GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNGNGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
NÔNGNGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH TÂY HÀ NỘI
3.1. Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng Nông nghiệp Tây
Hà Nội
Một là, Phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích được định hướng
theo nhu cầu của nền kinh tế trên cơ sở nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ
ngân hàng truyền thống, cảI thiện thủ tục giao dịch, đồng thời tiếp cận nhanh hoạt động
của ngân hàng hiện đại và dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng công nghệ cao để đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của nền kinh tế.
Hai là, Hình thành hệ thống dịch vụ ngân hàng gắn kết chặt chẽ với nhau. Nâng cao
năng lực cạnh tranh về dịch vụ ngân hàng của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trên cơ
sở phát triển dịch vụ ngân hàng thông thoáng, cạnh tranh lành mạnh, an toàn, hiệu quả.
Ba là, Phát triển dịch vụ tàI chính như đại lý bảo hiểm, quản lý tiền mặt, quản lý danh
mục đầu tư, tư vấn tàI chính và đầu tư,bảo quản tàI sản, dịch vụ quản lý tàI sản theo ủy
quyền của khách hàng. Hướng các dịch vụ này thành các dịch vụ bổ trợ quan trọng trong
chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.
Bốn là, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội phấn đấu phát triển hệ thống dịch vụ
ngân hàng đa dạng, phát triển cả về chủng loại, chất lượng và có khả năng cạnh tranh với
ngân hàng khácvề cung cấp dịch vụ ngân hàng, hình thành nên hệ thống dịch vụ ngân hàng
trọn gói đáp ứng nhu cầu của xã hội về dịch vụ tàI chính.
Năm là, Phấn đấu nâng cao dần thu nhập từ hoạt động dịch vụ, cố gắng đạt tỷ lệ thu
từ hoạt động dịchvụ khoang 20 – 30% trên tổng thu nhập ròng. Từng bước nâng cao uy tín
và xây dựng thương hiệu của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trên thị trường dịch vụ
ngân hàng.

3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà
Nội
3.2.1. Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng dài hạn, đảm bảo
đồng bộ và thực thi
Một hạn chế của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là chưa có được chiến lược
phát triển dịch vụ ngân hàng mang tính dài hạn, thường mới ở dạng kế hoạch hàng năm

hoặc nhất thời. Việc thiết lập chiến lược mang tính ngắn hạn sẽ có hạn chế là:
 Không khai thác được hết các yếu tố nhân lực, vốn, công nghệ.
 Không có điều kiện nghiên cứu xem xét hiệu quả của chiến lược sản phẩm
cũng như quy mô ngân hàng.
 Không nghiên cứu một cách thấu đáo nhu cầu thị trường về sản phẩm trong
hiện tại và tương lai.
Để khắc phục hạn chế đó, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần tổ chức thiết lập
chiến lược mang tính dài hạn, đảm bảo hiệu quả và đồng bộ. Là một chi nhánh trực thuộc
của Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, do vậy khi xây dựng chiến lược trước hết Ngân
hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội phải dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển của Ngân
hàng Nông nghiệp Việt Nam.
Tiếp đó, nghiên cứu một cách tổng thể nhu cầu thị trường, nghiên cứu phân đoạn thị
trường đối với khách hàng, đồng thời nghiên cứu chiến lược, động thái của đối thủ cạnh
tranh trên thị trường dịch vụ ngân hàng tại địa bàn Hà Nội, kể cả sự gia tăng của các đối
thủ tiềm năng.
Trên cơ sở nhu cầu thị trường, nghiên cứu một mục tiêu chiến lược lâu dài mà Ngân
hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần hướng tới bao gồm: sản phẩm chủ yếu, đối tượng khách
hàng, phương châm hoạt động, quy mô và các hình thức cung cấp, triết lý phục vụ khách
hàng… Thông qua chiến lược đó, từng bộ phận, từng nhân viên nhận thức được mục tiêu
và luôn ưu tiên hướng tới mục tiêu trong mọi tình huống.
Muốn vậy, cần xác lập các dịch vụ cơ bản, dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển
trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội. Tiếp
đến là lưu ý các dịch vụ hỗ trợ, những dịch vụ này có thể mang lại nguồn thu nhập ít hoặc
thậm chí không mang lại thu nhập song có tác động thu hút khách hàng, tạo điều kiện cho
sự phát triển của các dịch vụ trọng điểm.
Sau khi thiết lập chiến lược, từng bước điều chỉnh các yếu tố tiềm năng như: vốn,
công nghệ, nhân lực đảm bảo tính đồng bộ và thực thi của chiến lược.
Trong quá trình triển khai chiến lược cần có lộ trình cụ thể, phân công phân nhiệm và
chỉ tiêu cần thực hiện cho từng bộ phận, từng nhân viên một cách rõ ràng. Bên cạnh đó,
cũng tạo ra cơ chế, khuyến khích tính chủ động, sáng tạo cho nhân viên tìm tòi những cách

thức tốt nhất cho thực thi chiến lược của Ngân hàng.
Định kỳ đánh giá hiệu quả của chiến lược và tình hình thị trường để có sự điều chỉnh
chiến lược và các yếu tố tiềm năng cho phù hợp với tình hình thực tế, nhu cầu khách hàng
và khả năng thực thi của chiến lược, hạn chế thấp nhất tính bảo thủ của chiến lược mà
không tính đến hiệu quả.
Đồng thời, để nâng cao tính thực thi và hiệu quả của chiến lược cần hình thành bộ
phận chuyên môn tham mưu chiến lược thuộc phòng kế hoạch.
Trước mắt, khi chưa có một chiến lược hoàn chỉnh để phát triển một số sản phẩm
dịch vụ mới có hiệu quả Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần:
Thứ nhất, trao đổi thống nhất trong ban lãnh đạo về các định hướng chủ yếu phát
triển các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ mới.
Thứ hai, thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ
mới (có thể trực thuộc phòng Marketing) do một Phó giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Bộ phận
này cần có kế hoạch nghiên cứu kỹ lưỡng về các thị trường của các sản phẩm mới nổi lên
trong hoạt động ngân hàng ở nước ta để đánh giá khả năng và xây dựng đề án phát triển
những sản phẩm có tính khả thi và hiệu quả, rồi trình lên Ngân hàng Nông nghiệp Việt
Nam để được thực hiện.
Thứ ba, thiết lập danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện có, so sánh với danh mục các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong nước, trong khu vực và thế giới, tìm hiểu đánh giá triển
vọng các xu hướng nhu cầu của khách hàng, khả năng và điều kiện cụ thể của ngân hàng
để xác định các sản phẩm dịch vụ có khả năng phát triển trong thời gian tới.
3.2.2. Đẩy mạnh công tác Marketing dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiếp thị
khách hàng
Hoạt động Marketing giữ một vai trò ngày càng quan trọng trong chiến lược phát
triển dịch vụ của các Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong điều kiện hiện nay. Trong khi
đó, hoạt động này tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội còn rất hạn chế và mờ nhạt.
Chính vì vậy, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần phải đẩy mạnh hoạt động
Marketing, coi đây là "Bộ Tham mưu chiến lược" cho Ban Giám đốc trong việc phát triển
dịch vụ ngân hàng. Bộ phận này phải nghiên cứu và cung cấp được thông tin và quyết sách
có lợi nhất nhằm phục vụ cho Ban giám đốc trong việc đưa ra các quyết định kịp thời, cần

thiết. Các cán bộ phòng Marketing không trực tiếp xúc tiến dịch vụ, nhưng những thông tin
về thị trường luôn là nguyên liệu đầu vào rất quan trọng cho hoạt động hoạch định phương
thức ứng xử và làm tham mưu chiến lược cho Ban giám đốc. Ngoài ra phòng Marketing
còn cần phải triển khai các công việc sau:
Thứ nhất: Quảng bá thương hiệu cho ngân hàng: để đạt được mục tiêu phát triển
nói chung và phát triển dịch vụ ngân hàng nói riêng thì ngân hàng phải khẳng định được uy
tín của mình trong công chúng khách hàng. Có giữ được uy tín mới có sự phát triển bền
vững. Điều cốt lõi là làm sao để khi khách hàng có nhu cầu sử dụng một dịch vụ nào đó họ
sẽ phải nghĩ và tìm đến với Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội - một địa chỉ tin cậy. Để
đạt được điều đó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau song hoạt động Marketing sẽ là
chiếc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Muốn khách hàng biết và hiểu rõ về Ngân
hàng cần tăng cường các hình thức quảng bá như phát hành bản tin, trang Website, quảng
cáo trên truyền hình. Nếu có những vướng mắc, cán bộ marketing phải tìm nguyên nhân,
đồng thời đưa ra các giải pháp khắc phục để tham mưu cho Ban giám đốc nhằm đổi mới
phương thức điều hành để đạt được các mục tiêu và giữ uy tín cho ngân hàng.
Thứ hai: Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Cần phải tìm hiểu và đánh giá từng loại đối
thủ cạnh tranh ở từng loại sản phẩm dịch vụ để có chủ thuyết trong việc tìm ra lợi thế so sánh
của ngân hàng mình trong môi trường cạnh tranh sao cho có lợi nhất.
Thứ ba: Phát triển sản phẩm dịch vụ gắn với phát triển thị trường: với từng loại
sản phẩm dịch vụ cần phải xác định rõ nhóm khách hàng được phân theo khách hàng
truyền thống, khách hàng tiềm năng ứng với từng đối tác kinh tế. Trong đó cần phải phân
theo độ tín nhiệm của mỗi nhóm khách hàng để có hướng ứng xử thích hợp trong quan hệ
kinh doanh. Có thể chia khách hàng thành bốn nhóm: Các công ty lớn, các công ty vừa và
nhỏ, các cá nhân có năng lực tài chính và có những nhu cầu dịch vụ đặc biệt, các cá nhân
khác sử dụng có chủng loại dịch vụ thông thường. Với cách phân loại như trên, ta có thể
xác định được nhóm các dịch vụ tương ứng với từng nhóm khách hàng. Từ đó có biện
pháp trong việc quản lý, cung cấp sản phẩm dịch vụ sao cho đạt hiệu quả cao nhất trên cơ
sở nghiên cứu chi tiết từng nhu cầu cá nhân và tiềm năng của họ mở rộng vững chắc chủng
loại sản phẩm cho từng nhóm khách hàng.
Thứ tư: Phân tích và theo dõi thị trường: là công việc làm sáng tỏ tình hình thị

trường và khả năng tiêu thụ tại thời điểm hiện tại. Nhiệm vụ cơ bản là xác định vị thế cạnh
tranh của ngân hàng trên thị trường.
Chìa khóa mang lại sự thành công trên thị trường đó chính là khách hàng. Nghiên cứu
chi tiết nền tảng khách hàng, thường xuyên mở rộng khách hàng, gia tăng khối lượng cung
ứng dịch vụ, nghiên cứu xây dựng và ứng dụng sản phẩm mới phù hợp với sự lớn mạnh về
nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu thị trường tiêu dùng sản phẩm ngân hàng và nâng cao
chất lượng phục vụ từng khách hàng.
Mục tiêu đặt ra của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội là mở rộng nền tảng khách
hàng, phát triển địa bàn tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của mình, chiếm lĩnh các vị trí mới trên
thị trường để gia tăng lợi nhuận. Muốn vậy, bộ phận marketing phải lên kế hoạch để mở
rộng chủng loại, đưa ra đồng bộ và đầy đủ sản phẩm dịch vụ để phục vụ tốt nhất, để khách
hàng có thể sử dụng trọn gói các sản phẩm dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội
và quan trọng nhất là thường xuyên xây dựng, chuẩn bị và ứng dụng sản phẩm dịch vụ
mới, đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng - đây chính là nền tảng chính
sách của các ngân hàng. Tuy nhiên, trong thời gian trước mắt, cần tập trung sức mạnh vào
những mảng dịch vụ mà ngân hàng có nhiều lợi thế, có khả năng thu hút hơn sự chú ý của
khách hàng.
Thứ năm: Dự báo thị trường: bộ phận Marketing cũng phải quan tâm đến công việc
này nhằm đưa ra dự báo tình hình biến động của thị trường dịch vụ trong tương lai. Từ đó
mới có kế hoạch chuẩn bị cho việc đẩy mạnh công tác phát triển dịch vụ ngân hàng.
Nhiệm vụ là đánh giá khả năng của khách hàng sẵn sàng mua dịch vụ của Ngân hàng
Nông nghiệp Tây Hà Nội, dự đoán phản ứng của người tiêu dùng trước những phương
sách của ngân hàng khi đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Từ đó, cần phải nghiên cứu thị
trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng bao gồm phân tích xu hướng nhu cầu của người tiêu
dùng, cạnh tranh cung ứng sản phẩm ra thị trường. Ngoài ra, cần nghiên cứu khả năng, vị
thế của Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội trên thị trường tức nghiên cứu khả năng nội
tại của ngân hàng như hoạt động kinh tế của Ngân hàng, chi phí tạo ra sản phẩm dịch vụ,
chi phí quảng cáo…
Cũng cần phải đưa ra những dự đoán cầu sản phẩm dịch vụ để tạo điều kiện thuận lợi
cho Ban lãnh đạo Ngân hàng lựa chọn chiến lược hoạt động, chính sách giá cả, phân bố chi

nhánh. Muốn vậy, cần xác định các nhân tố ảnh hưởng đến tổng cầu bao gồm:
Nhân tố bên trong: danh tiếng của ngân hàng, mức giá sản phẩm dịch vụ, số lượng và
chất lượng dịch vụ ngân hàng, khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ mới so với đối thủ
cạnh tranh, mức độ phục vụ khách hàng…
Nhân tố bên ngoài: sở thích của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng,
cơ cấu thu nhập của khách hàng, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, luật Ngân hàng…
Tóm lại, quá trình nghiên cứu Marketing phải được tiến hành thường xuyên, kết quả
nghiên cứu được sử dụng để hiệu chỉnh kế hoạch và hoạt động của ngân hàng.
3.2.3. Nâng cao chất lượng sản phẩm, đơn giản hóa quy trình thủ tục, giảm
thời gian xử lý các giao dịch
Hiện nay, nhiều dịch vụ tại Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội quy trình thủ tục còn
rườm rà, gây mất nhiều thời gian cho khách hàng. Thực tế cho thấy, nhiều khách hàng sẵn
sàng giao dịch tại một ngân hàng có mức phí cao hơn, nhưng quy trình thủ tục đơn giản, xử
lý nhanh chóng. Để khắc phục hạn chế này, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần đơn
giản hóa quy trình thủ tục, giảm thời gian xử lý trong các giao dịch thông qua một số biện
pháp như:
Rà soát lại các quy trình thủ tục của tất cả các mặt nghiệp vụ, các thao tác trong quá
trình cung ứng sản phẩm, loại bỏ thủ tục không cần thiết, loại bỏ những quy trình không
hiệu quả gây khó khăn trong quá trình tác nghiệp của nhân viên và mất thời gian cho khách
hàng. Chẳng hạn khách hàng có nhu cầu mua ngoại tệ để thanh toán thì chỉ cần ký hợp
đồng mua bán ngoại tệ mà nên bỏ yêu cầu khách lập đơn xin mua ngoại tệ.
Chuẩn hóa quy trình thủ tục, đảm bảo thống nhất quy trình giữa các bộ phận, các chi
nhánh trực thuộc đối với cùng sản phẩm, khắc phục tình trạng cùng một khách hàng, cùng
một sản phẩm nhưng mỗi nhân viên trong một ngân hàng hay tại các chi nhánh khác nhau
lại yêu cầu thủ tục, hồ sơ khác nhau gây khó hiểu cho khách hàng, làm mất uy tín của ngân
hàng.
Mặt khác, cần gia tăng tiện ích của sản phẩm. Cụ thể đối với sản phẩm thẻ ghi nợ -
một trong những sản phẩm chiến lược đang được Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội tập
trung phát triển và mở rộng. Trước hết, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần phối hợp
với Trung tâm Công nghệ thông tin, Trung tâm thẻ của ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam

để tăng thêm tiện ích của thẻ như thanh toán tiền điện, nước, điện thoại bằng thẻ, thực hiện
chuyển khoản được ngay tại các máy rút tiền ATM, kết nối thẻ với các ngân hàng khác như
Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Đầu tư phát triển … để thẻ của Ngân hàng Nông
nghiệp có thể thực hiện giao dịch trên các máy rút tiền của các ngân hàng khác và ngược
lại. Có như vậy mới thu hút được khách hàng sử dụng thẻ ngày càng đông.
Đồng thời xem xét bố trí lại các địa điểm đặt máy ATM sao cho phù hợp và tiện lợi
cho khách hàng sử dụng thẻ. Hiện nay rất nhiều máy ATM được đặt ngay tại trụ sở giao
dịch của các ngân hàng nên khi hết giờ làm việc nếu khách hàng có nhu cầu rút tiền cũng
không thể thực hiện được do đóng cửa. Đây cũng là một bất tiện lớn cho nên các địa điểm
đặt máy cần được nghiên cứu đặt ở những nơi tập trung đông dân cư, thuận tiện cho việc đi
lại để thực hiện giao dịch. Ngoài ra, phải đảm bảo các máy hoạt động 24/24h, thường
xuyên kiểm tra theo dõi tình hình hoạt động của các máy ATM để xử lý kịp thời khi cần
thiết như: nạp tiền vào máy, thay giấy để in sao kê… nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ
tránh tình trạng để khách hàng rút tiền máy báo đã hết tiền hoặc hết giấy in liệt kê giao
dịch. Đồng thời các điểm đặt máy cần phải có biển chỉ dẫn cụ thể, rõ ràng để khách hàng
dễ dàng nhận biết khi tìm địa điểm đặt máy. Các biển quảng cáo này nên được thiết kế theo
mẫu thống nhất ở tất cả các nơi đặt máy ATM của ngân hàng nông nghiệp vừa để tạo ấn
tượng dễ nhận biết cho khách hàng vừa tạo dựng được thương hiệu cho ngân hàng.
3.2.4. Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, phát triển các sản phẩm dịch vụ mới
trên cơ sở ứng dụng công nghệ thông tin
Để có thể tăng thêm thu nhập từ hoạt động dịch vụ, nâng cao tỷ lệ thu nhập dịch vụ
trên tổng thu nhập ròng cũng như để thu hút thêm ngày càng nhiều khách hàng sử dụng
dịch vụ của ngân hàng thì một vấn đề quan trọng là cần phải đa dạng hóa các sản phẩm
dịch vụ và cung cấp ngày càng nhiều các dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng
cao của khách hàng. Trên cơ sở đó, Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội có thể phát triển
thêm một số dịch vụ sau:
Phát triển dịch vụ môi giới:
Có nhiều phương thức môi giới mà chưa được các Ngân hàng thương mại Việt Nam
phát triển như: môi giới mua bán hàng hoá, môi giới tiền tệ (mua bán, phát hành chứng
khoán). Ngân hàng Nông nghiệp Tây Hà Nội cần sớm triển khai dịch vụ này. Trong dịch vụ

môi giới cần chú ý môi giới trên thị trường hàng hóa, do trong điều kiện hiện nay thông tin
của các doanh nghiệp Việt Nam về thị trường nước ngoài, về công nghệ còn hạn chế.
Thông qua các mối quan hệ trong quá trình cung ứng sản phẩm với các doanh nghiệp khác,
thông qua hợp tác với các ngân hàng khác trong và ngoài nước, ngân hàng có thể phát triển