Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược Marketing Mix và chiến lược thị trường của nhà máy bia đông nam á

Thực trạng hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược Marketing
Mix và chiến lược thị trường của nhà máy bia đông nam á.
I. Đặc điểm của thị trường bia ở Việt Nam và thị trường mục tiêu của bia
Halida.
1. Quy mô và cơ cấu thị trường bia ở Việt Nam.
Thị trường Việt Nam là một thị trường đầy sức hấp dẫn, với hơn 80 triệu dân.
Trong thời gian từ năm 1993 đến 1999, tỷ lệ gia tăng dân số và thu nhập bình quân
tăng nhanh, đặc biệt là ở các thành phố, thị xã. Mặt khác, cơ cấu dân cư cũng thay
đổi, xuất hiện nhiều tầng lớp người có thu nhập cao nên nhu cầu của họ ngày càng
phong phú và đa dạng hơn, không chỉ đơn giản về chất lượng mà còn về chủng
loại, nhãn hiệu và các dịch vụ đi kèm . Điều này làm cho nhu cầu về bia ở nước ta
tăng lên đáng kể về quy mô và cơ cấu, cơ hội cho các nhà sản xuất trong ngành bia
là rất lớn. Ngoài ra, lượng bia tiêu thụ bình quân đầu người ở nước ta rất thấp so
với các nước trong khu vực và trên thế giới. Năm 1999, chỉ tiêu này là 7
lít/người/năm, so với Trung Quốc là 13 lít/người, Thái Lan 19lít/người, ASEAN 18
lít/người, Tiệp 131 lít/người (phụ chương đồ uống TBKT Việt Nam 3/1999). Nếu
các công ty có các chính sách kích thích hiệu quả chắc chắn quy mô thị trường còn
phát triển hơn.
Hiện nay,đối với các tầng lớp tiêu dùng mang tính chất sang trọng, có thu
nhập cao, sự cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường này vẫn chủ yếu diễn ra giữa các
nhãn hiệu Heineken, Sanmingel, Carlberg... Cãc hãng này liên tục sử dụng các
chiến dịch quảng cáo một cách rầm rộ với chi phí tương đối cao. Một đặc điểm nổi
bật đối với sản phẩm của các hãng này là thị trường mục tiêu chủ yếu hướng vào
các nhà hàng, khách sạn, quán bar... cao cấp.
Đối với người tiêu dùng bình dân, sản phẩm được họ ựa chuộng vẫn là bia Hà
Nội và Halida. Giá hợp lý, kênh phân phối hiệu quả là các công cụ cạnh tranh đắc
lực đối với sản phẩm này.
Đối tượng khách hàng đối với mặt hàng bia chủ yếu là thanh niên và nam
giới. Một điều đáng chú ý phần lớn người dân đều uống bia hơi, họ chỉ uống bia
chai và bia lon và các dịp lễ tết, những ngày đặc biệt trong năm hay tiếp đãi bạn bè
trong các nhà hàng hoặc tại nhà.

Khác với thị trường các nước phương Tây, tại thị trường Việt Nam bia lon
được coi sang trọng hơn bia chai. Chính vì vậy, 70% sản lượng của các nhà máy
bia là bia lon và 30% tập trung vào bia chai. Hơn nữa, số lượng bia tiêu thụ trong
năm thay đổi theo mùa. Số lượng bia tiêu thụ mạnh nhất vào các dịp tết, các tháng
mùa hè, giảm dần vào các tháng mùa đông. Đây là đặc điểm riêng của thị trường
phía Bắc.
2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường.
Ngành sản xuấta bia, nước giải khát là một trong các ngành đem lại lợi nhuận
tương đối cao, có thời gian quay vòng vốn nhanh. Do đó có rất nhiều cơ sở trong
nước, những nhà máy liên doanh với nước ngoài để tạo ra nguồn vốn, trình độ
công nghệ máy móc hiện đại... nhằm sản xuất và đưa ra thị trường những sản phẩm
bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Trên thị trường bia hiện nay, đã có gần 30 nhãn hiệu bia xuất hiện do vậy
cuộc chiến tranh giành giật thị trường của các hãng diễn ra ngày càng sôi động.
Các doanh nghiệp sản xuất bia ngoài việc phải cạnh tranh với các loại bia ngoại
nhập, họ còn phải đối phó với các loại bia không nhãn mác, chất lượng kém, các
loại bia nhái nhãn bia nổi tiếng, các loại bia rởm đang lưu hành trên thị trường.
Tuy thế, sự thua cuộc của các hãng là rất ít vì số lượng bia tăng lên đáng kể nhưng
vẫn không đủ cung cấp cho người tiêu dùng. Năm 1993, sản lượng bia sản xuất
trong nước chỉ đáp ứng 70% tiêu dùng, năm 1994 đáp ứng được 72% và tính đến
năm 2000 đạt khoảng 90% mức yêu cầu (TBKT Việt Nam tháng 3/2000). Sau đây
là bảng thống kê công suất sản xuất của các nhà máy trong ngành bia trong những
năm vừa qua.
Bảng 1: Công suất sản xuất của các nhà máy trong ngành bia trong năm 2001
(tập san TBKT năm 2001)
1997
(triệu lít)
1998 1999 2000 2001 2001 tăng (giảm so
với năm 2000
465,0 533,0 581,0 638,7 648,3 +1,5

Như vậy sản xuất bia ngày càng có xu hướng gia tăng nhưng vẫn chưa đáp
ứng được nhu cầu uống bia trong nước.
Bảng 2: Khả năng cung cấp bia của một vài hãng sản xuất bia (tạp chí công
nghiệp số 37 năm 2001)
TT Các đơn vị sản xuất Công suất hiện có
Triệu lít/năm
Công suất dự
kiến trong năm
2002
1 Công ty bia Sài Gòn 140 150
2 Công ty bia Hà Nội 50 100
3 Nhà máy bia Việt Nam 50 150
4 Công ty bia Tiền Giang 50 50
5 Công ty bia Khánh Hoà 25 35
6 Công ty bia Huế 30 30
7 Nhà máy bia Đông Nam á 30 50
8 Nhà máy bia Đà Nẵng 15 20
9 Nhà máy bia Đồng Nai 10 20
10 Nhà máy bia Quảng Ngãi 5 10
11 Nhà máy bia Hải Phòng 55 10
12 Nhà máy bia Quảng Ninh 5 10
13 Các nhà máy bia khác 91 185
Tình hình tiêu thụ của các nhà máy (số liệu năm 2000)
TT Nhãn hiệu Nhà máy
bia
Lượng bán
(100000L)
Thị phần
(%)
Công

suất
Sử
dụng
Bia
chai,lon
Bia hơi
1 Habada Hà Bắc 5 5 20 10
2 Hà Nội Hà Nội 180 160 8 350 340
3 Halida ĐNA 170 4 300 240
4 Carlsberg ĐNA 70 3
5 Việt Hà Việt Hà 125 3 150 125
6 Heineken Việt Nam 80 2
7 Nada Nam Hà 15 5 25 20
8 Vida Vinh 50 10 1 70 60
9 Sông Hàn Đà Nẵng 100 2 200 100
10 La Rue Đà Nẵng 30 1 200 30
11 Huda Huế 240 5 300 240
12 Tuborg Huế 0,6
13 Sanmiguel Khánh
Hoà
40 1 200 50
14 Red Horse Khánh
Hoà
10
15 Sài Gòn Sài Gòn 1400 50 33 1600 1600
16 333 Sài Gòn 240 6
17 Tiger Việt Nam 450 10 1100 530
18 Sông Bé Sông Bé 50 1 100 50
19 BGI Tiền
Giang

30 1 350 30
20 Các loại
khác
320 570 20 1200 890
21 Tổng cộng 3340,6 975 100 6335 4315
Bảng .......... Tình hình tiêu thụ của các nhà máy
(Nguồn: tài liệu nhà máy)
Tình hình cung bia trên thị trường.
Nhà máy bia Nhãn hiệu
sản xuất
Địa
phương
Công
suất bia
chai, lon
Công
suất bia
hơi
Tổng
cộng
Dự kiến
năm
2002
Hà Bắc Habada Hà Bắc 10 10 20 40
Hà Nội Hà Nội Hà Nội 200 150 350 800
ĐNA Halida,
Carlsberg
Hà Nội 300 300 600
Việt Hà Hà Nội 150 150 300
Hà Tây Heineken Hà Tây 600

Nam Hà Nada Nam
Định
15 10 25 60
Vinh Vida Nghệ An 50 10 60 70
Thanh Hoá Thanh Hoá Thanh
Hoá
100 80 180 200
NMB khác Miền Bắc 200 200 400 600
Cộng Miền Bắc 875 610 1485 3270
Đà Nẵng BGI Đà Nẵng 200 200 200
Huế Huda,
Tuborg
Huế 300 300 500
Rồng Vàng Sanmiguel,
Red Horse
Khánh
Hoà
200 200 400
NMB khác Miền
Trung
320 130 450 500
Cộng Miền
Trung
1020 130 1150 1600
Sài Gòn Sài gòn,333 Sài Gòn 1500 100 1600 2100
Việt Nam Tiger,
Heineken
Sài Gòn 1100 1100 1500
Sông Bé Sabeco Sông Bé 100 100 100
Mỹ Tho BGI, La Rue Tiền

Giang
200 150 350 350
NMB khác Miền
Nam
250 300 550 700
Cộng Miền
Nam
3050 650 3700 4750
Bảng .... Những nhà máy cung cấp bia chính ở Việt Nam
(Nguồn: Tài liệu của nhà máy)
Qua sự phân tích thị trường, nhà máy nhận thấy thị trường vẫn trong đà phát
triển, các đối thủ hiện có ngày càng mở rộng quy mô, các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện
ngày càng nhiều, nhà máy càng có ít cơ hội để bảo vệ thị phần của mình. Do vậy,
bằng các nỗ lực Marketing, nhà máy nên tự tạo cho mình hàng rào tự vệ, tự bít các
lỗ hổng để không cho bất cứ công ty nào giành mất phần thị trường hiện có.
3. Thị trường mục tiêu của bia HALIDA.
Thị trường tổng thể luôn gồm một số lượng rất lớn khách hàng với những nhu
cầu đặc tính mua và khả năng tài chính rất khác nhau. Sẽ không có một công ty nào
có thể với tất cả khách hàng tiềm năng. Mặt khác, công ty không chỉ có một mình
trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh cùng những thách
thức lôi kéo khách hàng khác nhau. Mỗi một công ty thường chỉ có một thế mạnh
xét trên một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Phân
đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu, thực chất là vấn đề biết tập trung nỗ
lực của công ty đúng thị trường, xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ,
rõ nét, nhất quán để khả năng vốn có của công ty được khai thác một cách hiệu quả
nhất.
Để thuận tiện cho việc xác định các chiến lược Marketing - Mix hướng vào
đối tượng khách hàng nào, nhà máy phân chia khách hàng theo thị hiếu người tiêu
dùng nhưng vẫn theo hướng Halida cho những người có thu nhập thấp, còn
Carsberg cho những người có thu nhập cao. Người tiêu dùng bia trên thị trường Hà

Nội hiện nay hay có rất nhiều loại thị hiếu nhưng nhìn chung có thể phân loại theo
các nhóm sau:
Nhóm 1: Tập hợp những người thích uống loại bia có nồng độ nhẹ, dễ uống
và uống nhiều không sao. Đây thường là những người uống bia kém, chủ yếu là
phụ nữ. Họ chủ yếu sử dụng bia vào những ngày lễ, tết hoặc những buổi liên hoan.
Nhóm 2: Tập hợp nhnữg người thích uống bia có vị đậm vừa phải, vừa để giải
khát, vừa tạo thêm sự ngon miệng cho các bữa ăn.
Nhóm 3: Tập hợp những người thích uống loại bia nặng, nhiều cồn. Đây chủ
yếu là những người nghiện bia nhưng họ là những người tiêu dùng bia không
nhiều.
Hình 1: Thị trường (nhóm khách hàng)
Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3
Lưới sản phẩm/thị trường
Với việc phân đoạn thị trường khách hàng theo tiêu thức này cũng có nhiều
ưu điểm nhưng không tránh khỏi những tồn tại nhất định. Công ty sẽ không nắm
được quy mô, hình thức tiêu thụ của từng loại khách hàng do đó chiến lược của
công ty đưa ra sẽ rất dễ rơi vaò tình trạng không cụ thể, chung chung và thường
kém hiệu quả.
Nhận thức này được điều này Nhà máy còn chia khách hàng theo các đối
tượng phục vụ của họ. Nếu phân chia theo hình thức này nhà máy sẽ dễ dàng xác
định được các chính sách sản phẩm, giá cả, các loại chính sách giao tiếp cho từng
loại khách hàng khác nhau.
Khách hàng được phân chia theo tiêu thức này bao gồm:
Nhóm khách sạn, nhà hàng, quán bar (1):
Nhận thấy rằng đối tượng phục vụ của nhóm này là những người nhiều tiền,
việc tiêu dùng sản phẩm không cần quan tâm đến giá cả mà chỉ quan tâm đến chất
Halida
Carslberg
lượng cũng như danh tiếng của sản phẩm và sự phục vụ của nhân viên. Sản phẩm
tiêu thụ ở đây chủ yếu là bia chai và bia lon Carslberg, bia long Halida chỉ chiếm

một phần nhỏ. Do vậy, nhà máy tăng cường điều kiện phục vụ đối với nhóm khách
hàng này và có các chính sách giao tiếp khuyếch trương hợp lý.
Nhóm khách hàng là các cửa hàng bán lẻ (2)
Nhóm khách hàng này thường mua sản phẩm để bán lẻ cho người tiêu dùng.
Đặc điểm của họ thường là quy mô nhỏ, số lượng nhiều, kinh doanh đa dạng các
mặt hàng, bao gồm cả mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh. Đây là nhóm khách
hàng quen thuộc, lấy cả hai mặt hàng Carslberg và Halida một cách đều đặn. Về
mặt lý thuyết nhà máy nên thúc đẩy những khách hàng này quan tâm hơn nữa vào
việc bán các sản phẩm của công ty bằng cách hứa hẹn với họ một tỷ lệ lợi nhuận
cao khi tiêu thụ được nhiều sản phẩm của nhà máy.
Nhóm khách hàng là các đại lý cấp II, các nhà bán buôn lớn (3).
Đối tượng phục vụ của nhóm khách hàng này là các foodshop, các điểm bán
lẻ trong khu vực, những người tỉnh xa về Hà Nội lấy hàng. Các khách hàng thuộc
nhóm này thường có số lượng ít nhưng quy mô thành viên lớn, khối lượng nhiều và
đặc biệt quan tâm đến giá cả. Họ được coi là thành viên của kênh phân phối, có tác
dụng rất lớn trong việc điều tiết giá cả thị trường.
Nhóm khách hàng là các quán cơm phở, các quán nhậu, các quán cafê(4):
Các khách hàng của họ là những người có thu nhập trung bình do đó họ uống
những loại bia bình dân như bia hơi, bia chai, các loại bia cao cấp hầu như không
tiêu thụ được. Đối với nhóm này sản phẩm Halida được khai thác triệt để, đặc biệt
là bia chai và ở đây có sự cạnh tranh gay gắt với các bia Hà Nội, bia hơi và các loại
nước giải khát khác.
Sau khi phân loại các khách hàng, nhà máy nhận định thị trường mục tiêu đối
với sản phẩm Halida là hướng vào các khách hàng bình dân có thu nhập thấp và
trung bình nên nhà máy chú ý đến nhóm khách hàng 4. Sản phẩm Carlsberg chủ
yếu hướng vào những khách hàng có thu nhập cao, ưa thích sự sành điệu nên
khách hàng trong nhóm 1 được đặc biệt chú ý. Đối với cả hai sản phẩm Halida và
Carlsberg, nhóm khách hàng 2,3 thực chất chính là mạng lưới phân phối của nó
nên nhà máy đặc biệt chú ý để nâng cao hiệu quả phân phối.
II. Thực trạng sản xuất kinh doanh của nhà máy bia đông Nam á.

1. Lịch sử hình thành và phát triển của nhà máy bia Đông nam á.
1.1. Sơ lược quá trình lịch sử hình thành.
Nhà máy bia Đông Nam Á (South East Asia Brewery ltd - SEAB) là Công ty
liên doanh giữa nhà máy bia Việt Hà với Công ty CARLSBERG quốc tế
(Danbrew) và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của Chính
phủ Đan Mạch, tại 168 Minh Khai - Hà Nội.
Tiền thân của nhà máy là hợp tác xã Ba Nhất chuyên sản xuất các sản phẩm
dấm, mì, nước chấm phục vụ nhân dân thành phố Hà Nội và các tỉnh lân cận theo
phương thức sản xuất và giao nộp sản phẩm tuân thủ theo kế hoạch của nhà nước
trong điều kiện nền kinh tế bao cấp. Trải qua 30 năm phát triển và trưởng thành,
nhà máy đã từng bước tháo gỡ khó khăn do cơ chế cũ để lại, nhanh chóng hoà nhập
vào cơ chế làm ăn mới, vươn lên thành một doanh nghiệp có uy tín trên thị trường.
Để đạt được thành công ngày hôm nay, nhà máy đã trải qua nhiều giai đoạn xây
dựng và phát triển.
• Giai đoạn 1966 - 1981:
Trên cơ sở trang thiết bị nhà xưởng của hợp tác xã Ba Nhất, tháng 6 năm
1966 nhà nước đã quyết định cho chuyển hình thức sở hữu tập thể thành hình thức
sở hưũ toàn dân theo quyết định 1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban hành chính thành
phố Hà Nội và được mang tên xí nghiệp nước chấm trực thuộc Sở Công nghiệp
thành phố Hà Nội.
Trong giai đoạn này, sản phẩm của xí nghiệp là nước chấm. Sản lượng sản
xuất và phân phối theo kế hoạch mà thành phố giao cho thông qua định lượng tem
phiếu của Công ty thương nghiệp thành phố Hà Nội. Trong thời kỳ này xí nghiệp
luôn hoàn thành chỉ tiêu sản xuất mà thành phố đề ra.
• Giai đoạn 1981 - 1986.
Sau khi có nghị quyết Đại hội Đảng V, các xí nghiệp được quyền tự chủ xây
dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất chính, sản xuất phụ, xí nghiệp nước chấm đã
chuyển từ sản xuất một mặt hàng truyền thống sang đa dạng hoá sản phẩm, xí
nghiệp đã chế thử thành công và đưa vào sản xuất các loại sản phẩm khác như:
Rượu chanh, mỳ sợi, kẹo bánh các loại. Được phép của uỷ ban nhân dân thành phố

Hà Nội, xí nghiệp nước chấm đổi tên thành Nhà máy thực phẩm Hà Nội theo quyết
định số 1625 QĐUB. Trong giai đoạn này nhờ có một số thay đổi nhất định trong
công tác quản lý nhà máy đã nhanh chongs ổn định sản xuất nên nhìn chung vẫn
hoàn thành và vượt mức sản lượng chỉ tiêu đề ra.
• Giai đoạn 1987 - 1995.
Trong giai đoạn này nền kinh tế đất nước ta trong từng bước chuyển đổi từ cơ
chế quản lý kinh doanh xã hội chủ nghĩa, đồng thời nhà nước cho phép khuyến
khích năm thành phần kinh tế tồn tại và phát triển, cũng chính vì vậy những sản
phẩm truyền thống của nhà máy nhanh chóng bị cạnh tranh và lấn át do giá thành
cao, chất lượng thấp.
Những nhân tố của nền kinh tế thị trường dần hình thành đặt nhà máy vào tình
thế mới. Một nhu cầu bức bách đặt ra với nhà máy phải chuyển hướng sản xuất
kinh doanh phù hợp với tình hình nhà máy nhánh chóng mở hướng xuất khẩu sang
thị trường Liên Xô cũ và Đông Âu dưới hình thức mua bán hoặc trao đổi hàng hoá.
Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu của nhà máy xuất sang thị trường này là kẹo lạc bọc
đường và nước chấm.
Sang cuối năm 1989, tình hình kinh tế chính trị ở các nước Đông Âu lâm vào
khủng hoảng, nhà máy dần mất đi thị trường tiêu thụ các mặt hàng của mình và
đường trước một tình thế hết sức khó khăn. Trước tình hình đó Uỷ ban nhân dân
thành phố Hà Nội đã giao nhà máy thực phẩm cho Liên hiệp thực phẩm vi sinh
quản lý từ tháng 4 - 1989. Được sự hỗ trợ của Liên hiệp thực phẩm vi sinh, nhà
máy từng bước giải quyết khó khăn, tổ chức sản xuất cũng như tổ chức lại công
tác quản lý lao động, quản lý tài chính, đổi mới mặt hàng và tìm những thị trường
mới.
Tháng 9/1993, nhà máy chuyển hướng sản xuất đầu tư mua dây chuyền sản
xuất bia lon hiện đại của Đan Mạch với số vốn: 301.716 triệu đồng/công suất:
3000.000 lít/năm, cụ thể:
- Vay ngân hàng đầu tư: 28.438 triệu đồng.
- Vay ngân hàng nông nghiệp: 5.800 triệu đồng.
- Vay của tổ chức Sida: 1578 triệu đồng.

Sau thời gian lắp đặt và chạy thử dây chuyền sản xuất bia lon mang nhãn hiệu
HALIDA xuất hiện trên thị trường Việt Nam. Do biết tận dụng và cải tiến trang
thiết bị công nghệ nên công suất thực tế của dây chuyền đạt 140/công suất thiết kế.
Trong quá trình sản xuất, nhà máy phối hợp với trung tâm nghiên cứu thực nghiệm
của Liên hợp thực phẩm vi sinh để sản xuất nước ngọt VINACOLA trên dây
chuyền lon để tận dụng nguyên vật liệu và công suất dây chuyền.
Với dây chuyền sản xuất bia lon hiện đại và sản phẩm bia lon HALIDA nhà
máy thực phẩm đổi tên thành nhà máy bia Việt Hà. Sau một thời gian ra đời, nhà
máy bia Việt Hà với sản phẩm bia lon HALIDA nhanh chóng được người tiêu
dùng cả nước và thủ đô ưa chuộng. Từ đó đến nay, bia HALIDA trở thành loại bia
được đánh giá cao và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Tháng 3/1995 bia
HALIDA đã được tổ chức quản lý chất lượng liên hợp anh tặng cúp bạc về chất
lượng.
• Giai đoạn 1996 đến nay:
Đứng trước nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trên thị trường Hà
Nội cũng như cả nước về bia và đồ uống, với sản lượng ban đầu của nhà máy
không đủ thoả mãn nhu cầu về thị trường, nhà máy đã quyết định mở rộng sản
xuất.
Được phép của Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội, nhà máy đã tìm đối tác và
tiến hành đàm phán với tập đoàn Danbrew (nhà sản xuất : CARLSBERG Quốc tế),
một trong những tập đoàn sản xuất bia có tầm cỡ quốc tế. Sau quá trình bàn bạc
thảo luận hai bên nhất trí ký hợp đồng liên doanh thành lập nhà máy bia Đông
Nam á - South East Asia, Brewery Ltd, viết tắt là SEAB hoạt động trên cơ sở góp
vốn cùng tham gia điều hành:
- SEAB có vốn đầu tư : 14.475.000 USD
- Vốn pháp định : 14.475.000 USD
Trong đó nhà máy bia Việt Hà góp 5.790.000 USD tương đương 40%.
Danbrew và quĩ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của chính phủ
Đan Mạch góp 8.685.000 USD tương đương 60%, SEAB là đơn vị sản xuất kinh
doanh hạch toán độc lập, tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có con dấu

riêng trong giao dịch, mua bán trao đổi, được phép mở tài khoản tiền Việt và ngoại
tệ ở các ngân hàng Trung và ngoài nước.
Thời hạn hoạt động của liên doanh là 30 năm. Ngày 12/8/1995 SEAB chính
thức đi vào hoạt động với công suất 25.000.000 lít/năm, dần dần nhà máy nâng
công suất lên và hiện nay đã là 50.000.000 lít/năm.
1.2. Sơ đồ tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của nhà máy.
A. Bộ máy tổ chức và quản lý:
(1) Hội đồng quản trị (HĐQT):
Là cơ chế quản lý cao nhất của nhà máy, quyết định mọi vấn đề có liên quan
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy. Hội đồng quản trị gồm 7 thành
viên. Chủ tịch Hội đồng quản trị là người Đan Mạch. Hội đồng quản trị họp mỗi
năm 3 kỳ, kỳ đầu vạch ra chương trình hoạt động cho nhà máy trong năm, kỳ cuối
năm đánh giá tình hình hoạt động trong năm kỳ giữa và cuối năm cũng giải quyết
các vấn đề phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh.
(2) Tổng giám đốc nhà máy:
Là người Đan Mạch do Hội đồng quản trị cử ra để điều hành mọi hoạt động
của nhà máy và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị. Cùng chịu trách nhiệm
điều hành nhà máy với Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc người Việt Nam và
giám đốc các bộ phận.
(2.1) Giám đốc kỹ thuật sản xuất:
Chịu trách nhiệm về cả mặt kỹ thuật và điều hành sản xuất phụ trách 3 phòng
ban chức năng và 3 phân xưởng sản xuất .
a. Phòng kỹ thuật.
Thực hiện chức năng: Xây dựng qui trình công nghệ theo dõi quá trình sản
xuất, xây dựng quy trình an toàn lao động; sử dụng các thiết bị kiểm tra, lập kế
hoạch tu sửa, bảo dưỡng máy móc trang thiết bị; Tổng hợp các sáng kiến, nghiên
cứu sản phẩm mới, khắc phục nhược điểm về phẩm chất của sản phẩm.
b. Phòng KCS:
Thực hiện chức năng: Kiểm tra chất lượng, nghiệm thu sản phẩm; kiểm tra
giám sát công nghệ và quá trình sản xuất trên dây chuyền; kiểm tra vật tư, nguyên

liệu trước khi đưa vào sản xuất sản phẩm; tham gia nghiên cứu, nâng cao chất
lượng sản phẩm.
c. Phòng xuất nhập khẩu.
Thực hiện chức năng: Lập và triển khai thực hiện kế hoạch cung ứng vật tư,
trang thiết bị, phụ tùng, phương tiện sản xuất; quản lý kho tàng, phương tiện xuất
nhập vật tư nguyên liệu; xây dựng kế hoạch đầu tư, đổi mới trang thiết bị máy
móc, sửa chữa lớn vừa và nhỏ; cấp phát vật tư, trang thiết bị sản xuất.
d. Phân xưởng công nghệ:
Tại đây diễn ra quá trình nấu, lên men, quyết định chất lượng của quá trình
sản xuất bia.
e. Phân xưởng đóng gói:
Bao gồm dây chuyền đóng chai và dây chuyền đóng lon.
Phân xưởng đóng gói thực hiện quá trình chuẩn bị và đóng bia vào lon, chai,
xếp bia đã đóng lon, chai vào hộp Carton và kết chuyên dùng, chuyển bia thành
phẩm về bảo quản.
f. Phân xưởng cơ điện.
Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ máy móc trang thiết bị theo dõi phát
hiện và khắc phục những sự cố kỹ thuật.
(2.2) Giám đốc Marketing bán hàng:
Chịu trách nhiệm chính trong việc lập kế hoạch, tiêu thụ sản phẩm thiết kế và
thực hiện chính sách giá cả sản phẩm. Giám đốc Marketing bán hàng cũng chịu
trách nhiệm xây dựng và điều phối mạng lưới phân phối sản phẩm. Giám đốc
Marketing bán hàng trực tiếp quản lý các phòng ban như sau:
a. Phòng Marketing:
Thực hiện công tác quảng cáo sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu mẫu mã, thiết
kế kiểu dáng, bao gói và trang trí bao bì sản phẩm; Tổ chức nghiên cứu chiến lược
tiếp thị nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm; Tham gia điều tiết;
Thiết kế và triển khai các chương trình kích thích tiêu thụ; Duy trì mối quan hệ
thường xuyên với đại lý cấp I; Quản lý hàng tồn đọng tại các đại lý cấp I, điều
hành đội xe.

b. Kho hàng quảng cáo:
Quản lý và cấp phát các mặt hàng phục vụ quảng cáo khuyến mãi, khuyếch
trương sản phẩm.
c. Phòng bán hàng:
Thực hiện thủ tục giao hàng, thanh toán với khách hàng.
(2.3) Giám đốc tài chính:
Chịu trách nhiệm cân đối tài chính, đảm bảo an toàn vốn cho sản xuất kinh
doanh; tham mưu cho Tổng giám đốc về hoạt động có chức năng: Thực hiện xây
dựng các mức chi phí của nhà máy, quan hệ với ngân hàng, các tổ chức tài chính;
Lưu trữ, quản lý các chứng từ tài liệu chính; Theo dõi hạch toán chi phí sản xuất;
Định giá thành và phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh.
(2.4) Giám đốc nhân sự:
Chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, hành chính của nhà máy, tổ chức đào
tạo, tuyển dụng lao động. Giám đốc nhân sự quản lý các phòng ban chức năng sau:
Phòng hành chính; Phòng tổ chức; Phòng y tế; Phòng bảo vệ.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của nhà máy
B. Chức năng nhiệm của của nhà máy bia Đông Nam Á.
Nhiệm vụ của nhà máy được quy định cụ thể trong điều lệ liên doanh:
(1) Tổ chức sản xuất kinh doanh mặt hàng bia và các mặt hàng theo đăng ký
kinh doanh, mục đích thành lập SEAB.
(2) Bảo toàn và phát triển vốn.
(3) Thực hiện các nhiệm vụ do Hội đồng quản trị đề ra.
(4) Thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước theo luật định.
(5)Thực hiện phân phối theo lao động chăm lo không ngừng cải thiện đời
sống vật chất tinh thần, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật/
chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên.
(6) Bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, bảo đảm an ninh trật tự.
(7) SEAB hoạt động theo nguyên tắc hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân
đầy đủ, có tài khoản riêng, có con dấu riêng để giao dịch theo điều lệ của liên
doanh và trong khuôn khổ pháp luật.

2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy bia Đông Nam Á.
2.1. Đặc điểm của sản phẩm của nhà máy bia Đông Nam á.
Sản phẩm bia của nhà máy bia Đông Nam á bao gồm hai loại HALIDA và
CARLSBERG được đóng chai và lon, bao gồm: Bia lon HALIDA 330ml; Bia chai
HALIDA 330ml; Bia chai HALIDA 640ml; Bia chai HALIDA xuất khẩu sang
Pháp 330ml; Bia lon CARLSBERG 330ml; Bia chai CARLSBERG 330ml; Bia
chai CARLBERG 640ml.
Nhà máy bia Đông Nam Á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong
ngành bia Việt Nam, mặc dù công suất không lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng
ngày càng được củng cố, nhu cầu và số lượng người ưa chuộng bia HALIDA và
CARLSBERG ngày càng tăng. Liên doanh nhà máy bia Đông Nam á được trang bị
bởi các thiết bị máy móc hiện đại nhất, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên
thế giới.
Việc đầu tư đưa sử dụng các thành tựu khoa học công nghệ mới nhất đảm bảo
các sản phẩm bia của nhà máy được thực hiện trong một chu trình công nghệ sản
xuất kín hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được kiểm soát chặt chẽ
theo tiêu chuẩn quốc tế, khẳng định vị thế hàng đầu của HALIDA và CARLSBER
trên thị trường.
2.2. Đặc điểm thị trường tiêu thụ của nhà máy bia Đông Nam á.
Sản phẩm của nhà máy bao gồm hai loại là bia lon và bia chai HALIDA và
CARSBERG. Trên cơ sở đặc điểm sản phẩm và giá cả nhà máy đã xác định thị
trường mục tiêu của cả hai loại nằm tại các thành phố, thị xã. Đây là những khu tập
trung dân cư đồng thời có mạng lưới dịch vụ đa dạng và phong phú, bao gồm các
khách sạn, nhà hàng, các khu vực vui chơi giải trí... Tại đó người tiêu dùng có thể
uống bia và các đồ uống cũng khác. Bên cạnh đó tại các thành phố thị xã người dân
cũng có mức thu nhập khá do vậy mức sống của ngươì dân cũng tương đối cao.
* Đối với thị trường phía Bắc:
Thị trường mục tiêu của sản phẩm HALIDA là các thành thị phía Bắc trên địa
bàn: Thành phố Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An và các thị xã, thành
phố khác. Khách hàng mục tiêu có mức thu nhập trung bình và trung bình khá

cũng như thu nhập cao, độ tuổi 25 - 55.
* Đối với thị trường phía Nam:
Tại đây tập trung một số đối thủ mạnh như nhà máy Bia Sài Gòn, với một số
sản phẩm (bia Sài Gòn và 333) có uy tín từ trước 1975; Nhà máy bia Việt Nam với
sản phẩm bia Tiger và Heniken. Các đối thủ cạnh tranh này có ưu thế về chi phí
vận chuyển trong khu vực, ngoài ra còn một số yếu tố về sở thích và chất lượng -
đó chính là sự hạn chế đối với các doanh nghiệp ngoài vùng.
Sản phẩm bia CARLSBERG có chất lượng và giá tương đối cao do vậy nhà
máy xác định thị trường mục tiêu của sản phẩm là bộ phận người tiêu dùng có thu
nhập cao như các cán bộ quản lý, các nhà kinh doanh, người nước ngoài... được
tiêu thụ chủ yếu tại các thành phố lớn như Hà Nội, Hải phòng, Quảng Ninh, Thành
phố Hồ Chí Minh, Vũng Tàu... và chủ yếu được sử dụng tại các khách sạn, nhà
hàng, các trung tâm du lịch. Khách sạn mục tiêu có mức thu nhập trung bình khá
cao (từ 1 triệu trở lên); Độ tuổi từ 35 - 60 (người Việt Nam); Từ 25 - 65 (người
nước ngoài).
2.3. Đặc điểm mạng lưới kênh phân phối của nhà máy bia Đông Nam Á.
Qua thực tế sản xuất kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. Nhà máy xác lập cho
mình mạng lưới tiêu thụ hiệu quả trải rộng khắp. Mạng lưới này cho phép đưa sản
phẩm từ nhà máy tới tận tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và giúp nhà
máy thu hồi tiền hàng một cách hiệu quả.
Kênh bán hàng của nhà máy là một kênh hỗn hợp bao gồm kênh gián tiếp hai
cấp, kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Trong đó kênh gián tiếp hai cấp là
kênh chủ đạo mà nhà máy sử dụng để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng rồi
đến kênh gián tiếp một cấp và kênh trực tiếp. Vào điểm hiện tại, kênh bán hàng của
nhà máy bia Đông Nam Á đang thể hiện nhiều ưu điểm vì nó đã đơn giản hoá công
tác quản trị, giảm chi phí và tạo ra khả năng thâm nhập cạnh tranh mạnh mẽ vào thị
trường.
2.4. Thực trạng về công nghệ sản xuất.
Nhà máy bia Đông Nam á là doanh nghiệp liên doanh có uy tín cao trong
ngành bia Việt Nam, cơ sở được đặt tại 168 B Minh Khai. Mặc dù công suất không

lớn nhưng tiếng tăm về chất lượng ngày càng được củng cố, nhu cầu về số lượng
người ưa chuộng bia HALIDA và CARLSBERG ngày càng tăng.
Hầu hết các sản phẩm bia lon, bia chai của nhà máy đều sản xuất trên dây
chuyền công nghệ hiện đại của Đan Mạch. Hơn nữa, bia là một sản phẩm đồ uống
nên vấn đề về chất lượng, vệ sinh và bảo quản trong quá trình ksx và vận chuyển
đến tay người tiêu dùng rất được quan tâm. Từng công đoạn trong quy trình công
nghệ sản xuất bia đều được giám sát và kiểm tra kỹ lưỡng. Hai chủng loại sản
phẩm HALIDA và CARLSBERG được sản xuất trên một dây chuyền công nghệ,
tuy nhiên quy trình có khác nhau.
Sản phẩm HALIDA có quy trình sản xuất kéo dài 12 ngày tính từ khi lên men
cho đến khi ra sản phẩm bia nước (bán thành phẩm).
Sản phẩm CARLSBERG có quy trình sản xuất 22 ngày từ tháng 3/1998.
* Quy trình công nghệ sản xuất bia.
Xử lý nguyên liệu: Gạo tấm được sàng xảy sạch, loại bỏ tạp chất, xay nhỏ mịn
đạt tiêu chuẩn kỹ thuật cho trong bảng sau:
Tiêu chuẩn bột gạo, Malt (%)
Thành phần Bột Malt Bột gạo Sàng (lỗ/cm
3
)
Trấu 32 22 50
Bột to 32 36 65
Bột nhỏ 18 25 200
Bột mịn 18 15 800
Hồ hoá: Bột gạo đổ vào nồi nấu đã có nước vừa đủ ở 37
0
C rồi mở hơi, chạy
cánh khuấy. Dịch nấu đặc dần nhiệt độ hồ hoá 80 - 85
0
C.
Dịch hoá: Thêm Malt để giảm độ nhớt, chống khê, chảy làm loãng dịch nấu.

Thời gian dịch hoá 30 phút ở nhiệt độ 70 - 75
0
C.
Nấu chín: Tiếp tục đảo trộn và nâng nhiệt độ nấu chín nguyên liệu ở nhiệt độ
từ 100 - 130
0
C.
Đạm hoá và đường hoá: Nguyên liệu được nấu chín sẽ chuyển sang đạm hoá
và đường hoá. Đường hoá ở 3 giai đoạn, nhiệt độ từ 50 - 52
0
C, nhiệt độ từ 60 -
65
0
C, nhiệt độ từ 72 - 75
0
C trong một thời gian nhất định.
Lọc bã: Dùng máy ép lọc khung bản để lọc bỏ bã Malt, trấu, vỏ hạt và các tạp
chất khác. Lọc bã được dịch đường, nhiệt độ 80
0
C trong thời gian dài.
Nấu hoa: Để hoà tan các chất có trong hoa làm cho bia có mùi thơm đặc
trưng, vị đắng hấp dẫn sau khi nấu nhất thiết phải loại bỏ bã hoa và các chất kết
tủa.
Bổ sung đường: Có thể bổ sung 1 tỷ lệ thích hợp đường để điều chỉnh nồng
độ.
Làm nguội: Dùng không khí nén để làm nguội từ 100
0
C xuống 60
0
C, dùng

nước lã hồi lưu làm nguội từ 35
0
C xuống 30
0
C, dùng nước muối làm nguội tiếp từ
10
0
C xuống 8
0
C thời gian từ 1h - 1h30’
Lên men chính: Được tiến hành ở phòng lạnh nhiệt độ 2 - 4
0
C, thời gian lên
men tuỳ vào loại bia khoảng 20 ngày.
Lọc bia: Sau khi lọc bia thường mất ga C0
2
, do đó có thể nạp ga C0
2
cho bia.
Đóng chai: Bia chiết vào hai chai ở nhiệt độ thấp để tránh hao phí C0
2
và bảo
đảm vi trùng.
Thanh trùng: ở nhiệt độ chính xác, thời gian chính xác để tránh nổ chai và
tránh nhiễm trùng. Làm nguội khô để dấn nhãn, trên nhãn ghi sổ ngày tháng sản
xuất , nhiệt độ 80
0
C thời gian 7 phút.
Bảo quản: Bia có thể bảo quản từ 2 - 4 ngày tuỳ vào nhiệt độ dụng cụ chứa
đựng. Bia chai bảo quản trên 1 tháng ở nhiệt độ thấp hoặc nhiệt độ phòng.

2.5. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực:
Số lượng lao động: Để mở rộng sản xuất thì nhà máy đã có xu hướng tăng
thêm số lượng lao động hàng năm.
Số lao động của nhà máy qua một số năm.
Năm Số lao động cuối kỳ báo cáo Lao động bình quân
1997 345 333
1998 340 345
1999 310 358
2000 320 364
Số lượng lao động tăng lên 9 người (364 - 355), quy mô tăng lên. Để biết tốc
độ tăng lao động có hợp lý không, ta xét trong mối quan hệ với doanh thu.
Doanh thu kế hoạch: 305.721 triệu đồng. Doanh thu thực tế: 327.615 triệu
đồng S = S
1
- S
0
* TR
0
= 364 - 355 x 327.615/305.721 = - 16,4
Nhà máy tiết kiệm được lao động 16,4 người, lượng lao động thực tế tăng lên
hợpl ý và còn tiết kiệm lao động.
Chất lượng lao động: Thể hiện qua độ tuổi, bậc thợ và trình độ lao động.
Bảng...: Trình độ lao động
Trình độ lao động Số người Tỷ lệ %
Đại học 33 9
Trên đại học 4 1
Công nhân kỹ thuật 315 86
Trung cấp cao đẳng 12 4
Bậc thợ trung bình của công nhân: 4/7
Việc phân loại lao động ở Nhà máy được căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của

người lao động trong quá trình sản xuất kinh doanh bao gồm công nhân sản xuất
chính, học nghề ( là lực lượng để bổ sung vào lực lượng công sản xuất chính sau
này), công nhân sản xuất phụ trợ, cán bộ nhân viên quản lý kỹ thuật, quản lý kinh
tế, quản lý hành chính.
Kết cấu lao động: Lao động trong nhà máy gồm nhiều loại, mỗi loại có vai trò
tác dụng khác nhau trong sản xuất. Xét về mặt sử dụng lao động, không những số
lượng công nhân tăng, giảm có ảnh hưởng đến tình hình hoàn thành kế hoạch sản
xuất mà sự thay đổi kết cấu các lao động cũng có ảnh hưởng.
Ta có tình hình biến động về số lượng lao động theo kết cấu năm 2000.
Bảng........: Biến động về số lượng theo kết cấu lao động
Chỉ tiêu Thực hiện Thực hiện
SL Tỷ trọng SL Tỷ trọng
1. Công nhân viên sản xuất 310 87% 319 88%
- Công nhân trực tiếp 295 83% 307 84%
- Công nhân gián tiếp 15 4% 122 3%
2. Nhân viên ngoài sản xuất 45 13% 45 12%
- Nhân viên bán hàng 20 6% 25 7%
- Nhân viên quản lý 25 7% 20 6%
Quy mô sản xuất tăng nên nhân viên bán hàng tăng 1%, công nhân trực tiếp
tăng 1% là hợp lý vì nó làm tăng số lượng sản xuất và tiêu thụ.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hàng năm nhà máy đều chú trọng tới
việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân. Trình độ công nhân luôn
được nâng lên. Nhà máy đã có những lớp học nghề ngắn hạn để bổ sung thêm
nguồn nhân lực, mở những khoá đào tạo mới để cán bộ công nhân viên tiếp thu
công nghệ mới, kỹ thuật mới. Cán bộ quản lý phải có bằng cấp đại học và trên đại
học, có trình độ vững vàng và tiếp thu nhanh kiến thức mới.
Qua phân tích ở trên ta nhận thấy nhà máy một đội ngũ nhân viên có trình độ,
lành nghề, hợp lý cả về quy mô và kết cấu. Để tạo ra một đội ngũ lao động làm
việc hết mình và khoa học một phần là nhờ bộ máy quản lý của nhà máy.
2.6. Tình hình sử dụng vốn.

Phân tích tình vốn là đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành nên tổng
vốn từ đó thấy được tính hợp lý của việc phân bố và trình độ sử dụng vốn. Dựa vào
bảng cân đối kế toán (xem phụ lục) ta thấy có những đặc điểm sau:
* Tài sản cố định
Bảng......: Phân tích biến động cơ cấu tài sản cố định năm 2001 (nguồn số liệu
từ phòng tài chính của nhà máy).
Loại TSCĐ Đầu kỳ Cuối kỳ Chênh lệch
Nguyên giá % Nguyên giá % Nguyên giá %
TSCĐ dùng trong
sản xuất
1427804223
00
70 1602344120
00
71 1745398970
0
12,
2
Trong đó: phương
tiện kỹ thuật
7024312400
0
34 1054344120
00
47 3519129700
0
50
TSCĐ ngoài sản
xuất :
6119160957

0
30 64580714,9 29 3389105330 5,5
+ TSCĐ bán hàng 2519160957
0
12 26977815,2
3
12 1786205660 7
+ TSCĐ quản lý 3600000000
0
18 38218571,5
7
17 2128571570 6
Tổng số 2039720319
00
2248151269
00
2084309500
0
10,
2
Tài sản cố định của nhà máy cuối kỳ tăng: 10,2%. TSCĐ dùng trong sản xuất
tăng 12,2%, đặc biệt phương tiện kỹ thuật tăng 50%. Nhà máy đã chú ý quan tâm
đến năng lực sản xuất trực tiếp làm tăng năng suất lao động bằng các phương tiện
kỹ thuật dẫn đến tăng sản lượng sản xuất . TSCĐ dùng trong sản xuất tăng 5,5%,
trong đó TSCĐ dùng cho bán hàng tăng 7%, tăng tương ứng với quy mô chung.
Nhà máy đã đầu tư thêm phương tiện để xúc tiến hàng hàng, tăng sản lượng tiêu
thụ.
* Tài sản lưu động (xem số liệu chi tiết trong phụ lục 1).
Tài sản lưu động cuối kỳ tăng so với đầu kỳ. Trong đó tiền tăng nhiều
(17.290.000.000 - 3.219.398.000 = 14.070.602.000), nhà máy đã dùng tiền để hoạt

động sản xuất kinh doanh.
Các khoản phải thu là tài sản nhà máy bị chiếm dụng tăng (+11.374.745.200),
điều này không tốt. Công tác đòi nợ kém hiệu quả, ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh
doanh.
Hàng tồn kho cuối kỳ tăng đáng kể (+30.665.544.000) trong đó chủ yếu là
nguyên vật liệu và thành phẩm tồn kho. Điều này có thể do kết quả của việc tăng
quy mô sản xuất , như vậy công tác tiêu thụ phải được chú trọng nhiều hơn, việc
dự trữ nguyên liệu cần phải xem xét để tránh ảnh hưởng đến nguồn vốn kinh
doanh.
Như vậy tài sản của nhà máy tăng lên kể cả về quy mô và cơ cấu nhằm tăng
năng lực sản xuất và tăng mức tiêu thụ nhưng nguồn vốn thì không được hiệu quả.
Nguồn vốn chủ yếu là nguồn vốn vay (chiếm 2/3 tổng nguồn vốn) mà chủ yếu là
vay ngắn hạn. Tài sản cố định bằng 10 lần tài sản lưu động nên định phí cao, đòn
bẩy kinh doanh lớn do đó khi hoạt động kinh doanh vượt quá điểm hoà vốn thì tỷ
lệ lãi thuần của nhà máy sẽ cao hơn nhiều. Với kết cấu số vốn như hiện nay, nhà
máy khó có thể huy động được một số vốn lớn khi cần thiết. Đây không phải là kết
quả của sự kinh doanh không hiệu qủa mà là sử dụng vốn không hiệu quả. Nhà
máy nên xem xét chặt chẽ vấn đề này.
2.7. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm qua và mục tiêu
của nhà máy bia Đông Nam Á.
Qua gần 10 năm hoạt động nhà máy bia Đông Nam Á đã đạt được những
thành quả to lớn. Đó là kết quả của một quá trình lao động và sáng tạo của toàn thể
công nhân và ban lãnh đạo nhà máy. Sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cũng
như việc áp dụng các chính sách một cách hợp lý. Để thấy rõ hơn điều đó trước hết
chúng ta xem xét sản lượng tiêu thụ của nhà máy một vài năm qua.
Từ việc xem xét mức sản lượng bán qua một vài năm gần đây ta thấy tốc độ
tăng trưởng của nhà máy bia khá cao, sản lượng bán năm sau luôn cao hơn năm
trước. Cụ thể là: Năm 1998 so với năm 1997 sản lượng bán ra tăng 38.327 HL ≈
39,3%.
Năm 1999 so với năm 1998 sản lượng bán ra tăng 102.323 HL≈75,31%

Năm 2000 so với năm 1999 sản lượng bán ra tăng 61.816 HL ≈ 26%.
Xét trong toàn ngành sản lượng của nhà máy cũng góp một phần đáng kể, cụ
thể là:
• Năm 1997 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 97.530 HL = 3.15% tổng sản
lượng công suất của này máy bia nội, 3,39% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.
• Năm 1998 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 135.860 HL = 3.770% tổng
sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 3,39% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.
• Năm 1999 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 238.184 HL = 3.76% tổng
sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 5.52% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.
• Năm 2000 sản lượng tiêu thụ của nhà máy đạt 300.000 HL = 4.22% tổng
sản lượng công suất của nhà máy bia nội, 6,26% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế.
Qua đó ta thấy từ 1997 - 2000 thị phần của nhà máy liên tục tăng điều đó
chứng tỏ sự đúng đắn trong đường lối chiến lược Marketing và tiêu thụ của nhà
máy, đã phần nào nâng cao sản lượng tiêu thụ, đồng thời sản phẩm của nhà máy đã
chiếm được cảm tình đông đảo của khách hàng, thể hiện ở mức tăng trưởng cao tạo
đà ổn định bước tiếp.
Tuy nhiên kể từ năm 2001, nhà máy cũng gặp phải một số khó khăn trong
việc tiêu thụ do nhiều lý do, đó là sự phát triển ồ ạt của nhiều sản phẩm của nhiều
đối thủ cạnh tranh.
Mọi nỗ lực kinh doanh của công ty đều nhằm tới mục đích cuối cùng là kết
quả kinh doanh. Kết quả kinh doanh của công ty là yếu tố phản ánh quá trình phát
triển cũng như những bước thăng trầm của công ty đó. Khi bước vào mỗi giai đoạn
kinh doanh mới các công ty thường lập cho mình các kế hoạch hoạt động chi tiết
và các chi tiết để phấn đấu. Hệ thống chỉ tiêu này được xác định trên cơ sở năng
lực hoạt động của công ty, tình hình thị trường và nó cũng thể hiện tham vọng
chiến thắng của công ty. Các chỉ tiêu thường đề cập đến là doanh số, lợi nhuận, tỷ
phần thị trường.
Nhà máy Đông Nam Á bắt đầu áp dụng quan điểm Marketing cho hoạt động
kinh doanh của mình từ năm 1996, thời điểm mà quan niệm Marketing đối với
nước ta còn rất mới mẻ. Chính vì vậy, nhà máy đạt rất nhiều thành công trong cuộc

chiến chiếm lĩnh thị trường. Trong năm 2001, kết quả kinh doanh của nhà máy
được thể hiện thông qua các chỉ tiêu sau:
Bảng 1: Một vài chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của nhà máy.
STT Các chỉ tiêu Đơn vị Cuối năm 2001 % trên tổng
doanh thu