Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại xí nghiệp xây lắp, khảo sát và sửa chữa công trình khác thác dầu khí liên doanh vietsovpetro

VŨ TRUNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

VŨ TRUNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA
CƠNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH
VIETSOVPETRO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA: 15BQTKD-DK

HÀ NỘI - 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

VŨ TRUNG

HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
XÍ NGHIỆP XÂY LẮP, KHẢO SÁT VÀ SỬA CHỮA
CƠNG TRÌNH KHAI THÁC DẦU KHÍ LIÊN DOANH
VIETSOVPETRO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Phạm Thị Thanh Hồng

HÀ NỘI - 2017

i


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
cơng bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu khoa học nào khác.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Trung

ii


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự
giúp đỡ của các thầy cơ giáo, bạn bè và gia đình. Xin được bày tỏ sự trân trọng và
lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ này.
Lời đầu tiên xin được cảm ơn thầy cô giáo của Viện đào tạo sau Đại học trường

Đại học Bách khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ cho tơi trong suốt
khoá học. Đặc biệt, xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Phạm Thị Thanh
Hồng, người đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến các bạn cùng khoá học và các anh chị khóa
trước đã chia sẻ, giúp đỡ tơi trong q trình thực hiện nghiên cứu. Tơi cũng chân
thành c ảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi cung cấp các tài
liệu qu. báu để tơi hồn thành luận văn và dành thời gian giúp tôi thực hiện phiếu
khảo sát.
Cuối cùng, tôi xin được trân trọng cảm ơn gia đình đã ln động viên, giúp đỡ,
là hậu phương vững chắc cho tôi trong những năm tháng học tập đã qua.
Hà Nội, ngày …… tháng …. năm 2017

iii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................... ii
LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................... iii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... vii
DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. viii
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................x
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
.....................................................................................................................................7
1.1. Khái quát, vai trò của quản trị nhân lực ...............................................................7
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực ................................................. 7
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực ........................................................................ 8
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực........................................................8
1.3. Nội dung quản trị nhân lực...................................................................................9

1.3.1. Tuyển dụng nhân lực .................................................................................... 9
1.3.2. Sử dụng nhân lực ........................................................................................ 11
1.3.3. Đánh giá công việc ..................................................................................... 14
1.3.4. Đãi ngộ ..................................................................................................... 17
1.3.5. Đào tạo và phát triển ................................................................................... 19
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực ....................................20
1.4.1. Các nhân tố chủ quan .................................................................................. 20
1.4.2. Các nhân tố khách quan .............................................................................. 21
1.5. Kinh nghiệm quản trị nhân lực ở một số doanh nghiệp .....................................22
1.5.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn dầu khí Việt Nam ........................................... 22
1.5.2. Kinh nghiệm của Xí nghiệp Khí – Liên doanh VietSovPetro .................... 25
1.5.3. Bài học kinh nghiệm ................................................................................... 28
Kết luận chƣơng 1 ...................................................................................................29
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY
LẮP – LIÊN DOANH VIETSOVPETRO ............................................................30
2.1. Tổng quan về Xí nghiệp Xây Lắp – Liên doanh VietSovPetro .........................30
2.1.1. Giới thiệu chung về Liên doanh VietSovPetro ........................................... 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Xây Lắp ...................................................... 31
2.1.3. Q trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp Xây Lắp ........................ 31

iv


2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây Lắp – Liên doanh
Vietsovpetro ..................................................................................................... 33
2.2. Thực trạng nhân lực của Xí nghiệp Xây Lắp .....................................................35
2.3. Đánh giá cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp ..............................37
2.3.1. Tuyển dụng nhân lực .................................................................................. 38
2.3.2. Sử dụng nhân lực ........................................................................................ 40
2.3.3. Đánh giá công việc ..................................................................................... 43

2.3.4. Đãi ngộ ..................................................................................................... 45
2.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực .................................................................... 51
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây lắp ...58
2.4.1. Nhân tố khách quan .................................................................................... 58
2.4.2. Nhân tố chủ quan ........................................................................................ 63
2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây lắp ...............67
2.5.1. Ưu điểm ..................................................................................................... 67
2.5.2. Nhược điểm ................................................................................................ 67
2.5.3. Nguyên nhân ............................................................................................... 68
Kết luận chƣơng 2 ...................................................................................................69
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XÂY LẮP .......................................70
3.1.Phương hướng phát triển của Xí nghiệp Xây Lắp ..............................................70
3.1.1. Mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh ..................................................... 70
3.1.2. Xác định nhu cầu nhân lực của Xí nghiệp Xây Lắp ................................... 73
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp
............................................................................................................77
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực ............................ 77
3.2.1.1. Căn cứ hình thành giải pháp..................................................................77
3.2.1.2. Mục tiêu của giải pháp ..........................................................................78
3.2.1.3. Nội dung của giải pháp .........................................................................78
3.2.1.4. Điều kiện thực hiện giải pháp ...............................................................82
3.2.1.5. Kết quả dự kiến của giải pháp ...............................................................83
3.2.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực .................... 85
3.2.2.1. Căn cứ hình thành giải pháp..................................................................85
3.2.2.2. Mục tiêu của giải pháp ..........................................................................86
3.2.2.3. Nội dung của giải pháp .........................................................................86
3.2.2.4. Điều kiện thực hiện giải pháp ...............................................................89
3.2.2.5. Kết quả dự kiến của giải pháp ...............................................................90

v


3.2.3. Giải pháp hồn thiện cơng tác duy trì nhân lực .......................................... 92
3.2.3.1. Căn cứ hình thành giải pháp..................................................................92
3.2.3.2. Mục tiêu của giải pháp ..........................................................................92
3.2.3.3. Nội dung của giải pháp .........................................................................92
3.2.3.4. Điều kiện thực hiện giải pháp ...............................................................97
3.2.3.5. Kết quả dự kiến của giải pháp ...............................................................97
3.3. Một số kiến nghị đối với Liên doanh VietSovPetro ..........................................99
Kết luận chƣơng 3 .................................................................................................100
KẾT LUẬN ............................................................................................................101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................102
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2
PHỤ LỤC 3
PHỤ LỤC 4

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

Xí nghiệp Xây Lắp

Xí nghiệp Xây Lắp, khảo sát và sửa chữa cơng trình
khai thác dầu khí

Liên doanh

Liên doanh VietSovPetro

PVN

Tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam

TB

Trung bình

vii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Khối lượng kết cấu kim loại chế tạo và lắp đặt giai đoạn 2012 -2016. ....33
Bảng 2.2: Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp Xây Lắp giai đoạn
2013-2016. ................................................................................................................34
Bảng 2.3: Số lượng lao động giai đoạn 2012-2016. .................................................36
Bảng 2.4: Phân hóa độ tuổi lao động của Xí nghiệp Xây Lắp năm 2016. ................36
Bảng 2.5: Trình độ học vấn của lực lượng lao động năm 2016. ...............................37
Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng. ................................................38
Bảng 2.7: Báo cáo số lao động tuyển dụng tại Xí nghiệp từ 2013-2016. .................40
Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về việc hoạch định nguồn nhân lực. .............................41
Bảng 2.9: Số lượng lao động tại Xí nghiệp Xây Lắp năm 2016. ..............................42
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá công việc. ..................................44
Bảng 2.11: Báo cáo số đánh giá thực hiện cơng việc tại Xí nghiệp từ 2013-2016. ..45
Bảng 2.12: So sánh mức lương giữa các cơng ty dầu khí. ........................................47

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về các chế độ đãi ngộ. .................................................48
Bảng 2.14: So sánh mức phụ cấp biển giữa các công ty dầu khí. .............................50
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về tiêu chí xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. .........................................................................................................52
Bảng 2.16: Biến động nhân lực theo trình độ giai đoạn 2012-2016. ........................53
Bảng 2.17: Kết quả khảo sát về thiết kế chương trình đào tạo. ................................54
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về thực hiện chương trình đào tạo. .............................55
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả đào tạo.........................................56
Bảng 2.20: Số lượng CBCNV được đào tạo theo chức danh của Xí nghiệp Xây Lắp
từ 2012-2016. ............................................................................................................58
Bảng 2.21: Thống kê dân số Việt Nam từ 2015-2017. .............................................59
Bảng 2.22: Thống kê số lượng CBCNV bị bệnh nghề nghiệp được bố trí việc khác
của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016. ......................................................................63
Bảng 2.23: Thống kê số lượng cấp quản lý đã tham gia các khóa đào tạo của Xí
nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016. .................................................................................64
Bảng 2.24: Thống kê số vụ tai nạn lao động tại Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016. 66
Bảng 3.1: Số lượng lao động dự kiến cho các công tác mà Liên doanh VietSovPetro
giao cho từ năm 2017 đến 2020. ...............................................................................74
Bảng 3.2: Số lượng lao động dự kiến cho cơng tác dịch vụ ngồi của Xí nghiệp Xây
Lắp từ năm 2017 đến 2020........................................................................................76
Bảng 3.3: Số lượng lao động dự kiến của Xí nghiệp Xây Lắp .................................77

viii


từ năm 2017 đến 2020. ..............................................................................................77
Bảng 3.4: Báo cáo lao động giảm tại Xí nghiệp từ 2013-2016. ................................83
Bảng 3.5: Số lượng lao động giỏi dự kiến sẽ thu hút từ năm 2017-2020 của Xí
nghiệp Xây Lắp .........................................................................................................84
Bảng 3.6: Biểu mẫu chương trình quản lý thơng tin đào tạo và tình trạng sức khỏe

cho CBCNV của Xí nghiệp Xây Lắp. .......................................................................89
Bảng 3.7: Dự kiến kinh phí đào tạo từ 2017-2020. ...................................................91
Bảng 3.8: Số lượng CBCNV dự kiến được đào tạo từ 2017-2020 ...........................91
Bảng 3.9: Thang bảng lương hiện nay của Xí nghiệp Xây Lắp ................................93
Bảng 3.10: Thang bảng lương dự kiến điều chính của Xí nghiệp Xây Lắp. ............94
Bảng 3.11: Mức khen thưởng sáng kiến sáng chế dự kiến của Xí nghiệp Xây Lắp .96

ix


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Q trình tuyển dụng.................................................................................11
Hình 1.2: Quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ..................................16
Hình 1.3: Chính sách đãi ngộ ....................................................................................18
Hình 1.4 : Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.......................................20
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức tại Xí nghiệp Xây Lắp........................................................31
Hình 2.2: Biến động giá dầu thơ giai đoạn 2013-2016 .............................................35
Hình 2.3: Quy trình tuyển dụng CBCNV của Liên doanh VietSovPetro trước năm
1990. ..........................................................................................................................39
Hình 2.4: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ 2013-2016 ...........................................60
Hình 2.5: Chi phí đầu tư cho kỹ thuật cơng nghệ tại Xí nghiệp Xây Lắp từ 20142016 ...........................................................................................................................61
Hình 2.6: Thống kê tình hình đấu thầu của Xí nghiệp Xây Lắp từ 2012-2016 ........62
Hình 2.7: Doanh thu dự kiến cung cấp dịch vụ bên ngồi của Xí nghiệp Xây Lắp từ
2016-2020..................................................................................................................65
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng CBCNV của Liên doanh VietSovPetro cải tiến. ..80
Hình 3.2: Tỉ lệ luân chuyển, bố trí lại và bố trí theo nguyện vọng cá nhân từ năm
2016 – 2020. ..............................................................................................................85
Hình 3.3: Dự kiến lao động nghỉ việc tại Xí nghiệp từ 2017-2020 ..........................98
Hình 3.4: Dự kiến số sáng kiến sáng chế từ 2017-2020 ...........................................98

x


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ xưa đến nay con người là đối tượng nghiên cứu, là vấn đề trung tâm của
mọi ngành khoa học. Trong bất kỳ chế độ nào, con người cũng đều được xác định là
mục tiêu và động lực phát triển xã hội. Xã hội ngày càng phát triển, nhận thức của con
người ngày càng sâu rộng hơn, các vấn đề xung quanh con người ngày càng phức tạp
hơn. Vì vậy việc nghiên cứu con người cũng địi hỏi chiều sâu hơn, khó khăn hơn và
cần thiết hơn.
Trong thời đại ngày nay, nhân lực được xem là một trong những nguồn lực
quan trọng nhất, giữ vị trí trung tâm trong tồn bộ q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại
hóa. Ở phạm vi doanh nghiệp, nhân lực được xem là nguồn tài nguyên quý giá, quyết
định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu,
vấn đề quản trị nguồn nhân lực đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các doanh
nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực, trong đó Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát
& Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro khơng phải là một
ngoại lệ.
Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí là một
trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực khảo sát, đóng mới, vận chuyển và sửa
chữa các cơng trình khai thác dầu khí cho Liên doanh VietSovPetro cũng như các
doanh nghiệp trong lĩnh vực dầu khí trong và ngồi nước. Ngồi mục tiêu hiện đại hóa
các cơng trình khai thác dầu khí nhằm tăng sản lượng khai thác, đơn vị cũng muốn
tăng đóng góp vào ngân sách nhà nước, nhằm không những phát triển lĩnh lực dầu khí
mà cịn giúp đất nước đổi mới và phát triển.
Tuy nhiên, hiện nay Xí nghiệp đang đối mặt với nhiều thách thức nhằm giữ và
phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động hoạch định, các chính sách thu hút, sử dụng, đãi
ngộ và phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập. Nhìn chung, hoạt động quản trị

nguồn nhân lực tại Xí nghiệp chưa theo kịp yêu cầu thay đổi nhanh chóng của nền
kinh tế, thiếu các giải pháp vận dụng các lý thuyết quản trị vào thực tiễn hoạt động
của đơn vị.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một thực tế đặt ra cho Xí nghiệp là phải làm
tốt công tác quản lý lao động và sử dụng lao động có hiệu quả là hết sức quan trọng.

1


Làm tốt công tác này là điều kiện để nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hoạt
động sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự tồn tại và phát triễn bền vững.
Với những lý do trên, tác giả đã lựa chọn vấn đề “Hồn thiện cơng tác quản trị
nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát và Sửa chữa cơng trình khác thác dầu
khí Liên Doanh VietSovPetro" là đề tài luận văn cao học chuyên ngành quản trị kinh
doanh.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Để đề tài luận văn về công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo
sát và Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí Liên Doanh VietSovPetro được hồn
thiện và sát với thực tế tại đơn vị, các tài liệu và các đề tài liên quan đến công tác quản
trị nhân lực tại các công ty, doanh nghiệp, các tập đồn kinh tế đã được tham khảo để
tìm hiểu và nghiên cứu để nhằm bổ sung kiến thức trong việc thực hiện luận văn.
Trong quá trình nghiên cứu các đề tài, tôi đã nghiên cứu đề tài của tác giả
Nguyễn Thanh Hường (2015) với nội dung nghiên cứu về “Quản lý nhân sự tại tổng
công ty dung dịch khoan và hóa phẩm dầu khí”. Tác giả đã phân tích thực trạng nhân
sự tại đơn vị vả đưa ra số liệu tình hình biến động nhân sự trong năm năm gần nhất.
Bên cạnh đó cũng chỉ ra những điểm ưu điểm, nhược điểm và nguyên nhân ảnh hưởng
đến công tác quản lý nhân sự. Tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng
tác quản lý nhân sự về: Đào tạo & phát triển nhân sự nhằm bổ sung kiến thức và
những kỹ năng cần thiết cho công việc, sắp xếp & sử dụng nhân sự hợp lý nhằm bố trí
đúng người đúng việc, và xây dựng bảng đánh giá năng lực nhân sự nhằm có mức đãi

ngộ thích hợp với những lao động giỏi. Các kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và các
trường, trung tâm đào tạo cũng được tác giả nêu ra nhằm hỗ trợ tốt nhất cho công tác
quản lý nhân sự tại đơn vị.
Bên cạnh đó, đề tài luận văn với nội dung “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn
nhân lực của cơng ty cổ phần xây dựng hạ tầng dầu khí Nghệ An” của tác giả Lưu Thị
Vân Anh (2015) cũng đã được nghiên cứu. Tác giả đã đánh giá những thành tựu đạt
được và chỉ ra những điểm hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
Từ đó tác giả đã đưa ra mộ số kiến nghị và giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản
lý nhân sự sau: Hoàn thiện chức năng thu hút & bố trí nguồn nhân lực để thu hút và bố
trí đúng người đúng việc, hoàn thiện chức năng đào tạo & phát triển nguồn nhân lực
để phát triển kỹ năng đang có và bổ sung những kỹ năng cịn thiếu, hồn thiện chức
năng duy trì nguồn nhân lực nhằm giữ người tài tránh tình trạng chảy máu chất xám
và các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.

2


Để có thêm những kiến thức và kinh nghiệm sát với thực tế nhằm thiện công
tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp thuộc liên doanh Vietsovpetro, tơi đã
tham khảo đề tài “Hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Khai
thác dầu khí Liên doanh Việt Nga Viesovpetri giai đoạn 2014-2020” của tác giả Đinh
Thu Thủy (2014) - luận văn quản trị nguồn nhân lực về một đơn vị khác thuộc Liên
doanh Vietsovpetro. Thông qua đề tài, tác giả đã phân tích thực trạng quản trị nguồn
nhân lực và đánh giá chung về những những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác
quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị. Từ đó, tác giả đã đưa ra các kiến nghị và giải pháp
vể: thực hiện chức năng thu hút & bố trí nhân lực, đào tạo & phát triển nguồn nhân lực
để hoàn thiện kỹ năng cho người lao động và hồn thiện cơng tác duy trì nguồn nhân
lực tránh tình trạng người lao động động nhảy việc.
Thơng qua các cơng trình nghiên cứu đã nêu, các tác giả đã đưa ra các giải
pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vì mình làm việc. Tuy

nhiên, mỗi đơn vị có đặc thù riêng về cơng tác quản trị nguồn nhân lực, vì thế đề tài
Hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát và Sửa chữa
cơng trình khác thác dầu khí Liên Doanh VietSovPetro đã được thực hiện nhằm giải
quyết các vấn đề cịn tồn đọng và hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp
Xây Lắp thơng qua các giải pháp sau: giải pháp thu hút nhân lực nhằm chuẩn bị đội
ngũ lao động trẻ có trình độ cao thay thế cho những lao động sắp về hưu, giải pháp bố
trí nhân lực hợp lý dựa trên năng lực và kinh nghiệm thích hợp, giải pháp hồn thiện
cơng tác đào tạo & phát triển nhân lực nhằm phát triển kỹ năng cho người lao động và
tạo lợi thế cạnh tranh trong công tác đấu thầu thực hiện các dự án dịch vụ nước ngồi
và giải pháp hồn thiện cơng tác duy trì nhân lực nhằm tránh tính trạng chảy máu chất
xám.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng quản trị nhân lực tại Đơn
vị từ đó chỉ ra các điểm mạnh & điểm hạn chế. Dựa trên các phân tích để đưa ra các
quan điểm và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực
tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí Liên doanh
VietSovPetro giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có nhiệm vụ thực hiện các nội
dung nghiên cứu sau: Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực, đánh giá
thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa
cơng trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro và đề xuất một số giải pháp

3


nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa
chữa cơng trình khác thác dầu khí Liên doanh VietSovPetro.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử
dụng và các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực tại Cơng ty. Từ đó chỉ ra

các vấn đề cịn tồn động trong cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp.
Bên cạnh đó, quản trị nhân lực là một đề tài vô cùng phức tạp do những mối
liên quan đến con người trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Mỗi con người trong mỗi
môi trường khác nhau sẽ có các tác động khác nhau đến cơng tác quản trị nhân lực.
Các biện pháp đưa ra nhằm giải quyết các vấn đề cịn tồn động và giúp hồn thiện
cơng tác quản trị nhân lực chỉ đúng trong hoàn cảnh và môi trường cụ thể, trong một
khoảng thời gian nhất định nào đó. Do vậy, quan điểm và biện pháp đưa ra là mơi
trường, điều kiện cụ thể của Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa cơng trình khác
thác dầu khí nghị nhằm giúp Xí nghiệp có một cái nhìn tổng quan hiện tại để từ đó có
thể phát triển nguồn nhân lực tại Xí nghiệp một cách tốt hơn trong giai đoạn hiện nay
đến năm 2020. Luận văn này sẽ giới hạn ở các vấn đề mang tính chất lý luận và một
vài biện pháp có thể ứng dụng cụ thể tại Xí nghiệp.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp
thống kê phân tích với cách tiếp cận hệ thống bằng số liệu thông tin thực tế thu thập
tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí. Luận văn
khái quát và mô tả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát
& Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí và làm căn cứ để có các biện pháp được đưa
ra nhằm giúp Xí nghiệp có hướng đi tích cực và tốt hơn trong cơng tác quản trị nguồn
nhân lực của mình.
 Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của Xí nghiệp có liên quan đến công
tác tuyển dụng nhân lực.
 Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của Xí nghiệp và các giải pháp tuyển dụng đã được thực hiện.
 Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt
động của Công ty.
 Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.

4

 Phương pháp thu thập thông tin:
 Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức nhân sự, số liệu của

Xí nghiệp để phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
 Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi.

 Đối tượng điều tra: Lao động tại Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa
cơng trình khác thác dầu khí, cụ thể ở đây chính là cán bộ cơng nhân viên ở các
phịng ban và các xưởng.
 Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng công tác tuyển dụng nhân lực, mức
độ phù hợp của từng vị trí làm việc.
 Địa điểm khảo sát: Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa cơng trình khác
thác dầu khí.
 Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 200 phiếu Số phiếu thu về 200 phiếu.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng một số phương pháp khác như: phương pháp
tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia.
6. Những đóng góp mới của luận văn
Từ những tổng quan lý thuyết về quản trị nhân lực, luận văn đã tiến hành phân tích
làm rõ từng chức năng căn bản trong công tác quản trị nhân lực để vận dụng vào tình
hình thực tế tại Xí nghiệp Xây Lắp.
Với những chức năng chính như: chức năng thu hút nhân lực, chức năng đào tạo
phát triển nhân lực, chức năng duy trì nhân lực, luận văn đã đánh giá thực trạng chất
lượng quản trị nhân lực của Xí nghiệp Xây Lắp, chỉ ra những mặt còn hạn chế, yếu
kém trong cơng tác quản trị nhân lực tại Xí nghiệp Xây Lắp.
Từ những nghiên cứu tài liệu, giáo trình, phân tích thực trạng việc sử dụng nhân
lực tại Xí nghiệp Xây Lắp, tác giả đã rút ra bài học kinh nghiệm để đề ra những biện
pháp mới trong công tác quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng quản trị nhân lực
áp dụng có hiệu quả tại Xí nghiệp Xây Lắp.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:
 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.

5


 Chương II: Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại: Xí nghiệp Xây Lắp, Khảo
sát & Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí.
 Chương III: Một số biện pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Xí
nghiệp Xây Lắp, Khảo sát & Sửa chữa cơng trình khác thác dầu khí.

6


CHƢƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC

1.1. Khái quát, vai trò của quản trị nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trị khác
nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực khác với
các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có
các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình
thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ. Do đó, quản
trị nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá
trình sản xuất kinh doanh.
“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng , phát triển ,
sử dụng, đánh giá , bảo tồn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu

của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trị trung
tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại , phát triển trong cạnh
tranh” (Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012, tr 5) .
Quản trị nhân lực và quản trị nhân sự có những điểm khác nhau. Quản trị nhân sự
là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn,
duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ
chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Quản
trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân
viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó, con người mới chỉ được coi là yếu
tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, chưa có vai trị quan trọng trong các
doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng
quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ
giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự
trong doanh nghiệp. Theo Dessler (2011) thì “Quản trị nhân lực là triết lý, cuộc
sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi
của tổ chức”.
Trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ cơng nghệ, kỹ
thuật cịn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát
triển phải thực hiện bằng con người và vì Trần Kim Dung (2015, tr.3) cho rằng
“Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về

7


thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hồn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác...

nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người, đúng
việc hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân lực
 Vai trị của cơng tác quản trị nhân lực
Thứ nhất, quản trị nhân lực giúp sử dụng tiết kiệm nhân lực của tổ chức với tư
cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất
cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lượng
lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để từ
đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai, quản trị nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật, nâng cao hiệu
suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự biến đổi khơng
ngừng của mơi trường, đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và bền vững.
Thứ ba, quản trị nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ
năng, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng chung tạo
nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư, xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hóa rất cao của mỗi tổ chức,
quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên…biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân,
nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành
một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Trần Kim Dung (2015, tr.13) nêu rõ “Hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến
tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được
hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa
dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ

8

kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức…Có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ
yếu”.
Một là, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng
vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho cơng việc
của doanh nghiệp. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như dự báo
và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập,
lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Hai là, nhóm chức năng đào tạo, phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo
điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng
đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý
và cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
Ba là, nhóm chức năng duy trì nhân lực. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc
duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này
gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động
viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên
nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc
với chất lượng cao. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh
nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm
cho nhân viên được thỏa mãn với công việc.
1.3. Nội dung quản trị nhân lực
1.3.1. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình thu hút, phân tích, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp.

Quá trình tuyển dụng được chia thành hai cơng việc chính, đó là:
 Tuyển mộ: là một quá trình một tổ chức thu hút các ứng cử viên theo yêu cầu
của mình tham gia dự tuyển. (Trần Thị Thu, Võ Hoàng ngân, 2011, tr 90)
 Lựa chọn: là một quá trình chọn những người phù hợp nhất cho một vị trí việc
làm /một chức danh cơng việc từ tập hợp các ứng cử viên. (Trần Thị Thu, Võ Hoàng
ngân, 2011, tr 90).

9


Tuyển mộ là cơ sở, là “nguồn” để công việc tuyển chọn được bắt đầu, nó có ảnh
hưởng rất lớn đến đến công tác tuyển chọn cũng như chất lượng của nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Công tác tuyển chọn khơng chỉ là chọn được đúng người mà nó
cịn đánh giá hiệu quả của cơng tác tuyển mộ, chúng có mối quan hệ khăng khít và
khơng thể thách rời trong công tác tuyển dụng nhân sự trong tổ chức, doanh nghiệp.
Mục tiêu của việc tuyển dụng là để:
 Củng cố và duy trì đầy đủ số lượng lao động cần thiết cho hoạt động của tổ
chức, doanh nghiệp.
 Tìm được người có đủ năng lực, phẩm chất, động cơ làm việc phù hợp với
mục tiêu hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân lực đóng vai trị rất quan trọng:
 Đối với doanh nghiệp: Tuyển dụng đóng vai trị vô cùng quan trọng, quyết định
đến sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp. Thông qua tuyển
dụng, doanh nghiệp sẽ có được một đội ngũ nhân viên phù hợp với mục tiêu, sứ
mạng và định hướng phát triển của mình. Từ đó, giúp doanh nghiệp phát huy
tối đa tiềm năng, thế mạnh của mình, nâng cao lợi thế cạnh tranh.
 Đối với người lao động: Tuyển dụng giúp người lao động đánh giá đúng được
năng lực bản thân, giúp người lao động có cơ hội cống hiến những khả năng
làm việc. Bên cạnh đó, tuyển dụng cịn giúp họ có những định hướng và việc
làm cụ thể để hồn thiện bản thân mình hơn nữa.

 Đối với xã hội: Tuyển dụng giúp các nguồn lao động trong xã hội được phân
bổ, bố trí phù hợp, làm giảm bớt gánh nặng của xã hội đối với việc gải quyết
việc làm, gián tiếp làm giảm thiểu các loại tệ nạn xã hội. Các nguồn lực được
bố trí phù hợp, khoa học sẽ góp phần hồn thành các mục tiêu kinh tế - xã hội
của đất nước.
Tuyển dụng nhân sự khơng chỉ là nhiệm vụ của phịng Tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó
thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó địi hỏi phải có sự kết hợp giữa
các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau và phải có sự định hướng rõ ràng.
Thực hiện tốt công tác tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được các chi
phí do tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá
trình thực hiện công việc. Như vậy, chú trọng đến hoạt động tuyển dụng, không chỉ
giúp doanh nghiệp tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao ngay từ khâu đầu vào mà
cịn góp phần nâng cao được thể lực của nguồn nhân lực. (Nguyễn Hữu Thân, 2012).

10


Tuyển dụng nhân viên có thể được thực hiện từ hai nguồn chủ yếu đó là nguồn
ứng viên từ nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài. Những doanh
nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ nên xây dựng các tài liệu
như hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng chức. Doanh nghiệp có thể áp
dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngồi như thơng qua
quảng cáo, thơng qua văn phịng dịch vụ lao động, qua hệ thống internet, tuyển sinh
viên tốt nghiệp từ các trường đại học hay qua giới thiệu của chính quyền, nhân viên
trong doanh nghiệp hoặc ứng viên tự đến xin việc.
Tổng hợp từ nhiều tài liệu, tác giả Trần Kim Dung (2015) đề xuất quy trình tuyển
dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành theo các bước như sau:

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển
dụng

Phỏng vấn lần hai

Kiểm tra, trắc
nghiệm

Xác minh, điều tra

Thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Khám sức khỏe

Ra quyết định

Bố trí cơng việc

tuyển dụng

Nguồn: Trần Kin Dung (2015)
Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng
1.3.2. Sử dụng nhân lực
Sử dụng nhân lực là quá trình khai thác và phát huy năng lực làm việc của người
lao động một cách tối đa nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc. Bên cạnh đó, bố trí
nhân lực là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí cơng việc của tổ chức. Như vậy,

việc bố trí và sử dụng nhân lực có liên quan chặt chẽ với nhau: bố trí đúng thì mới có
thể sử dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng
lực mà khơng biết cách sử dụng thì hiệu quả tổn thể cũng sẽ khơng đạt được.

11


Mục tiêu của bố trí và sử dụng nhân sự là:
 Đảm bảo đúng số lượng: đảm bảo đủ số lượng lao động theo yêu cầu của hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp tránh tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực.
Đối với doanh nghiệp, bài toán đảm bảo số lượng nhân lực là cơ bản nhất.
 Đảm bảo đúng người: đảm bảo sử dụng lao động đúng với năng lực, sở trường
và nguyện vọng của người lao động. Người lao động được bố trí sai sở trường
của họ thì sẽ ảnh hưởng đến năng suất lao động. Hơn nữa, trong xã hội hiện đại
nguyện vọng của người lao động cũng cần được chú ý nhằm tạo ra động lực
cho họ trong quá trình lao động.
 Đảm bảo đúng nơi, đúng chỗ: đúng theo yêu cầu của quá trình kinh doanh,
đúng theo nhu cầu của bộ phận sử dụng lao động. Trong các doanh nghiệp quy
mơ lớn thì vấn đề lao động được sử dụng không đúng nơi thường xuyên xảy ra
hơn, tức là các bộ phận trong doanh nghiệp bị ép sử dụng lao động từ trên
xuống;
 Đảm bảo đúng thời hạn: có nghĩa là phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt
trong sử dụng lao động. Việc sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến
về nhân lực trong quá trình kinh doanh do các yếu tố hưu trí, bỏ việc… Hoặc
trong nhiều trường hợp cần đa dạng hố các loại hình hợp đồng nhằm tiết kiệm
chi phí nhân cơng đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ.
Các nguyên tắc của bố trí và sử dụng nhân lực:
 Bố trí và sử dụng nhân lực phải có trù tính trước: Doanh nghiệp cần phải có
hoạch định cụ thể trong bố trí và sử dụng nhân sự để đảm bảo bố trí đúng người
đúng việc. Hoạch định cán bộ chính là việc xác định trước những người có khả

năng đảm nhiệm những trọng trách trong những thay đổi nhân lực sắp có của
doanh nghiệp. Xuất phát từ nguyên tắc này, quá trình sử dụng nhân lực phải
đảm bảo có mục đích. Theo đó, doanh nghiệp cần thiết lập được cho mỗi người
một mục đích cần đạt đến trong mỗi thời kỳ. Ý tưởng dùng người là rất quan
trọng vì nó có tính động viên nhân lực rất cao. Sử dụng nhân lực đúng mục
đích ảnh hưởng đến sự trưởng thành của từng nhân viên và liên quan đến ích
lợi của từng nhân viên và đóng góp của họ đối với doanh nghiệp. Cũng cần lưu
ý là phải biết mạnh dạn trong bố trí và sử dụng nhân lực. Nhân sự giỏi là kết
quả của quá trình bồi dưỡng mà nên, cần mạnh tay sử dụng nhân viên để họ
xông pha trong thực hiện những công việc nhiều thách thức. Dùng người mạnh
dạn là phải biết phá bỏ các khuôn thước cũ. Thực trạng thị trường lao động của

12


Việt Nam hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải mạnh dạn sử dụng nhân lực
trẻ. Sử dụng nhân lực trẻ chính là sử dụng họ khi đang ở thời kỳ trai trẻ tinh lực
thịnh vượng. Muốn làm được tốt điều này, nhà lãnh đạo cần phải đặt bài toán
rõ ràng về đóng góp của từng nhân viên. Nếu nhân viên lập được những cơng
lớn thì đừng cố đi tìm những sai sót vặt vãnh của họ. Việc đề bạt cán bộ nhanh
hay chậm không chỉ dựa vào một căn cứ. Trong nhiều trường hợp doanh
nghiệp hồn tồn có thể đề bạt vượt cấp.
 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lơgíc hiệu suất hay phải đảm bảo tính khoa học
của tổ chức lao động: Việc bố trí và sử dụng nhân lực phải căn cứ vào hiệu suất
công việc phải đạt được. Các cá nhân phải làm tăng hiệu suất của tập thể, vì
vậy cần phải đúng người, đúng việc, và phải tạo lập được các ê kíp làm việc
phụ thuộc và hỗ trợ lẫn nhau. Cũng theo đó, ngun tắc trong định biên và bố
trí nhân lực phải là bố trí người theo u cầu của cơng việc. Để đảm bảo hiệu
suất thì doanh nghiệp phải đảm bảo tính chun mơn hố, thống nhất quy trình
nghiệp vụ trên tồn hệ thống doanh nghiệp. Đảm bảo tính hợp tác giữa các cá

nhân và nhóm, trên nguyên tắc đó, mục tiêu, quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi cá
nhân, vị trí, bộ phận trong doanh nghiệp phải được xác định rõ ràng. Việc bố trí
cán bộ phải đảm bảo phù hợp vơi năng lực của nhà quản trị, năng lực của nhân
viên, các điều kiện cơ sở vật chất hỗ trợ q trình làm việc, hệ thống thơng
tin… Nếu vi phạm nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể rơi vào tình trạng q
tải quản lý hoặc lãng phí nhân lực. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần biết tính toán
phân loại nhân viên theo các cấp độ nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp và
năng lực của nhân viên, phải căn cứ đúng vào sở trường và các tố chất khác
nhau của mỗi người để tính tốn các cấp độ sử dụng, cũng như mức độ mà mỗi
người có thể đạt đế, nhằm sử dụng nhân viên theo đúng trình độ của họ. Nhà
quản trị phải cân nhắc giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể khi bố trí và sử
dụng nhân lực. Khi bố trí và sử dụng nhân viên cần phải lấy nguyện vọng và lợi
ích của đa số làm mục đích.
 Bố trí và sử dụng nhân lực theo lơgíc tâm lý xã hội: Con người sẽ làm việc tích
cực khi có các động cơ thúc đẩy, nếu động cơ càng mãnh liệt thì sự tích cực
càng gia tăng. A. Maslow là người đã khái quát động cơ của con người qua
thang bậc nhu cầu. Ngồi ra, bố trí và sử dụng nhân lực nhằm giao cho người
lao động nhiều việc phức tạp để tạo ra thách thức và khích lệ nhu cầu thành đạt,
luân chuyển công việc để tạo niềm vui trong cơng việc cho nhân viên.
 Bố trí nhân lực phải đảm bảo phát triển cho từng cá nhân và làm giàu công

13


việc: Khi bố trí và sử dụng nhân lực một mặt doanh nghiệp cần có sự lựa chọn
kỹ lưỡng nhưng cũng phải quán triệt nguyên tắc dùng người không quá cầu
tồn. Quản trị nhân lực phương Đơng cho rằng kẻ hiền sỹ không phải là thánh
nhân và mỗi người không thể cầu tồn. Cịn quản trị nhân lực phương Tây thì
lại ví con người ta như một chiếc xe hai bánh, một bánh tài và một bánh tật.
Người nhiều tài sẽ lắm tật, và như vậy nếu ta cố gắng loại bỏ chiếc bánh tật đi

thì chiếc xe sẽ trở thành không sử dụng được. Nhà quản trị nhân lực giỏi cần
phải biết phát huy tài năng của mỗi người và tìm cách chế ngự các điểm hạn
chế của nhân viên. Nhà quản trị phải bố trí và sử dụng nhân lực theo chuyên
môn của từng cá nhân nhằm đảm bảo mỗi nhân viên thấy hứng thú khi thực
hiện công việc đúng chun mơn. Một nhân viên thường có năng lực trên nhiều
lĩnh vực khác nhau và có thể tham gia vào nhiều công việc khác nhau. Tuy
nhiên, nhà quản trị cần phải sử dụng phương pháp phân tích đánh giá để xem
xét lĩnh vực chuyên môn nào nhân viên nổi trội và có ích nhất cho tổ chức. Từ
đó bố trí, sử dụng nhân viên vào các cơng việc mà họ có chun mơn giỏi nhất
và có thể đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp. Chúng ta đều biết, người ta
khơng thể biết làm mọi thứ, bố trí nhân lực do vậy phải đảm bảo cho nhân viên
phát huy hết sức của họ nhưng không mai một tài năng của họ.
Tóm lại, căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, căn cứ vào quy mô
kinh doanh, căn cứ vào thực trạng thị trường lao động, và quan trọng hơn là căn cứ
vào thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp để xác định xem doanh nghiệp ta
cần có bao nhiêu cán bộ và nhân viên cho các chức danh cụ thể? Với những tiêu chuẩn
gì ? vào thời điểm nào chúng ta sẽ cần ? Và do vậy, nhà lãnh đạo phải biết trù tính để
trả lời câu hỏi làm thế nào để có được những nhân sự phù hợp ? Và làm thế nào để
mỗi nhân viên và cán bộ chúng ta có phát huy hết năng lực sở trường của họ? Ngoài
ra, bố trí và sử dụng nhân lực cịn nhằm tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức và
các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi người và từ đó thúc đẩy nâng
cao hiệu suất làm việc.
1.3.3. Đánh giá công việc
Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012, tr.134) cho rằng “Đánh giá công
việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện
công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đo lường bởi các kết quả thực hiện cơng việc
có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự kiện hoặc so sánh sự thực hiện

14