Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty dầu khí việt nam giai đoạn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

HOÀNG THỊ ĐÀO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CƠNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2004


Luận văn thạc sỹ QTKD

MỤC LỤC
Mở đầu ……….……………………………………………….………………………………………….. 1
Chương 1: Cơ sở lý luận để xây dựng CLKD của doanh nghiệp........................ 4
I. Khái niệm Chiến lược kinh doanh ............................................................... 7
I.1. Lịch sử của thuật ngữ "Chiến lược" và Chiến lược kinh doanh .............. 7
I.2. Các khái niệm về chiến lược .................................................................... 9
II. Đặc trưng, ý nghĩa, yêu cầu và nội dung cơ bản của CLKD.....................12
II.1. Các đặc trưng cơ bản của CLKD: ..........................................................12
II.2. Ý nghĩa của CLKD: ...............................................................................13
II.3. Yêu cầu của CLKD ................................................................................13
II.4. Nội dung cơ bản của CLKD ..................................................................14
III. Các loại hình CLKD ..................................................................................15
IV. Nội dung của hoạch định CLKD: ..............................................................16
IV.1. Đánh giá nội lực của DN: ...................................................................17

IV.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .........................................................18
IV.3. Xác định quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược ......................21
IV.4. Dự tính các khả năng & giải pháp chiến lược ....................................22
IV.5. Lựa chọn CL .......................................................................................22
V. Phương pháp hoạch định CLKD ...............................................................23
V.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định CLKD .........................................23
V.2. Phương pháp hoạch định CLKD ............................................................24
V.2.1. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm ......................................24
V.2.2. Phương pháp ma trận: .....................................................................26
V.2.3. Phương pháp Stradin.......................................................................29
V.3. Tổ chức hoạch định CLKD ....................................................................31
Chương 2: Đánh giá thực trạng SXKD của TCTDKVN ..................................33
I. Khái quát về Tổng cơng ty Dầu khí Việt nam...........................................33
I.1. Chức năng, nhiệm vụ .............................................................................33
I.2. Cơ cấu tổ chức .......................................................................................34
I.3. Nhân lực .................................................................................................37
II. Tình hình SXKD của Tổng cơng ty Dầu khí Việt nam. ............................38
II.1. Lĩnh vực Tìm kiếm - Thăm dị - Khai thác ............................................41
II.2. Các hoạt động tàng trữ vận chuyển dầu khí: .........................................45
II.3. Lĩnh vực hạ nguồn .................................................................................48
II.4. Các hoạt động kinh doanh dịch vụ dầu khí: ..........................................52
II.4.1. Dịch vụ kỹ thuật dầu khí:................................................................52
II.4.2. Hoạt động nghiên cứu khoa học và dịch vụ khoa học kỹ thuật: .....53

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

II.4.3. Dịch vụ tài chính:............................................................................53

II.4.4. Dịch vụ Bảo hiểm: ..........................................................................54
III. Tình hình tài chính của Tổng cơng ty Dầu khí Việt nam. .........................54
IV. Thực trạng xây dựng chiến lược SXKD của TCT Dầu khí VN. ...............62
Chương 3: CLKD của TCTDKVN giai đoạn đến năm 2020 ............................66
I. Căn cứ để xây dựng chiến lược SXKD của TCT ......................................66
I.1. Quan điểm chỉ đạo của Đảng, Nhà nước ...............................................66
I.2. Quan điểm phát triển ngành Dầu khí .....................................................68
I.3. Vài nét về hoạt động DK của các nước trong khu vực và Trung Quốc .68
II. Chiến lược kinh doanh của TCT ...............................................................72
II.1. Các mục tiêu chiến lược của TCT .........................................................72
II.2. Phân tích mơi trường bên ngồi .............................................................74
II.2.1. Mơi trường Vĩ mơ: ..........................................................................74
II.2.2. Mơi trường cạnh tranh: ...................................................................81
II.3. Phân tích mơi trường bên trong .............................................................87
II.3.1. Trình độ lao động ............................................................................88
II.3.2. Thiết bị công nghệ ..........................................................................88
II.3.3. Vốn đầu tư.......................................................................................89
II.3.4. Tổ chức quản lý ..............................................................................90
II.3.5. Hợp tác quốc tế và thu hút vốn đầu tư nước ngoài .........................91
II.4. Lập ma trận SWOT ................................................................................97
II.5. Phương án chiến lược được chọn...........................................................98
II.6. Các chiến lược bộ phận ........................................................................100
II.6.1. Chiến lược tìm kiếm thăm dị và khai thác dầu khí: .....................100
II.6.2. Chiến lươc phát triển thị trường khí: ............................................103
II.6.3. Chiến lược lọc hố dầu khí ...........................................................104
II.6.4. Chiến lược tàng trữ, vận chuyển, phân phối sản phẩm dầu khí....105
II.6.5. Chiến lược vốn đầu tư...................................................................107
III. Giải pháp thực hiện chiến lược................................................................109
III.1. Về tổ chức và quản lý: ......................................................................110
III.2. Về phát triển nhân lực ......................................................................111

III.3. Về thu hút đầu tư nước ngoài ...........................................................111
III.4. Về huy động và quản lý các loại nguồn vốn ....................................112
III.5. Về hoạt động Marketing ...................................................................113
III.6. Về nghiên cứu khoa học và triển khai công nghệ ............................114
IV. Kết luận và kiến nghị:..............................................................................115
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định CL và quyết định tác nghiệp ........................................... 11
Bảng 1.2: Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách ................................................................... 12
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của TCT trong những năm gần đây ....................................... 40
Bảng 2.2: Sản lượng khai thác dầu thô và khí đốt của TCT ............................................................ 45
Bảng 2.3: Hệ thống tổng kho và kho trung chuyển của TCT........................................................... 51
Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh dạng so sánh của TCT ........................................................ 56
Bảng 2.5: Bảng tổng kết tài sản dạng so sánh của TCT Dầu khí VN .............................................. 57
Bảng 2.6: P/tích xu hướng đối với các chỉ tiêu cơ bản trên báo cáo kết quả HĐKD của TCT ........ 58
Bảng 2.7: Bố trí cơ cấu tài sản ......................................................................................................... 58
Bảng 2.8: Mức độ đảm bảo nợ và khả năng thanh toán ................................................................... 59
Bảng 2.9: Phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh của TCT............................................................ 61
Bảng 3.1: Cung cầu dầu khí của các nước trong khu vực năm 2003 ............................................... 69
Bảng 3.2: Dự báo NC và SL khai thác dầu ở một số nước trong KV đến 2020 ............................. 70
Bảng 3.3: Dự báo cơ cấu và tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam ..................................................... 75
Bảng 3.4: Dự báo tăng trưởng dân số Việt nam đến năm 2010 ....................................................... 79
Bảng 3.5: Danh mục các cơ hội và thách thức đối với TCT Dầu khí .............................................. 87

Bảng 3.6 : Mức độ tự động của thiết bị tồn Tổng cơng ty.............................................................. 89
Bảng 3.7: Cơ cấu vốn đầu tư phân bổ theo các lĩnh vực dầu khí ..................................................... 89
Bảng 3. 8: Tích tụ vốn của TCT trong các năm 1998 - 2002 ........................................................... 90
Bảng 3.9: Một số quy định chính trong các bộ luật về TD - KT dầu khí ở VN ............................... 92
Bảng 3.10: Danh mục các điểm mạnh, điểm yếu của TCT Dầu khí ................................................ 96
Bảng 3.11: Ma trận SWOT của TCT Dầu khí Việt nam .................................................................. 97
Bảng 3.12: Dự báo khả năng khai thác dầu khí đến năm 2020 ...................................................... 101
Bảng 3.13: Kế hoạch khoan TKTD cho các bể trầm tích đệ tam ở Việt nam ................................ 102
Bảng 3.14: Một số kho chứa thứ cấp dự kiến hoàn thành trước 2010 ........................................... 106
Bảng 3.15 : Kế hoạch xây dựng hệ thống tổng kho xăng dầu mới của TCT ................................. 106
Bảng 3.16: Dự kiến vốn đầu tư của TCT giai đoạn 2001-2010 ..................................................... 108
Bảng 3.17: Dự kiến vốn đầu tư của TCT giai đoạn 2010 – 2020 .................................................. 108
Bảng 3.18: Cơ cấu vốn đầu tư theo các nguồn vốn của TCT ......................................................... 109
Hình 1.1: Mơ hình gồm 5 lực lượng của M. Porter.......................................................................... 18
Hình 1.2: Nhận diện cơ hội của DN ................................................................................................. 20
Hình 1.3: Mơi trường doanh nghiệp................................................................................................. 21
Hình 1.4: Mơ hình tổng qt của ma trận SWOT ............................................................................ 27
Hình 1.5: Ma trận BCG .................................................................................................................... 28
Hình 1.6: Ma trận QSPM ................................................................................................................. 29
Hình 1.7: Nội dung của Phương pháp Stradin ................................................................................. 30
Hình 2. 1: Bộ máy quản lý của TCT Dầu khí Việt nam ................................................................ 352
Hình 2. 2: Cơ cấu trình độ CBCNV của TCT ................................................................................ 354
Hình 2.3: Sơ đồ các hoạt động dầu khí .......................................................................................... 396
Hình 2.4: Dự báo cơ cấu tiêu thụ khí của VN tới 2010.................................................................... 38
Hình 2.5: Sơ đồ các bể trầm tích có tiềm năng dầu khí của VN ...................................................... 39
Hình 2.6: Sản lượng khai thác dầu, khí .......................................................................................... 441
Hình 2.7: Vị trí các nguồn khí và mạng lưới đ/ống khí Phía nam VN. .......................................... 474
Hình 2.8: Cung - cầu sản phẩm lọc dầu ở Việt Nam sau khi NMLD 1 và số 2 đi vào hoạt động ... 49

Hoàng Thị Đào

Luận văn thạc sỹ QTKD

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Hịa mình vào xu hướng chung của nền kinh tế toàn cầu là mở cửa và hội
nhập, trong các năm gần đây Đảng và Nhà nước ta đã chủ động mở cửa hội nhập
quốc tế. Điều này được khẳng định tại báo cáo chính trị tại Đại hội IX của Đảng
“Xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ phải đi đôi với chủ động hội nhập kinh tế
quốc tế, mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại, kết hợp nội lực và
ngoại lực thành nguồn lực để phát triển đất nước”. Theo hướng đó Viêt Nam đến
năm 2005 sẽ là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) và theo lộ
trình gia nhập AFTA (khu vực mậu dịch tự do ASEAN) thì Việt nam sẽ kết thúc
vào năm 2006. Khi đó mọi hàng rào thuế quan và phi thuế quan sẽ được dỡ bỏ,
cuộc chiến cạnh tranh sẽ bình đẳng và khốc liệt hơn.
Bên cạnh đó, mục tiêu chiến lược và quan điểm phát triển của Đảng đến
năm 2010 là: “Đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; nâng cao rõ rệt đời
sống vật chất, văn hoá, tinh thần của nhân dân, tạo nền tảng để đến năm 2020
nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại...”.
Để thực hiện được chủ trương và mục tiêu đó của Đảng và Nhà nước thì
các doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, phải chuẩn
bị tốt các yếu tố nội lực cần thiết cũng như các bước đi của mình. Trong đó việc
hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết cho việc phát triển và tồn tại
của doanh nghiệp trong môi trường đầy cạnh tranh.
Từ khi xuất hiện cạnh tranh, chiến lược trở lên rất quan trọng đối với sự
phát triển hay suy vong của một doanh nghiệp. Trong thời đại nền kinh tế tồn
cầu thì vấn đề chiến lược lại càng trở lên nóng bỏng hơn. Khơng một doanh
nghiệp nào tham gia cạnh tranh lại khơng trang bị cho mình một chiến lược, tuy
nhiên chất lượng của chiến lược đó ra sao, tốt hay khơng tốt, khả năng thực thi

có hay khơng, ... nó phụ thuộc rất nhiều vào trình độ của những người tham gia

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

lập chiến lược cũng như trình độ của Ban lãnh đạo, người đưa ra quyết định cuối
cùng. Vậy việc xây dựng một bản chiến lược có chất lượng để chiến thắng trong
cuộc chiến là rất cần thiết. .
Hiện đã có nhiều doanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của việc
xây dựng chiến lược kinh doanh. Nhưng cũng cịn khơng ít doanh nghiệp chưa
đánh giá đúng mức được vai trò, ý nghĩa, nội dung của chiến lược kinh doanh,
đặc biệt là phương pháp quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhiều
doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh còn mang nặng tư duy trực
giác, sử dụng kinh nghiệm, không khách quan và thiếu cơ sở khoa học… Tổng
cơng ty Dầu khí Việt nam nằm trong số các doanh nghiệp kiểu đó, nhận thức
được vai trò quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và với mong
muốn đóng góp một phần nhỏ nhằm hồn thiện chức năng quản trị cịn bất cập
của TCT, sau khi kết thúc khoá học QTKD của Trường ĐHBK tôi đã lựa chọn
đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty Dầu khí Việt nam
giai đoạn đến năm 2020”. Hy vọng đề tài sẽ đóng góp một phần nhỏ bé vào việc
thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT Dầu khí.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh và phương
pháp xây dựng chiến lược kinh doanh
- Kết hợp cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh với thực tiễn để xây dựng
chiến lược kinh doanh cho TCT Dầu khí Việt nam.
- Đề xuất giải pháp và các kiến nghị nhằm thực hiện thắng lợi chiến lược
kinh doanh của TCT Dầu khí Việt nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
- Đối tượng nghiên cứu: Môi trường kinh doanh của TCT Dầu khí và hoạt
động sản xuất kinh doanh hiện tại của TCT.
- Phạm vi nghiên cứu: Tồn bộ các vấn đề có liên quan đến hoạt động
SXKD của TCT Dầu khí và Chiến lược kinh doanh của TCT.

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

4. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về CLKD và phương pháp xây dựng
CLKD của doanh nghiệp.
- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của TCT Dầu khí.
- Xây dựng CLKD của TCT Dầu khí giai đoạn đến năm 2020.
- Đưa ra một số giải pháp cho TCT Dầu khí và đề xuất các kiến nghị đối
với Nhà nước nhằm thực hiện CLKD của TCT Dầu khí để đẩy mạnh hoạt
động SXKD của TCT.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp sau : phương pháp mơ hình, phân tích
hệ thống, phương pháp tư duy, phương pháp ngoại suy, phương pháp tổng hợp,
thống kê, so sánh.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA TỔNG CƠNG TY DẦU KHÍ VIỆT NAM
Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TCT DẦU KHÍ VIỆT

NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020.

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

I. Khái niệm Chiến lược kinh doanh
I.1. Lịch sử của thuật ngữ "Chiến lược" và Chiến lược kinh doanh
Chiến lược có nguồn gốc nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, sau đó đã
thâm nhập hầu hết vào các lĩnh vực khác của đời sống xã hội như chính trị, kinh
tế, văn hố - xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học môi trường, ngoại giao... Trong
lĩnh vực kinh tế thì lý thuyết về chiến lược ra đời muộn hơn, song đến giữa thập
niên 70 của thế kỷ 20 thì tư tưởng quản trị chiến lược đã được hệ thống hoá để
tạo thành những quan điểm chiến lược dựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự
theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại, với tư
tưởng chính là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biện pháp để đạt được
chúng, theo đuổi các cơ hội có khả năng thành cơng vào bất cứ lúc nào khi nó
xuất hiện. Ngày nay, bất kể một ngành hay một lĩnh vực kinh doanh nào để đạt
được thành cơng cũng đã và đang sử dụng một loại hình chiến lược nào đó phù
hợp với loại hình hoạt động kinh doanh của mình.
CLKD được hiểu là nghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề
xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường
để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh
doanh; hoặc CLKD được hiểu là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách

và giải pháp kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao
hơn về chất.

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Thời kỳ đầu, tư tưởng CLKD cịn đơn giản, chủ yếu đi vào phân tích các
điểm mạnh, điểm yếu của DN để đề ra các định hướng chiến lược thích hợp. Vào
những năm 1960, một số kỹ thuật phân tích chiến lược đã được đề xuất trên cơ
sở vận dụng các mơ hình tốn học như: mơ hình BCG, mơ hình A.O. Little,
Mc.Kinsey… Tiếp đến những năm 70, cùng với sự lên ngôi của Nhật Bản, tư
tưởng chiến lược nổi bật là vấn đề chất lượng, cơng nghệ, sản xuất với mơ hình
đúng thời điểm JIT (không dự trữ, không phế phẩm, không chậm trễ). Đến
những năm 80, vấn đề phân tích mơi trường kinh doanh được hoàn chỉnh với
"phương pháp năm lực lượng" và kỹ thuật phân tích "chuỗi giá trị" do Michael
Porter thuộc trường kinh doanh Harvard đề xướng. Những năm tiếp sau đó, tư
tưởng chiến lược tiếp tục được nâng cao, yếu tố thời gian được coi trọng, vấn đề
điều chỉnh chiến lược gắn liền với sự năng động, sáng tạo, linh hoạt trong quá
trình thực hiện chiến lược nghiên cứu bổ sung.
Cho đến nay, tuy vẫn còn những quan niệm khác nhau nhưng vấn đề
chiến lược của DN thực sự đã trở thành một hệ thống lý thuyết về quản lý DN.
Đánh giá về vai trò của chiến lược, BCG - một công ty tư vấn quản lý hàng đầu
của Mỹ- đã nhận định chiến lược Marketing, chiến lược tài chính và chiến lược
con người chứ không phải là phương pháp quản lý đã đưa Nhật bản trở thành
một trong những nước dẫn đầu thế giới về kinh tế. Cũng chính nhờ các dự báo
chiến lược đúng đắn đã biến các công ty như Sony, Toshiba, Toyta, Missan…
trở thành những công ty hàng đầu của Nhật bản và thế giới trong lĩnh vực sản
xuất điện tử và ơ tơ, mơtơ. Có một bài học từ Nhật bản là "sự trường cửu của

DN, chứ không phải lợi nhuận mới là động lực cho mọi hành động". Điều đó nói
lên rằng, “chiến lược phải là động lực, doanh nghiệp chỉ sống còn và thành cơng
khi có định hướng chiến lược"[9].
Từ thực tiễn và những kinh nghiệm lịch sử nói trên có thể nói, ngày nay
xây dựng và thực hiện CLKD thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu, một

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

nội dung quan trọng trong việc quản trị DN, đã và đang được áp dụng rộng rãi ở
các nước có nền kinh tế thị trường phát triển.
I.2. Các khái niệm về chiến lược
• Chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Những
định nghĩa ban đầu gồm từ định nghĩa chiến lược như những quyết định, những
hành động hoặc những kế hoạch liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực
hiện những mục tiêu của tổ chức, đến định nghĩa chiến lược đơn giản là kết quả
của quá trình xây dựng chiến lược.
Năm 1962, Alfred D. Chandler đã đưa ra khái niệm về chiến lược như
sau: “Chiến lược bao gồm những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ
chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt được những định hướng, mục tiêu đó”[10,tr146].
“Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục
tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngồi”[1,tr6]
Như vậy có thể hiểu, Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các đường lối
tổng quát, các phương tiện được huy động và các biện pháp chủ yếu được sử
dụng để đưa tổ chức sớm đạt mục tiêu đã định.

• Chiến lược kinh doanh
Đến nay chưa có khái niệm thống nhất về CLKD, các nhà kinh tế đã mô tả
thuật ngữ này theo các khía cạnh khác nhau:
❖ Theo khía cạnh cạnh tranh:
Micheal Porter: “CLKD là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”
K.Ohmae: “Mục đích của Chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận
lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định
ranh giới của sự thoả hiệp”

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Như vậy, theo cách tiếp cận này thì CLKD chẳng qua chỉ là cơng cụ, nghệ
thuật để giành thắng lợi trong mơi trường có đối thủ cạnh tranh. Nếu khơng có
cạnh tranh thì khơng cần có chiến lược.
❖ Theo khía cạnh quản lý:
Alfred Chandker: “CLKD là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của
DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn
lực để đạt được các mục tiêu đó”
James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động thành một
tổng thể kết dính lại với nhau”
William J. Glueck: “CLKD là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính
tồn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
Theo cách tiếp cận từ góc nhìn của các nhà quản lý thì CLKD được hiểu
là một kế hoạch dài hạn, một chương trình hành động dựa trên chính sách được
lựa chọn để đảm bảo đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

Như vậy, có thể hiểu CLKD của một ngành hay của một tổ chức nào đó
một cách chung nhất là: công việc ấn định các nhiệm vụ và hệ thống các mục
tiêu dài hạn, lựa chọn đưa ra các kế hoạch có tính chất tồn cục, chính sách phù
hợp với xu thế biến động của môi trường, phối hợp tối ưu các nguồn lực để
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp được
thể hiện ở Bảng 1.1.
Phần lớn các nhà kinh tế đều cho rằng các CL, kế hoạch đều thuộc vào
phạm trù kế hoạch hoá, tuy nhiên giữa chúng lại có những điểm khác biệt. CL là
phương trâm, kế hoạch chung nhất, xác định mục tiêu chủ yếu, hướng tới nắm
bắt được những tình huống, nghiên cứu các triển vọng, lựa chọn các mục tiêu và
các cơ sở tiềm năng dễ tính tốn cho nhiều năm về sau. Sử dụng các phương tiện

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

kỹ thuật, các phương pháp phân tích, cũng như tổng hợp các khả năng, thực hiện
những ý tưởng đề ra, đồng thời tập hợp những thông tin cần thiết cho quá trình
này. Mong muốn tạo ra được sự thích ứng liên tục giữa các lĩnh vực với các
phương pháp hoạt động và cương lĩnh, tình trạng ngoại cảnh của ngành. Mục
đích cuối cùng là nâng cao vị thế cạnh tranh, sức cạnh tranh của ngành.
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa quyết định CL và quyết định tác nghiệp

Chỉ tiêu

Quyết định chiến lược

Quyết định tác nghiệp

1. Thời gian

▪ Dài hạn

2. Mục đích

▪ Xác định vị thế của tổ chức ▪ Thực hiện khai thác khả
đó trên thị trường, xác định

▪ Ngắn hạn
năng hiện có.

khả năng phát triển.
3. Thông tin

▪ Nguồn thông tin đa dạng ▪ Nguồn thông tin cụ thể,
nhưng mờ.

4. Mơ hình ra QĐ

▪ Dựa trên sự phán đốn sáng ▪ Mang tính chất thuật
tạo.

5. Tác dụng

chính xác.
tốn quy tắc.

▪ Có tác dụng đối với tồn bộ ▪ Tác dụng cục bộ, từng

hoạt động của ngành hay tác

chức năng, từng bộ

dụng dài hạn.

phận.

6. Khả năng thay ▪ Khả năng thay đổi khó
đổi

▪ Dễ thay đổi, có thể sửa
chữa, ảnh hưởng nhỏ.

Kế hoạch và chính sách là phương tiện để thực hiện các định hướng chiến
lược, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện các chương trình quản lý triển khai
chiến lược trong từng cấp độ thời gian thích hợp.
Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách được trình bày ở bảng 1.2

Hồng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Bảng 1.2: Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách

Chỉ tiêu
Khái niệm

Chiến lược

Chính sách

Xác định hướng đi và mục Phương tiện để đạt được các mục
tiêu dài hạn.

tiêu.

Chương trình hành động Cách thức hướng dẫn đường lối
Nội dung

tổng quát tạo cơ sở cho việc trong phân bổ nguồn lực, tồn tại
hình thành các chính sách.

dưới dạng bảng hướng dẫn, quy
tắc, thủ tục.

II. Đặc trưng, ý nghĩa, yêu cầu và nội dung cơ bản của CLKD
II.1. Các đặc trưng cơ bản của CLKD:
+ CLKD luôn mang tính định hướng, bởi vì CLKD bao gồm các mục tiêu
dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến động không thể lường
trước được cho nên CLKD phải mang tính định hướng chứ khơng phải là một
bản kế hoạch chi tiết, tỉ mỉ và quá cứng nhắc. Cũng chính vì vậy mà bên cạnh
các chỉ tiêu định lượng, CLKD của các DN luôn chú trọng nhiều hơn tới các chỉ
tiêu định tính. Và vì mơi trường kinh doanh luôn biến động không ngừng nên
cần thiết phải theo dõi, dự báo thường xuyên những thay đổi của môi trường để
kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện CL hay thậm chí điều chỉnh cả các
mục tiêu CL cho phù hợp.
+ Các quyết định về CLKD luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo DN hoặc
thậm chí về người đứng đầu DN. Chiến lược chung toàn DN đề cập tới những

vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động SXKD của DN như: các mục
tiêu cơ bản của DN là gì?, có nên rút lui hoặc gia nhập thêm một ngành nào nữa
khơng?. Vì thế chiến lược chung toàn DN phải được ban lãnh đạo cao nhất của
DN thông qua.
+ CLKD luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế hoạch hố chiến lược mang bản chất

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình so với đối thủ
cạnh tranh để bạn chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình so với đối thủ
cạnh tranh để hạn chế các rủi ro và điểm yếu. Muốn vậy phải đánh giá đúng thực
trạng của DN mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường,
điều đó có nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: DN đang ở đâu?
+ CLKD luôn được xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong
những lĩnh vực kinh doanh chun mơn hố truyền thống và thế mạnh của DN.
Với những đặc trưng trên, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường, việc
xây dựng, thực hiện CLKD có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của mọi DN.
II.2. Ý nghĩa của CLKD:
+ CLKD giúp DN nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho
việc xác định xem DN phải sản xuất theo hướng nào và khi nào thì đạt tới những
mục tiêu nhất định;
+ Sự biến động của thị trường luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ, xây
dựng và thực hiện chiến lược giúp DN nắm bắt, tận dụng được cơ hội vượt qua
nguy cơ, cạm bẫy của thị trường;
+ Xây dựng và lựa chọn chiến lược đúng đắn tạo các căn cứ vững chắc

cho DN đề ra các quyết định phù hợp với diễn biến của thị trường;
+ Xây dựng và thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu
quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát
triển bền vững ổn định của DN.
II.3. Yêu cầu của CLKD
+ CLKD phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong
từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong DN
hoặc cơ quan.

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

+ CLKD phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, nhằm phát huy được
những lợi thế, nắm bắt được những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.
+ CLKD của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ
xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
+ CLKD được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3
năm, 5 năm hay 10 năm.
II.4. Nội dung cơ bản của CLKD
CLKD của DN thực chất là một chu trình hành động tổng quát hướng tới việc
thực hiện những mục tiêu lớn, dài hạn của DN. Như vậy, nội dung của CLKD
thể hiện ở hai mặt: thứ nhất, nó khơng phải là bản thuyết trình chung chung mà
phải bao hàm những mục tiêu xác đáng; thứ hai, nó khơng nhằm vạch ra một
cách chính xác làm thế nào để đạt được mục tiêu, vì nó là nhiệm vụ của rất nhiều
các chương trình, biện pháp kế tiếp, nhưng nó chỉ ra hướng đi cho hành động của
DN đạt hiệu quả. Chiến lược chung tồn DN có nhiệm vụ xác định hướng phát
triển cùng với những mục tiêu tổng thể bao trùm của DN. Những mục tiêu đó

thường là phương hướng sản xuất, loại sản phẩm, hàng hoá lựa chọn, thị trường
tiêu thụ, nhịp độ tăng trưởng và các mục tiêu về tài chính như lợi nhuận, hiệu
quả sản xuất… CLKD của mỗi DN được xây dựng trên các căn cứ khác nhau với
mục đích khác nhau và phương pháp khơng giống nhau và do đó tuỳ trường hợp
cụ thể có thể có những mục tiêu chủ yếu khác nhau. Tuy nhiên, CLKD của các
DN thường tập trung vào 3 mục tiêu chủ yếu:
1. Khả năng sinh lời: Tối đa hoá lợi nhuận trong điều kiện cho phép.
LN = Tổng DT - Tổng CP
LN kinh tế = Tổng DT - Chi phí kinh tế (có tính đến các chi phí cơ hội)
LN tính tốn = Tổng DT - Chi phí tính tốn
2. Thế lực trên thị trường:

Hồng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là quy luật phổ biến, luôn gắn liền
với kinh doanh. Chính vì vậy, CLKD phải giúp DN đạt được mục tiêu giành
thắng lợi trong cạnh tranh để xác lập vị thế của mình trên thị trường, duy trì và
làm tăng thế lực trên thị trường. Thế lực thị trường của DN thường được đo bằng
thị phần mà DN kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá, sản phẩm của DN so với
tổng lượng cung về sản phẩm đó trên thị trường; mật độ tích tụ và tập trung vốn
của DN; khả năng liên doanh – liên kết và mức độ phụ thuộc của DN khác vào
DN mình và ngược lại; uy tín và danh tiếng của DN đối với khách hàng….
3. An toàn trong kinh doanh:
Bất kể hoạt động kinh doanh nào cũng đều có xác suất rủi ro, cái giỏi của
người quản lý là phải nhìn ra được tất cả các kết quả tương ứng với các xác suất
xảy ra đó, đồng thời hạn chế các tình huống xấu xảy ra. Nguyên nhân dẫn đến rủi
ro bao gồm: thiếu kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh, thiếu thích nghi với

cạnh tranh, khơng có thơng tin hồn hảo. Ngồi ra cịn có các ngun nhân
khách quan như: cơ chế chính sách quản lý vĩ mơ thay đổi hoặc mất ổn định
chính trị, lạm phát và khủng hoảng kinh tế, các vấn đề gian lận thương mại, đạo
đức kinh doanh bị vi phạm. Vì vậy, đảm bảo an toàn trong kinh doanh là rất
quan trọng. Để làm được điều này thì khi xây dựng CLKD phải chú ý đến việc
lựa chọn phương pháp đối phó với rủi ro có hiệu quả là: thơng thường các nhà
chiến lược thường sử dụng phương pháp đối phó với rủi ro có hiệu quả là
phương pháp đa dạng hoá sản phẩm, phương pháp bảo hiểm và phương pháp
phân tích hoạt động kinh tế (giá trị bằng tiền dự kiến- EMV hoặc ích lợi dự kiến
– EU, cây ra quyết định [32].
III.

Các loại hình CLKD

* Căn cứ vào phạm vi của CLKD: CLKD bao gồm hai phần là chiến lược tổng
quát và chiến lược bộ phận.
o Chiến lược chiến lược tổng quát: Nội dung của chiến lược tổng quát là xác
định hướng đi, cách đi và những mục tiêu chủ yếu cần đạt tới. Những mục

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

tiêu cụ thể là: phương hướng sản xuất sản phẩm và dịch vụ lựa chọn; thị
trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ cùng những tác động tiêu thụ sản
phẩm, dịch vụ; các mục tiêu về tài chính; nhịp độ tăng trưởng và hiệu quả
sản xuất kinh doanh.
o Chiến lược bộ phận: Chiến lược bộ phận là sự cụ thể hóa của chiến lược
tổng qt, thơng thường trong DN loại chiến lược này gồm: Chiến lược

sản phẩm, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến
lược Marketing, các hệ thống thông tin, chiến lược R&D.
* Căn cứ vào hướng tiếp cận CLKD:
o Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định CLKD ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung cho
những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với SXKD của DN.
o CLKD dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định CLKD ở
đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của DN mình so
với các đối thủ cạnh tranh, thơng qua sự phân tích đó tìm ra những điểm
mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho CLKD.
o CLKD tạo tấn công: Trong CLKD này, việc xây dựng được tiếp cận theo
cách cơ bản và ln nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến,
khó làm khác được để đặt ra câu hỏi tại sao, nhằm xét lại những điều
tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi, có thề có
những khám phá mới làm cơ sở cho CLKD của DN mình.
o Chiến lược khai thác có khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng CLKD ở đâu
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
IV.

Nội dung của hoạch định CLKD:
Tổng cơng ty Dầu khí Việt nam là một TCT nước, hoạt động dưới sự quản

lý trực tiếp của Chính phủ và Bộ cơng nghiệp, do đó nó có đặc thù của một
DNNN, khác biệt so với các DN khác ở chỗ chức năng và nhiệm vụ của nó đã

Hồng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

được nhà nước ấn định. Vì vậy, trong phần lý luận này tơi cố gắng tìm một mơ
hình hoạch định CLKD sao cho phù hợp với một DNNN. Mơ hình hoạch định
CLKD mà được các DNNN sử dụng rộng rãi bao gồm những nội dung như: (1)
Đánh giá nội lực của DN; (2) Phân tích mơi trường bên ngoài; (3) Xác định quan
điểm phát triển và mục tiêu CL; (4) Dự tính các khả năng & giải pháp CL; (5)
Lựa chọn CL.
IV.1. Đánh giá nội lực của DN:
Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng
là phải biết DN mình có thể và khơng có thể làm tốt những gì, đang có và khơng
có những tài sản gì. Là một phần trong hoạt động phân tích và hoạch định chiến
lược, đánh giá nội bộ là quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của
DN bao gồm : nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của DN đó.
Đánh gía nhằm nhấn mạnh điểm mạnh, điểm yếu của mình mà đối thủ
cạnh tranh khơng có, đây là căn một cứ quan trọng để đề ra chiến lược. Trước
khi đi đến hoạch định các mục tiêu, định hướng chiến lược các DN đều đưa ra
các đánh giá liên quan đến tình hình hoạt động trong những năm trước đó, chủ
yếu là kết quả SXKD, thực trạng về tài sản, lao động. Trong đánh giá này thường
nêu lên những thành tựu đã đạt được cũng như những khó khăn tồn tại cần khắc
phục. Hạn chế của cách phân tích này chỉ cho thấy kết quả kinh doanh tại những
thời điểm nhất định mà chưa nêu bật kết quả theo xu hướng vận động. Vì vậy,
các nhận định liên quan đến cơ sở then chốt của chiến lược như sức mạnh tiềm
ẩn, năng lực cốt lõi thường bị che khuất dẫn đến các chiến lược đã hoạch định
thường mang tính đột phá khơng cao. Mặt khác, ít khi đưa đối thủ cạnh tranh vào
trong phân tích so sánh mà chỉ chú ý so sánh với chính mình theo kiểu năm sau
cao hơn năm trước, dẫn tới các đánh giá thường ít nhiều thiếu khách quan. Trong
phân tích điểm mạnh chiến lược người ta thường kết hợp với phân tích mơi
trường kinh doanh bên ngồi.

Hồng Thị Đào

Luận văn thạc sỹ QTKD

IV.2. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi nhằm xác định thời cơ và các đe doạ từ
môi trường kinh doanh. Môi trường bên ngồi được chia ra thành mơi trường
riêng và mơi trường chung.
Mơi trường riêng (hay cịn gọi là mơi trường vi mơ, hay mơi trường kinh
doanh) gồm có: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp và các yếu tố
cạnh tranh/công nghiệp khác. Người ta thường sử dụng mơ hình 5 lực lượng của
Michael Porter để phân loại và đánh giá thông tin về môi trường riêng. Năm lực
lượng đó là [11]:
NGƯỜI NHẬP NGÀNH
TIỀM NĂNG

Đe dọa của người nhập mới

CÁC NHÀ
CUNG CẤP

CÁC NHÀ CẠNH
TRANH TRONG
NGÀNH

Đe dọa của sản

KHÁCH
HÀNG

phẩm thay thế

SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.1: Mơ hình gồm 5 lực lượng của M. Porter

 Đe dọa của những người mới vào ngành : Thông thường những người
mới vào ngành đều mang đến cho ngành những tiềm năng mới như : công nghệ,
vốn, những đổi mới trong cách quản lý...
 Sức ép của sản phẩm thay thế : Sản phẩm mới thường tốt hơn, hồn
thiện hơn, rẻ hơn, có suất lợi nhuận cao hơn.

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

 Quyền lực thương thuyết của khách hàng : Thường thì người mua bao
giờ cũng đưa ra các địi hỏi như : giảm giá, có dịch vụ,... Có rất nhiều nhân tố
làm tăng quyền lực của khách hàng như : mua một khối lượng lớn, sản phẩm tiêu
chuẩn hóa (có nhiều người bán), chi phí chuyển dịch nhỏ, khách hàng có đủ
thơng tin về sản phẩm,...
 Quyền lực thương thuyết của nhà cung cấp : Nhiều khi người cung cấp
có rất nhiều quyền lực tạo ra những bất lợi cho người mua về giá, chất lượng...
Các quyền lực này có được là do : các nhà cung cấp tập trung hóa cao, độc
quyền, là phương tiện sản xuất quan trọng, khác biệt hóa sản phẩm, hội nhập
dưới (thâm nhập vào lĩnh vực sản xuất mà họ cung cấp nguyên vật liệu)...
 Mức độ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất trong ngành : các nhà cạnh
tranh đông và cân bằng, mức tăng trưởng của ngành chậm, chi phí cố định và chi

phí bảo quản cao, khơng có sự khác biệt hóa sản phẩm và chi phí dịch chuyển,
các nhà cạnh tranh có những đặc điểm giống nhau, những thách thức chiến lược
lớn, rào chắn cao.
Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả
năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại, khi
một lực lượng nào đó mà yếu thì cơ hội để DN thu được lợi nhuận sẽ càng cao.
Môi trường chung (hay cịn gọi là mơi trường vĩ mơ, hay mơi trường
kinh tế quốc dân) nói về thành phần mơi trường bên ngồi có tác dụng gián tiếp
đến hành động, quyết định chiến lược (mơi trường này DN ít kiểm sốt hoặc
khơng kiểm sốt nổi). Các yếu tố của mơi trường chung gồm có:
▪ Mơi trường kinh tế:
Mơi trường kinh tế được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như sau:
+ Tốc độ phát triển của nền kinh tế: vừa mang lại cơ hội (do nhu cầu
tăng), vừa đem lại những mối đe doạ mới (sự xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh).
+ Tỷ lệ lạm phát tăng: điều này cũng có thể gây bất lợi (ảnh hưởng đến
khẳ năng sinh lợi, dẫn đến kết quả đầu tư kém), cũng có thể có cơ hội mới.

Hồng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

+ Tỷ lệ thất nghiệp tăng: tạo cho DN có cơ hội thuê lao động rẻ hơn hay
mối đe doạ của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện.
+ Sự ổn định của đồng tiền: tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho DN.
+ Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài tăng lên/giảm xuống.
+ Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người tăng/giảm: ảnh
hưởng đến nhu cầu, sức mua của người dân.
▪ Mơi trường chính trị - pháp luật:
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chính

sách quản lý vĩ mơ có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho doanh nghiệp.
▪ Kỹ thuật và công nghệ:
Là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược SXKD của DN. Sự biến đổi công
nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực. Nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới hoàn thiện hơn. Đứng trước mỗi sự thay đổi công nghệ của ngành,
DN cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng.
▪ Văn hoá - xã hội:
Khi thị hiếu người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao
thì DN sẽ thế nào, những nguy cơ nào đe doạ, những cơ hội nào có thể nắm bắt.
Thực chất của việc phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên
ngồi là việc phân tích chiến lược để phục vụ cho cơng tác xây dựng chiến lược.
Mục đích là phân tích, dự báo những thay đổi của môi trường tương lai, sau đó
đối chiếu với điểm mạnh và yếu của DN để tìm ra những cơ hội riêng cho DN.
Quy trình kết hợp này được thể hiện ở Hình 1.2.
Điểm
mạnh,
điểm yếu
của DN

Cơ
hội
của
DN

Cơ hội và
nguy cơ từ
mơi trường
cạnh tranh

Hình 1.2: Nhận diện cơ hội của DN

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Cơ hội của doanh nghiệp chính là điểm tựa để hoạch định mục tiêu và giải
pháp chiến lược.
Tóm lại, mơi trường của doanh nghiệp được thể hiện ở hình sau [11].
Mơi trường quốc tế:
- Các yếu tố kinh tế

- Các yếu tố chính trị

- Các yếu tố tự nhiên

- Các yếu tố VHXH

- Các yếu tố công nghệ
Môi trường kinh tế quốc dân:
-

Các yếu tố kinh tế

- Các yếu tố chính trị

-

Các yếu tố tự nhiên

- Các yếu tố VHXH

-

Các yếu tố công nghệ

Môi trường ngành kinh doanh:
- Các đối thủ cạnh tranh

- Khách hàng

- Nhà cung cấp

- Sản phẩm thay thế

- Đối thủ tiềm năng

Hình 1.3: Môi trường doanh nghiệp

IV.3. Xác định quan điểm phát triển và mục tiêu chiến lược
Đây là nội dung quan trọng trong hoạch định CLKD (đặc biệt là các DN
nhà nước). DN phải xác định được hướng đi của mình và cụ thể hố thơng qua
các quan điểm và mục tiêu chiến lược. Hệ quan điểm phát triển của DN có sự
tương đồng về cấu trúc với bản báo cáo nhiệm vụ được thể hiện trong các cơng
trình nghiên cứu về CLKD. Trong đó xác định rõ: ngành kinh doanh của DN là
gì? lĩnh vực nào là sở trường và đích nào DN phải đạt đến trong tương lai. Để

Hồng Thị Đào

Luận văn thạc sỹ QTKD

đảm bảo điều này khi xây dựng quan điểm phát triển cần tính đến các yếu tố
như: lịch sử, văn hoá của DN, mong muốn hiện tại của ban lãnh đạo và người lao
động, các nhận định về môi trường và nội lực, các lợi thế đặc biệt. Do đặc thù
của DN nhà nước cho nên khi xây dựng quan điểm phát triển nhất thiết phải căn
cứ vào quan điểm, đường lối phát triển kinh tế, phát triển ngành, lãnh thổ của
đảng và nhà nước trong thời kỳ chiến lược. Từ những quan điểm phát triển, DN
sẽ đưa ra các mục tiêu chiến lược, đây là mục tiêu có tính lâu dài, cơ bản và nếu
thực hiện được các mục tiêu đó DN sẽ có sự biến đổi về chất, khả năng cạnh
tranh, khả năng sinh lợi...
IV.4. Dự tính các khả năng & giải pháp chiến lược
Trên cơ sở những kết quả của phân tích mơi trường kinh doanh bên ngoài
kết hợp với đánh giá nội lực, DN phải dự tính các khả năng và giải pháp chiến
lược để thực hiện mục tiêu, định hướng đã xác định. Các khả năng và giải pháp
chiến lược thường được dự tính theo các phương thức sau:
o Dựa theo kinh nghiệm: vận dụng những kinh nghiệm trong quá khứ xem
có tương tự khơng hoặc tìm kinh nghiệm của các DN khác.
o Sáng tạo: tìm giải pháp mới cho phù hợp với tình hình cụ thể.
Thường mỗi DN sẽ có nhiều giải pháp khác nhau để lựa chọn. Càng dự
tính được nhiều giải pháp, DN càng có nhiều điều kiện lựa chọn tốt hơn. Theo
Fred R. Đavid [6, tr51], DN nghiệp có thể có đến 14 giải pháp chiến lược đặc
thù: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá hoạt
động đồng tâm, đa dạng hoá hoạt động kết khối, đa dạng hoá hoạt động theo
chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ, thanh lý, tổng hợp.
IV.5. Lựa chọn CL
Dựa trên các giải pháp chiến lược DN sẽ tiến hành lựa chọn giải pháp
chiến lược tối ưu nhất. Để lựa chọn thêm chính xác, cần phải so sánh được các

Hoàng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

phương án trong khẳ năng có thể. Thơng thường các DN áp dụng quy trình: phân
tích - đưa ra các lựa chọn - dự tính các hệ quả - quyết định trong lựa chọn chiến
lược. Tuy nhiên sự nhạy cảm và khả năng nhìn nhận của nhà hoạch định có vai
trị quyết định, bởi vì khác với các kế hoạch hành động, CLKD thể hiện ý trí và
hướng đi trong một thời gian dài cho nên bất kỳ những số liệu và so sánh được
lấy theo thời điểm dễ dẫn đến những lựa chọn sai lầm. Phương cách lựa chọn
được cho là thích hợp trong thực tiễn thường là kết hợp q trình phân tích khoa
học với trực giác của nhà lãnh đạo, khả năng nhìn xa trơng rộng của họ. Quyết
định chiến lược chỉ chính thức được lựa chọn khi có sự phê duyệt của cấp có
thẩm quyền, thường là Thủ Tướng, Bộ trưởng, Chủ tích UBND các tỉnh, Thành
phố trực thuộc trung ương.
V. Phương pháp hoạch định CLKD
V.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định CLKD
* Khái niệm: Trong lĩnh vực KD, hoạch định CLKD chỉ bắt đầu được
nghiên cứu một cách thực sự từ 1950. Nhưng đến 1990, hoạch định CLKD mới
trở nên phổ biến trong KD hiện đại. Trong các công trình nghiên cứu, các tác giả
đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định CLKD khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận.
Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu khái niệm hoạch định CLKD như sau:
Hoạch định CLKD là một quá trình tư duy nhằm tạo lập CLKD trên cơ sở
nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản.
Hoạch định CLKD là một chức năng của quản trị chiến lược. Giai đoạn
hoạch định CLKD bao gồm việc xác định chức năng nhiệm vụ, cơ hội và nguy
cơ, chỉ rõ điểm mạnh, điểm yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược, nghiên cứu
các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược theo đuổi. Hoạch định
chiến lược không những phác thảo tương lai mà DN cần đạt tới mà còn phải

vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó.

Hồng Thị Đào


Luận văn thạc sỹ QTKD

Hoạch định CLKD là một quá trình mang tính hệ thống cao, trong đó các
khâu, nội dung phải được xem xét trong mối quan hệ qua lại với nhau. Mục tiêu
đề ra cần dựa trên xem xét mơi trường, các giải pháp tương thích, nguồn lực của
DN có thể đáp ứng, các tác động của những tác nhân có liên quan...
Hoạch định CL là một quá trình qua đó các chiến lược được hình thành.
* Vai trò của hoạch định CLKD
o Tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh.
o Hình dung và mô tả sự phát triển của DN trong một thời gian dài.
o Làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học
kinh nghiệm.
o Phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của DN.
o Góp phần nâng cao khả năng của DN trong việc phòng tránh những
bất trắc, rắc rối.
o Cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân
và tập thể.
o Sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi.
o Cải thiện kết quả kinh doanh.
V.2. Phương pháp hoạch định CLKD
Để hoạch định CLKD mỗi một DN có thể lựa chọn cho mình các phương
pháp khác nhau. Trên thực tế hiện nay tồn tại ba phương pháp hoạch định CLKD
chủ yếu: Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm; Phương pháp ma trận;
Phương pháp STRADIN
V.2.1. Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm

Phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm được Philippe Lasserre đưa ra
[12,tr.36-37], trong đó CLKD được hoạch định nhờ kinh nghiệm và trực giác của
những nhà hoạch định với ba yếu tố chủ yếu: khả năng xây dựng; sự tích cực; sự
giác ngộ.

Hồng Thị Đào