Phân tích chiến lược và một số đề xuất về chiến lược marketing sản phẩm thuốc lá vinataba tại thị trường các tỉnh phía bắc

bộ giáo dục và đào tạo
tr-ờng đại học bách khoa hà nội

đặng thị lê thu

phân tích chiến l-ợc và một số đề xuất
về chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá
vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía bắc

chuyên ngành : quản trị kinh doanh

Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh

ng-ời h-ớng dẫn: ts. nguyễn ái đoàn

Hà nội - 2004


Luận văn thạc sỹ

Mục lục

Trang

Lời mở đầu

1

Ch-ơng I: Cơ sơ lý luận về chiến l-ợc Marketing

4

I.Chiến l-ợc kinh doanh

4

1.1. Khái niệm về chiến l-ợc:

4

1.1.1. Khái niệm:

4

1. 1.2. Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh đối với doanh nghiệp.

4

1.2. Quá trình hoạch định chiến l-ợc:

5

1.2.1.Phân tích môi tr-ờng:

7

1.2.2.Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp

15

1.2.3.Lựa chọn chiến l-ợc:

16

1.2.4.Triển khai thực hiện chiến l-ợc:

16

1.2.5.Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến l-ợc

17

1.2.6.Phản hồi:

17

1.3.Các loại chiến l-ợc:

17

1.3.1.Căn cứ vào phạm vi chiến l-ợc:

18

1.3.2.Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị tr-ờng:

18

1.3.3. Chiến l-ợc chỉnh đốn:

19

II.Chiến l-ợc marketing-tiếp thị:

19

2.1.Đặc điểm của chiến l-ợc markering

19

2.1.1. Các thị tr-ờng träng ®iĨm:

20

2.1.2. Phèi thøc marketing:

21

2.1.3.Møc chi phÝ marketing:

21

2.2. Lùa chän chiến l-ợc marketing cạnh tranh

21

2.2.1. Chiến l-ợc dẫn đạo thị tr-ờng

21

2.2.2.Chiến l-ợc thách đố thị tr-ờng

22

2.2.3. Chiến l-ợc bám theo thị tr-ờng

22

2.2.4. Chiến l-ợc ngách vào thị tr-ờng

22

2.3. Quy trình hoạch định chiến l-ợc marketing

23

2.3.1.Phân tích tình hình marketing hiện thời:

23

Đặng Thị Lê Thu


Luận văn thạc sỹ

2.3.2.Phân tích cơ may của thị tr-ờng:

24

2.3.3.Phân tích hành vi ng-ời tiêu dùng:

25

2.3.4. Phân tích SWOT và xây dựng chiến l-ợc marketing:

27

2.3.5. Các giải pháp:

28

Ch-ơng II: Phân tích chiến l-ợc và lựa chọn chiến l-ợc marketing
sản phẩm thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc

29

I. Giới thiệu về Công ty Th-ơng mại Thuốc lá và đặc điểm kinh
doanh sản phẩm Thuốc lá
1.1. Giới thiệu về Công ty Th-ơng mại Thuốc lá

29
29

1.1.1. Sơ l-ợc về quá trình hình thành và phát triển

29

1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty.

30

1.2. Đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá

33

2.1.1.Đặc điểm của sản phẩm thuốc lá:

33

2.1.2. Đặc điểm kinh doanh sản phẩm thuốc lá

34

II. Phân tích hoạt động marketing sản phẩm thuốc lá Vinataba tại
thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc.
2.1. Chính sách sản phẩm.

35
35

2.1.1. Chất l-ợng sản phẩm:

35

2.1.2. Bao bì sản phẩm Vinataba:

37

2.2. Chính sách giá

38

2.2.1. Giá bán của sản phẩm

38

2.2.2. Phân khúc thị tr-ờng theo giá

39

2.3. Chính sách phân phối:

40

2.4. Chính sách quảng cáo và xúc tiến bán hàng.

41

2.4.1. Công tác tr-ng bày và bán hàng

41

2.4.2. Công tác xây dựng hình ảnh

42

2.4.3.Công tác khuyến mÃi

43

2.4.4. Công tác quan hệ khách hàng

44

III. Phân tích thị tr-ờng và hành vi ng-ời tiêu dùng đối với sản
phẩm

Đặng Thị Lê Thu

46


Luận văn thạc sỹ

3.1.Tình hình tiêu thụ sản phẩm thuốc lá

46

3.2. Tình hình thị tr-ờng

49

3.2.1. Thị tr-ờng các đô thị lớn

49

3.2.2.Thị tr-ờng nông thôn

50

3.2.3.Thị tr-ờng ngoài n-ớc

50

3.2.4. Về cơ cấu sản phẩm thuốc lá

52

3.3. Phân tích hành vi ng-ời tiêu dùng đối với sản phẩm thuốc lá
Vinataba ở thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc

52

3.3.1. Cơ cấu ng-ời tiêu dùng

53

3.3.2. Sự nhận biết và thói quen sử dụng Vinataba

54

3.3.3. Thị hiếu và thái độ tiêu dùng đối với sản phẩm Vinataba

58

IV. Phân tích môi tr-ờng vĩ mô đối với sản phẩm thuốc lá
Vinataba

61

4.1 Quy mô dân số.

61

4.2 Tăng tr-ởng kinh tế và thu nhập dân c-.

61

4.3. Các ch-ơng trình phòng chống tác hại của thuốc lá trên thế
giới và Việt Nam

62

4.4. Tình trạng thuốc lá nhập lậu:

63

4.5. Quá trình hội nhập víi nỊn kinh tÕ khu vùc vµ thÕ giíi:

63

V. Møc độ cạnh tranh của thị tr-ờng thuốc lá

64

5.1 Môi tr-ờng vĩ mô

64

5.2. Đối thủ tiềm ẩn

65

5.3. Nhà cung ứng

65

5.4. Ng-ời tiêu dùng

65

5.5. Đối thủ cạnh tranh

65

VI. Phân tích năng lực cạnh tranh của sản phẩm thuốc lá
Vinataba:
VII. Phân tích SWOT đối với các sản phẩm thuốc lá Vinataba:

66
67

7.1.Các cơ hội

68

7.2. Các thách thức

68

Đặng Thị Lê Thu

Luận văn thạc sỹ

7.3. Những điểm mạnh

69

7.4. Những điểm yếu.

69

VIII. Lựa chọn chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá Vinataba
tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc
8.1. Mục tiêu phát triển sản phẩm Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh
phía Bắc.

71

71

8.2. Định h-íng chiÕn l-ỵc Marketing.

71

8.3. Lùa chän chiÕn l-ỵc marketng.

72

8.3.1. ChiÕn l-ợc tăng tr-ởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị

tr-ờng
8.3.2. Chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung vào cơ hội phát triển sản
phẩm.

72
72

Ch-ơng III. Một số giải pháp chiến l-ợc marketing sản phẩm
thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc

73

I. Căn cứ để xây dựng chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá
Vinataba thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc
1.1. Định h-ớng phát triển của ngành thuốc lá Việt Nam đến năm
2010.

73

73

1.1.1. Định h-ớng của nhà n-ớc về phát triển ngành thuốc lá

73

1.1.2. Mục tiêu của ngành thuốc lá Việt Nam đến năm 2010

73

1.2. Dự báo nhu cầu tiêu thụ thuốc lá.

75

1.2.1. Phong trào chống hút thuốc lá trên thế giới và tại Việt Nam

75

1.2.2. Xuất khẩu thuốc lá điếu.

75

II. Nhận định xu h-ớng thị tr-ờng tiêu thụ thuốc lá

77

2.1. Một số yếu tố ảnh h-ởng đến thị tr-ờng.

77

2.2. Xu h-ớng thị tr-ờng.

78

2.3. Xác định thị tr-ờng mục tiêu.

79

III. Các giải pháp chiến l-ợc Marketing sản phẩm thuốc lá
Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc
3.1. Giải pháp sản phẩm

Đặng Thị Lê Thu

80
80


Luận văn thạc sỹ

3.1.1. Tăng c-ờng quản lý chất l-ợng sản phẩm Vinataba

80

3.1.2. Phát triển sản phẩm mới từ th-ơng hiệu Vinataba

81

3.2. Giải pháp giá cả.

83

3.3. Giải pháp phân phối

84

3.4. Giải pháp xúc tiến bán hàng và hỗ trợ kinh doanh

86

3.4.1. Công tác khuyến mại

86

3.4.2. Xây dựng hình ảnh Vinataba

88

3.5. Các giải pháp hỗ trợ:

90

3.5.1. Xây dựng và quản lý tổ chức bán hàng:

90

3.5.2. Nghiên cứu thị tr-ờng và xây dựng kênh thông tin

91

3.5.3. Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh

93

IV. Một số kiến nghị để thực hiện chiến l-ợc Marketing sản phẩm
thuốc lá Vinataba

96

4.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty thuốc lá Việt Nam

96

4.2.Kiến nghị đối với nhà n-ớc

97

Kết luận

Đặng Thị Lê Thu

99


Luận văn thạc sỹ

lời mở đầu

Thuốc lá là mặt hàng độc hại, không phải là mặt hàng thiết yếu nh-ng hút
thuốc lá là thói quen từ lâu đời, là thị tr-ờng sẵn có.
Do có đóng góp vào ngân sách nhà n-ớc cao, ngành sản xuất thuốc lá vẫn
đ-ợc xếp vào là một trong những ngành sản xuất quan trọng. Trong thời gian qua
Đảng và nhà nứớc ta có những chủ tr-ơng và chính sách đúng đắn để định h-ớng
phát triển ngành sản xuất thuốc lá nhằm đáp ứng yêu cầu trong n-ớc, hạn chế
nhập khẩu, h-ớng đến xuất khẩu và có biện pháp h-ớng dẫn tiêu dùng hợp lý.
Sản phẩm thuốc lá bao Vinataba có vị trí đặc biệt quan trọng trong Tổng
Công ty thuốc lá Việt nam với doanh thu hàng năm chiếm 30% doanh thu toàn
Tổng công ty, đồng thời là sản phẩm đem lại lợi nhuận chủ yếu cho các nhà
máy, có mức thuế đóng góp cho nhà n-ớc ở mức cao. Là một trong những sản
phẩm có thị phần rộng lớn (thị phần khoảng 70% thuốc lá trung cao cấp ở các
tỉnh phía Bắc) và đ-ợc ng-ời tiêu dùng -a thích.

Sản phẩm Vinataba đ-ợc coi là quả đấm thép của Tổng công ty thuốc lá
Việt nam. Do có vị trí quan trọng nh- vậy nên sự tồn tại và phát triển của sản
phẩm Vinataba luôn đ-ợc Tổng công ty quan tâm, nhất là trong giai đoạn hiƯn
nay, trong xu thÕ héi nhËp qc tÕ, c¹nh tranh gay gắt với các mác thuốc lá trung
cao cấp khác thì việc vận dụng kiến thức kinh doanh hiện đại nhằm nâng cao sức
cạnh tranh của sản phẩm nhằm đảm bảo kinh doanh có hiệu quả là một đòi hỏi
bức thiết.
Với nhiệm vụ chủ yếu là kinh doanh thuốc lá Vinataba thì việc vận dụng
các công cụ marketing nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh là công việc th-ờng
xuyên của Công ty Th-ơng mại Thuốc lá. Sản phẩm thuốc lá Vinataba tuy đÃ
đ-ợc khẳng định vị trí ở thị tr-ờng phía Bắc, song do trong điều kiện kinh tế hội
nhập và cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm trung cao cấp khác trong n-ớc đòi
hỏi Công ty Th-ơng mại Thuốc lá luôn luôn phải có những thay đổi trong việc
vận dụng các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Do vậy, trong phần
thực hiện nghiên cứu luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh

Đặng Thị Lê Thu
1


Luận văn thạc sỹ

doanh tại Tr-ờng Đại học Bách khoa Hà nội, tôi xin trình bày đề tài: Phân tích
chiến l-ợc và một số đề xuất về chiến l-ợc Marketing của sản phẩm
Vinataba ở khu vực phía Bắc của Công ty Th-ơng mại Thuốc lá.
Mục đich của luận văn.
- Đánh giá môi tr-ờng chiến l-ợc Marketing của sản phẩm Vinataba ở khu
vực phía Bắc
- Xây dựng chiến l-ợc Marketing và lựa chọn chiến l-ợc Marketing
- Các giải pháp thực hiện chiến l-ợc Marketing và kiến nghị để phát triển

sản phẩm Vinataba ở thị tr-ờng phía Bắc.
Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu
1. Đối t-ợng nghiên cứu : Sản phẩm thuốc lá nhÃn hiệu Vinataba
2. Phạm vi nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến chiến l-ợc marketing
và các hoạt động marketing đối với sản phẩm thuốc lá Vinataba ở khu
vực phía Bắc (từ Hà Tĩnh trở ra)
3. Giai đoạn và thời gian nghiên cứu:
- Phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ, môi tr-ờng Marketing đối với
thuốc lá giai đoạn 1999 2003.
- Nghiên cứu xây dựng chiến l-ợc Marketing và các giải pháp chiến
l-ợc Marketing phát triển sản phẩm thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng
các tỉnh phía Bắc đến năm 2010.
Cơ sở lý luận và ph-ơng pháp nghiên cứu:
- Vận dụng cơ sở lý thuyết về chiến l-ợc, quản lý chiến l-ợc, các lý
thuyết chung về kinh tế thị tr-ờng, quản lý sản xuất, quản lý nhân
lực,khoa học quản lý và Marketing hiện đại kết hợp với các quan điểm
của Đảng, chủ tr-ơng chính sách của Nhà n-ớc, những đặc điểm của
ngành thuốc lá và sản phẩm để vận dụng vào điều kiện Việt nam.
- Ph-ơng pháp luận: sư dơng c¸c biƯn ph¸p t- duy biƯn chøng, duy vật
lịch sử với các ph-ơng pháp logic đề tài kết hợp chặt chẽ việc sử dụng
một số ph-ơng pháp nghiên cứu hành vi ng-ời tiêu dùng, s-u tầm tài
liệu, phân tích tài liệu thu thập, phân tích tổng hợp, thống kêtừ đó đi

Đặng Thị Lê Thu
2


Luận văn thạc sỹ

đến những nhậ định đánh giá về hoạt động Marketing làm cơ sở xây

dựng chiến l-ợc marketing phát triển sản phẩm Vinataba và đề xuất
một số giải pháp, kiến nghị.
Kết cấu của luận văn:
Gồm có ba ch-ơng:
Mục lục
Mục lục hình và bảng của luận văn
Lời mở đầu
Ch-ơng I : Cơ sơ lý luận về chiến l-ợc Marketing.
Ch-ơng II: Phân tích chiến l-ợc và lựa chọn chiến l-ợc marketing sản
phẩm thuốc lá Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc
Ch-ơng III: Một số giải pháp chiến l-ợc marketing sản phẩm thuốc lá
Vinataba tại thị tr-ờng các tỉnh phía Bắc.
Kết luận
Phụ lục
Tài liệu tham khảo.
Luận văn đ-ợc thực hiện trong điều kiện nguồn tài liệu có hạn, thời gian
nghiên cứu và trình độ của tác giả còn hạn chế nên không tránh khỏi những sơ
xuất, rất mong quý thầy cô và các bạn quan tâm góp ý chân tình những ý kiến
quý báu để luận văn đ-ợc hoàn thiện hơn.
Để hoàn thành bản luận văn này tôi đà nhận đ-ợc sự h-ớng dẫn nhiệt tình
của thầy giáo Tiến sỹ Nguyễn Aí Đoàn, đặc biệt là sự quan tâm và giúp đỡ
của Ban Giám đốc Công ty Th-ơng mại thuốc lá đà tạo điều kiện để tôi hoàn
thành ch-ơng trình học tập và làm luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ quý báu đó!

Đặng Thị Lê Thu
3


Luận văn thạc sỹ

Ch-ơng I: Cơ sơ lý luận về chiến l-ợc Marketing

I.Chiến l-ợc kinh doanh;
1.1. Khái niệm về chiến l-ợc:
1.1.1. Khái niệm:
Chiến l-ợc là những ph-ơng tiện đạt tới các mục tiêu dài hạn. Chiến l-ợc
kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động sở hữu
hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị tr-ờng, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh
Theo Henry Mintzbegs: Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và
hành động một cách liên tục
Chiến l-ợc kinh doanh là một quá trình nghiên cứu các môi tr-ờng hiện
tại cũng nh t-ơng lai và liên kết các yếu tố ấy với những khả năng bên trong để
hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp và thực hiện các mục tiêu ấy, đồng thời
kiểm tra quá trình thực hiện các quyết định đó nhằm thực hiện đ-ợc nhiệm vụ lâu
dài của doanh nghiệp.
Một chiến l-ợc tốt là chiến l-ợc trong đó một công ty có thể chiếm đ-ợc
lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận đ-ợc.
1. 1.2. Vai trò của chiến l-ợc kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Chiến l-ợc cho phép doanh nghiệp năng động hơn thay vì chỉ phản ứng
lại với môi tr-ờng hoạt động, với những sự kiện trong việc định hình t-ơng lai.
Chiến l-ợc cho phép một doanh nghiệp dự báo tr-ớc, sáng tạo ra và tác ®éng tíi
m«i tr-êng. Do ®ã doanh nghiƯp cã thĨ kiĨm soát đ-ợc hoạt động của mình.
*Những -u điểm của chiến l-ợc kinh doanh:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và -u điểm để tận dụng trong
hoạch định mục tiêu và chiến l-ợc.
- Thấy rõ các mặt cơ hội và khó khăn để chủ động đối phó và để chủ động
quản trị những bất trắc.
- Giúp nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực bên trong

doanh nghiệp bằng cách phân bổ đúng đối t-ợng cần đ-ợc -u tiên.
Đặng Thị Lê Thu
4


Luận văn thạc sỹ

- Phối hợp hành động một cách tốt nhất giữa các bộ phận trên cơ sơ thực
hiện có hiệu quả mục tiêu và nhiệm vụ.
- Giúp cho cá nhân và bộ phận có thể chủ động xác định đ-ợc nhiệm vụ
của mình và xác định các mối quan hệ cần thiết để thực hiện đ-ợc nhiệm vụ.
- Các lợi ích tài chính: các doanh nghiệp xây dựng chiến l-ợc kinh doanh
có nhiều lợi nhuận và thành công hơn các doanh nghiệp khác.
*Những hạn chế của chiến l-ợc kinh doanh:
- Mất nhiều thời gian, công sức và tốn kém chi phí, nhất là đối với doanh
nghiệp mới bắt đầu việc xây dựng chiến l-ợc kinh doanh.
- Dự doán cơ hội và bất trắc mang tính dự báo, nếu dự đoán sai làm chiến
l-ợc cũng sai.
- Khi đà xác định đ-ợc các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh
nghiệp, th-ờng các nhà quản trị ít thay đổi nó, dù rằng môi tr-ờng bên ngoài đÃ
có thay đổi.
Về mặt lịch sử, điểm lợi ích chính của chiến l-ợc khinh doanh là giúp các
doanh nghiệp tạo ra những chiến l-ợc tốt hơn thông qua việc sử dụng ph-ơng
pháp tiếp cận hệ thống hợp lý và logic hơn đến dự chọn lựa chiến l-ợc.Những sự
đóng góp quan trọng hơn của chiến l-ợc kinh doanh là quá trình, hơn là một
quyết định hay chứng từ văn bản. Do đó, cách thức thực hiện chiến l-ợc kinh
doanh đặc biệt quan trọng.
1.2. Quá trình hoạch định chiến l-ợc:
Một chiến l-ợc đ-ợc hình thành bởi ba giai đoạn:
- Giai đoạn thiết lập chiến l-ợc: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên
trong và bên ngoài đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến l-ợc
thay thế.
- Giai đoạn thực thi chiến l-ợc: th-ờng đ-ợc gọi là giai đoạn hành động
của quản trị chiến l-ợc, nó có ba hoạt động cơ bản là:thiết lập các mục tiêu hàng
năm đề ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Đây là giai đoạn
đ-ợc xem là khó khăn trong quá trình quản trị chiến l-ợc.

Đặng Thị Lª Thu
5


Luận văn thạc sỹ

- Giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến l-ợc: là giai đoạn cuối của quá trình
quản trị chiến l-ợc, nó gồm 3 hoạt động chủ yếu là: xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến l-ợc hiện tại, đo l-ờng thành tích và thực hiện các hoạt động
điều chỉnh.
Quy trình quản trị chiến l-ợc có thể mô tả qua sơ đồ sau:
Phân tích môi tr-ờng

Xác định sứ mạng mục tiêu

Phân tích/Chọn lựa chiến l-ợc

Thực hiện chiến l-ợc

Đánh giá kiểm soát chiến l-ợc
Hình 1. Quy trình quản trị chiến l-ợc
Tiến trình quản trị chiến l-ợc có thể chia ra nhiều thành tố, các thành tố

đó đ-ợc mô tả trong H.1.
Những thành tố của quá trình quản trị chiến l-ợc bao gồm việc xác định
nhiệm vụ và các mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phân tích môi tr-ờng kinh
doanh của doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến l-ợc là một quá trình năng động và liên tục.
Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành tố chính nào trong sơ đồ có thể đòi hỏi một
sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành tố khác. Do đó, các hoạt động của
quản trị chiến l-ợc cần đ-ợc thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến l-ợc thực
sự không bao giờ kết thúc mà luôn tiếp tục ở mức độ cao hơn.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến l-ợc không bao giờ đ-ợc phân
chia rõ ràng và thực hiện chặt chẽ nh- đà chỉ ra trong tiến trình. các nhà chiến

Đặng Thị Lê Thu
6


Luận văn thạc sỹ

l-ợc gia không thực hiện quản trị theo kiểu từng b-ớc một mà có dự phối hợp lẫn
nhau giữa các cấp bậc trong doanh nghiệp.
Sau đây, ta hÃy đi vào phân tích các thành tố trong tiến trình để nắm bắt
vấn đề rõ hơn.
1.2.1.Phân tích môi tr-ờng:
Để xây dựng chiến l-ợc kinh doanh, việc nghiên cứu yếu tố môi tr-ờng là
rất quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp có thể nhận diện đ-ợc những cơ hội để
nắm bắt và thấy đ-ợc những nguy cơ để đề phòng.
Môi tr-ờng là những yếu tố, lực l-ợng, thể chế tồn tại tác động, ảnh h-ởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi tr-ờng của
doanh nghiệp gåm cã m«i tr-êng vÜ m«, m«i tr-êng vi m« và hoàn cảnh nội tại.
1.2.1.1. Môi tr-ờng vĩ mô:
Các ảnh h-ởng của môi tr-ờng vĩ mô có thể chia thành năm loại chủ yếu:

kinh tế, chính trị, xà hội, tự nhiên, kỹ thuật công nghiệp.
Việc phân tích môi tr-ờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu
hỏi:doanh nghiệp đang thực hiện với những gì?
*Yếu tố kinh tế:
Yếu tố kinh tế là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi tr-ờng
vĩ mô. Nó có ảnh h-ởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến
l-ợc khác.
Khi nghiên cứu về kinh tế cần l-u tâm đến một số vấn đề chủ yếu:
- Giai đoạn trong chu k× kinh tÕ.
- Ngn cung cÊp tiỊn.
- Xu h-ớng của thu nhập quốc dân, nhất là thu nhập quốc dân tính theo
đầu ng-ời mà ng-ời dân đ-ợc tự do chi tiêu.
- Tốc độ tăng tr-ởng của nền kinh tế
- Tỉ lệ lạm phát
- Các chính sách tiền tệ và tài chính
- Mức độ thất nghiệp
- Kiểm soát giá, tiền công
- Cán cân thanh toán.
Đặng Thị Lê Thu
7


Luận văn thạc sỹ

*Yếu tố chính trị và chính phủ:
- Các quy định về cho khách hàng vay tiêu dùng
- Các quy định về chống độc quyền
- Các luật về bảo vệ môi tr-ờng
- Các sắc lệnh về thuế
- Các chế độ đÃi ngộ đặc biệt

- Các quy định trong lĩnh vực ngoại th-ơng
- Quy định về thuê m-ớn và khuyến mại
- Mức ổn định của chính phủ
- Sự ổn định chính trị ảnh h-ởng rất lớn đến việc xác định mục tiêu của
một doanh nghiệp và sự phát triển liên doanh liên kết
- Luật pháp và những văn bản d-ới luật
- Nhạy bén với thái độ của các quan chức với ngành doanh nghiệp đang
quan tâm
Một điểm cần l-u ý là giữa chính trị, kinh tế, thị tr-ờng và doanh nghiƯp
cã quan hƯ rÊt chỈt chÏ, cã sù lƯ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng
*Yếu tố xà hội:
Yếu tố xà hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp nếu không l-u tâm rất
khó nhận ra, nh-ng lại có ảnh h-ởng rất sâu rộng
Khi nghiên cứu các yếu tố này cần l-u ý:
- Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống
- Nữ và lao động nữ
- Ước vọng về nghề nghiệp
- Quan niệm về tiêu dùng, nhất là những sản phẩm tiêu dùng cần thiết
- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên, mức độ tăng dân số giữa các vùng
- Dịch chuyển dân số
- Tỷ lệ sinh đẻ
- Thị hiếu của ng-ời tiêu dùng
*Yếu tố tự nhiên:
- Nạn ô nhiểm môi tr-ờng
- Sự thiếu hụt năng l-ợng
Đặng Thị Lª Thu
8


Luận văn thạc sỹ

- Sử dụng hợp lý các nguồn lực thiên nhiên cung cấp
*Yếu tố kỹ thuật và công nghệ:
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia
- Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển trong nghành
- Tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ
- Sự bảo vệ bản quyền
- Các sản phẩm mới
- Chuyển giao công nghệ mới
- Tự động hóa
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những thay đổi to lớn
đang có những tác động sâu sắc lên các doanh nghiệp, có thể tạo cơ hội và có cả
những bất trắc, làm cho một ngành phát triển nh-ng cũng có thể làm diệt vong
nó. TiÕn bé kü tht cã thĨ t¹o ra -u thÕ cạnh tranh mới mạnh mẽ hơn các -u thế
hiện có.
Các yếu tố trên tác động lẫn nhau và cùng có tác động lên doanh nghiệp.
Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc đối
t-ợng nghiên cứu. Khi nghiên cứu năm yếu tố của môi tr-ờng vĩ mô, không nên
kết luận ngay khi chỉ xem xét một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách toàn
diện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau.
1.2.1.2.Môi tr-ờng vi mô:
Môi tr-ờng vi mô là một phần của môi tr-ờng vĩ mô nh-ng nó lại ảnh h-ởng trực tiếp lên doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một môi tr-ờng vi mô
riêng. Do đó, không nên áp dụng một cách rập khuôn các kinh nghiệm của một
doanh nghiệp khác. Nghiên cứu môi tr-ờng vi mô giúp doanh nghiệp đ-a ra đ-ợc
ma trận về các yếu tố bên trong. Các yếu tố chính của môi tr-ờng vi mô gồm :
đối thủ cạnh tranh, khách hàng ng-ời cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm
mới thay thế, các nhóm áp lực.
*Đối thủ cạnh tranh:
Mỗi doanh nghiệp đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt, do đó việc nhận
diện đ-ợc tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định đ-ợc -u thế, khuyết điểm,

Đặng Thị Lê Thu
9


Luận văn thạc sỹ

khả năng, vận hội, mối đe doa, mục tiêu và chiến l-ợc của họ là rất quan trọng.
Từ đó, doanh nghiệp hoạch định chiến l-ợc cho mình một cách chủ động hơn.
Muốn tìm hiểu đối thủ, chúng ta chú ý các nội dung sau đây:
- Mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: các mục tiêu tài chính, cơ cấu tổ chức
của các đối thủ cạnh tranh, trình độ của các nhà quản trị cao cấp, thái độ các
công ty mẹ đối với công ty con.
- Nhận định đối thủ cạnh tranh về bản thân họ và các doanh nghiệp khác
trong ngành: phát hiện những điểm mù và khoét sâu những điểm mù đó.
- Tìm hiểu những chiến l-ợc hiện thời của đối thủ cạnh tranh: nắm đ-ợc
các chiến l-ợc của đối thủ cạnh tranh, cho dù ẩn hay thực. Điều quan trọng là
biết đ-ợc đối thủ đang tham ra cạnh tranh nh- thế nào?
- Nhận định, tìm hiểu về các tiềm năng của đối thủ cạnh tranh: bất cứ
doanh nghiệp nào cũng có mặt mạnh, mặt yếu của mình, cần xem xét các tiềm
năng chính yếu của đối thủ cạnh tranh trong các lĩnh vực hoạt động.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần tìm hiểu khả năng tăng tr-ởng của các đối thủ
cạnh tranh, khả năng phản ứng nhanh tức khả năng phản ứng tức thì, khả năng
thích nghi với những thay đổi, khả năng chịu đựng tức khả năng đ-ơng đầu với
các cuộc tranh giành kéo dài.
*Khách hàng:
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nếu l-ợng khách hàng càng
tăng thì mức độ rủi ro của doanh nghiệp càng giảm. Muốn vậy thì cần phải
nghiên cứu kế hoạch về nhu cầu, luân lý, tôn giáo,...Điều quan trọng là phải cung
cấp những sản phẩm khách hàng cần thiết chứ không cung cấp cái chúng ta có

thể.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt đ-ợc do biết thỏa mÃn tốt hơn các nhu cầu và thị
hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Phải nắm bắt nhu cầu của
khách hàng, vì nhu cầu có đó thay đổi th-ờng xuyên.
Phân loại khách hàng theo những tiêu chuẩn để có chiến l-ợc phân khúc
thị tr-ờng: tuổi tác, giới tính, thu nhập, địa ph-ơng, địa lý, tôn giáo, tín ng-ỡng
và văn hóa.
Đặng Thị Lê Thu
10


Luận văn thạc sỹ

Ngoài ra phải biết những khách hàng nào là quan trọng nhất ? Số l-ợng
hàng hoá do khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm trên tổng số. Nếu
những khách hàng đó từ bỏ công ty thì sẽ gây thiệt hại cho công ty nh- thế nào ?
Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với ta và họ sử dụng những
thủ đoạn nào?
*Ng-ời cung cấp:
Ng-ời cung cấp là những đối t-ợng cung cấp cho doanh nghiệp: máy móc
thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn tài chính, nguồn nhân lực.
*Các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đ-a vào khai thác các năng lực sản xuất mới,
với mong muốn giành đ-ợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần l-u ý là việc
mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị tr-ờng là biểu hiện
của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập.
*Các sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của

ngành do mức giá cao nhất bị không chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay
thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị hụt lại với các thị tr-ờng nhỏ bé. Phần lớn
các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt
đ-ợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và
vận dụng công nghệ mới vào chiến l-ợc của mình.
Các nhà quản lý chiến l-ợc cần phải chú ý tới các câu hỏi: liệu có sản
phẩm nào xuất hiện trên thị tr-ờng làm cho ng-ời tiêu dùng bỏ thói quen mua
hàng của mình không ? Vì sao ng-ời tiêu dùng thích sản phẩm mới ? Có bao
nhiêu loại hàng hóa t-ơng tự nh- thế cản trở sự tăng tr-ởng của công ty. Những
câu hỏi nh- thế cũng không nên bỏ qua.
*Các nhóm ¸p lùc:
C¸c nhãm ¸p lùc lµ c¸c doanh nghiƯp, c¸c doanh nghiệp này có thể đem
lại cơ hội hay nguy cơ cho các doanh nghiệp khác.
Thông th-ờng các yếu tố của môi tr-ờng vi mô tác động một cách riêng
lẻ, khác với các yếu tố của môi tr-ờng vĩ mô có tác động t-ơng tác nhau.
Đặng Thị Lê Thu
11


Luận văn thạc sỹ

1.2.1.3. Hoàn cảnh nội tại hay các yếu tố nội tại:
Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát đ-ợc. Các yếu tố nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp gồm: marketing,
sản xuất, tài chính và kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, thông
tin, nền nếp của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu phân tích các yếu tố nội bộ cho
phép đánh giá các thế mạnh cũng nh- những điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó
xem xét chiến l-ợc cần đ-ợc xây dựng nh- thế nào để khai thác điểm mạnh và
điều chỉnh điểm yếu một cách tốt nhất.
*Marketing:

Marketing là quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mÃn các nhu cầu,
mong muốn của ng-ời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ, thể hiện trong
chiến l-ợc và mục tiêu của doanh nghiệp.
Joel Evans vµ Bary Berman cho r»ng Marketing bao gåm 9 chức năng cơ bản:
- Phân tích khách hàng.
- Mua hàng.
- Bán hàng.
- Hoạch định dịch vụ và sản phẩm.
- Định giá.
- Phân phối.
- Nghiên cứu thị tr-ờng.
- Phân tích cơ hội.
- Trách nhiệm đối với xà hội.
Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các chiến l-ợc gia xác định và
đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động Marketing.
Cần chú ý các điểm sau:
- Các loại sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp và mức độ đa
dạng hóa của sản phẩm hay dịch vụ này.
- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng.
- Khả năng thu nhập những thông tin cần thiết về thị tr-ờng.
- Thị phần mà đơn vị có đ-ợc.
- Cơ cấu của các mặt hàng chính và khả năng mở rộng các mặt hàng này.
Đặng Thị Lê Thu
12


Luận văn thạc sỹ

- Chu kỳ của những sản phẩm và dịch vụ. Tỉ lệ lợi nhuận so với doanh số
của những sản phẩm và dịch vụ này.

- Kênh phân phối, phạm vi và mức độ kiểm soát sự phân phối sản phẩm và
dịch vụ.
- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu và mức độ am hiểu về nhu cầu của
khách hàng.
- ấn t-ợng về sản phẩm và dịch vụ của đơn vị.
- Việc quảng cáo có hiệu quả và sáng tạo.
- Chiến l-ợc giá cả và tính linh hoạt trong việc định giá.
- Ph-ơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng.
- Các chiến l-ợc về phát triển sản phẩm mới và thị tr-ờng mới.
- Những dịch vụ sau bán hàng tăng hậu mÃi.
*Sản xuất:
Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả những hoạt
động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất là
quản trị đầu vào quá trình biến đổi và đầu ra, những yếu tố này khác nhau tùy
theo ngành nghề và môi tr-ờng.
Chú ý các vấn đề sau đây:
- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu. Mối quan hệ của doanh
nghiệp đối với những ng-ời cung cấp các yếu tố đầu vào.
- HƯ thèng kiĨm tra hµng tån kho vµ chu kú l-u chuyển hàng tồn kho.
- Bố trí các ph-ơng tiện sản xuất và mức độ sử dụng các ph-ơng tiện này.
- Lợi thế so sánh do sản xuất với quy mô lớn.
- Mức độ hội nhập dọc: kiểm soát hoặc sở hữu đối với ng-ời đảm nhận đầu
vào, đầu ra của các đơn vị.
- Các biện pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu.
- Chi phí và khả năng công nghệ của doanh nghiệp đối với toàn ngành và
so với đối thủ cạnh tranh.
- Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc việc ứng dụng
các sáng kiến, phát minh vào trong sản xuất.

Đặng Thị Lê Thu

13


Luận văn thạc sỹ

*Tài chính và kế toán:
Điều kiện tài chính th-ờng đ-ợc xem là ph-ơng pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu
t-. Để hình thành hiệu quả các chiến l-ợc cần xác định mhững điểm mạnh và yếu
về tài chính của doanh nghiệp. Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân
chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, l-ợng tiền mặt và vốn cổ phần th-ờng của công
ty có thể làm cho một số chiến l-ợc trở nên khả thi hơn. Các yếu tố tài chính
th-ờng làm thay đổi các chiến l-ợc hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch.
Chú ý các vấn đề sau:
- Xem xét khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn. Đối với doanh
nghiệp cổ phần cần phải xem xét tỉ lệ vốn vay, vốn cổ phần.
- Chi phÝ vèn so víi toµn ngµnh vµ so víi các đối thủ cạnh tranh.
- Các vấn đề về thuế.
- Quan hệ của doanh nghiệp đối với cộng đồng tài chính.
- Vốn l-u động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu t-.
- Sự kiểm tra đánh giá và khả năng giảm giá thành của các sản phẩm hay
dịch vụ chính.
*Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Con ng-ời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh môi tr-ờng, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến l-ợc của
doanh nghiệp. Chiến l-ợc có tính đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa cũng
không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con ng-ời làm việc có hiệu
quả.
*Nghiên cứu và phát triển:

Hoạt động nghiên cứu và phát triển là hoạt động khá quan trọng để nghiên
cứu những mặt mạnh và mặt yếu của doanh nghiệp. Ngày nay, nhiều công ty
không thực hiện nghiên cứu và phát triển; tuy nhiên, sự sống còn của nhiều công
ty khác lại phụ thuộc vào thành công của hoạt động này, nhất là những công ty
đang theo đuổi chiến l-ợc phát triển sản phẩm. Chi phí nghiên cứu và phát triển

Đặng Thị Lê Thu
14


Luận văn thạc sỹ

nhằm để phát triển những sản phẩm mới tr-ớc các đối thủ cạnh tranh nhằm nâng
cao chất l-ợng sản phẩm hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí.
*Thông tin:
Thông tin là liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của quản trị. Các hệ thống thông tin là
nguồn chiến l-ợc quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi tr-ờng, nhận ra
những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chiến l-ợc. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin
bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện kiểm soát nội
bộ. Chúng ta đang ở trong thời đại thông tin yếu kém sẽ ở vào vị trí bất lợi trong
hoạt động cạnh tranh.
*Nền nếp của doanh nghiệp:
Mỗi doanh nghiệp đều có một nền nếp tổ chức định h-ớng cho phần lớn
công việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh h-ởng đến ph-ơng thức thông qua quyết
định của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với các chiến l-ợc và điều kiện môi
tr-ờng của doanh nghiệp. Nhu cầu của doanh nghiệp là tổng hợp các kinh
nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo
thành phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc ở đó. Thực chất, nền nếp

của doanh nghiệp là cơ chế t-ơng tác với môi tr-ờng.
1.2.2.Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp.
Đây là thành tố đầu tiên của quá trình quản trị chiến l-ợc, làm nền tảng
cho việc soạn thảo chiến l-ợc vì tình hình và điều kiƯn hiƯn t¹i cđa doanh nghiƯp
cã thĨ lo¹i trõ mét số chiến l-ợc và cũng có thể áp đặt một chiến l-ợc.
*Chức năng nhiệm vụ:
Nhiệm vụ đ-ợc thể hiện qua bản báo cáo, lời tuyên bố ghi rõ các mục đích
lâu dài của một tổ chức để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Nhiệm vụ là triết lý, hoạt động, -ớc vọng của một tổ chức.
Yêu cầu của bản nhiệm vụ:
- Nói lên sự nhất trí của các thành viên trong tổ chức.
- Huy động nguồn lực bên trong của tổ chức.
- Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
Đặng Thị Lê Thu
15


Luận văn thạc sỹ

Bản nhiệm vụ phải bảo đảm 9 điều sau:
- Khách hàng của đơn vị là ai?
- Sản phẩm chính của đơn vị sẽ sản xuất ra.
- Thị tr-êng cđa doanh nghiƯp.
- Doanh nghiƯp cã coi kü tht là yếu tố hàng đầu phải quan tâm không?
- Doanh nghiệp có coi việc tìm kiếm lợi nhuận là lý do tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp không ?
- Triết lý kinh doanh tồn tại của doanh nghiệp.
- Những lợi thế của đơn vị so với các đơn vị khác.
- Đơn vị có quan tâm đến hình ảnh của mình nơi công cộng không.
- Thái độ của doanh nghiệp đối với cán bộ công nhân viên.

Ví dụ:Oral-B-NhÃn hiệu các nha sĩ tin dùng là luận cứ bán hàng quảng
cáo sản phẩm của công ty Oral-B Việt Nam. Hay Omo-xà phòng tẩy sạch 99%
vết bẩn. Bản nhiệm vụ được thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện
và đánh giá chiến l-ợc.
*Mục tiêu:
B-ớc tiếp theo là xác định mục tiêu cho doanh nghiệp.
Những mục tiêu có thể đ-ợc định nghĩa là những thành quả xác định mà
một doanh nghiệp tìm cách đạt đ-ợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình.
Mục tiêu là kết quả trạng thái mong đợi sẽ có và cần phải có của một doanh
nghiệp sau một thời gian nhất định.
Mục tiêu chính là sù cơ thĨ hãa nhiƯm vơ cđa doanh nghiƯp.
1.2.3.Lùa chän chiến l-ợc:
Chiến l-ợc thích hợp là chiến l-ợc qua đó công ty nhắm đến thực hiện các
mục tiêu kỳ vọng, trên cơ sở đánh giá các thế mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp,
nhận diện cơ hội cũng nh- những mối ®e däa trong m«i tr-êng kinh doanh.
1.2.4.TriĨn khai thùc hiƯn chiến l-ợc:
Khi doanh nghiệp đà quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến l-ợc thì
quá trình quản trị chiến l-ợc không có nghĩa là kết thúc. Phải có một sự chuyển
dịch ý nghĩa chiến l-ợc thành hành động chiến l-ợc. Làm thế nào để chấp nhận

Đặng Thị Lê Thu
16


Luận văn thạc sỹ

các thay đổi chiến l-ợc do yêu cầu biến động của thực tại khách quan là điều hết
sức quan trọng trong quá trình triển khai thực hiện chiến l-ợc đà đ-ợc lựa chọn.
Thực hiện chiến l-ợc bao gồm các công việc nh-: xác định cơ cấu sản xuất
thích ứng, điều phối các nguồn lực phù hợp với từng phần và lÃnh đạo chỉ huy

trong hệ thống quản lý chiến l-ợc trên tổng thể và trong từng hệ thống chứng
minh cấu tạo tổng thể đó.
1.2.5.Kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến l-ợc:
Việc thực hiện chiến l-ợc không những cần phải có một cấu trúc tổ chức
thích hợp, bên cạnh đó còn cần phải có một hệ thống kiểm soát có hiệu lực.
Thực tế cho thấy có những nguyên nhân khiến cho việc thực hiện chiến
l-ợc không đạt mục tiêu đà đề ra: do việc phân bố các nguồn lực của doanh
nghiệp không hợp lý, hoặc do sự phối hợp các hành động ch-a đạt đ-ợc ở mức
cao, hệ thống thông tin ch-a thật tốt; ngoài ra, sự thất bại của việc thực hiện
chiến l-ợc còn có thể do sự thay đổi trong môi tr-ờng kinh doanh, v-ợt ra khỏi
tầm kiểm soát của nhà quản trị chiến l-ợc.
1.2.6.Phản hồi:
Tiến trình quản trị chiến l-ợc là một trình tự tiếp diễn luôn bao hàm ý
nghĩa phản hồi, liên hệ ng-ợc lại từng b-ớc tr-ớc đó. Một khi chiến l-ợc đà đ-ợc
xây dựng, lựa chọn và thực hiện, cấp quản trị doanh nghiệp phải luôn luôn rà soát
để xác định nhiệm vụ, chức năng và các mục tiêu chính của doanh nghiệp đang
đ-ợc xúc tiến hoàn thành đúng h-ớng.
Các thông tin phản hồi không những giúp cho các nhà quản trị chiến l-ợc
đánh giá đúng mức kết quả và hiệu quả quản trị đối với các chiến l-ợc có chủ
định mà con rất cần thiết để đáp ứng kịp thời những tình huống ngoài dự kiến.
Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận án này chỉ dừng lại ở b-ớc lựa
chon chiến l-ợc thích hợp mà thôi, tức là việc hoạch định chiến l-ợc của doanh
nghiệp.
1.3.Các loại chiến l-ợc:

Đặng Thị Lê Thu
17


Luận văn thạc sỹ

Các tiêu thức để xây dựng chiến l-ợc gồm: sản phẩm, thị tr-ờng, ngành
sản xuất, trình tự sản xuất, công nghệ. Tùy thuộc vào các căn cứ để phân loại mà
ng-ời ta có các chiến l-ợc kinh doanh khác.
1.3.1.Căn cứ vào phạm vi chiến l-ợc:
Xét theo thời gian và mối quan hệ giữa dài hạn với trung hạn đến thực hiện
các mục tiêu thì chiến l-ợc phát triển bao gồm hai bộ phận: chiến l-ợc tổng quát
(chiến l-ợc chung) và chiến l-ợc bộ phận.
* Chiến l-ợc tổng quát:
Chiến l-ợc tổng quát của doanh nghiệp th-ờng đề cập đến những vấn đề
quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến l-ợc tổng quát có ý nghĩa quyết
định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
*Chiến l-ợc bộ phận:
Chiến l-ợc bộ phận vạch ra cho từng trung hạn, ngắn hạn ứng với từng
phân kì của chiến l-ợc tổng quát. Chiến l-ợc nay bao gồm những chiến l-ợc về
sản phẩm, vị thế, chiến l-ợc giá cả, phân phối và chiêu thị. Nói cách khác, chiến
l-ợc bộ phận nhằm tạo căn cứ vạch ra con đờng vận động thích ứng với thời gian
và môi tr-ờng để liên tục hóa sự phát triển của chiến l-ợc tổng thể.
1.3.2.Căn cứ vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị tr-ờng:
*Các chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung:
Chú trọng vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị tr-ờng hiện có và không
thay đổi các yếu tố khác.
Có 3 nhóm chiến l-ợc tăng tr-ởng tập trung:
- Thâm nhập thị tr-ờng.
- Phát triển thị tr-ờng.
- Phát triển sản phẩm.
*Tăng tr-ởng bằng con đ-ờng hội nhập:
Liên kết một cách có tính toán đối với các đơn vị hoặc cung cấp các yếu tố
đầu vào hoặc tiêu thụ các yếu tố ra để tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp; hoặc
kiểm soát hoặc sở hữu các đơn vị sản xuất hoặc kinh doanh cùng lĩnh vực với

doanh nghiệp.

Đặng Thị Lê Thu
18


Luận văn thạc sỹ

Thông th-ờng các chiến l-ợc này có 3 loại:
- Hội nhập về phía sau(hội nhập ng-ợc chiều).
- Héi nhËp vỊ phÝa tr-íc(héi nhËp thn chiỊu).
- Héi nhËp hàng ngang.
*Tăng tr-ởng bằng con đ-ờng đa dạng hóa:
Các chiến l-ợc nay chỉ sử dụng khi doanh nghiệp không đạt mục tiêu tăng
tr-ởng ngay trong ngành, sản phẩm đang suy thoái, nguyên liệu cạn kiệt.
Có các loại chiến l-ợc sau:
- Đa dạng hóa đồng tâm.
- Đa dạng hóa hỗn hợp.
1.3.3. Chiến l-ợc chỉnh đốn:
Các chiến l-ợc này nhằm mục đích sắp xếp lại hoặc tăng c-ờng hiệu quả
trong thời gian nhất định để v-ợt qua một giai đoạn không mong muốn. Các vấn
đề chủ yếu:
- Cắt giảm các chi phí: giảm đi những chi phí cho những bộ phận không
mang lại hoặc mang lại hiệu quả thấp trong thời gian tr-ớc mắt, những vấn đề
nh- giảm bới chi phí điều hành và cải thiện năng suất đ-ợc chú ý, thanh lý những
sản phẩm đạt yêu cầu.
- Thu hồi vốn đầu t- là quy trình diễn ra nh- bán đi hoặc đóng cửa một số
cơ sở nhằm thu hồi lại vốn.
- Thu hoạch ngay: để trong một thời gian ngắn có thể thu lại một l-ợng
tiền nhất định.

- Giải thể: muốn giải thể phải tuân thủ các luật định, có thể đ-ợc doanh
nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có tổ chức.
II.Chiến l-ợc marketing-tiếp thị:
2.1.Đặc điểm của chiến l-ợc markering.
Chiến l-ợc marketing là một bộ phận của chiến l-ợc kinh doanh.

Đặng Thị Lê Thu
19