Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2008- 2015

LỜI MỞ ĐẦU
Sau hơn hai mươi năm thực hiện đường lối đổi mới chuyển đổi từ nền
kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường, dưới sự
lãnh đạo sáng suốt của Đảng và Nhà nước nền kinh tế nước ta đã có những
bước phát triển nhanh chóng và vững chắc.
Ngày nay, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp chịu sự tác
động, chi phối chặt chẽ của thị trường. Khi nền kinh tế thị trường ngày
càng hoàn hảo thì môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng
biến đổi phức tạp hơn. Trong thời gian vừa qua, nền kinh tế Việt Nam đã
có khá nhiều điểm nổi bật ảnh hưởng đến hoạt động của các doanh nghiệp,
đặc biệt là việc gia nhập WTO, gia nhập một sân chơi với nhiều cơ hội và
thách thức, đồng thời phân cực giữa các doanh nghiệp ngày càng sâu sắc
và gay gắt. Các doanh nghiệp không chỉ đối phó với các doanh nghiệp
cạnh tranh mà còn phải đối phó với sự gia nhập của các doanh nghiệp nước
ngoài cũng như sự thay đổi cơ chế chính sách về sự bình đẳng trong kinh
doanh giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp Quốc doanh. Điều
này đòi hỏi các doanh nghiệp phải nắm rõ xu thế thời đại, khai thác cơ hội,
tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểm yếu của mình,
đồng thời hiểu được nhu cầu khách hàng để vượt qua những khó khăn,
thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đương đầu. Đó chính là vai trò quan
trọng, tính tất yếu cần có của chiến lược kinh doanh trong quá trình sản
xuất kinh doanh. Vì thế, việc xây dựng chiến lược là một yêu cầu hết sức
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp.
Lâm nghiệp là ngành sản xuất vật chất độc lập của nền kinh tê
quốc dân có chức năng xây dựng rừng, quản lý bảo vệ rừng, khai thác
lợi dụng rừng, chế biến lâm sản và phát huy các chức năng phòng hộ
văn hóa, xã hội của rừng.
Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam VINAFOR được thành lập
năm 1995 theo quyết định 667/TCLD ngày 04/10/1995 của Bộ Lâm
nghiệp (cũ) nay là Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn với quy mô
hoạt động trên phạm vi toàn quốc. Năm 1997 VINAFOR đã được chính

phủ xếp hạng doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt. Qua hơn 10 năm
hoạt động VINAFOR đã xây dựng và duy trì vị trí nòng cốt trong ngành
lâm nghiệp Việt Nam và hiện nay là một tổng công ty đa sở hữu, đa lợi
ích.
Trong điều kiện hội nhập như hiện nay, VINAFOR đang đứng
trước những thuận lợi và thời cơ mới, nhưng cũng phải đối phó với
những khó khăn rất lớn, phải chấp nhận sự cạnh tranh ngày càng khốc
liệt hơn trên sân chơi toàn cầu. Để đối phó vói tình hình đó đòi hỏi
VINAFOR phải xây dựng cho mình một chiến lược vững vàng và phù
hợp. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu về Tổng công ty Lâm nghiệp
Việt Nam tôi nhận thấy chiến lược kinh doanh với Tổng công ty là rất
cần thiết. Vì vậy tôi chọn đề tài “ Thực trạng chiến lược kinh doanh
của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam. Định hướng chiến lược và
giải pháp thực hiện chiến lược giai đoạn 2008- 2015”.
Bài viết gồm ba chương:
Chương 1: Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh
doanh trong hoạt động của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Lâm nghiệp Việt Nam.
Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty Lâm nghiệp Việt Nam giai đoạn 2008- 2015.
Do có nhiều hạn chế về thời gian cũng như kiến thức nên bài viết của em
không thể tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Rất mong được sự góp ý
của các thầy cô và các bạn sinh viên.
CHƯƠNG I. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH
NGHIỆP.
I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1. Khái niệm về chiến lựơc kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường theo xu thế hội nhập có rất nhiều
doanh nghiệp mới gia nhập thị trường đồng thời cũng có nhiều doanh
nghiệp rút ra. Theo đó các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường
cạnh tranh khốc liệt, muốn tồn tại thì doanh nghiệp phải đưa ra cho
mình một chiến lựơc phù hợp, mang tính khả thi. Vậy chíên lược là gì
và xuất phát từ đâu? Có nhiều cách hiểu về chiến lược khác nhau theo
cách tiếp cận khác nhau.
Trong tác chiến, tạo ra bất ngờ và có được sức mạnh cạnh tranh là
hai yếu tố cơ bản mà một chiến lược mang lại nhằm đảm bảo thắng lợi
trước kẻ thù. Vậy chiến lược theo cách hiểu này là gì? Xuất phát từ
tiếng Hi Lạp chiến lược mang tính quân sự, trong quân sự chiến lược
được hiểu là nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị, tinh
thần, kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù.
Theo cách hiểu này thì “ chiến lược kinh doanh là quá trình xác định
các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng các yếu tố kỹ
thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và
đạt được các mục tiêu đề ra.
Theo từ điển Oxford chíên lược là nghệ thuật triển khai các công
cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm, điều kiện chiến đấu mà chúng ta
muốn đối với kẻ địch.
(nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê)
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã xác
định. Cũng có thể hiểu, chiến lược là phương pháp mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt đựơc và duy trì sự
phát triển.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực
hoạt động và khả năng khai thác.

Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng
theo ba ý nghĩa phổ biến nhất:
• Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
• Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
• Lựa chọn các phương án hành động , triển khai phân bổ nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Ngoài cách hiểu trên, còn có quan niệm cho rằng chiến lựơc là
phương châm đạt đến mục tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế
giới đang có xu hướng toàn cầu hoá thì quản trị gia phải hiểu rõ những
mặt tích cực và mặt trái của hội nhập và cách thức để đi vào hội nhập
thong qua việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.
Trong quản trị chiến lược, phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo,
chủ động lường trước những thay đổi của môi trường kinh doanh để
vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ
có thể xuất hiện trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận của tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group
(BCG) thì chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có
để làm phá vỡ thế cân bằng cạnh tranh và lôi kéo lợi thế cạnh tranh về
phía doanh nghiệp.
Theo cách tiếp cận của Porter: chiến lược kinh doanh là đương đầu
với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt
được và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt được mục tiêu
đó.
Tóm lại , chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp cùng với việc thực hiện các chương trình hành động
và phân bổ nguồn lực để đạt đựơc các mục tiêu đó, người ta ví chiến
lược như một “ kim chỉ nam” xuyên suốt các hoạt động của doanh
nghiệp. Chiến lược trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang ở đâu? Phải phân tích , so sánh các đối thủ trong
thị trường.

Doanh nghiệp muốn đi tới đâu? Là việc đưa ra các mục tiêu đạt
được.
Doanh nghiệp đến đó như thế nào? Đưa ra các chương trình , kế
hoạch hành động, phân bổ nguồn lực.
2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh luôn giữ một vai trò rất quan trọng đối với
các hoạt động của doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng
đi của mình trong tương lai, giúp các nhà quản lý xem xét và quyết định
tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt đựơc một mục tiêu cụ thể
nhất định, việc xác định hướng đi của mình là bước đầu dẫn tới sự
thành công của doanh nghiệp. Không những vậy, chiến lược kinh doanh
còn giúp nhà quản lý thấy rõ cơ hội và thách thức trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập. Đồng thời giúp doanh nghiệp phân tích,
đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ
hội, giảm thiểu nguy cơ, đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành
thắng lợi. Từ đó các nhà quản lý đưa ra quyết định để đối phó với từng
môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa
doanh nghiệp đi lên.
Thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, trên
cơ sở đó tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên và nhà quản
lý trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp đưa ra những chiến
lược tốt hơn, phù hợp nhằm tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty
gặp phải trong kinh doanh.
II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu khái niệm và vai trò của chiến lược
kinh doanh trong hoạt động của doanh ngiệp, vậy làm thế nào để xây
dựng một bản chiến lược phù hợp với doanh nghiệp? Để có được một
chiến lược phù hợp, mang tính khả thi ta dựa trên quy trình sau:

Sơ đồ 1: Quy trình xây dựng chiến lựơc.
(Nguồn: Vũ Thị Ngọc Phùng, Chiến lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản Thống Kê)
1. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường
ngành, việc xác định môi truờng kinh doanh nhằm xác định cơ hội,
nguy cơ đe doạ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải nhận biết
được cơ hội và thách thức từ đó có phương án chiến lược tương ứng.
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, pháp luật,
yếu tố công nghệ, yếu tố tự nhiên, yếu tố văn hoá, yếu tố quốc tế. Tuy
nhiên không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng chịu tác động của tất cả
các yếu tố trên theo một chiều hướng như nhau. Tuỳ từng thời điểm và
điều kiện cũng như lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp mà các yếu tố
trên có thể tác động mạnh hay yếu, có thể tác động độc lập hay tác động
trong mối quan hệ với các yếu tố khác hoặc cũng có thể không tác động
tới doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta không nên phân tích tràn lan mọi
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
Xây dựng phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lựơc
Tổ chức thực hiện chiến lựơc
Lựa chọn chiến lược
chiều hướng mà chỉ tập trung vào những gì có ảnh hưởng quan trọng
đến chiến lược mà thôi.
b. Môi trường ngành
Môi trường ngành chứa đựng các yếu tố tác động trực tiếp tới
doanh nghiệp. Việc phân tích này nhằm xác định được các cơ hội, nguy
cơ của môi trường ngành đến các hoạt động của doanh nghiệp, đay

cũng là bước giúp doanh nghiệp xác định được chìa khoá thành công
then chốt của mình.
Theo Michal Poter doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực
nào đều chịu sức ép của năm áp lực cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế,
mối quan hệ của năm áp lực cạnh tranh này thể hiện qua sơ đồ 2.
Mức độ cạnh tranh của năm yếu tố này thường thay đổi vì vậy
doanh nghiệp cần phân tích từng yếu tố để có thể nắm bắt được những
cơ hội và thách thức do chúng đem lại.

Sơ đồ 2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh.
( Nguồn: Bùi Văn Đông dịch, Chiến lựơc và sách lược kinh doanh, Nhà Xuất Bản
Thống Kê)
• Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành
Chúng ta thường phải cạnh tranh với ai? Mức độ cạnh tranh ra sao?
Việc xác định mức độ cạnh tranh của các hãng trong ngành giúp doanh
nghiệp có những đánh giá về năng lực của đối thủ so với mình từ đó
đưa ra được chiến lược phù hợp có thể cạnh tranh với các đối thủ đó. Sự
cạnh tranh này bao gồm sự tác động của ba yếu tố.
Thứ nhất: Cơ cấu của ngành gồm số lượng, quy mô các doanh
nghiêp trong ngành. Cơ cấu ngành chia làm hai nhóm ngành:
Ngành tập trung: Nếu trong ngành đó bao gồm một số ít các doanh
nghiệp nhưng có quy mô lớn và có sự liên kết tương đối chặt chẽ giữa
các doanh nghiệp nhằm cản trở các doanh nghiệp khác gia nhập ngành.
Các đối thủ tiềm ẩn
Người mua
Người bán
Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành- Sự tranh

đua giữa các
hãng hiện có mặt
trong ngành
Sản phẩm thay thế
Mức độ cạnh tranh không mạnh do hãng có thể độc quyền hoặc cấu kết
nhau khiến các ngành khác khó xâm nhập vào hơn, sự phân bổ nguồn
lực không hiệu quả.
Ngành phân tán: Gồm một số lượng các doanh nghiệp vừa và nhỏ có
quy mô tương đương nhau , sự thâm nhập vào ngành cũng như rút lui
khỏi ngành là dễ dàng vì vậy mức độ cạnh tranh rất mạnh nhưng hiệu
quả phân bổ nguồn lực cao.
Thứ hai: Xu hướng nhu cầu thị trường .
Khi nhu cầu thị trường tăng, doanh nghiệp có nhiều chỗ trống để xâm
nhập vào thị trường nên cường độ cạnh tranh giảm, khi nhu cầu thị
trường giảm, các doanh nghiệp phải dành giật thị phần của các doanh
nghiệp khác nên mức độ cạnh tranh tăng.
Thứ ba: Rào cản rút lui khỏi ngành là những chi phí bỏ ra khi muốn
rút lui khỏi ngành. Tuỳ thuộc vào rào cản lớn hay nhỏ mà mức cạnh
tranh mạnh hay yếu. Rào cản rút lui lớn buộc các doanh nghiệp phải ở
lại trong ngành khiến các sản phẩm trở nên thừa một cách tương đối kết
quả là buộc doanh nghiệp phải giảm giá bán, điều này trở thành nguy cơ
đối với doanh nghiệp. Khi rào cản nhỏ có nhiều doanh nghiệp ra khỏi
ngành, các doanh nghiệp còn lại mong muốn chiếm được thị phần này
nên mức độ cạnh tranh mạnh.
• Cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt trong
ngành nhưng có khả năng thâm nhập vào một ngành. Thông thường
đối thủ tiềm ẩn có cơ sở vật chất mà chủ yếu là công nghệ tương tự
hoặc giống doanh nghiệp. Khi hội nhập,việc thâm nhập của doanh
nghiệp nước ngoài là rất dễ dàng thông qua việc mua lại, sát nhập, mua

bản quyền kinh doanh… Vì vậy, các đối thủ tiềm ẩn luôn là nguy cơ đối
với doanh nghiệp, nó sẽ tấn công vào thị phần của doanh nghiệp bất kỳ
lúc nào khi thời có đến.
Mối đe doạ của đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào rào cản nhập
ngành.Nếu rào cản nhỏ các đối thủ này dễ dàng thâm nhập vào thị
trường, nguy cơ đối với doanh nghiệp tăng và ngược lại nếu rào cản lớn
nguy cơ đối với doanh nghiệp sẽ nhỏ hơn. Rào cản nhập ngành gồm:
- Bí quyết công nghệ: Bí quyết này tạo ra cho doanh nghiệp những
ưu điểm hơn hẳn các đối thủ chuẩn bị ra nhập ngành vì vậy các đối
thủ tiềm ẩn khó cạnh tranh với sản phẩm của ngành.
- Sự khác biệt hoá về sản phẩm và sự trung thành của khách hàng
Sản phẩm càng khác biệt hoá và khách hàng càng trung thành
khiến các đối thủ tiềm ẩn rất khó thâm nhập vào thị trường sản
phẩm, bởi họ khó có thể lôi kéo khách hàng về phía mình được,
điều này có thể khiến họ từ bỏ ý định thâm nhập vào ngành vì họ
không tìm được lợi nhuận.
- Lợi thế về quy mô (lơi thế về chi phí) có được đối với doanh
nghiệp lớn trong ngành. Khi có lợi thế về quy mô, các đối thủ tiềm
ẩn sẽ rất khó cạnh tranh với doanh nghiệp, bởi họ sẽ đưa ra sản
phẩm có giá bán không cạnh tranh được với doanh nghiệp vì vâyj
nếu ra nhập ngành họ sẽ gặp bất lợi.
- Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu: khả năng tiếp cận nguồn
nguyên liệu càng khó thì các đối thủ tiềm ẩn khó tìm được nguồn
nguyên liệu chế tạo sản phẩm giống của hãng, việc thâm nhập trở
nên khó khăn hơn.
- Khả năng tiếp cận các kênh phân phối: Nếu tạo ra một kênh phân
phối mới thì các khoản gia tăng về chi phí rất lớn làm cho giá
thành tăng, đây là một yếu tố làm giảm sức cạnh tranh, và làm cho
mức độ cạnh tranh yếu một cách tương đối so với các doanh
nghiệp trong ngành vì vậy các doanh nghiệp mới vào nghề khó

chen chân được.
- Cuối cùng là sự liên kết doanh nghiệp: Các doanh nghiệp trong
một ngành hợp tác nhau chống lại các đối thủ mới. Tận dung thế
mạnh liên kết tạo ra một rào cản mạnh mẽ ngăn chặn sự gia nhập
mới của các đối thủ tiềm ẩn.
Như vậy nếu rào cản nhập ngành càng lớn thì mối đe doạ của các
đối thủ tiềm ẩn sẽ càng nhỏ và ngược lại. Quan trọng là doanh nghiệp
tạo ra và duy trì cho mình các rào cản thích hợp với điều kiện của
doanh nghiệp, cũng như phù hợp với những yếu tố biến động của môi
trường kinh doanh nhằm ngăn chặn sự thâm nhập từ bên ngoài, bảo vệ
vị thế của mình trên thị trường.
• Cạnh tranh của sản phẩm thay thế .
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các ngành khác thoả mãn đuợc
nhu cầu của khách hàng cũng tương tự như sản phẩm của doanh
nghiệp. Số sản phẩm thay thế càng lớn, tiềm năng lợi nhuận của doanh
nghiệp càng giảm do mức giá cao nhất bị khống chế làm nguy cơ đối
với doanh nghiệp càng tăng. Bên cạnh những sản phẩm thay thế hiện tại
đang tác động trực tiếp vào hoạt động của doanh nghiệp thì doanh
nghịêp cũng cần phải chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, các sản
phẩm này có thế làm cho hãng bị tụt lại so với thị trường.
• Sức ép từ phía nhà cung cấp:
Các nhà quản lý luôn mong muốn tìm được nguồn cung ứng nhập
lượng đều đặn với giá thấp. Bởi các nhập lượng này tượng trưng cho
các bất trắc, tức là sự không có sẵn hoặc sự đình hoãn của chúng có thể
làm giảm hiệu quả của hoạt động kinh doanh.Vì vậy các nhà quản lý
cần phải tìm hiểu tác động từ phía các nhà cung cấp đối với hoạt động
của doanh nghiệp.
Nếu nhà cung cấp ít có sức mạnh thì doanh nghiệp tạo sức ép lên
nhà cung cấp bằng cách yêu cầu giảm giá bán, tăng chất lượng sản
phẩm. Nếu nhà cung cấp mạnh thì đây là nguy cơ đối với doanh nghiệp.

Sức mạnh của nhà cung cấp phụ thuộc vào một trong các yếu tố sau.
Mức độ tập trung của nhà cung cấp: Nếu các doanh nghiệp trong ngành
tập trung, nhà cung cấp phân tán thì sức ép từ nhà cung cấp lên doanh
nghiệp lớn. Ví dụ ngành sản xuất gỗ có nhiều nhưng lại có ít nhà cung
cấp nên nên ngành không thể gây sức ép lớn đối với nhà cung cấp.
Ngoài ra sức ép của nhà cung cấp còn phụ thuộc vào mức độ khan hiếm
của đầu vào và quy mô đầu ra, mức độ khác biệt hoá của các sản phẩm
của nhà cung cấp. Các yếu tố đầu vào khan hiếm, cũng như khác biệt
khiến các doanh nghiệp không có nhiều sự lựa chọn đầu vào cho sản
phẩm của mình, dựa vào điểm này nhà cung cấp có thể gây sức ép về
giá đối với doanh nghiệp. Mức độ khác biệt và sự khan hiếm càng cao
thì sức ép từ phía nhà cung cấp đối với doanh nghiệp càng lớn. Nếu
doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp thì sức
ép từ nhà cung cấp lên các doanh nghiệp này mạnh hơn so với các
doanh nghiệp là khách hàng chủ yếu. Bởi nhà cung cấp bao giờ cũng ưu
tiên cho khách hàng truyền thống của mình hơn so với khách hàng
không thường xuyên. Vì vậy nếu không phải là khách hàng chủ yếu
doanh nghiệp có thể gặp phải trường hợp nguồn hàng nguồn hàng cung
cấp không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của doanh nghiệp khi cần thiết.
Khả năng hội nhập dọc xuôi chiều của nhà cung ứng: Nhà cung cấp có
thể sát nhập hoặc mua lại nhà sản xuất. Khả năng hội nhập dọc xuôi
chiều lớn sức ép từ phía nhà cung cấp lớn và ngược lại.
Vì vậy nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi gây áp lực tới
doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần tìm cách cải thiện vị thế của mình
bằng cách tác động tời một vài yếu tố trên. Từ đó hạn chế sức ép từ
phía nhà cung cấp thậm chí nếu làm tốt doanh nghiệp có thể lại là người
gây sức ép đối với nhà cung cấp.
• Sức ép từ phía khách hàng
Khách hàng là người tiêu thụ sản phẩm. Không có khách hàng
doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ

của mình. Như vậy, khách hàng và nhu cầu của họ có ảnh hưởng hết
sức quan trọng đến các hoạt động hoạch định chiến lược và sách lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và thoả
mãn nhu cầu , sở thích của khách hàng để đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài của mình. Sự tín nhiệm của khách hàng sẽ là tài sản
vô giá đối với doanh nghiệp.
Khách hàng là cơ hội đối với doanh nghiệp nhưng họ cũng tạo ra
sức ép đối với doanh nghiệp bằng cách đòi giảm giá hoặc tăng chất
lượng sản phẩm. Sức ép của khách hàng đối với doanh nghiệp phu
thuộc vào các yếu tố sau:
Mức độ tập trung của khách hàng : Khách hàng phân tán, doanh
nghiệp tập trung sức ép đối với doanh nghiệp nhỏ và ngược lại.
Tỷ trọng mua sắm của khách hàng: Chi phí khách hàng bỏ ra lớn,
khách hàng mua với số lượng lớn, sức ép đối với doanh nghiệp cao.
Khách hàng có thể gây sức ép về giá buộc doanh nghiệp phải hạ giá
thành hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc yêu cầu các dịch vụ
khách kèm theo.
Sự khách biệt hoá của sản phẩm sản xuất: sản phẩm càng khác
biệt sức ép của khách hàng càng nhỏ. Lúc này khách hàng không có
nhiều quyền để lựa chọn sản phẩm bởi sự khách biệt hoá hạn chế về số
lượng sản phẩm tương tự sản xuất trên thị trường.
Sự hội nhập dọc ngược chiều của khách hàng: Khả năng mua lại
hoặc sát nhập của người mua đối với các bạn hàng cung ứng thì sức ép
từ phía khách hàng là mạnh, đây là nguy cơ đối với bất kỳ một doanh
nghiệp nào.
2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác. Chúng ta có thể dựa
vào phân tích chuỗi giá trị và đánh giá điểm mạnh điểm yếu, cơ hội ,
thách thức và đưa các yếu tố này vào ma trận SWOT. Từ đó kết hợp các

yếu tố và đưa vào các chiến lược phù hợp.
2.1. Phân tích chuỗi giá trị
Hệ thống kinh doanh là tập hợp tất cả các hoạt động nằm trong
quy trình tao ra sản phẩm bao gồm các hoạt động mua sắm, cung ứng
các yếu tố đầu vào đến sản xuất và phân phối. Phân tích chuỗi giá trị
nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Hoạt động của
doanh nghiệp bao gồm hoạt động trực tiếp nằm trong quy trình tạo ra
giá trị và hoạt động gián tiếp hỗ trợ các hoạt động trực tiếp.
• Các hoạt động bổ trợ (hoạt động gián tiếp) gồm các hoạt động sau:
Phân tích hoạt động tài chính: dựa vào báo cáo tài chính của
doanh nghiệp.
Phân tích hoạt động nhân sự: Dựa vào cơ cấu tổ chức, trình độ
chuyên môn, năng suất lao động trực tiếp, gián tiếp và bản than người
lãnh đạo, các chính sách tiền lương, quy trình tuyển dụng lao động.
Phân tích R & D: Dựa trên tỷ lệ vốn đầu tư cho R&D, năng lực
đội ngũ cán bộ nghiên cứu và phát triển cũng như cơ sở vật chất có liên
quan tới bộ phận chức năng R&D. Bộ phận chức năng về nghiên cứu và
phát triển phải thường xuyên theo dõi các tác động ngoại lai, các thông
tin đổi mới công nghệ lien quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu.
Phân tích cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp: Thông qua cơ cấu tổ
chức, ban lãnh đạo, hệ thống thong tin của doanh nghiệp để đưa ra
những đánh giá về khả năng của mình đối với đối thủ cạnh tranh.
• Các hoạt động trực tiếp.
Hoạt động Marketing là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường
nhằm tìm hiểu khách hang của mình là ai, cần gì, muốn gì và làm thế
nào để thoả mãn được nhu cầu của họ nhằm thu đựơc lợi nhuận. Trong
hoạt động này phải đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối
quan hệ trao đổi với khách hang theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Vì
vậy, cần phải phân tích các nhu cầu, nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và đưa ra được những chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, mức
giá, phân phối, khuyếch trương phù hợp với thị trường mà doanh
nghiệp hướng tới.
Bán hàng và sau bán hàng: Doanh nghiệp cần phải xem xét sự cần
thiết của dịch vụ sau bán hàng, có cần đẩy mạnh hay thu hẹp. Bán hàng
là sự kết nối trực tiếp giữa sản phẩm, nhân viên và khách hàng. Dịch vụ
bán hàng phải được hoàn thiện về cơ sở hạ tầng cũng như đội ngũ bán
hàng. Đối với dịch vụ bán hàng như bảo hành, sửa chữa … xem có cần
phải tăng cường và đẩy mạnh hay không.
Cung ứng và dự trữ: lien quan đến chi phí dự trữ và cung ứng
nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, hàng hoá, các chi phí đặt
hàng lưu kho (chi phí cho đội ngũ công nhân coi kho, thuê mặt hàng,
điện…), chi phí do thiếu hụt là loại chi phí rất khó tính toán bởi nó lien
quan làm giảm uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng do không
đảm bảo nhu cầu của khách hàng, đây là tổn thất rất lớn , nó có thể ảnh
hưởng lâu dài đối với doanh nghiệp, và chi phí vốn. Nếu dự trữ lớn có
thể đảm bảo đựơc nhu cầu của khách hàng nhưng theo đó là các khoản
chi phí gia tăng lớn, vì vậy cần đảm bảo nguồn dự trữ hợp lý.
Cung ứng đầu vào sản xuất: Sản xuất là lĩnh vực luôn gắn với quá
trình tạo ra sản phẩm, đây là hoạt động chính, chủb đạo của doanh
nghiệp vì vậy nó có ành hưởng mạnh mẽ tới sự thành công của doanh
nghiệp. Nếu khâu sản xuất mạnh, đạt hiệu qủa cao sản phẩm làm ra sẽ
có giá thành cạnh tranh, hạn chế thất thoát tài chính, nguồn lực phân bổ
hiệu quả.
2.2. Phân tích ma trận SWOT.
SWOT xuất phát từ tiếng viết tắt trong tiếng Anh, Strengths: điểm
mạnh, Weaknesses: Điểm yếu, Opprtunities: cơ hội, Threats: nguy cơ.
Phân tích SWOT là quá trình phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài và phân tích các hoạt động của công ty. Dựa trên sự phân tích đó
doanh nghiệp đưa ra được các điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội và thách

thức đối với doanh nghiệp. Mục đích của phân tích SWOT là phối hợp
các mặt mạnh, yếu, với các cơ hội và thách thức. Nhà phân tích tiến
hành so sánh một cách có hệ thống từng cặp tương ứng để tạo ra các
cặp phối hợp logic
Sơ đồ 3. Ma trận SWOT
MA TRẬN
SWOT
Cơ hội
1.
2. Liệt kê các cơ
hội
Thách thức
1.
2. Liệt kê các mối
đe doạ
Điểm mạnh
1.
2. Liệt kê điểm
mạnh
Chiến lược phối
hợp SO
1.
2. Sử dụng các
điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
Chiến lựơc phối
hợpST
1.
2. Sử dụng điểm
mạnh để tránh được

các mối đe doạ
Điểm yếu
1.
2. Liệt kê điểm
yếu
Chiến lược phối
hợp WO
1.
2. Vượt qua điểm
Chiến lược phối
hợp WT
1.
2. Tối thiểu hoá
yếu bằng vận dụng
các cơ hội
các điểm yếu tránh
khỏi các mối đe doạ.
Dựa vào ma trận SWOT ta có thể xác định được các phương án
chiến lược, các nhà chiến lược đưa ra các quyết định dựa trên tiềm lực
và năng lực cơ bản của đơn vị và chọn cho đơn vị mình một chiến lược
phù hợp. Việc đưa ra một chiến lược đúng đắn và hợp lý sẽ giúp cho
doanh nghiệp đạt đựơc hiệu quả cao, bền vững, đặc biệt là duy trì được
lợi thế cạnh tranh lâu dài.
2.3. Xác định mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược nhằm xác định được
các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn. Trên cơ sở đó đưa ra các
chiến lược đặc thù về một hoạt động trong hoạt động sản xuất kinh
doanh. Việc xác định chính xác nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược có ý
nghĩa quyết định đến sự thành công của việc soạn thảo và thực thi chiến
lược, có ý nghĩa thiết thực trong việc thực hiện từng bước mục tiêu bao

trùm của doanh nghiệp.
Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời câu hỏi công việc
kinh doanh của chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh
doanh là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích kinh doanh, triết lý kinh
doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, thông
thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các đối
tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, tình hình công nghệ và
một loạt các yếu tố khác. Nhiệm vụ chiến lược định hướng hoạt động
chung của doanh nghiệp và bị giới hạn bởi thời gian. Khi kết thúc thì
nhiệm vụ ta đặt ra phải hoàn thành một phần hoặc tất cả.
Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả
cụ thể của doanh nghiệp cần đạt khi thực hiện các chiến lược kinh
doanh. Các lĩnh vực thông thường trong chiến lược thường đưa vào nội
dung mục tiêu là: mức lợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng,
thị phần, tính rủi ro, và sự đổi mới. Thông thường các doanh nghiệp
chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng
thời gian tương đối dài. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo
các lĩnh vực sau: Mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển
việc làm, quan hệ nội bộ, trách nhiệm xã hội, vị trí công nghệ. Mục tiêu
ngắn hạn thường là một năm, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và
phải nêu ra được các kết quả dự kiến một cách chi tiết.
2.4. Xây dựng phương án chiến lược
Doanh nghiệp dựa trên sự phân tích điểm mạnh , điểm yếu, cơ hội,
thách thức để đưa ra các cách kết hợp sao cho tận dụng tối đa sức mạnh
của mình với cơ hội thuận lợi cho môi trường kinh doanh mang lại,
hoặc sử dụng điểm mạnh của mình để tránh đe dọa của môi trường kinh
doanh, hoặc tận dụng các cơ hội để khắc phục , vượt qua điểm yếu hoặc
tối thiểu hóa điểm yếu tránh mối đe dọa. Thông qua các cách kết hợp
này doanh nghiệp có thể đưa ra các phương án chiến lược cho doanh

nghiệp mình.
2.5. Lựa chọn chiến lược
Từ việc xây dựng được các chiến lược thì việc lựa chọn chiến lược
phù hợp với doanh nghiệp là rất quan trọng vì nó quyết định sự thành
bại của doanh nghiệp. Chiến lược được lựa chọn phải là chiến lược tốt
nhất với điều kiện của doanh nghiệp và những biến động của môi
trường kinh doanh.
2.6. Tổ chức thực hiện
Thực hiện rà soát lại môi trường chiến lược , thiết lập mục tiêu và
các chính sách hàng năm, đánh giá điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực
đồng thời xác định cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược, điều chỉnh
lộ trình thực thi chiến lược cho phù hợp với thực tế môi trường tác động
vào doanh nghiệp. Cuối cùng là tăng cường các hoạt động Marketing,
tài chính, kế hoạch, nghiên cứu phát triển hệ thống thông tin tác động
tới việc thực thi chiến lược.
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT NAM .
I. KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LÂM NGHIỆP VIỆT
NAM (VINAFOR)
1. Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lâm
nghiệp Việt Nam.
Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lâm nghiệp
Việt Nam được chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: từ năm 1995- năm 1997
Giai đoạn 2: từ năm 1997 đến nay.
Giai đoạn 1: Theo quyết định số 667/TCLD ngày 04/10/1995
của Bộ Lâm nghiệp do Bộ trưởng Bộ Lâm nghiệp quyết định thành lập
theo uỷ quyền của Thủ tướng Chính phủ thành lập Tổng công ty Lâm
nghiệp Việt Nam. Tổng công ty được thành lập trên cơ sở sát nhập 10
Tổng công ty, Liên hiệp trực thuộc Bộ Lâm nghiệp. Tổng công ty có

108 đơn vị thành viên, là những doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc
lập, những doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc và những đơn vị sự
nghiệp có quan hệ mật thiết về lợi ích kinh tế, tài chính, nghiên cứu
khoa học, công nghệ, cung ứng, tiêu thụ dịch vụ, thông tin, đào tạo,
nghiên cứu, tiếp thị nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công
chuyên môn hoá và hợp tác hoá để sản xuất n nâng cao khả năng, hiệu
quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và thực hiện nhiệm vụ Nhà
nước giao. Tổng công ty chịu sự quản lý Nhà nước của các Bộ, cơ quan
ngang Bộ, cơ quan thuộc Chính phủ, Uỷ ban nhân dân và thành phố
trực thuộc Trung ương với tư cách là các cơ quan quản lý Nhà nước,
đồng thời chịu sự quản lý của các cơ quan này với tư cách là cơ quan
thực hiện quyền của chủ sở hữu đối với doanh nghiệp Nhà nước theo
quyết định tại Luật doanh nghiệp Nhà nước và các quy định khác của
pháp luật.
Tổng công ty có:
• Tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam
• Điều lệ cụ thể về tổ chức hoạt động, bộ máy quản lý điều hành
• Vốn và tài sản, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm
vi số vốn do Tổng công ty quản lý.
• Có con dấu, được mở tài khoản tại kho bạc Nhà nước và các Ngân
hàng trong và ngoài nước.
• Bảng cân đối tài sản, các quỹ tập trung theo quy định của Chính
phủ và hướng dẫn của Bộ Tài chính.
Mặt khác, Tổng công ty có các quyền và nghĩa vụ theo quy định
của Luật doanh nghiệp Nhà nước. Tổng công ty thực hiện tổ chức quản
lý, tổ chức kinh doanh phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ Nhà nước giao,
mở rộng quy mô theo khả năng của Tổng công ty và nhu cầu của thị
trường, kinh doanh ngành nghề nếu được Nhà nước có thẩm quyền cho
phép.
Giai đoạn 2: Cuối năm 1997, theo chủ trương của Bộ Nông nghiệp

và Phát triển Nông thôn về việc sắp xếp, tổ chức lại các doanh nghiệp
Lâm nghiệp nhằm đảm bảo gọn nhẹ nhưng có đủ sức mạnh về công
nghệ, khoa học kỹ thật, tài chính… để đáp ứng yêu cầu xây dựng ngành
Lâm nghiệp phát triển bền vững.
Tính đến năm 1997, nước ta đã mở cửa nền kinh tế được 8 năm
nhưng nhìn chung nền kinh tế nước ta vẫn còn nghèo, tốc độ phát triển
chậm. 80% dân số vẫn còn sống bằng nghề nông- lâm- ngư nghiệp. Do
đó, chỉ có phát triển các ngành này một cách toàn diện kết hợp với
ngành kinh tế khác thì mới có thể giúp cho nền kinh tế phát triển mạnh.
Tổng công ty Lâm sản Việt Nam là một trong những đơn vị sẽ giúp cho
Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn thực hiện được nhiệm vụ mà
mình đã đề ra. Giai đoạn 1, Tổng công ty chỉ thực hiện trong lĩnh vực
chế biến và tiêu thụ sản phẩm lâm sản. Nhưng để phát triển một ngành
lâm nghiệp phát triển bền vững thì không chỉ thực hiện trong hai lĩnh
vực đó mà còn phải mở rộng lĩnh vực của mình, tức là phải thực hiện từ
khâu trồng đến khâu chế biến và tiêu thụ tất cả các sản phẩm lâm sản.
Do vậy, Tổng công ty đã được Chính phủ, Bộ Nông nghiệp và Phát
triển nông thôn và các tỉnh giao thêm một số diện tích rừng, đất rừng,
các cơ sở chế biến lâm sản, nhà máy xí nghiệp… Tổng công ty chính là
đơn vị đầu mối thực hiện chương trình 5 triệu ha rừng và tìm hướng
mới cho sản xuất hàng lâm sản. Tổng công ty đã rà soát, sắp xếp lại các
doanh nghiệp xuống còn 51 doanh nghiệp. Nhưng tính đến ngày
31/12/1999 thì Tổng công ty đã có tổng số 54 đơn vị thành viên, trong
đó có 47 doanh nghiệp hạch toán độc lập, 7 doanh nghiệp hạch toán phụ
thuộc. Đồng thời, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định xếp hạng Tổng
công ty là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt (Quyết định số
933/QĐ- TT ngày 04/11/1997 của Thủ tướng Chính phủ). Ngoài ra theo
quyết định số 3308/NN-TCCB/QĐ ngày 18/12/1997 của Bộ trưởng Bộ
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, Bộ Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn cho phép Tổng công ty lâm sản Việt Nam được đổi tên thành

Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam… Từ đó nhiệm vụ kinh doanh và
sản phẩm chủ yếu của Tổng công ty đã được thay đổi.
Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam có tên giao dịch quốc tế là:
VIETNAM FOREST PRODUCTS CORPORATION.
Tên viết tắt là : VINAFOR
Trụ sở chính của Tổng công ty đặt tại:
127 Lò Đúc, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.
Tổng số lao động: 11.197 lao động.
Chi nhánh văn phòng đại diện của Tổng công ty đặt tại 3 thành phố:
1. Thành phố Đà Nẵng, tỉnh Quảng Nam- Đà Nẵng.
2. Thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định
3. Thành phố Hồ Chí Minh
Có tài khoản ngân hành tại 4 ngân hàng Thương mại chính của Việt
Nam.
Tài khoản chính: số 001.100.0018506 tại ngân hàng Ngoại thương
Việt Nam (Vietcombank).
Địa chỉ webside: www.vinafor.com.vn
Địa chỉ email: vinafor
2. Nhiệm vụ của vinafor
Điều tra nghiên cứu thị trường lâm sản trong nước, ngoài nước và
các nguồn nguyên liệu lâm sản để góp phần xây dựng, quy hoạch các
vùng rừng nguyên liệu công nghiệp từ rừng trồng và rừng tự nhiên
Tham gia quy hoạch các cơ sở chế biến lâm sản và kế hoạch đầu tư
xây dựng mới, cải tạo các nhà máy chế biến lâm sản và các công trình
khai thác rừng.
Tham gia xây dựng các kế hoạch dịch vụ, phục vụ phát triển nghề
rừng và kinh tế miền núi.
(Điều 3, điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Lâm nghiệp
Việt Nam, phê chuẩn và ban hành bởi Bộ Lâm nghiệp tại Quyết định số
758/TCLD ngày 28/10/1995).

3. Hoạt động kinh doanh của Vinafor
3.1. Các ngành nghề kinh doanh của Vinafor
Vinafor tập trung kinh doanh các ngành nghề sau:
Xây dựng , quản lý kinh doanh rừng nguyên liệu công nghiệp.
Khai thác vận tải lâm sản.
Chế biến lâm sản và nông sản, thủy sản đã được sản xuất theo
phương thức nông lâm kết hợp.
Kinh doanh lâm sản, xuất nhập khẩu lâm sản (kể cả động vật, chim
thú, cây cảnh), nông sản và thủy sản theo quy định của pháp luật.
Kinh doanh và xuất nhập khẩu thiết bị, vật tứ kỹ thuật, phục vụ sản
xuất Lâm nghiệp.
Chế tạo sửa chữa máy lâm nghiệp, thiết bị nâng hạ, lắp ráp ô tô, xe
máy và thiết bị điện.
Xây dựng công trình Lâm nghiệp, công nghiệp và dân dụng, sản xuất
kinh doanh vật liệu xây dựng.
Du lịch lâm nghiệp bao gồm: Khách sạn, lữ hành quốc tế và nội địa,
vận chuyển khách du lịch và dịch vụ du lịch.
Đào tạo lao động và đưa người đi xuất khẩu lao động nước ngoài.
Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật, trên cơ
sở bảo đảm thực hiện nhiệm vụ chính của Tổng công ty là: Xây dựng và
quản lý rừng nguyên liệu công nghiệp, khai thác và chế biến lâm sản,
chế tạo, sửa chữa máy lâm nghiệp và xây dựng công trình Lâm nghiệp
3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinafor những năm gần đây
Bảng 1: kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 – 2007
Năm 2003 2004 2005 2006
Doanh thu
(tỷ đồng)
1.192,37
0
1.412,89

0
2.211,6
8
2.142,5
6
Lợi nhuận
(tỷ đồng)
16,286 18,678 21,16 25,98
Nộp ngân
sách(tỷ đồng)
156,770 88,723 77,22 71,22
TNBQ(nghìn
đồng/người/thá
ng)
783 913 1.119 1.390
Nguồn vốn
chủ sở hữu
158.000 530.000 610.000 720.000
(Nguồn: Báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh các giai đoạn
2003- 2004, 2004- 2005, 2005- 2006, 2006- 2007 của Tổng công ty Lâm nghiệp Việt
Nam)
3.2.1. Về doanh thu
Nhìn chung tăng đều qua các năm trong giai đoạn 2003- 2007 . Doanh
thu năm 2004 tăng 18,5% so với năm 2003. Năm 2007, doanh thu đạt
4.920,18 tỷ đồng , tăng 58,8 % so với năm 2006 , phản ánh tình hình
sản xuất kinh doanh có sự phát triển thuận lợi.
Nhìn chung các đơn vị có doanh thu tăng cao là các đơn vị gắn sản
xuất với kinh doanh như: xí nghiệp chế biến gỗ Cẩm Hà, công ty lâm
nghiệp 19, công ty cổ phần vinafor Đã Nẵng…Đặc biệt xí nghiệp chế
biến gỗ Cẩm Hà đã hoàn thành kế hoạch của vinafor giao về doanh thu .