Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần cơ khí thương mại đức hùng đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐỨC HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ THƢƠNG MẠI
ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN ĐỨC HÙNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ THƢƠNG MẠI
ĐỨC HÙNG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Đại Thắng

HÀ NỘI - 2017

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang và sẽ tích cực hội nhập tồn diện với thị trường khu vực và quốc
tế. Quá trình hội nhập này một mặt mở ra cho doanh nghiệp Việt Nam những thị
trường lớn hơn nhưng mặt khác cũng đặt các doanh nghiệp trước một sức cạnh tranh
gay gắt. Để có thể cạnh tranh được trong bối cảnh trên các doanh nghiệp buộc phải có
một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp năng lực doanh nghiệp và thực tiễn.
Chính vì vậy, xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của
mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu: Lợi nhuận, vị thế và
an toàn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển thì doanh nghiệp đó phải tiến hành huy động mọi nguồn lực, phải biết
điều hành tổng hợp mọi yếu tố nhằm đạt được mục tiêu đã định sẵn. Thông qua chiến
lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể phát huy hết nội lực hướng vào những cơ hội
hấp dẫn trên thị trường và vì thế sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả kinh doanh,
tăng cường khả năng cạnh tranh trong q trình mở cửa và tự do hóa nền kinh tế. Vai
trị của chiến lược kinh doanh nói chung đã khơng cịn mới mẻ nữa nhưng thực hiện
các hoạt động đó như thế nào để có hiệu quả nhất lại là mối trăn trở quan tâm của các
nhà quản trị.
Đứng trước xu hướng cạnh tranh thương trường ngày càng khốc liệt, là một
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực TMDV như Cơng ty cổ phần cơ khí thương
mại Đức Hùng cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể để tiếp
tục phát triển bền vững và thích ứng được với những biến đổi khơng ngừng diễn ra
trong thương trường. Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch
định chiến lược kinh doanh đối với công ty cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi
chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh Cơng ty cổ phần cơ khí thương mại
Đức Hùng đến năm 2022” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp
vào thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty cổ
phần cơ khí thương mại Đức Hùng đến năm 2022.

2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, đề tài tiến hành
phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty CP cơ khí thương mại Đức Hùng, từ đó

1


xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ thách thức đối với công ty. Luận
văn tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2022 với những
vấn đề cơ bản: Sứ mệnh, mục tiêu, các phương án chiến lược và đưa ra một số giải
pháp để thực hiện mục tiêu chiến lược đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh cấp doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu tại Cơng ty cổ phần cơ khí thương mại
Đức Hùng
+ Về thời gian: Luận văn nghiên cứu phân tích các số liệu được cập nhật từ
2014 đến năm 2016; các số liệu dự báo đến năm 2022.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích tổng hợp, mơ
hình hóa: ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận QSPM... để phân tích và
lựa chọn chiến lược. Đồng thời, sử dụng phương pháp điều tra, quan sát thực tế và các
số liệu thống kê thu thập từ các sách, báo, tạp chí, internet, các tài liệu nghiên cứu
chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách sát thực; cũng như sử dụng
phương pháp lấy ý kiến chuyên gia để phân tích, dự báo các yếu tố môi trường tác
động tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh
doanh cho phù hợp.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, phần nội

dung của luận văn được chia thành 03 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho Cơng ty
cổ phần cơ khí thương mại Đức Hùng
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cổ phần cơ khí thương
mại Đức Hùng đến năm 2022.

2


CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Chiến lược kinh doanh của công ty
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ
hai từ stratos

quân đội, bầy, đoàn và ago

lãnh đạo, điều khiển . Thuật ngữ

chiến lược được d ng đầu tiên trong quân sự để ch các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc
tổng thể làm cơ sở tiến hành các chiến dịch có quy mơ lớn nhằm mục tiêu giành thắng
lợi trước đối phương. Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh
vực như; chính trị, văn hóa, cơng nghệ, mơi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế
có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ
như chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng

được các doanh nghiệp chú trọng.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “Việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này [5].
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn “Chiến
lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ [6].
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện mơi
trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan [4].
Dù cách tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là
phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng

3


khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý
nghĩa phổ biến nhất:
-

Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

-

Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một

nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh
nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
nhất hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động
và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp [14]. Coi chiến
lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy
chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực
hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm
chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến nhất hiện
nay.
Vậy có thể coi, Chiến lược kinh doanh là phương hướng và phạm vi hành động
của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thơng qua
việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để
nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các tác nhân liên
quan.
1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song dù
tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm
phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

4

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên
tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều ch nh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.1.3. Các cấp độ chiến lược
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, ta có thể phân chia chiến lược thành 3 cấp
độ sau đây:
a Chiến lược cấp quốc gia
Chiến lược phát triển quốc gia là vạch ra một tầm nhìn trung, dài hạn đối với
đất nước. Chiến lược phát triển quốc gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp
thực hiện mục tiêu đó. Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lượng và định tính. Ví
dụ: mục tiêu tăng trưởng GDP hoặc thu nhập bình quân đầu người là mục tiêu định
lượng; cịn mục tiêu xố đói giảm nghèo là mục tiêu mang tính định tính.
b Chiến lược cấp ngành
Chiến lược phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các
giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.
c) Chiến lược cấp doanh nghiệp
Chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp (Corporate Strategy) bao gồm chiến
lược tổng quát và các chiến lược bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lược và các kế
hoạch cụ thể để triển khai các giải pháp chiến lược đó.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chiến lược cấp doanh nghiệp.
1.1.2. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp:
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở
cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông
qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ

quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai,
qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng

5


những cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết
định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất
kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay
đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, tránh tình trạng thụ
động.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh
vực hoạt động khác nhau.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các ch tiêu về doanh
số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng
khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời
sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường
cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa một
bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là các cơ hội thị trường
và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2.2. Phân loại chiến lược doanh nghiệp
Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược doanh nghiệp thành
hai loại cơ bản là:
a) Chiến lược tổng quát của doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận phận quản trị cấp cao nhất trong doanh
nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả doanh nghiệp. Các
câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt động trong lĩnh vực nào?

Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt
được mục tiêu?
Có ba loại chiến lược kinh doanh tổng quát cấp doanh nghiệp là: Chiến lược tăng
trưởng; Chiến lược ổn định; Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh. Mỗi
loại chiến lược nêu trên lại có những chiến lược bộ phận với các phương án chiến lược
khác nhau. Cụ thể:
* Chiến lược tăng trưởng, bao gồm:

6


- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường
mới. Nhà quản trị chiến lược các doanh nghiệp quyết định chọn chiến lược này khi họ
muốn tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi
trường cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc
thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia tăng...
Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện
tại thông qua nỗ lực Marketing Điều ch nh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng
cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).
+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới. Thị
trường mới có thể là: Khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới, công
dụng mới của sản phẩm...
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận
cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường
hiện tại. Sản phẩm mới có thể là: Cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng
sản phẩm từ các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn (Bộ phận R &

D thiết kế, mua bản quyền...)
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các
doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa
nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài
hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế ngành hàng chủ chốt và
phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp. Các phương án chiến lược hội
nhập căn bản:
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia vào các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (Chủ yếu là cung cấp
nguyên liệu cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang
tăng trưởng nhanh, có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong
việc lựa chọn nhà cung cấp (Ví dụ: Thiếu nhà cung cấp nguyên liệu ổn định, phù hợp

7


nhu cầu phục vụ sản xuất). Hội nhập về phía sau có thể thực hiện theo hình thức: Đầu
tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.v.v.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham
gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển.
Chiến lược này nên lựa chọn khi các doanh nghiệp riêng lẻ trong một ngành không đáp
ứng tốt nhu cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế
yếu. Tùy theo mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần...
với các doanh nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện
nhằm giúp các bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia
vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập về phía trước
cần thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng
thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hố của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ
như: Tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất... Đặc biệt đối với doanh

nghiệp sản xuất nguyên liệu, hội nhập về phía trước được xem là giải pháp tăng khả năng
đa dạng hoá sản phẩm, tránh rủi ro trong cạnh tranh, tăng lợi nhuận... Hình thức hội nhập
về phía trước có thể là đầu tư mới, mua lại tồn bộ hay một phần doanh nghiệp khác, liên
doanh...
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hố: Đây là nhóm giải pháp tăng trưởng
bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành
khác. Doanh nghiệp ch nên lựa chọn chiến lược đa dạng hoá khi: Thị trường sản phẩm
ở giai đoạn chín muồi hoặc suy thối, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng
thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới... Các phương án
chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá căn bản:
+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công
nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp... Đa dạng
hoá đồng tâm thực hiện có hiệu quả khi: Nhãn hiệu hàng hố đang sản xuất có uy tín,
khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết
kiệm chi phí cố định của doanh nghiệp... Đa dạng hố đồng tâm có thể thực hiện bằng
cách: Đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...

8


+ Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát
triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng
bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới này được bán trên
cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể đa dạng
hố hàng ngang bằng cách: Mua lại, đầu tư mới, liên doanh... chiến lược này thực hiện
có hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận
lợi, nhu cầu con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau,
bản thân doanh nghiệp có khả năng đáp ứng có uy tín trên thị trường...
+ Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát

triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản
xuất và thị trường hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong
ngành kinh doanh hiện tại như: Tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, mơi
trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, bản thân doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, hoặc
doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh... đa dạng hố sản phẩm có thể thực hiện bằng
đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.
* Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn duy trì
quy mơ sản xuất hiện có trong điều kiện khơng có thế mạnh kinh doanh; mơi trường
kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở rộng thị trường hoặc cải tiến
sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu
tăng quy mô sẽ gặp rủi ro về chất lượng sản phẩm.
* Chiến lược thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh
Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, ch nh đốn lại hoặc cắt
giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh. Gồm
ba phương án cụ thể sau:
- Cắt giảm chi phí sản xuất: Đây là biện pháp tạm thời nhằm cắt giảm những bộ
phận khơng cịn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất thấp để nâng cao năng suất, giảm
giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Thu hồi vốn đầu tư: Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng giống như cắt giảm
chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn. Doanh nghiệp tiến hành thanh lý, nhượng

9


bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư nhằm đầu tư vào lĩnh vực mới có
hiệu quả hơn.
- Giải thể doanh nghiệp: Phương án này được thực hiện khi hai phương án trên
khơng cịn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi nguy cơ phá sản.
b) Chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến lược cấp doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng gắn với từng mặt của hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chiến lược chức năng bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược thị trường, chiến
lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến
lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên
cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật tư, chiến lược xây dựng hệ thống
thông tin nội bộ và hợp tác phát triển.
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với mơi trường
bên ngồi.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược có vai trị rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp như sau:
- Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang
phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục
tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh
kinh doanh và khả năng sinh lời;
- Quản trị chiến lược cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều ch nh
chiến lược kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát

10


triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phịng ngừa thích đáng đối với

những thách thức từ mơi trường bên ngồi;
- Quản trị chiến lược cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và
phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để thực
hiện chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược kinh doanh được xem như là một qui trình quản lý mà
người quản trị phải thực hiện một loạt các hoạt động theo trình tự từ việc kiểm sốt và
phân tích mơi trường bên ngồi và nội bộ doanh nghiệp, hoạch định chiến lược, Thực
hiện chiến lược và kiểm tra đánh giá điều ch nh chiến lược cho phù hợp với hồn cảnh.
Q trình quản lý chiến lược là quá trình quản lý được thiết kế để đạt được tầm
nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp. Trong quá trình quản lý chiến lược, người quản trị
thực hiện một loạt các hoạt động được mô tả trong sơ đồ sau:
Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lƣợc [14]
PHÂN TÍCH
MƠI TRƯỜNG

ĐIỀU CHỈNH /

HOẠCH ĐỊNH

ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC

THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC

Q trình quản trị chiến lược bao gồm 04 bước chính như bảng dưới đây:
Kiểm sốt mơi
trƣờng kinh

doanh
- Phân tích mơi
trường bên
ngồi và mơi
trường nội bộ
doanh nghiệp

Hoạch định
chiến lƣợc
- Nhiệm vụ
- Mục tiêu
- Chiến lược
- Chính sách

Tổ chức thực
hiện chiến lƣợc
- Chương trình
- Ngân sách
- Quy trình và
tiến độ thực hiện

11

Kiểm tra và
đánh giá
- Kết quả thực
hiện


a Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp

Quá trình quản lý chiến lược khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận các yếu tố
mơi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt các cơ hội và nguy cơ cũng như
các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp các mặt mạnh và mặt yếu . Việc
phân tích này được gọi là phân tích SWOT SWOT: Strengths; Weaks; Opportunities;
Threats).
b Hoạch định chiến lược
Các thông tin thu thập được từ việc phân tích SWOT sẽ được sử dụng để hình
thành chiến lược kinh doanh. Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở kết hợp được
các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm thấy bên ngoài. Để đạt được lợi thế
cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định được các hoạt động thực hiện
tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy thế mạnh này. Xây dựng chiến lược một cách
hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện và tận dụng được các thế mạnh của chính doanh
nghiệp theo những phương thức mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chước
được.
c Thực hiện chiến lược
Một trong những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là phải phát triển được
các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bước để thực hiện chiến lược bao gồm:
Cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân sự và phân công trách nhiệm để
thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và phải có khen
thưởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiệm vụ đề ra.
d Điều chỉnh/đánh giá
Nhu cầu của thị trường ln ln thay đổi, dẫn đến tình trạng dịch vụ của một
số doanh nghiệp có thể dần dần khơng đáp ứng được so với nhu cầu. Do đó các doanh
nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực trạng của mình để có thể điều
ch nh sao cho đáp ứng được với nhu cầu của thị trường.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lược cấp công ty.
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp
1.2.1. Thực chất, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình sử dụng các phương pháp, cơng
cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và

12


từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt
và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích
của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là Dự kiến tương lai trong hiện tại . Dựa
vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho những năm
tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu ch nh trong từng
bước đi. Một chiến lược vững mạnh, luôn cần đến khả năng, điều hành linh hoạt, sử
dụng được các nguồn lực, vật chất, tài chính và con người thích ứng.
Hoạch định chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan
trọng:
- Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
- Doanh nghiệp muốn đến đâu?
- Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
- Làm thế nào để kiểm soát được tiến triển của doanh nghiệp?
Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mơ hình
thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như thị trường mà doanh
nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như các nguồn lực khác, mối
quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan trong môi trường kinh doanh và
cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được các mục tiêu chiến lược.
Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ
hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, doanh nghiệp định hướng chọn tương lai
của mình và sử dụng nguồn vốn và nhân lực hợp lý, từ đó tăng khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp.
1.2.2. Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh
nhằm phát hiện những điểm mạnh - điểm yếu bên trong, cơ hội - thách thức từ bên
ngoài để lựa chọn một chiến lược tối ưu thay thế. Xây dựng chiến lược bao gồm việc
thiết kế và lựa chọn những chiến lược phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần
phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược.

13


Quy trình hoạch định chiến lược theo sơ đồ dưới đây:
Xác định
Sứ mệnh,

Lựa chọn
phương án
chiến lược

Phân tích
mơi trường
kinh doanh

mục tiêu

Nguồn lực,
cơ sở để
thực hiện
chiến lược

Hình 1.2 - Quy trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh [15]
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu

Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các
mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một
bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
-

ứ mệnh của công ty: Là triết lý kinh doanh của công ty hoặc là xác định

công việc kinh doanh của công ty, bản tuyên bố sứ mệnh thường liên quan đến sản
phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi.
Nó có giá trị lâu dài về mục đích và phân biệt giữa công ty này với công ty khác.
-

ục tiêu của công ty: Là ch định những đối tượng riêng biệt hay những kết

quả kinh doanh mà công ty muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh làm định hướng phải
tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mọi mục tiêu đề ra
cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất qn và hợp lý:
+Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả năng tìm kiếm
lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ nhân viên,
dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
+Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quả
một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà cơng ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vịng chu kỳ quyết định tiếp theo.
1.2.2.2. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mục đích phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm tìm kiếm cơ hội và phá hiện ra
những thách thức đối với công ty để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Cơ hội là
những yếu tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngược lại
là thách thức. Các nhân tố tác động trong môi trường vĩ mô là các lực lượng chính trị -

14


phát luật (hợp pháp), lực lượng kinh tế, lực lượng văn hố - xã hội và lực lượng kỹ
thuật cơng nghệ. Đây được gọi là các nhân tố PEST (Nhân tố chính trị - phát luật:
Political factors – P; Nhân tố kinh tế: Economic factors – E; Nhân tố văn hoá - xã hội:
Social factors – S; Nhân tố kỹ thuật cơng nghệ: Techonological factors – T)
Chính trị – Pháp
luật (P)
Kinh tế (E)

Mơi trƣờng vĩ mơ

Cơng nghệ (T)

Văn hố – Xã hội
(S)
Hình 1.3: Các nhân tố PEST trong mơi trƣờng vĩ mơ [16]
a)

ơi trường chính trị - pháp luật (P)

Sự ổn định về chính trị của khu vực mà cơng ty đang hoạt động là rất quan
trọng, vì mọi sự bất ổn về chính trị như: Đảo chính, bạo loạn, căng thẳng ở biển
Đông… đều là các nguy cơ đe doạ đối với cơng ty. Chính sách phát triển của một quốc
gia là các quan điểm ch đạo, định hướng và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội,
trong đó có các hoạt động kinh doanh. Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số
ngành phát triển thơng qua trợ giá, miễn thuế… thì đó là “cơ hội” cho các cơng ty
trong ngành. Và ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn
chế tác động đến mơi trường xã hội thì các cơng ty trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy cơ

đe doạ). Luật pháp là các đạo luật và các văn bản dưới luật như nghị định, ch thị và
các Quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền, cùng với các “áp lực” từ phía
hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các rào cản pháp lý có thể tạo ra
“cơ hội” hoặc là “nguy cơ đe doạ” cho cơng ty.
Có thể nhận thấy sự ảnh hưởng của các chính sách của Chính phủ đối với cơng
ty như thế nào? Ví dụ như chính sách thuế: Thuế càng cao sẽ càng bất lợi cho hoạt
động kinh doanh, thuế thấp sẽ khuyến khích kinh doanh. Các cơng ty ln quan tâm
tới thuế suất và tính ổn định của thuế suất. Thuế suất khơng ổn định gây khó khăn cho
các chiến lược kinh doanh dài hạn của công ty.

15


Nhân tố chính trị - pháp luật ảnh hưởng lớn tới những quy định của pháp luật
trong kinh doanh và sức mua của khách hàng và các doanh nghiệp khác. Các vấn đề
cần xem xét như:
- Mức độ ổn định của mơi trường chính trị như thế nào?
- Chính sách của Chính phủ có ảnh hưởng tới hệ thống pháp luật và các quy
định về hoạt động kinh doanh và thuế hay khơng?
- Chính phủ có ảnh hưởng thế nào trong chính sách marketing?
- Chính sách của Chính phủ với nền kinh tế đất nước như thế nào?
- Chính phủ có những đánh giá, nhìn nhận về văn hố và tơn giáo như thế nào?
- Chính phủ có tham gia các hiệp định thương mại như: Hiệp định ASEAN
(AFTA), Hiệp định ASEAN - Trung Quốc (ACFTA), Hiệp định ASEAN - Hàn Quốc
(AKFTA), Hiệp định ASEAN-Ấn Độ (AIFTA), Hiệp định Việt Nam – Nhật Bản
(JVEPA), Hiệp định Việt Nam – Hoa Kỳ BIT … hay những hiệp định khác không?
b)

ôi trường kinh tế (E)

Có 4 yếu tố quan trọng nhất mà công ty cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh
tế là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát và tỷ giá hối đoái.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ
phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua của
tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của công ty.
- Lãi suất: Đối với các công ty, lãi suất cho vay hình thành nên chi phí vốn và là
chi phí đầu vào của q trình SXKD. Do đó, mọi sự biến động về lãi suất cho vay trên
thị trường cũng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả SXKD, tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của công ty và qua đó điều ch nh các hành vi trong các hoạt động kinh tế.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái biến động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức
cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường thế giới, khi đó các cơng ty hoạt động trong
lĩnh vực XNK sẽ bị ảnh hưởng.
- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích thích tăng
trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngồi dự kiến lại là rủi ro cho công ty nhất là
những cơng ty vay nợ nhiều.
c)

ơi trường văn hóa - xã hội (S)

16


Các thay đổi trong mơi trường văn hóa xã hội như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân
số, phong cách sống, trình độ dân trí… đều có thể đưa đến những “cơ hội” hoặc “nguy
cơ đe doạ” đối với hoạt động SXKD của công ty. Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn
thì quy mơ thị trường ngày càng tăng, tạo ra cơ hội cho công ty mở rộng SXKD.
Mỗi công ty đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã hội nhất định. Cơng
ty và mơi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại
lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà công ty cần, tiêu thụ những sản phẩm
mà công ty sản xuất ra. Mơi trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết

định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu,
màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối. Nhìn chung các yếu tố mơi trường văn
hố xã hội cũng rất cần được xem xét bao gồm:
+ Tơn giáo chính trong nước là gì?
+ Quan điểm của người dân đối với các sản phẩm và dịch vụ ngoại nhập.?
+ Ngôn ngữ có ảnh hưởng tới mức độ phổ biến sản phẩm trên thị trường?
+ Người tiêu dùng có bao nhiêu thời gian nhàn rỗi?
+ Vai trò của phụ nữ và nam giới trong xã hội là gì?
+ Tuổi thọ trung bình của dân số? Thế hệ những người già có giàu có khơng?
+ Người dân có quan điểm thế nào về vấn đề bảo vệ môi trường?
d)

ôi trường kỹ thuật, công nghệ (T)

Mỗi một dây chuyền công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc loại bỏ các dây
chuyền công nghệ đã có trước nhiều hay ít. Đây là “Sự hủy diệt mang tính sáng tạo”
của sự xuất hiện dây chuyền công nghệ mới. Các dây chuyền công nghệ mới đem lại
phương thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá
thành sản phẩm, hoặc tạo ra các sản phẩm mới ưu việt hơn, nhiều tính năng hơn cho
người dùng... từ đó tạo ra lợi thế cho các công ty nắm giữ những công nghệ tiên tiến.
Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của một doanh
nghiệp, nó là động lực chính trong tồn cầu hố, hãy xem xét những điểm sau:
+ Cơng nghệ có cho phép các sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn
và tiêu chuẩn chất lượng cao hơn khơng?
+ Cơng nghệ có cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp các sản phẩm và
dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại di động thế hệ mới...?

17

+ Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm như thế nào: Ví dụ như
bán sách, vé máy bay hoặc đấu giá qua Internet?
+ Cơng nghệ có mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếp mới với người
tiêu dùng ví dụ như biểu ngữ quảng cáo trên Internet (banner), Quản lý quan hệ khách
hàng (CRM) ...
Vì vậy, các cơng ty cần có những nhận định đúng đắn về xu hướng phát triển
cơng nghệ trong q trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
e) Công cụ dùng để phân tích mơi trường vĩ mơ
Để phân tích mơi trường vĩ mô ta sử dụng ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE)
nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành đến
doanh nghiệp như thế nào, đó là “các cơ hội” thuận lợi cho doanh nghiệp hay là “các
nguy cơ” đe dọa kìm hãm sự phát triển doanh nghiệp trong tương lai.
Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hố những ảnh hưởng của các yếu tố mơi
trường bên ngồi tới cơng ty, theo Fred R. David (2003), để xây dựng ma trận EFE
chúng ta phải trải qua 5 bước sau đây:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong q trình đánh giá mơi trường vĩ mơ. Danh mục này từ 10 đến
20 yếu tố, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh
doanh của công ty.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó với sự thành cơng trong ngành của cơng ty. Mức phân loại thích hợp có thể được
xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công
trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược.
Tổng số mức phân loại phải 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy cách
thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là
phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản
ứng yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó bước 2

nhân bước 3 để xác định điểm số về tầm quan trọng.

18


Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1; Nếu tổng số điểm là 4 thì cơng ty
đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 2,5 cơng ty đang
phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ; Nếu tổng số điểm là 1, công ty đang
phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.
Bảng 1.1: M trận đánh giá các
Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng
(1)

(2)

ếu tố bên ngoài EFE [1]
Phân loại

Điểm quan trọng

(3)

(4)

Phân loại mức độ 1 = Doanh nghiệp

Tính điểm của

thuộc mơi trường kinh quan trọng của mỗi (DN) ít phản ứng

từng yếu tố bên

Liệt kê các yếu tố

2 = DN phản ứng

doanh bên ngoài

loại yếu tố

doanh nghiệp (quốc

(Thang điểm 0-1,

tế, quốc gia, ngành)

điểm càng cao thì 3 = DN phản ứng trên
yếu tố càng quan

(Thang điểm 10/20)

trung bình

trung bình
4 = DN phản ứng tốt

trọng)
Tổng = 1

ngồi

(4)=(2)x(3)
Tổng = X

1.2.2.3. Phân tích mơi trường ngành
Mơi trường ngành bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết
định của công ty trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều công ty đưa ra
những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được cho nhau; vấn đề là phải
phân tích, phán đốn các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành nhằm xác định
chuẩn để so sánh với cơng ty của mình. Sau đây là một mơ hình rất phổ biến của
Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

19


Mối đe dọa từ các
đối thủ mới

Áp lực của
Nhà cung cấp

Doanh nghiệp và các đối
thủ cạnh tranh hiện tại

Áp lực của
Khách hàng

Mối đe dọa từ sản phẩm

dịch vụ thay thế
Hình 1.4: Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter [9]
a) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các công ty đang hoạt động cùng ngành kinh
doanh với cơng ty, hiện tại họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho công ty. Vì nhu cầu mua
của thị trường có hạn, các cơng ty “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện
pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất
lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm - dịch vụ, nhằm
tạo ra các giá trị cho khách hàng. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường tập
trung vào 3 nội dung chủ yếu sau:
- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn
một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản phẩm
có công dụng giống nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong cùng
loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng
và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các cơng ty là nhỏ
lẻ, khơng có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân tán. Nếu nhu cầu
thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm ngược lại, nếu nhu cầu thị trường nhỏ thì
cạnh tranh trở nên gay gắt.
- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu đi,
kinh doanh khó khăn buộc các cơng ty phải tính đến chuyện rút khỏi ngành; Chi phí khi
rút khỏi ngành làm cho các công ty bị tổn thất và mất mát, thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: Nhà xưởng, thiết bị, cơng nghệ,…

20


+ Chi phí trực tiếp: chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính,…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân.

b) Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh mới (Cạnh tranh tiềm tàng)
Các đối thủ cạnh tranh mới là các cơng ty có khả năng gia nhập ngành trong
tương lai, nguy cơ đe dọa cho các công ty hiện tại đang SXKD. Các công ty hiện tại
thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập ngành, vì thị trường
cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, thậm chí vị thế của
cơng ty có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu
vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn cơng nghiệp), bao gồm:
- Vốn đầu tư ban đầu cao: Thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ
ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng tiền
nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… để
tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự mạo hiểm
rủi ro càng lớn, các nhà kinh doanh muốn nhập ngành phải cân nhắc nhiều hơn khi ra
quyết định đầu tư.
- Lợi thế về giá thành: Khi công ty nắm giữ công nghệ cao cho phép sản xuất
cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn giữ
được lợi thế này, công ty phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng công tác
quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả SXKD.
- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định trung
bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, cơng ty có quy mơ lớn thì có lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen
với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn
hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
- Rào cản về mặt pháp lý: là những Quy định của Nhà nước về các điều kiện
được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực lượng
lao động…, các Quy định càng khắt khe sẽ càng cản trở các công ty gia nhập ngành và
ngược lại.
c) Áp lực của các nhà cung cấp

21

Nhà cung cấp bao gồm: cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, lao động, công
ty tư vấn, quảng cáo, vận chuyển… Nhà cung cấp là tất cả các lực lượng cung cấp các
“yếu tố đầu vào” cho tiến trình SXKD. Nhà cung cấp bán nguyên liệu với giá rẻ, phẩm
chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho công ty trên thị trường và ngược lại. Nhà cung cấp có
vị thế cao hơn cơng ty trong các trường hợp sau:
- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất;
- Có ít sản phẩm - dịch vụ thay thế;
- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm - dịch vụ;
- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.
- Doanh nghiệp khơng có khả năng tự lo liệu các yếu tố đầu vào.
- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp.
- Nhà cung cấp cũng tham gia SXKD mặt hàng như công ty.
Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp, Doanh nghiệp nên tạo quan hệ hai
bên cùng có lợi hoặc tìm nguồn cung cấp khác nhau.
d) Áp lực của khách hàng (Người mua)
Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng sau: người tiêu dùng cuối cùng,
các nhà bán lẻ, các đại lý/ bán buôn, các nhà phân phối, các nhà mua công nghiệp. Khả
năng thương lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa “nhu cầu mua” của
khách hàng và “khả năng cung cấp” của công ty.
Công ty có “thế mạnh” hơn khách hàng khi: Sản phẩm là thiết yếu; công ty độc
quyền trong cung cấp sản phẩm.
Khách hàng có “thế mạnh” hơn cơng ty khi: khách hàng lợi dụng sức mua lớn
để ép công ty giảm giá; khách hàng có nhiều sự lựa chọn sản phẩm thay thế. Khả năng
gây sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với công ty càng lớn. Khách
hàng thường gây sức ép đối với công ty trong những trường hợp sau:
- Họ là khách hàng mua với quy mơ lớn;
- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, khách hàng có nhiều lựa
chọn;

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất ra
sản phẩm.

22


Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
e) Mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế
Đó là các sản phẩm hoặc dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành
cơng nghiệp khác có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho
những sản phẩm mà cơng ty đang cung cấp (Ví dụ: Đối với ngành kinh doanh ơ tơ thì
sản phẩm thay thế như tàu, xe máy, xe đạp. Là sự thay thế ô tô của ô tô sử dụng đèn
LED và Laze thay cho đèn Halogen, hay đèn Xeon. Ô tơ có camera lùi. Ơ tơ có hộp số
ly hợp kép thay cho hộp số tự động truyền thống. Ô tơ có động cơ cải tiến tăng áp nhỏ
gọn ....). Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ
cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của công ty. Nhân
tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ
thuật và công nghệ sản xuất và vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì cơng
ty cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
1.2.2.4. Phân tích mơi trường nội bộ của Công ty
Môi trường nội bộ công ty là tất cả những gì thuộc về bản thân cơng ty, liên
quan trực tiếp đến hoạt động SXKD của công ty so sánh với môi trường ngành để nhận
biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của công ty, tạo cơ sở cho việc hoạch
định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét đến là
những nhân tố chính xảy ra ở bên trong và thuộc tầm kiểm sốt của cơng ty. Những
nhân tố chính đó là: Năng lực SXKD và R&D, nguồn nhân lực, tài chính, marketing,
kỹ thuật cơng nghệ, hệ thống tổ chức.
a) Yếu tố nhân lực và tổ chức quản lý
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành công của công

ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh
mơi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của cơng ty. Ch có những
con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho công ty, yếu tố của nguồn
nhân lực bao gồm:
- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chun mơn và kinh nghiệm lãnh đạo;
- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp;

23