Nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp sản xuất sợi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

---------------

NGUYỄN RÊ

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT
TINH GỌN VÀO DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT SỢI

Chuyên ngành
Mã số

: Kỹ thuật cơng nghiệp
: 60520117

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP.HỒ CHÍ MINH, Tháng 1,năm 2019


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA-ĐHQG-HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền

Cán bộ chấm nhận xét 1 : .TS Dương Quốc Bửu.

Cán bộ chấm nhận xét 2 : TS Đinh Bá Hùng Anh

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp. HCM
ngày 06 . tháng 01 năm 2018

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ luận văn thạc sĩ)
1. TS Phan Thi Mai Hà
2. TS Đinh Bá Hùng Anh
3. TS Đường Võ Hùng
4. TS Dương Quốc Bửu.
5. TS Nguyễn Hữu Thọ
6. PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV và Trưởng Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA CƠ KHÍ

TS Đỗ Thành Lưu

PGS.TS Nguyễn Hữu Lộc


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Nguyễn Rê

MSHV:1770173.

Ngày, tháng, năm sinh: 23/09/1989

Nơi sinh: Phú Yên

Chuyên ngành: Kỹ thuật công nghiệp

Mã số : 60520117

I. TÊN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT TINH GỌN
VÀO DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT SỢI
NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
-

Nghiên cứu hiện trạng tại nhà máy sản xuất sợi

-

Áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào sản xuất nhằm làm giảm chi phí

-

Đề xuất giải pháp nhằm tăng hiệu quả sản xuất và giảm chi phí

-

Nâng cao năng lực công nhân và quản lý trực quan

-

Đào tạo nâng cao năng lực cải tiến liên tục của người lao động

II. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: (Ghi theo trong QĐ giao đề tài) 13/08/2018
III. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: (Ghi theo trong QĐ giao đề tài).02/12/2018
IV.CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên):
Phó giáo sư. Tiến sĩ. Đỗ Ngọc Hiền

Tp. HCM, ngày .25 tháng 12 năm 2018
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ kí

TRƯỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến các thầy cô trong Bộ môn Kỹ thuật hệ thống công nghiệp đã
chỉ dạy những kiến thức thực tiễn cũng như áp dụng lý thuyết giải quyết các bài toán
thực tế một cách sinh động, cụ thể và truyền đạt lại cho tôi. Đặc biệt, xin chân thành cảm
ơn thầy PGS. TS Đỗ Ngọc Hiền đã tận tình hướng dẫn và định hướng cho tôi suốt thời
gian thực hiện luận văn này cũng như trong suốt khố học
Đồng thời, tơi cũng xin cảm ơn đến các đồng nghiệp tại công ty TNHH Hyosung Việt
Nam và các phòng ban liên quan đã tạo điều kiện cho tôi thu thập thông tin, dữ liệu để
thực hiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn các bạn cùng khoá đã hỗ trợ, giúp đỡ rất nhiều trong thời gian khố
họcXin cảm ơn gia đình đã hỗ trợ thời gian và sự động viên cần thiết trong suốt thời gian

học.
Mặc dù tơi đã có nhiều cố gắng hồn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và trong
khả năng có thể của mình, tuy nhiên khơng thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp q báu của q thầy, cơ và các bạn. Nếu có ý kiến thắc mắc về
luận văn có thể góp ý về địa chỉ
Một lần nữa xin gửi lời chúc sức khoẻ và trân trọng
TP. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 12 năm 2018
Học viên

Nguyễn Rê


TĨM TẮT
Mục đích: Phân tích hiện trạng tại nhà máy, nhận diện những lãng phí đang tồn tại và
phân tích các tác động của lãng phí đó, từ đó áp dụng công nghệ sản xuất tinh gọn để đề
xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu và nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm
Phương pháp tiếp cận: Dưạ trên kết quả phân tích và nhận diện các yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng, năng suất, và hiệu quả công việc, qua đó sử dụng các cơng cụ về quản
lý, phân tích vấn đề, phương pháp tiếp cận đầu tiên là thực hiện việc đào tạo người lao
động nhằm nâng cao tay nghề và nhận biết vai trị của mình, kế tiếp là thực hiện các
chương trình cải tiến và sau đó là tiêu chuẩn hố để đào tạo người lao động trực tiếp.
Dựa trên những nền tảng đó đã mang lại nhiều hiệu quả hơn trong sản xuất
Các phát hiện: Nhận định được những yếu tố tác động đến hiệu suất của nhà máy, cũng
như đã tiến hành bước đầu tiên của hoạt động bảo trì tự quản vệ sinh thiết bị máy móc,
đó là một bước đột phá gắn liền với hoạt động kiểm tra máy. Nội dung luận văn cũng
đã xây dựng được các phương pháp nhằm nâng cao quản lý trực quan, cũng như thực
hiện các cải tiến giảm chi phí cho nhà máy. Luận văn cũng đã xây dựng và đề xuất
phương pháp phân tích và tính chỉ số OEE, đó là nền tảng để thực hiện các cải tiến về
sau.
Ý nghĩa thực tiễn: Loại bỏ được các vấn đề đang hiện hữu trong nhà máy mà gây ra

lãng phí, cũng như góp phần giảm chi phí, xây dựng các nền tảng tính tốn để có thể áp
dụng rộng hơn trong các bộ phận khác ở trong công ty


ABSTRACT
Purpose: Analyze now situation and identify every element which is effect to reducing
productivity, quality, cost of factory and then apply solutions to improving productivity,
quality of product & cost
Approach: From that result of analysis and identify of element which is effect to
productivity, quality, cost. Using methodology about training operators for improving
skill, take action for reducing cost, time, reducing machine stop, standardization method
working and then training them. The latest purpose improving productivity & improving
quality of product with reducing cost in production.
Findings: Identify some element which is effect to productivity of production, take
action autonomous maintenance and take some action about visual management. Some
project about continuous improving for reducing cost, identify method for calculation
OEE. That result demonstration and identify problem as well as potential defect to
productivity and quality also cost in production
Practical implementation: Eliminate the remaining problem as well as waste types in
process of production, reducing cost and opening new method for calculation and
standardization which will be apply in the future


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn:” Nghiên cứu công nghệ sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp sản
xuất sợi” là tài liệu nghiên cứu của tơi, q trình thực hiện luận văn có sự giúp đỡ của
đồng nghiệp và chính bản thân thu thập số liệu từ nguồn tài liệu trong vận hành sản xuất
Các giải pháp phân tích và thực hiện là những nội dụng được thực hiện tại cơng ty dựa
trên sự phân tích từ cơ sở lý thuyết và phân tích dựa trên nội dung thực tiễn.
Số liệu và các nội dung chuẩn hoá trong luận văn là số liệu tự thực hiện và sử dụng các

tài liệu cho phép của công ty mà chưa qua cơng trình nghiên cứu nào khác
Tài liệu thực hiện trong luận văn rõ ràng, đầy đủ, và các tài liệu tham khảo được liệt kê
đầy đủ
TP. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 12 năm 2018
Học viên

Nguyễn Rê


MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................... 1
Danh mục các hình vẽ ................................................................................................... 3
Danh mục các bảng biểu ............................................................................................... 5
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................... 6
CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU .......................................................................................... 7
1.1 Đặt vấn đề .......................................................................................................... 7
1.2 Mục tiêu của luận văn ........................................................................................ 9
1.3 Phạm vi và giới hạn: .......................................................................................... 9
1.4 Cấu trúc của luận văn: ...................................................................................... 10
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ..... 11
2.1 Giới thiệu về sản xuất tinh gọn Lean ............................................................... 11
2.2 Lịch sử về sản xuất tinh gọn Lean ................................................................... 12
2.3 Các khái niệm về Lean:.................................................................................... 14
2.3.1

Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí ............................................................. 14

2.4 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn Lean. .............................................................. 14
2.4.1

Phế phẩm và sự lãng phí ......................................................................... 14

2.4.2

Chu kì sản xuất........................................................................................ 14

2.4.3

Mức tồn kho ............................................................................................ 15

2.5 Các cơng cụ trong sản xuất tinh gọn ................................................................ 17
2.5.1

Tiêu chuẩn hoá cơng việc ....................................................................... 17

2.5.2

Trình tự giúp quản lý bằng cơng cụ trực quan ........................................ 18

2.5.3

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh ...................................................................... 19

2.5.4

Thực hiện 5S: .......................................................................................... 20

2.5.5

Ngăn ngừa lỗi (poka-yoke): .................................................................... 20

2.5.6

Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì tổng thể:..................................................... 21

2.6 Các nghiên cứu có liên quan: ........................................................................... 22
2.6.1

Các nghiên cứu về TPS- Toyota Production System:............................. 22

2.6.2

Các ứng dụng 5S các trường hợp cụ thể ................................................. 23

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP LUẬN .................................................................. 25
3.1 Phương pháp nghiên cứu: ................................................................................ 25
1


3.1.1

Nội dung thực hiện của nghiên cứu: ....................................................... 25

3.1.2

Các bước thực hiện nghiên cứu .............................................................. 25

3.1.3

Nghiên cứu thiết kế công việc và chuẩn hoá thao tác ............................. 26

3.1.4

Nghiên cứu cải tiến liên tục và đề xuất cải tiến có trọng điểm ............... 26

3.1.5

Thu thập số liệu và cải tiến chỉ số OEE .................................................. 27

3.1.6

Xây dựng mơ hình quản lý trực quan và văn hố 5S .............................. 27

3.1.7

Xây dựng chương trình cải tiến có trọng điểm. ...................................... 27

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU .................................. 32
4.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu: ...................................................... 32
4.2 Những cơ hội và thách thức mà công ty đang gặp phải ................................... 33
4.3 Phân tích đối tượng nghiên cứu: ...................................................................... 34
4.3.1

Qui trình trùng hợp phức tạp: ................................................................. 34

4.3.2

Lãng phí do sản xuất dư thừa. ................................................................. 38

4.3.4

Vấn đề thực hiện 5S ................................................................................ 40

4.3.5

Các vấn đề trọng điểm: ........................................................................... 43

4.3.6

Phân tích thao tác làm việc: .................................................................... 43

4.4 Cải tiến mặt bằng vận chuyển hàng và đường đi khu vực đóng gói: ............... 44
4.5 Lãng phí do sử dụng người lao động: .............................................................. 46
4.6 Xây dựng các chương trình huấn luyện nhân viên: ......................................... 46
CHƯƠNG V: THỰC HIỆN TINH GỌN .................................................................. 47
5.1 Lập kế hoạch nắm bắt tình trạng và năng lực cơng nhân:................................ 47
5.2. Hoạt động cải tiến liên tục và bảo trì tự quản: ................................................. 50
5.3. Chương trình cải tiến có trọng điểm: ............................................................... 64
5.4. Xây dựng và cải tiến tiêu chuẩn làm viêc: ....................................................... 70
5.5. Xây dựng quản lý trực quan 5S: ...................................................................... 74
5.6. Cải tiến mặt bằng khu vực đóng để giảm thời gian: ........................................ 77
5.7. Xây kế hoạch kế hoạch học tập vịng OHNO và văn hóa chất lượng: ............ 80
5.8. Cải tiến OEE sản xuất: ..................................................................................... 81
CHƯƠNG VI: KẾT QUẢ THỰC HIỆN VÀ KIẾN NGHỊ .................................... 87
6.1. Kết quả thực hiện ............................................................................................. 87
6.2. Kiến nghị: ......................................................................................................... 88

2

Danh mục các hình vẽ
Nội dung

Stt

Trang

Hình 2.1

Ngơi nhà chất lượng Lean

11

Hình 2.2

Lịch sử hình thành và phát triển Lean

13

Hình 2.3

Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất

15

Hình 2.4

Những loại lãng phí chính

15

Hình 3.1

Các bước thể hiện q trình nghiên cứu

24

Hình 4.1

Các nhà máy spandex trên thế giới

31

Hình 4.2

Qui trình sản xuất sợi spandex

31

Hình 4.3

Sơ đồ tổ chức

32

Hình 4.4

Qui trình tổng hợp nguyên liệu polymer

32

Hình 4.5

BOM logic tree cua qui trình sản xuất sợi spandex

34

Hình 4.6

Bố trí mặt bằng sản xuất theo PFD

35

Hình 4.7

Sản lượng sản xuất

36

Hình 4.8

Tỷ lệ phế phẩm và hàng đạt chất lượng

36

Hình 4.9

Lượng sản xuất và tồn kho

37

Hình 4.10

Đường đi của sợi trước khi vào máy winder

38

Hình 4.11

Sơ đồ quấn sợi

38

Hình 4.12

Các ngun nhân máy chính hư máy winder

38

Hình 4.13

Kết quả chấm 5S sơ bộ

41

Hình 4.14

Tỷ lệ thời gian tách quấn sợi của công nhân đạt và khơng 42
đạt

Hình 4.15

Mục tiêu giảm thời gian do đường đi khơng phù hợp khu 43
vực đóng gói

Hình 4.16

Mục tiêu giảm thời gian do bố trí mặt bằng khơng phù hợp 43
khu vực đóng gói

Hình 4.17

Tổng thời gian mục tiêu cải tiến ở bộ phận đóng gói

3

43


Hình 5.1

Xây dựng bảng skill matrix đánh giá cơng nhân

47

Hình 5.2

Khu vực hoạt động nhóm mẫu

49

Hình 5.3

Sơ đồ hoạt động nhóm Tiên Phong

50

Hình 5.4

Kết quả thực hiện vệ sinh ban đầu

53

Hình 5.5

Kết quả thực hiện hoạt động ban đầu

62

Hình 5.6

Cải tiến cơng đoạn tách quấn sợi

63

Hình 5.7

Biểu đồ tỷ lệ phế phẩm giảm khi thực hiện cải tiến có trọng 67
điểm

Hình 5.8

Hướng dẫn tiêu chuẩn đo độ nhớt polymer

68

Hình 5.9

Sơ đồ lắp ráp hệ thống kiểm tra lưu lượng khí

69

Hình 5.10

Tiêu chuẩn hướng dẫn xử lý khi nhiệt độ dao động

70

Hình 5.11

Trình tự thao tác tách quấn sợi

71

Hình 5.12

Thực hiện 5S trong khu vực làm việc

72

Hình 5.13

Phân tích tỷ lệ thời gian đóng gói

74

Hình 5.14

Giảm thời gian do thay đổi lay-out đóng gói

76

Hình 5.15

Giảm Thời gian do cải tiến trùng đường đi

77

Hình 5.16

Tổng thời gian khu vực đóng gói đạt được

77

Hình 5.17

Biểu đồ nhập kho nguyên liệu PTMG trước quản lý

81

Hình 5.18

Biểu đồ nhập kho nguyên liệu PTMG sau quản lý

82

Hình 5.19

Biểu đồ quản lý chất lượng polymer để sản xuất sợi

82

4


Danh mục các bảng biểu
Nội dung

Stt

Trang

Bảng 4.1

Tiêu chí chấm 5S

41

Bảng 5.1

Điều tra nguồn phát sinh

51

Bảng 5.2

Giải pháp thực hiện giải quyết nguồn phát sinh

52

Bảng 5.3

Thay đổi sản lượng theo tốc độ quấn sợi để tăng hiệu suất 66

Bảng 5.4

Hiệu quả tăng tốc đôj máy quấn sợi

66

Bảng 5.5

Cải tiến 5S trong sản xuất

74

Bảng 5.6

Kế hoạch chương trình chất lượng OHNO

77

Bản 5.7

Dữ liệu chạy máy winder #19

80

5


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AM: Autonomous maintenance – Bảo trì tự quản
KAIZEN: Cải tiến liên tục
CI: continuous improvement- Cải tiến liên tục
PDCA: Plan- Do- Check- Action: chu trình Deming
TPM: total productive maintemance- Duy trì năng suất tồn diện
Lean production: Sản xuất tinh gọn

6


CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề
Hiện nay, trong bối cảnh chung của nền kinh tế toàn cầu nhiều cạnh tranh. Hàng
hố có chất lượng tốt với giá cả thấp đáp ứng người tiêu dùng sẽ có được sức cạnh
tranh cao. Trong bối cảnh chung đó, ngành dệt may có sự cạnh tranh khốc liệt hơn
về chất lượng, giá cả, sự đa dạng mẫu mã, đặc biệt nguyên liệu sợi dệt đầu vào sẽ
quyết định phần lớn giá trị lợi nhuận của cơng ty. Với tình hình giá cả ngun vật
liệu đang tăng, đặc biệt là từ khi Trung Quốc hạn chế các ngành nghề liên quan đến

hoá chất làm cho giá bán sản phẩm phải tăng theo, các đối thủ lớn về ngành sợi tổng
hợp của Nhật Bản ngày càng cải tiến cơng nghệ cho ra sản phẩm có chất lượng cao
hơn về độ co giãn tốt hơn, tính chất quan trọng mà khách hàng ưa chuộng để giảm
bớt lượng sợi sử dụng trong quá trình dệt vải, trong khi đó các đối thủ đến từ Trung
Quốc thì ngày càng phát triển về qui mô, họ mở rộng nhà máy liên tục để tung ra
một lượng lớn sản phẩm nhằm tranh giành thị trường trên thế giới. Các công ty sản
xuất muốn gia tăng khả năng cạnh tranh, cũng như lợi nhuận sẽ phải giải quyết bài
toán doanh thu- chi phí. Để có thể thành cơng trong thị trường đầy cạnh tranh và
tiếp tục phát triển những thị trường mới, chỉ có chất lượng vượt trội và được kiểm
sốt một cách ổn định mới có sức cạnh tranh. Muốn vậỵ thì doanh nghiệp phải có
hệ thống quản lý và cơng cụ quản lý khoa học, hiệu quả, kiểm sốt chặt chẽ dòng
nguyên liệu từ đầu vào đến sản phẩm đầu ra. Một trong những công cụ khoa học mà
một số công ty đang từng bước áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng đó
là sản xuất tinh gọn Lean. Trong ngành sản xuất sợi việc áp dụng sản xuất cơng
nghệ có thể giải quyết một số bài toán thực tiễn như:
-

Quản lý lượng nhập kho và tồn kho ngun liệu để tối ưu hố chi phí tồn kho

-

Thiết lập các kế hoạch bảo trì tự quản cho các thiết bị vận hành liên tục nhằm tránh
lãng phí về dừng máy khơng có kế hoạch

-

Tăng hiệu quả vận hành thiết bị nhằm tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong một nguồn
lực có hạn về con người, thiết bị
Tất cả nhưng bài tốn u cầu trên với mục đích giảm chi phí đầu vào cho sản xuất,
7

nhằm tạo ra sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn
Việc áp dụng Lean thực sự mang lại hiệu quả cao trong sản xuất và kinh doanh cho
các doanh nghiệp nâng cao được năng suất lao động, giảm thiểu lãng phí phát sinh
trong q trình sản xuất. Thật vậy, trên thế giới hiện nay, nhiều doanh nghiệp thành
công đã và đang vẫn áp dụng Lean hàng ngày để đưa ra sản phẩm chất lượng tốt
nhất với giá cạnh tranh nhất. Việc áp dụng Hệ thống sản xuất tinh gọn ở Việt
Nam vẫn chưa được phổ biến và số doanh nghiệp áp dụng thành cơng rất ít. Theo
một thống kê khơng chính thức, hiện nay, có khoảng 75% doanh nghiệp ứng dụng
hệ thống này nhưng tỷ lệ thành công không cao. Mặc dù các doanh nghiệp dệt may
Việt Nam khi áp dụng đều khẳng định tính ưu việt vượt trội trong quá trình thúc đẩy
tăng trưởng giá trị sản xuất, kinh doanh của đơn vị từ 15 – 20%, song hầu hết những
người đứng đầu doanh nghiệp cũng phải thừa nhận việc triển khai và áp dụng không
hề đơn giản. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng đã, và đang từng bước áp dụng các
hoạt động về Lean nhằm giải quyết vấn đề nội tại của mình, nhiều doanh nghiệp
Việt Nam đã vượt qua khó khăn do biết cách cắt giảm các chi phí hợp lý, tối ưu hóa
nguồn lực, linh hoạt trước các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt
khe của khách hàng, tập trung vào nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo
thêm giá trị cho khách hàng.
(Nguồn Trần Thị Tuyết Phương, (2008). Steppes for implementing Lean,
difficulties and advantages when implementing Lean at Vietnam. Case study:
Fujikura Vietnam company, Khoa Quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách
khoa, Thành phố Hồ Chí Minh)
Theo khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu doanh nghiệp Lean Anh quốc, trong một
cơng ty sản xuất đặc trưng thì hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%, hoạt động
không tạo ra giá trị tăng thêm là 60% và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm
nhưng cần thiết là 35%. Tuy nhiên, khách hàng chỉ trả cho các hoạt động tăng thêm
giá trị (5%) mà thôi. Đây là nguyên nhân vì sao nhiều doanh nghiệp làm việc cường
độ cao mà lợi nhuận lại rất thấp. (Nguồn Trường đào tạo kĩ năng quản lý SAM,

Thành công từ sản xuất tinh gọn)
Nhà máy sản xuất sợi spandex của công ty TNHH Hyosung Việt Nam là doanh
8


nghiệp nước ngồi. Q trình sản xuất vẫn tồn tại nhiều lãng phí trong q trình sản
xuất, gây thất thốt nhiều trong công đoạn, đồng thời đôi lúc bị vấn đề dừng máy
hay lỗi về chất lượng nhưng khơng tìm ra được ngun nhân cụ thể, do q trình
kiểm sốt chất lượng chưa được chặt chẽ và vẫn chưa sử dụng một cách tối đa hoá
các nguồn lực dẫn đến chi phí chưa thể giảm theo địi hỏi ngày càng khắc khe của
khách hàng và giá thành bán sợi vẫn chưa có sức cạnh tranh cao với các loại sợi co
giản đến từ Ấn Độ, Trung Quốc. Chính vì vậy, đề tài này là tài liệu hữu ích cho q
trình sản xuất của công ty và tăng sức cạnh tranh của sản phẩm
Đề tài “Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn vào doanh nghiệp sản
xuất sợi” nhằm nâng cao năng suất lao động và gia tăng chất lượng sản phẩm sợi.
Đồng thời qua đề tài này, có thể áp dụng triển khai Lean hiệu quả hơn cũng như đề
xuất một số giải pháp, cải tiến nhiều hơn vào qui trình quản lý, sản xuất nhằm gia
tăng lợi nhuận, giảm chi phí vào sản xuất. Từ đó có thể vận dụng tư duy cải tiến liên
tục trong tồn thể cơng nhân viên với mục tiêu dài hạn là xây dựng văn hố Lean
trong cơng việc
1.2 Mục tiêu của luận văn
Mục tiêu chung là nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất tinh gọn cho doanh
nghiệp sản xuất sợi nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, cụ thể nghiên cứu:
-

Đánh giá được thực trạng hệ thống sản xuất tại nhà máy sản xuất sợi, nhận diện
những lãng phí đang tồn tại

-

Cải thiện quản lý trực quan trong nhà máy

-

Xây dựng kế hoạch và chương trình bảo trì tự quản

-

Cải tiến chi phí sản xuất qua các chương trình cải tiến trọng điểm

-

Giảm Lead time

-

Cải tiến chỉ số OEE trong sản xuất

-

Xây dựng văn hoá cải tiến liên tục cho cơng nhân viên nhà máy qua các chương
trình đào tạo.

1.3 Phạm vi và giới hạn:
-

Nghiên cứu được áp dụng trong một phạm vi giới hạn những bộ phận chính ở nhà
9

máy, chưa đánh giá hết hiệu quả toàn diện trên toàn bộ nhà máy
-

Thời gian nghiên cứu sử dụng một số dữ liệu từ đầu năm 2018 đến hiện tại, một số
dữ liệu và cải tiến cần thêm thời gian để đánh giá hiệu quả

-

Một số đề án cải tiến có hiệu quả, tuy nhiên vốn đầu tư nhiều nên cần thời gian để
áp dụng rộng rãi.

-

Một số nghiên cứu chỉ áp dụng trong nhóm nhỏ, cần có sự đồng ý của ban giám đốc
mới được đưa thành tiêu chuẩn và đào tạo cho công nhân vận hành mới được triển
khai tồn bộ nên có sự khăn cho việc thu thập số liệu và đánh giá

1.4 Cấu trúc của luận văn:
Luận văn sẽ được thực hiện theo bố cục như sau:
Chương I: Giới thiệu
Chương II: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan
Chương III: Phương pháp luận
Chương IV: Phân tích đối tượng nghiên cứu
Chương V: Thực hiện tinh gọn
Chương VI: Kết luận, kiến nghị

10


CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

2.1 Giới thiệu về sản xuất tinh gọn Lean
Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing) là tập hợp một nhóm các phương pháp,
công cụ tập trung liên tục loại bỏ các lãng phí trong hệ thống sản xuất nhằm giảm
giá thành sản xuất và chất lượng tốt hơn. Các phương pháp và nội dung được mô tả
ngắn gọn dưới mô Hình 2.1 sau:

Chất lượng tốt –chi phí thấp- thời gian-an
tồn- tinh thần lao động

Just-in-time

Con người

- Đúng số lượng, đúng

Tuyển chọn

người, đúng lúc

Mục tiêu chung

Jidoka
Hiểu rõ, làm rõ các sự
cố ngay tại chỗ

Lên kế hoạch theo nhịp Huấn luyện chéo

Tự động ngừng máy

sản xuất (takt time)

Hệ thống kéo Thay đổi
nhanh Cung ứng tích
hợp

Cải tiến liên tục:
Giảm lãng phí

Tách biệt con người –
máy móc

Vận dụng 5W1H

Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa
Sản xuất cân bằng
Kiểm sốt trực quan
Hình 2.1: Ngôi nhà chất lượng TPS của Toyota (Nguồn: ABrief of Lean
Manufactoring)

11


Những yếu tố trong ngơi nhà chất lượng Lean có mối liên hệ vững chắc với nhau,
bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng đều ảnh hưởng đến chất lượng ngôi nhà.
Phần nền tảng là những triết lý quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình, cân bằng sản
xuất. (Nguồn Lean implementation, Licentiate Thesis in Technology and Health
Stockholm, Sweden 2013)
Hai trụ cột của ngôi nhà là:
- Just in time nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến không sản xuất thừa và tự kiểm lỗi
- Jidoka không bao giờ để cho phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo giai đoạn sau, giai

đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và cũng phải được đáp ứng
đúng yêu cầu. Phần trung tâm của ngôi nhà là con người, tập thể và cải tiến liên tục,
tích cực giảm lãng phí. Phần mái nhà là chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng, an
toàn và tinh thần lao động.
2.2 Lịch sử về sản xuất tinh gọn Lean
Lean Manufacturing bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của công ty Toyota với tên gọi
là Toyota Production System (TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoạt
động của Toyota từ những năm 1950. Từ những năm 1980, Toyota đã ngày càng
được biết đến nhiều hơn về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất
Just-In-Time (JIT).
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên
trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới
- James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990
Ngày nay, Toyota thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả
nhất trên thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng Lean
Manufacturing
LeanManufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Lean Manufacturing đang trở thành đề tài ngày càng
12


được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các cơng ty này
đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.
Q trình hình thành được tóm tắt lịch sử hình thành khái niệm sản xuất tinh gọn
như Hình 2.2 bên dưới:

13

Hình 2.2: Lịch sử sản xuất tinh gọn
(Nguồn A Brief of Lean Manufactoring)
2.3 Các khái niệm về Lean:
2.3.1 Việc tạo ra giá trị và sự lãng phí
Giá trị của một sản phẩm được xác định dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu
cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành
các nhóm sau:
- Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành

sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là các hoạt động khơng cần thiết cho

việc chuyển hố vật tư thành sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Bất kỳ những gì
khơng tạo ra giá trị tăng thêm có thể được xem là lãng phí. Những gì làm tăng thêm
thời gian, cơng sức hay chi phí khơng cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị
tăng thêm. Một cách khác sự lãng phí đó là bất kỳ hoạt động nào mà khách hàng
khơng sẵn lịng trả tiền mua.
2.4 Mục tiêu của sản xuất tinh gọn Lean.
2.4.1 Phế phẩm và sự lãng phí
Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình khơng cần thiết, bao gồm sử dụng vượt
định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa được, chi phí liên
quan đến tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn khơng được khách
hàng u cầu.
2.4.2 Chu kì sản xuất
Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi
giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển
đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
Nhận diện và liên tục loại bỏ lãng phí trong q trình sản xuất: Trong chu kỳ sản
xuất luôn luôn tồn tại những lãng phí (Waste) sau khi tiến hành đo và phân tích
14

những qui
trình nhằm loại bỏ hoặc giảm bớt những lãng phí đó để rút ngắn chu kỳ sản xuất hay
quay vịng của thiết bị sẽ tìm ra được những lãng phí ở từng cơng đoạn từ đó thực
hiện những cải tiến như thể hiện trên Hình 2.3
Chu kỳ sản xuất trước khi cải tiến

W

W

W

W=Waste

Mức tồn kho Chu kỳ sản xuất sau khi cải tiến loại bỏ lãng phí
Hình 2.3: Loại bỏ lãng phí trong chu kỳ sản xuất
2.4.3 Mức tồn kho
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở dang
giữa các công đoạn. Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít
hơn. Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc
Trong doanh nghiệp tồn tại 8 loại lãng phí cơ bản được mơ tả trong Hình 2.4 sau:

15


Hình 2.4: Những loại lãng phí chính

a.

Sửa phẩm lỗi (Defect): Những sản phẩm bị lỗi do không làm đúng theo

tiêu chuẩn, kỹ thuật yêu cầu, sử dụng nhiều nguyên vật liệu dẫn đến phế phẩm làm
tăng chi phí sản xuất.
b.

Sản xuất dư thừa (Over production): Là sản xuất nhiều hơn hay sớm hơn

những gì được u cầu một cách khơng cần thiết, việc này làm gia tăng rủi ro do lỗi
thời của sản phẩm, tang rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và khẳ năng sản
phẩm bị bỏ đi hoặc bán giá rẻ hơn.
c.

Chờ đợi (Waiting) Là việc cơng nhân hay máy móc phải chờ vì sự tắc

nghẽn luồng sản phẩm trên chuyền sản xuất, hay không gian làm việc hạn chế dẫn
đến chờ đợi, việc chờ đợi dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp, tăng giá thành sản phẩm.
d.

Lãng phí trí tuệ của nhân viên (Intellected): Trí lực của nhân viên là

nguồn tài sản quí giá của doanh nghiệp, khơng sắp xếp nhân viên có năng lực vào
những vị trí thích hợp hay khơng sử dụng nguồn chất xám này được xem là nguồn
lãng phí lớn của doanh nghiệp.
e.

Di chuyển (Transportation): Những bước di chuyển của nguyên vật liệu

mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm, dịng sản phẩm đi khơng hợp lý do bố trí
mặt bằng hoặc phải đợi chờ giữa các cơng đoạn hay những chi phí do vận chuyển
nguyên vật liệu mà khơng có kế hoạch, những lãng phí này sẽ làm chậm quá trình
tạo ra sản phẩm hoặc sản xuất trì trệ.
16


f.

Tồn kho (Inventory) Trong kho dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu so với kế

hoạch sản xuất, bán thành phẩm hay thành phẩm quá nhiều trong kho sẽ dẫn đến
tăng chi phí cho việc lưu kho, bảo quản, sản phẩm hư hỏng, xuống cấp và vốn quay
vòng chậm
g.

Thao tác (Motion) Những thao tác thừa của nhân viên hay việc đi lại

không gắn liền với công việc sẽ dẫn tới tốc độ sản xuất thấp.
h.

Qui trình thừa (Extra-processing) Những xử lý do thiết kế hay cơng cụ

kém, Những qui trình khơng yêu cầu từ khách hàng, nhiều qui trình làm lại nhiều
lần khơng cần thiết. Thẩm quyền và quy trình mới phải được ghi nhận lại chi tiết
nội dung, trình tự, thời gian và kết quả.
Hai phương pháp để khuyến khích sự tham gia của công nhân trong hoạt động cải
tiến liên tục:
-

Vòng Kaizen: Áp dụng vòng Kaizen là việc lập ra các nhóm cơng nhân (Lean
Team) để tìm các ý tưởng giúp giải quyết các vấn đề cụ thể. Một vòng Kaizen sẽ
gặp nhau một giờ mỗi tuần trong suốt 6-8 tuần và trong thời gian đó sẽ đưa ra một
số đề xuất cho người quản lý về cách giải quyết các vấn đề cụ thể. Sự hỗ trợ và
tham gia của cấp quản lý là yếu tố tiên quyết cho sự thành cơng của vịng Kaizen.

-

Chương trình đề xuất cải tiến (Suggestion Programs): Xây dựng một chương trình
đề xuất cải tiến tích cực để khuyến khích việc góp ý cải tiến của công nhân đồng
thời thưởng cho các ý tưởng sáng tạo được áp dụng thành công. Việc duy trì sự
tham gia của cơng nhân ở mức độ cao trong việc liên tục đề xuất cải tiến chính là
yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean Manufacturing.

2.5 Các cơng cụ trong sản xuất tinh gọn
2.5.1 Tiêu chuẩn hố cơng việc
-

Chuẩn hóa cơng việc là tất cả các bước thực hiện công việc được tiêu chuẩn một
cách nhất quán, rõ ràng và được truyền đạt tới công nhân một cách chi tiết chính
xác, dễ hiểu, trực quan để họ thao tác đúng và cải tiến công việc hiện tại họ đang
làm. Mục đích của việc chuẩn hóa cơng việc là đảm bảo các hoạt động sản xuất
luôn được thực hiện một cách thống nhất, khi các thủ tục không được chuẩn hóa ở
17


mức độ cao cơng nhân có những ý nghĩ, cách làm khác nhau về một qui trình và dễ
đưa đến sai, hỏng sản phẩm
-

Mức độ chuẩn hóa cao về qui trình cũng giúp các cơng ty mở rộng sản xuất một
cách dễ dàng hơn do tránh được những gián đoạn do thiếu các qui trình chuẩn hóa.
Việc chuẩn hóa các qui trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần
chính sau:

-

Trình tự cơng việc chuẩn: Đây là trình tự mà tất cả công nhân phải tuân thủ khi thực
hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện từng bước.

-

Nhịp sản xuất (Takt time): Là tần suất một sản phẩm được làm ra. Thời gian chuẩn
được sử dụng để mô tả và theo dõi tốc qui trình sản xuất. Thời gian chuẩn của mỗi
qui trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản
xuất liên tục.

-

Mức tồn kho chuẩn trong qui trình: Đây là lượng nguyên vật liệu tối thiểu trong quá
trình sản xuất, lượng tồn kho này đảm bảo cho từng cơng đoạn nhỏ có thể hoạt động
theo cường độ mong muốn tránh tình trạng đình trệ do thiếu nguyên vật liệu.

2.5.2 Trình tự giúp quản lý bằng công cụ trực quan
Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các cơng nhân có được
thơng tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác
giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối
với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình
phức tạp, bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác,
các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân

khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:
-

Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và
tài liệu quy trình làm nguồn thơng tin tham khảo cho cơng nhân. Ví dụ, biểu đồ chất
lượng sản phẩm, biểu đồ kết quả thực hiện 5S, biểu đồ hiệu quả sản xuất, bảng hiển
thị đặt hàng…

-

Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu
điều chỉnh cho thành viên, nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến
18