18
quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các

khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu
vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu
là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên
các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi
trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh
nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp
luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại
và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định
pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh
hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh
doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những
phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố
rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể
nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con
người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu
tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng

cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ