Thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế domesco

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

---------------------

ĐÀO NAM PHƢƠNG

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2015


ii

CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng

Cán bộchấm nhận xét 1:

Cán bộchấm nhận xét 2:

Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại Trƣờng Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.HCM ngày
07 tháng 09 năm 2015.
Thành phần Hội đồng đánh giá Khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch: PGS.TS. Bùi Nguyên Hùng
2. Thƣ ký: TS. Trƣơng Minh Chƣơng
3. Ủy viên: TS. Nguyễn Thuý Quỳnh Loan
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Khóa Luận và Trƣởng Khoa quản lý chuyên
ngành sau khi khóa luận đã đƣợc sữa chữa (nếu có).

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƢỞNG KHOA


iii

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨAVIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

_____________________

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

__________________________

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ tên học viên: ĐÀO NAM PHƢƠNG

MSHV: 13170717

Ngày, tháng, năm sinh: 10/05/1988

Nơi sinh: Tp. HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Khóa: 2013

I. TÊN ĐỀ TÀI: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO
II. NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
- Thiết lập các phƣơng diện, mục tiêu, thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng và chỉ tiêu
đánh giá phù hợp với sứ mạng và chiến lƣợc phát triển của công ty DOMESCO giai đoạn
2015-2017.
- Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO trên 04 phƣơng diện
của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển tại
công ty DOMESCO.
- Đề xuất một số chƣơng trình hành động để cải thiện hiệu suất hoạt động của Công ty
dựa trên Thẻ điểm cân bằng.
- Đề xuất hƣớng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:24/11/2014
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ:10/04/2015
V. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
Tp. HCM, ngày …. tháng …. năm 20….
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO
(Họ tên và chữ ký)

TRƢỞNG KHOA
(Họ tên và chữ ký)


iv

LỜI CÁM ƠN

***
Sau quá trình tìm hiểu và thực hiện đề tài “Thiết lập và Áp dụng Phƣơng pháp Thẻ điểm
cân bằng tại Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế DOMESCO”, tơi đã hồn thành
bản thảo cuối cùng của khóa luận Thạc sĩ để trình bày lên Khoa Quản lý công nghiệp và
giảng viên hƣớng dẫn đề tài của tôi. Vào thời điểm quan trọng này, tôi xin tỏ lịng biết
ơn sâu sắc đến cơ Nguyễn Thị Thu Hằng, giảng viên đã nhiệt tình chỉ bảo tơi thực hiện
đề tài. Sự quan tâm và hƣớng dẫn của cô đã đóng góp to lớn vào việc hồn thành khóa
luận này.
Tôi xin gởi lời cám ơn chân thành đến Ban Lãnh Đạo, các anh/chị Quản lý cấp trung
công ty DOMESCO đã dành thời gian quý báu cho các cuộc phỏng vấn của tôi, cũng
nhƣ tạo điều kiện, giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này.
Tôi cũng xin cảm ơn Thầy Cô Khoa Quản lý Công nghiệp đã truyền đạt cho tơi những
kiến thức và kinh nghiệm q báu góp phần quan trọng trong việc hồn thành khóa luận
này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tp.HCM, ngày 10 tháng 04 năm 2015
ĐÀO NAM PHƢƠNG

vi

TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Đề tài “Thiết lập và Áp dụng phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ
phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế DOMESCO” đƣợc thực hiện tại Công ty Cổ phần Xuất
Nhập Khẩu Y tế DOMESCO hoạt động trong lĩnh vực Dƣợc phẩm.
Trong phạm vi thực hiện đề tài này, tôi xác định mục tiêu là xây dựng một hệ
thống các mục tiêu, thƣớc đo và chỉ tiêu hiệu suất có mối liên quan chặt chẽ với nhau và
liên kết với chiến lƣợc của Công ty ty Cổ phần XNK Y tế DOMESCO. Mục tiêu kế tiếp
là dựa vào bộ thƣớc đo vừa thành lập để đánh giá hiệu suất của Cơng ty bằng mơ hình
Thẻ điểm cân bằng, từ đó đƣa ra các vấn đề cần ƣu tiên cải tiến của Công ty.
Để thực hiện các mục tiêu trên, tôi đã tổng hợp các lý thuyết liên quan và tình hình
thực tế của cơng ty để chọn ra 04 phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng. Qua việc thu
thập dữ liệu, phỏng vấn 04 thành viên Ban điều hành , tác giả đã xác định 18 mục tiêu
và 25 thang đo hiệu suất.Trọng số thang đo đƣợc xác định bằng việc khảo sát 06 thành
viên ban lãnh đạo cơng ty. Sau đó, tác giả tiến hànhthu thập dữ liệu thực trạng và chỉ
tiêu trên 25 thang đo vừa đƣa ra trong năm 2014 để khảo sát mức độ đáp ứng của Công
ty. Kết quả cho thấy Cơng ty cần phải rà sốt lại phƣơng diện Quy trình nội bộ.
Để tiếp tục phát huy hiệu quả của Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần XNK Y
tế DOMESCO, tác giả kiến nghị tiếp tục hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng thông qua phân
tầng Thẻ điểm tới từng bộ phận và nhân viên trong Công ty.


vii

ABSTRACT
The thesis “Establishing and Applying The Balanced Scorecard model into
DOMESCO Medical Import-Export Joint-Stock Corp.” was implemented at one
company which operate in pharmacy.
In the scope of this thesis, the author identified one main goal is to setup a system

of objectives, measures and targets that are linked to each other and to strategy of this
company. The other main goal is to evaluate the performance of company based on the
Balanced Scorecard model. Finally, some issues which need to be improved at the
company will be identified.
To accomplish these goals, the author has compiled the relevant theoretical and
company’s properties to pick up 04 performance measure aspects of the Balanced
Scorecard. Through the process of collecting information, interview04 members of
board of director, the author has identified 18 strategic objectives and 25 performance
measures. Target’s weights are examined with 06 members of board of director. Survey
results show that company need to focus to improve aspect of Internal Business Process.
To further promoting the efficiency of the Balanced Scorecard in DOMESCO
Medical Import-Export Joint-Stock Corp, the author proposes to develop the Balanced
Scorecard to each department and staff.


v

LỜI CAM ĐOAN
***
Đề tài “Thiết lập và Áp dụng Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty Cổ phần
Xuất Nhập Khẩu Y Tế DOMESCO” là cơng trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi.
Đây là đề tài của Khóa luận Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và chƣa đƣợc cơng bố dƣới bất
kỳ hình thức nào.
Tác giả
ĐÀO NAM PHƢƠNG


viii

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................. iv
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ v
TÓM TẮT KHÓA LUẬN .............................................................................................. vi
ASTRACT ..................................................................................................................... vii
MỤC LỤC.....................................................................................................................viii
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU .............................................................................................. 1
1.1. Lý do hình thành đề tài: .......................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................. 3
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................... 3
1.4. Ý nghĩa thực tiễn: .................................................................................................... 4
1.5. Bố cục dự kiến của báo cáo: ................................................................................... 4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ................................................................................ 5
2.1. Tổng quan về Balanced Scorecard:......................................................................... 5
2.2. Các yếu tố đánh giá trong Balanced Scorecard: ..................................................... 6
2.2.1 Cấu trúc của Balanced Scorecard ....................................................................... 6
2.2.2 Các phƣơng diện chính của Balanced Scorecard ............................................... 7
2.3. Phƣơng pháp xây dựng Balanced Scorecard: ....................................................... 11
2.4. Thƣớc đo hiệu suất (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi) ....................................................... 12
2.5. Khung nghiên cứu ................................................................................................. 16
2.6. Phƣơng pháp nghiên cứu: ..................................................................................... 17
2.6.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................. 17
2.6.2. Quy trình nghiên cứu ....................................................................................... 17
2.6.3. Thiết kế thang đo ............................................................................................. 19
2.6.4. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................... 19
CHƢƠNG 3: GIỚI THIỆU CÔNG TY ......................................................................... 20
3.1. Giới thiệu chung ...................................................................................................... 20
3.2. Lịch sử hình thành và phát triển.............................................................................. 20
3.3. Tầm nhìn - Sứ mạng................................................................................................ 21
3.3.1. Sứ mệnh ........................................................................................................... 21
3.3.2. Tầm nhìn (Mục tiêu) ........................................................................................ 21

ix

3.4. Chiến lƣợc phát triển ............................................................................................... 21
3.5. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................ 22
3.6. Thực trạng hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO năm 2014 ......................... 24
3.6.1. Khái quát chung ............................................................................................... 24
3.6.2. Thực trạng khảo sát tại công ty DOMESCO ................................................... 24
3.6.3. Đánh giá thực trạng khảo sát hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO ...... 27
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................................................. 29
4.1. Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO ................ 29
4.2. Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của công ty ................................ 30
4.3. Xác định các phƣơng diện, mục tiêu cho Công ty .................................................. 31
4.4. Xác định các chỉ số đo lƣờng cốt lõi (KPIs) cho Cơng ty ...................................... 39
4.5 Tính tốn các thƣớc đo theo dữ liệu quá khứ và đề xuất ......................................... 43
4.6 Khảo sát hiệu suất Công ty DOMESCO theo Thẻ điểm cân bằng. ......................... 45
CHƢƠNG 5: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT BIỆN PHÁP CẢI TIẾN ........................... 49
5.1. Đánh giá mức độ đáp ứng của Công ty DOMESCO theo Thẻ điểm cân bằng ....... 49
5.2. Nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất vấn đề cần cải tiến tại công ty
DOMESCO .................................................................................................................... 50
5.2.1. Phƣơng diện Học hỏi và phát triển .................................................................. 50
5.2.2. Phƣơng diện Quy trình nội bộ ......................................................................... 51
5.2.3. Phƣơng diện Khách hàng ................................................................................ 53
5.2.4. Phƣơng diện Tài chính..................................................................................... 54
5.2.5. Thứ tự ƣu tiên cần cải tiên ............................................................................... 55
5.3. Các đề xuất để áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty DOMESCO .................... 55
CHƢƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 58
6.1. Các kết quả chính của đề tài.................................................................................... 58
6.2. Hạn chế của đề tài ................................................................................................... 58

TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................. 60
DANH SÁCH PHỤ LỤC .............................................................................................. 61


x

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Trang

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng ............................................................................................ 06
Hình 2.2: Các phƣơng diện đánh giá Balanced Scorecard ................................................ 07
Hình 2.3: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng ....................... 09
Hình 2.4: Chuỗi giá trị trong phƣơng diện hoạt động nội bộ ............................................. 10
Hình 2.5: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển ......... 10
Hình 2.6: Khung nghiên cứu đƣợcp áp dụng trong đề tài ................................................. 16
Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 17
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức cơng ty DOMESCO .................................................................. 23
Hình 4.1: Bản đồ chiến lƣợc công ty DOMESCO ............................................................. 38

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lƣờng cốt lõi. .............................................. 14
Bảng 4.1: Tổng kết điểm khảo sát nhu cầu BSC ............................................................... 14
Bảng 4.2: Tổng kết thông tin nền tảng về công ty DOMESCO từ phỏng vấn sâu ............ 30
Bảng 4.3: Trọng số của các thành viên trong Ban điều hành ........................................... 31
Bảng 4.4: Kết quả xác định mục tiêu sơ bộ. ..................................................................... 34
Bảng 4.5: Trọng số các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng công ty DOMESCO .............. 36
Bảng 4.6: Các chỉ số đo lƣờng cốt lõi cho Công ty DOMESCO ....................................... 41
Bảng 4.7: Hiện trạng và chỉ tiêu hiệu suất năm 2015 – Công ty DOMESCO ................... 43
Bảng 4.8: Kết quả khảo sát hiệu suất Công ty DOMESCO............................................... 45

Bảng 5.1: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Học hỏi và phát triển...................... 49
Bảng 5.2: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Quy trình nội bộ ............................. 51
Bảng 5.3: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Khách hàng .................................... 52
Bảng 5.4: KPA cho các mục tiêu trong phƣơng diện Tài chính ....................................... 53


xi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BSC: Balanced Scorecard
DN: Doanh nghiệp
CBCNV: Cán bộ - Công nhân viên
KPI: Key Performance Indicator
KPA: Key Performance Actions
STT: Số thứ tự.
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh


1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Lý do hình thành đề tài:
Trong xu thế tồn cầu hóa và mơi trƣờng kinh doanh cạnh tranh gia tăng nhanh
chóng nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp ngày càng đối diện với nhiều rào cản tinh vi hơn
cũng nhƣ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao từ các phía hữu quan. Việc lựa chọn chiến
lƣợc để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề khó, đặc biệt đối
với lĩnh vực có mức độ cạnh tranh cao nhƣ ngành Dƣợc. Làm thế nào để biến chiến
lƣợc thành hành động và đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con
đƣờng mà tổ chức đang đi không bị chệch hƣớng là một việc khơng hề dễ dàng, địi hỏi
ban lãnh đạo Doanh nghiệp (DN) phải rất thận trọng trong việc lựa chọn chiến lƣợc

phù hợp cho từng giai đoạn phát triển.
Điều quan trọng trong một nền kinh tế hiện đại đầy cạnh tranh đối với doanh
nghiệp là hiểu đƣợc quá trình tạo ra giá trị trong tổ chức. Sự cần thiết trong quản lý có
trình độ cao của khách hàng tập trung, một sự hiểu biết rõ ràng hơn về các quá trình
kinh doanh cốt lõi, sự cần thiết của động lực và cam kết của ngƣời lao động, nhu cầu
thay đổi một cách liên tục, và thực hiện chiến lƣợc hiệu quả đã dẫn tới sự minh bạch
tăng của đo lƣờng hiệu quả kinh doanh và các trình điều khiển giá trị.
Nghiên cứu (Kaplan & Norton, 2011) cho thấy rằng, hầu hết các công ty không
thực hiện thành công chiến lƣợc với lý do các nhân viên không thực sự hiểu rõ chiến
lƣợc mà công ty đang thực hiện. Do đó, việc triển khai áp dụng các hệ thống và phƣơng
pháp quản lý hiện đại là một hƣớng đi ƣu tiên, có thể giúp các DN khơng ngừng nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình ở thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) là công cụ quản trị đƣợc
Robert S. Kaplan và David Norton cùng phối hợp đề cập và phát triển vào những năm
đầu của thập niên 90 của thế kỷ 20 và tạo đƣợc ảnh hƣởng lớn trong giới khoa học
quản trị. Cùng với các mơ hình và cơng cụ quản trị hữu hiệu nhƣ CRM (Customer
Relationship Management), SCM (Supply Chain Management), ERP (Enterprise
Resource Planning),…Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) đã đƣợc
đƣa vào áp dụng và thực tế đã mang lại hiệu quả rất thiết thực cho các DN Việt Nam.
Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) đƣợc phát triển bởi
R.S.Kaplan và D.P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức chuyển
tầm nhìn và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thơng qua bốn phƣơng
diện Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động nội bộ và Đào tạo- phát triển để đo
lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức. Phƣơng pháp này không chỉ giúp các tổ chức


2

diễn giải chiến lƣợc kinh doanh của tổ chức thành một nhóm các chỉ số đo lƣờng hoạt
động quan trọng, liên kết chiến lƣợc với hoạt động mà còn tạo ra đƣợc nhiều giá trị hơn

trong tƣơng lai. (Hƣơng, 2011)
Tuy nhiên, thực tế con số này ở Việt Nam còn quá khiêm tốn khi trong 500 DN
hàng đầu Việt Nam chỉ có 7% DN áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng và phần
lớn trong số đó đều là các DN có quy mơ lớn, tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu
dài nhƣ FPT, Vietinbank,...(Hùng, 2011). Đối với lĩnh vực Dƣợc phẩm, hiện chỉ có
khơng q ba doanh nghiệp đứng đầu nhƣ Dƣợc Hậu Giang đã và đang áp dụng
Balanced Scorecard vào công tác quản trị doanh nghiệp.
DOMESCO là một DN hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh và sản xuất dƣợc
phẩm, nằm trong top 3 doanh nghiệp dƣợc phẩm lớn trong nƣớc với doanh thu hơn
1.400 tỷ đồng năm 2013 (Báo cáo tài chính DOMESCO, 03/2014). Trong tình hình nền
kinh tế cịn đang trong q trình hồi phục chậm chạp, lạm phát trở thành nỗi ám ảnh
của tất cả các doanh nghiệp khi lãi suất tiền vay, tỷ giá USD/VND, giá nguyên vật liệu
và các chi phí đều biến động theo xu hƣớng tăng. Đặc trƣng ngành Dƣợc là sản xuất
mặt hàng thiết yếu phục vụ cho việc chăm sóc sức khỏe ngƣời dân, việc tăng giá thuốc
đều nằm trong sự quản lý chặt chẽ của Cục quản lý Dƣợc với biên độ tăng giá 5-8%.
Bƣớc sang năm 2014 với tình hình kinh tế cịn nhiều biến động và khó khăn tiếp
tục tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp, trong đó có DOMESCO. Mặc dù
vậy, Hội đồng quản trị công ty đề ra chỉ tiêu tăng trƣởng năm 2014 với doanh thu thuần
tăng 10%, lợi nhuận sau thuế tăng 22.5%. Đây mục tiêu cao hơn và thử thách lớn hơn,
đặt biệt là ở chỉ tiêu lợi nhuận. Thực tế theo đánh giá sơ bộ hoạt động kinh doanh năm
2014, công ty DOMESCO chỉ đạt mức chỉ tiêu tăng trƣởng doanh thu thuần ở mức 4%,
và chỉ tiêu lợi nhuận tăng trƣởng nhỏ hơn 20%, tức không đạt với chỉ tiêu đã đề ra.
Theo mục tiêu chiến lƣợc trong giai đoạn 2015-2017, công ty DOMESCO sẽ
vƣơn lên doanh nghiệp Dƣợc đứng vị trí thứ 2 trong toàn ngành, đồng thời áp lực chỉ
tiêu doanh thu và lợi nhuận năm sau phải cao hơn năm trƣớc 3-5%. Đây thực sự là một
áp lực rất lớn đối với doanh nghiệp. Do đó, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp,
điều quan trọng là phải quản lý tốt chi phí hoạt động ở mức thấp nhất có thể. Đồng
thời, để khẳng định vai trị và vị trí của công ty cũng nhƣ việc củng cố và nâng cao vị
trí trên thị trƣờng địi hỏi cơng ty phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai
chiến lƣợc khoa học và xây dựng một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp.

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt
cho vấn đề trên, giúp cơng ty chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc thành các mục tiêu và


3

thƣớc đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty đƣợc
thực hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ đƣợc nâng cao, đồng thời sự
đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, cơng bằng sẽ khuyến khích khơng chỉ các bộ
phận phát huy năng lực tăng cƣờng sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công
nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hồn thành mục tiêu chung của công ty.
Balanced Scorecard không chỉ giúp Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên
việc đo lƣờng các yếu tố tài chính mà cịn dựa trên việc đo lƣờng các yếu tố phi tài
chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ...) từ đó cung
cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, tồn diện về hoạt động của Cơng ty trên bốn
phƣơng diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát
triển. Đồng thời, Balanced Scorecard sẽ giúp Ban lãnh đạo Công ty triển khai những
chiến lƣợc của hệ thống thành những phƣơng án và hành động cụ thể nhằm định hƣớng
hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty trên địa bàn.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tác giả đã chọn đề tài “THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ
DOMESCO” làm đề tài khóa luận cao học.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đề tài đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc các nội dung sau:
 Thiết lập các phƣơng diện, mục tiêu, thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng và chỉ
tiêu đánh giá phù hợp với sứ mạng và chiến lƣợc phát triển của công ty DOMESCO
giai đoạn 2015-2017.
 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty DOMESCO trên 04
phƣơng diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học
hỏi phát triển tại công ty DOMESCO.

 Đề xuất một số chƣơng trình hành động để cải thiện hiệu suất hoạt động, tạo ra
lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty dựa trên Thẻ điểm cân bằng.
 Đề xuất hƣớng phát triển Thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực tiễn ở
mỗi tổ chức sẽ giải quyết nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo lƣờng thành quả hoạt
động, quản lý chiến lƣợc cũng nhƣ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề
tài, tác giả chỉ dừng lại ở việc thiết lập và áp dụng Balanced Scorecard là một hệ thống
đo lƣờng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Công Ty DOMESCO trong năm 2014,
và chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc cơng ty thành các mục tiêu, thƣớc đo và hành động


4

cụ thể dựa trên Chiến lƣợc phát triển của công ty đến năm 2017. Giới hạn xây dựng
Balanced Scorecard tại cấp độ công ty, không phát triển cho cấp độ nhóm và nhân viên.

1.4. Ý nghĩa thực tiễn:
Đề tài góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về BSC và việc
ứng dụng BSC trong quản lý điều hành, thực thi chiến lƣợc tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu này sẽ cung cấp thông tin cần thiết hƣớng đến việc xây dựng và áp
dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thƣớc đo cho Công Ty
DOMESCO vƣợt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực
hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục tiêu đã đƣợc cụ thể
hóa. Đồng thời, những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể đƣợc sử dụng làm
nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo Công ty trong việc triển khai thực hiện và áp dụng
Balanced Scorecard.

1.5. Bố cục dự kiến của báo cáo:
Báo cáo sẽ chia thành 5 chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1: Giới thiệu đề tài gồm có lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu,
đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và cấu trúc báo cáo khóa luận.
Chƣơng 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về mơ hình Balanced Scorecard, các yếu tố
và phƣơng pháp xây dựng, đánh giá trong mơ hình Balanced Scorecard, phƣơng pháp
nghiên cứu đƣợc sử dụng.
Chƣơng 3: Giới thiệu cơng ty DOMESCO và phân tích thực trạng hoạt động
kinh doanh của công ty DOMESCO, dựa trên chiến lƣợc hoạt động của công ty giai
đoạn 2015-2017.
Chƣơng 4: Xây dựng đƣợc phƣơng pháp thẻ cân bằng điểm Balanced Scorecard
cho công ty DOMESCO.
Chƣơng 5: Phân tích và đề xuất biện pháp cải tiến: dựa theo mơ hình Balanced
Scorecard, phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh công ty DOMESCO,
đề xuất biện pháp cải thiện hiệu suất hoạt động nhằm đạt đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc
đã đề ra.
Chƣơng 6: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, các đóng góp cũng nhƣ
các hạn chế của nghiên cứu và một số định hƣớng cho nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Tổng quan về Balanced Scorecard:
Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) là một phƣơng pháp đo
lƣờng hiệu quả hoạt động và lập kế hoạch chiến lƣợc hiện đại cho doanh nghiệp, đƣợc
R.Kaplan và D.Norton thuộc trƣờng Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào
năm 1992.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước
đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một q trình từ trên xuống, được qui định
bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ
thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh

doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được
cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước
đo nội tại của các Quátrình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng
trưởng. (Kaplan&Norton, 2011)
Balanced Scorecard là phƣơngpháp lập kế hoạch và đo lƣờng hiệu quả cơng
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc chung của tổ chức, doanh nghiệp thành
những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, đồng thời theo dõi quá trình
thực hiện các mục tiêu này và đo lƣờng kết quả thực hiện các mục tiêu đó.
Balanced Scorecard cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá
hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện
pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các
hoạt động học tập và phát triển. Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm
bảo sự cân bằng trong đo lƣờng hiệuquả kinh doanh cuối cùng, định hƣớng hành vi của
tất cả các bộ phận và cá nhân hƣớng tới mục tiêu chung cũng nhƣ sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp.


6

2.2. Các yếu tố đánh giá trong Balanced Scorecard (BSC):
2.2.1 Cấu trúc của BSC
Tài chính
- Mục tiêu
- Đo lƣờng
- Sáng kiến

Khách hàng
- Mục tiêu
- Đo lƣờng
- Sáng kiến

Quá trình nội bộ
Tầm nhìn và
chiến lƣợc

- Mục tiêu
- Đo lƣờng
- Sáng kiến

Đào tạo và phát triển
- Mục tiêu
- Đo lƣờng
- Sáng kiến

Hình 2.1: Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)
- Bản đồ chiến lƣợc: là công cụ kết nối giữa chiến lƣợc và Thẻ điểm cân bằng,
kết nối giữa văn bản chiến lƣợc và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ chiến
lƣợc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm tốt trong từng viễn
cảnh để thực thi thành cơng chiến lƣợc. Đó là các mục tiêu, các tun bố ngắn gọn
đóng vai trị nhƣ những công cụ truyền bá mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng
cho sự thành công và liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức.
(Niven, 2011)
- Các thƣớc đo hiệu suất cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lƣợc
Các thƣớc đo đƣợc diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ chiến lƣợc
nhằm xác định xem liệu doanh nghiệp có đạt đƣợc các mục tiêu và tiến tới thực thi
thành cơng chiến lƣợc hay khơng. Chúng đóng vai trị là công cụ dẫn hƣớng cho các
hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các

7

mục tiêu chung của tổ chức và đƣa ra cho ban quản lý cơng cụ để xác định tiến trình
chung hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc.
- Các mục tiêu thành tích và sáng kiến
Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ hồn thiện cơng việc xây
dựng Thẻ điểm cân bằng giúp trình bày đƣợc chiến lƣợc của tổ chức và đóng vai trị
nhƣ hệ thống đo lƣờng và công cụ giao tiếp mạnh mẽ.
+ Các mục tiêu làm cho các kết quả đƣợc tạo ra từ việc đo lƣờng trở nên có ý
nghĩa và cho biết liệu tổ chức có đang làm tốt cơng việc hay không.
+ Để đạt đƣợc các mục tiêu, cần khởi động các sáng kiến cụ thể. Các sáng kiến
đại diện cho các dự án, quy trình, các bƣớc hành động và những hoạt động cần thực
hiện để đảm bảo kết quả đo lƣờng thành cơng.
2.2.2 Các phƣơng diện chính của BSC
Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hƣớng vào tầm nhìn và chiến
lƣợc của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu
chiến lƣợc, nội dung của Thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng thông qua bốn
phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi - phát triển. (Kaplan &
Norton, 2011)
Tài chính

Khách hàng

Chiến lƣợc

Q trình nội bộ

Đào tạo phát
triển

Hình 2.2: Các phương diện đánh giá Balanced Scorecard
(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)
Với sự cân bằng trên bốn phƣơng diện theo hình 2.2, Thẻ điểm cân bằng không
chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà cịn cho
thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt đƣợc kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn
trong dài hạn, cho phép các doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cân bằng hiệu quả tài


8

chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trƣởng dài hạn đối với hiệu
quả tài chính trong tƣơng lai. (An, 2011)
Phƣơng diện tài chính:
Đây là phƣơng diện quan trọng nhất của BSC, là nền tảng đánh giá của tất cả
những phƣơng diện cịn lại, đóng vai trị quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt
động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các thƣớc đo ở phƣơng diện tài chính
cho phép doanh nghiệp đo lƣờng chính xác hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra để đạt đƣợc
mục tiêu, cho doanh nghiệp biết chiến lƣợc có đƣợc thực hiện để đạt đƣợc kết quả cuối
cùng hay khơng. (Jiang & Liu, 2011)
Phƣơng pháp BSC khuyến khích các doanh nghiệp kết hợp mục tiêu tài chính
với chiến lƣợc hoạt động. Khi bắt đầu phát triển phƣơng diện tài chính của BSC, nhà
quản trị nên xác định thƣớc đo tài chính chính xác cho chiến lƣợc. Mục tiêu và thƣớc
đo tài chính phải đóng cùng lúc hai vai trị: một là xác định kết quả tài chính mong
muốn từ chiến lƣợc và hai là phục vụ nhƣ cái đích cuối cùng cho các mục tiêu và thƣớc
đo của các phƣơng diện khác của BSC. (Niven, 2011)
Các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng: tổng tài sản, doanh thu/tổng tài
sản, doanh thu từ sản phẩm mới, lợi nhuận/nhân viên, giá trị kinh tế gia tăng, doanh thu
nguồn vốn th ngồi, khả năng thanh tốn, vịng quay khoản phải thu…
Phƣơng diện khách hàng:
Các thƣớc đo trong phƣơng diện khách hàng tập trung vào đo lƣờng hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu và giá trị mà doanh
nghiệp cung cấp cho khách hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả
tài chính vƣợt trội của một doanh nghiệp.
Để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng
mục tiêu, các thƣớc đo nhƣ mức độ hài lịng của khách hàng, duy trì khách hàng hiện
hữu, số lƣợng khách hàng mới và lợi nhuận từ khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng. Đây
là các thƣớc đo cốt lõi trong phƣơng diện khách hàng và cần đƣợc điều chỉnh phù hợp
với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hƣớng đến. Để đạt đƣợc hiệu quả trên
thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp đƣợc những giá trị khác biệt nhằm đáp
ứng nhu cầu khách hàng.


9

Thị Phần

Thu hút thêm
khách hàng

Lợi nhuận từ
khách hàng

Duy trì lƣợng
khách hàng

Sự hài lịng của
khách hàng

Hình 2.3: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện khách hàng
(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)

Các thước đo khách hàng - các thƣớc đo thể hiện mối quan hệ giữa độ thỏa mãn
của khách hàng với kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Sự hài lòng của khách hàng,
lòng trung thành của khách hàng, thị phần, khách hàng bị mất, tỷ lệ phản hồi, giá trị
phân phối đến khách hàng, chất lƣợng, hiệu quả, dịch vụ, chi phí…
Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ:
Trong phƣơng diện này, doanh nghiệp cần phải xác định đƣợc các quy trình nội
bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội. Các chỉ tiêu đo lƣờng chỉ
nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hƣởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách
hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp.
Kaplan và Norton (2011) đã giới thiệu mơ hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại,
chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính:(1) cải tiến, (2) hoạt động, (3) dịch vụ sau
bán hàng (hậu mãi).
(1) Trong q trình đổi mới, cơng ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu
tiềmẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu cầu
này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện
phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa chữa,
đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh tốn…
Cả 3 nhóm trong chuỗi mơ hình nói trên đều phải đƣợc xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao nhất
của khách hàng.


10

Chu trình hoạt động

Chu trình cải tiến
Xác định nhu cầu

khách hàng

Xác định
thị trƣờng

Thiết kế
sản phẩm

Sản xuất
sản phẩm

Chuyển giao
sản phẩm

Chu trình hậu mãi
Dịch vụ
Khách hàng

Thỏa mãn nhu
cầu Khách hàng

Hình 2.4: Chuỗi giá trị trong phương diện hoạt động nội bộ
(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)
Các thước đo quy trình nội bộ- tập trung vào quản lý hoạt động (sử dụng tài sản
công ty hợp lý, quản lý chuỗi cung cấp), quản lý khách hàng (mở rộng và khai thác sâu
mối quan hệ), đổi mới sản phẩm và dịch vụ, xác lập quan hệ tốt với đối tác bên ngoài:
giao hàng đúng hẹn, chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, lƣợng hàng thiếu hụt, cải
thiện liên tục, giới thiệu sản phẩm mới…
Phƣơng diện học hỏi và phát triển:
Phƣơng diện học hỏi và phát triển là phƣơng diện cuối cùng của BSC giúp kết

dính các phƣơng diện cịn lại với nhau, xác định nền tảng mà doanh nghiệp phải xây
dựng để tạo ra sự tăng trƣởng dài hạn.
Phƣơng diện học hỏi và phát triển gồm ba nguồn lực chính là con ngƣời, các hệ
thống và các quy trình tổ chức. Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ
trong BSC thƣờng sẽ cho doanh nghiệp biết khoảng cách giữa năng lực con ngƣời, hệ
thống và quy trình tổ chức và những gì cần để tạo bƣớc đột phá về hiệu quả.
Kết quả
Năng suất
nhân viên

Giữ lại nhân viên
Sự hài lòng của
nhân viên

Khả năng nhân
viên

Hạ tầng kỹ thuật

Mơi trƣờng hoạt
động

Hình 2.5: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển
(Nguồn: Kaplan và Norton, 2011)
Các mục tiêu trọng tâm của phƣơng diện học hỏi và phát triển: các thƣớc đo đối

với nguồn nhân lực là sự kết hợp của các yếu tố: mức độ hài lòng của nhân viên, giữ
chân nhân viên, đào tạo nhân viên và kỹ năng nhân viên.

11

Hệ thống thơng tin có thể đo lƣờng bằng mức độ sẵn có của các dữ liệu chính
xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên.
Các cơ chế, chính sách của doanh nghiệp có thể đƣợc xem xét ở mức độ gắn kết
đãi ngộ dành cho nhân viên với các nhân tố thành công cốt lõi và đƣợc đo bằng mức độ
cải thiện liên quan đến quy trình nội bộ và khách hàng.
Các thƣớc đo đào tạo và phát triển nhân viên: Sự tham gia của nhân viên vào
các hiệp hội chuyên môn, số giờ đào tạo, số nhân viên đƣợc đào tạo, sự hài lòng của
nhân viên, số tai nạn lao động, giá trị gia tăng trên từng nhân viên…

2.3.Phƣơng pháp xây dựng Balanced Scorecard:
Quy trình xây dựng BSC theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1. Xác định nhu cầu sử dụng Thẻ điểm cân bằng tại Công ty.
Xác định nhu cầu sử dụng thẻ điểm đƣợc thực hiện bằng khảo sát Ban lãnh đạo
công ty qua hai mƣơi tiêu chí theo đề xuất của Niven (2011). Bảng và thang điểm đánh
giá nhu cầu sử dụng thẻ điểm đƣợc trình bày tại Phụ lục 1.
Bƣớc 1. Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức
Xác định tầm nhìn và các giá trị công ty sẽ đạt đƣợc trong tƣơng lai, các chiến
lƣợc cơng ty thực hiện để đạt đƣợc tầm nhìn đó. Các chiến lƣợc phải có sự đồng thuận
trong đội ngũ quản lý cấp cao của công ty.
Bƣớc 3. Xác định các phương diện, mục tiêu cho Công ty
Những thông điệp của chiến lƣợc sẽ đƣợc cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ
thể. Các mục tiêu này sẽ đƣợc xem xét dƣới bốn phƣơng diện của thẻ điểm cân bằng là
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo - Phát triển.
Trên cơ sở phƣơng pháp thảo luận với Ban lãnh đạo công ty để đƣa ra đánh giá,
phân tích, đo lƣờng, từ đó thiết lập bản đồ chiến lƣợc và lựa chọn các chỉ số đo lƣờng
cốt lõi phù hợp.
Bƣớc 4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho cơng ty
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc ví nhƣ một lăng kính chuyển đổi chiến lƣợc thành

những mục tiêu rõ ràng, cụ thể.
Điều đầu tiên phải làm khi xây dựng Bản đồ chiến lƣợc cần phải xem xét và rà
sốt lại các thơng tin nền tảng dựa trên các tài liệu thơ về bản đồ chiến lƣợc. Những
nhóm thơng tin này sẽ giúp công ty xác định đƣợc các mục tiêu và thƣớc đo trong các
phƣơng diện của Bản đồ chiến lƣợc, cụ thể:
+ Mục tiêu về phƣơng diện tài chính: thƣờng tập trung vào giá trị cổ đơng, tăng
trƣởng doanh thu và năng suất.


12

+ Mục tiêu về phƣơng diện khách hàng: chủ yếu nằm trong ba câu hỏi: ai là
khách hàng mục tiêu của chúng ta? Họ mong chờ hay địi hỏi gì ở chúng ta? Tuyên bố
giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Hầu hết các tổ chức sẽ tập
trung chính vào một trong ba tuyên bố giá trị - thân thiết với khách hàng, dẫn đầu về
sản phẩm và cung ứng xuất sắc.
+ Mục tiêu về phƣơng diện quy trình nội bộ: tập trung ở quy trình quản lý
nghiệp vụ, quản lý khách hàng.
+ Mục tiêu về phƣơng diện đào tạo và phát triển: ba phạm vi riêng biệt của
nguồn vốn – nhân lực – thông tin và tổ chức sẽ đƣợc dựa vào để giúp xác định các mục
tiêu phù hợp cho phƣơng diện đào tạo và phát triển. Vì nhân viên hoạt động nhƣ những
yếu tố hỗ trợ cho các phƣơng diện quy trình nội bộ, khách hàng và tài chính.
Sau khi thu thập đủ các thơng tin nền tảng, chúng ta có thể tiến hành cuộc phỏng
vấn với Ban lãnh đạo công ty. Việc phỏng vấn sẽ giúp chúng ta tìm hiểu thêm hoặc bỏ
bớt các mục tiêu không cần thiết yếu, đồng thời giúp tìm ra mối liên hệ giữa chúng và
liên kết chúng trong bản đồ chiến lƣợc.
Bƣớc 5. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)
Chỉ số đo lƣờng cốt lõi là công cụ đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc đƣợc
thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của
các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.

Bƣớc 6. Phát triển các chương trình hành động (KPA).
Các chƣơng trình hành động là những chƣơng trình hoặc những kế hoạch hành
động cụ thể đƣợc tiến hành nhằm giúp công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc.
Việc phát triển các chƣơng trình hành động chiến lƣợc đƣợc thực hiện theo 4 bƣớc sau:
- Tiến hành kiểm kê các chƣơng trình hiện tại.
- Lập bản đồ cho những chƣơng trình hành động theo các mục tiêu chiến lƣợc.
- Loại bỏ các chƣơng trình khơng phù hợp, phát triển các chƣơng trình mới.
- Dành ƣu tiên cho các chƣơng trình hành động chiến lƣợc.

2.4.Thƣớc đo hiệu suất (Chỉ số đo lƣờng cốt lõi)
Theo Niven (2011), các thƣớc đo thƣờng đƣợc sử dụng cho bốn phƣơng diện
của Thẻ điểm cân bằng rất đa dạng. Tập hợp các thƣớc đo thƣờng đƣợc sử dụng đƣợc
tổng hợp trong Phụ lục 3. Tùy theo lĩnh vực và phạm vi hoạt động của doanh nghiệp,
số lƣợng các thƣớc đo của Thẻ điểm cân bằng tốt nhất nằm trong khoảng 20-25 tiêu
chí.


13

Điều quan trọng là phải đảm bảo các thƣớc đo diễn giải một cách trung thực các
mục tiêu và mô tả chiến lƣợc rõ ràng đối với bất kỳ ai đọc Thẻ điểm đƣợc thiết lập.
Chỉ số đo lƣờng về phƣơng diện Tài chính:
Các chỉ số đo lƣờng tài chính là thành phần rất quan trọng của Thẻ điểm cân
bằng. Các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trong phƣơng diện này sẽ cho ta biết liệu việc
thực hiện chiến lƣợc có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay không.
Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện tài chính thƣờng đƣợc sử dụng là: Chỉ
tiêu tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI), Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA), Tỷ suất sinh
lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA –Economic Value
Added) … đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3.
Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Khách hàng:

Khi lựa chọn những chỉ số đo lƣờng cho phƣơng diện khách hàng của thẻ điểm,
các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng: Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?
Tuyên bố giá trị nào của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? Và khách hàng
mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?
Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện khách hàng thƣờng đƣợc sử dụng: Sự hài
lòng của khách hàng, Lòng trung thành của khách hàng, Thị phần, Thời gian phản hồi
trên mỗi yêu cầu của khách hàng, Tỷ lệ hàng trả lại, Tỷ lệ mất khách hàng, Tỷ lệ khách
hàng tăng thêm, % Thu nhập từ khách hàng mới…đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3.
Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Quy trình nội bộ:
Khi phát triển chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ, chúng ta cần phải
nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng
giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ ở đây là xác định các
quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các chỉ số đo lƣờng nhằm theo dõi tiến
độ.
Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện quy trình nội bộ thƣờng đƣợc sử dụng:
Chi phí trung bình cho việc thực hiện một giao dịch, Giao hàng đúng hẹn, Chi phí cho
hoạt động R&D, Sự tham gia vào cộng đồng, Thời gian đƣa sản phẩm mới ra thị
trƣờng… đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3.
Chỉ số đo lƣờng phƣơng diện Đào tạo - Phát triển:
Các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện đào tạo và phát triển nói về nguồn lực con
ngƣời, nguồn lực thơng tin và nguồn lực tổ chức.
Một số các chỉ số đo lƣờng phƣơng diện đào tạo và phát triển thƣờng đƣợc sử
dụng: Sự hài lịng của nhân viên, Chất lƣợng của mơi trƣờng làm việc, Tỷ lệ % nhân


14

viên có bằng cấp cao, Tỷ lệ % nhân viên có máy tính, Các đề xuất của nhân viên, Vi
phạm nội quy… đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 3.
Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn các chỉ số đo lƣờng cốt lõi

Các chỉ số đo lƣờng cốt lõi là thƣớc đo chính yếu của Balanced Scorecard, đƣợc
xây dựng dựa trên các mục tiêu chiến lƣợc kết hợp với việc nghiên cứu tình hình thực
trạng tại cơng ty. Do vậy, việc lựa chọn các chỉ số đo lƣờng cốt lõi cần phải có sự cân
nhắc, tính tốn kỹ lƣỡng.
Trên cơ sở các mục tiêu từ Bản đồ chiến lƣợc của công ty, các thƣớc đo đƣợc
đánh giá lại theo 6 tiêu chí đề xuất bởi Niven (2011) đƣợc nêu trong Bảng 2.1 sau đây
để xác định các chỉ số đo lƣờng cốt lõi phù hợp với từng mục tiêu.
Bảng 2 .1: Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi.
Tiêu chuẩn
lựa chọn

Chỉ số đo lƣờng Chỉ số đo lƣờng Chỉ số đo lƣờng Chỉ số đo lƣờng
1
2
3
n

Liên kết với chiến lƣợc
Khả năng truy cập
Tính định lƣợng
Dễ hiểu
Đối trọng
Phù hợp

a. Liên kết với chiến lƣợc:
Đây là tiêu chuẩn rõ ràng nhất và rất quan trọng. Thẻ điểm là công cụ diễn giải
chiến lƣợc thành hành động thông qua các mục tiêu và chỉ số đo lƣờng trình bày chiến
lƣợc đó. Do đó, nếu các chỉ số đo lƣờng thành tích đƣợc lựa chọn không liên kết với
chiến lƣợc chung của cơng ty thì sẽ dẫn tới sự lãng phí, khơng hiệu quả khi nhân viên
phải cống hiến tài nguyên quý giá cho việc theo đuổi các chỉ số đo lƣờng đó.

b. Khả năng truy cập:
Các dữ liệu phản ánh cho các chỉ số đo lƣờng cốt lõi phải đƣợc truy cập một
cách thuận tiện, dễ dàng trên cơ sở có tính tốn một cách cân bằng giữa các chi phí và
lợi ích của việc thu thập dữ liệu.