Xây dựng chiến lược kinh doanh tại trung tâm thông tin di động khu vực ii giai đọan 2014 2016
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.01 MB, 96 trang )
Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------
PHẠM HÙNG TẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II - GIAI ĐOẠN 2014-2016
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
KHÓA LUẬN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2014
i
CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS.Trƣơng Minh Chƣơng
Cán bộ chấm nhận xét 1: TS.Trƣơng Thị Lan Anh
Cán bộ chấm nhận xét 2: TS.Nguyễn Thị Thu Hằng
Khóa luận thạc sĩ đƣợc nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN
THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng 05 năm 2014.
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
1. Chủ tịch:
TS. Nguyễn Mạnh Tuân
2. Thƣ ký:
TS. Nguyễn Thị Thu Hằng
3. Ủy viên:
TS. Trƣơng Minh Chƣơng
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
TS. Nguyễn Mạnh Tuân
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
TS. Trƣơng Minh Chƣơng
ii
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM
CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
Tp. HCM, ngày 30 tháng 03 năm 2014
NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên:
Phạm Hùng Tấn
Giới tính
Ngày, tháng, năm sinh:
22/06/1976
Nơi sinh : Tiền Giang
Chuyên ngành:
Quản trị kinh doanh
MSHV
: Nam
: 12170950
Khoá (Năm trúng tuyển): 2012
1- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu
vực II - giai đoạn 2014-2016
2- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG : Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung
tâm thông tin di động khu vực II để thấy đƣợc các điểm mạnh điểm yếu và hạn chế tồn
tại, từ đó xây dựng lựa chọn chiến lƣợc và đề xuất giải pháp thực hiện trong giai đoạn
2014-2016.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2013
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/3/2014
5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS.Trƣơng Minh Chƣơng
Nội dung và đề cƣơng Khóa luận thạc sĩ đã đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
TS. Trƣơng Minh Chƣơng
KHOA QL CHUYÊN NGÀNH
iii
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên tôi xin gửi lời cảm ơn Quý Thầy Cô Trƣờng Đại Học Bách Khoa đã
hƣớng dẫn truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian tôi học tập ở đây.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã dành thời gian giúp
tơi thực hiện khóa luận.
Đặc biệt, tơi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS.Trƣơng Minh Chƣơng
đã tận tình hƣớng dẫn, truyền đạt kiến thức và những gợi ý giúp tơi hồn thành khóa
văn này.
Tp.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2014
Ngƣời thực hiện khóa luận
Phạm Hùng Tấn
iv
TÓM TẮT KHÓA LUẬN
Việt Nam với dân số hơn 90 triệu ngƣời là nƣớc đông dân thứ 14 trên thế giới,
hiện có 6 mạng di động đang hoạt động và khai thác gồm Viettel, Mobifone, Vinaphone,
Vietnamobile, Gmobile, SFone.
Với sự cạnh tranh gay gắt và chủ yếu tập trung ở 3 mạng Viettel, Mobifone,
Vinaphone. Theo Sách Trắng CNTT&TT Việt Nam năm 2013 thị phần mạng Mobifone
chiếm 21,4% đứng vị trí thứ 2 trong khi đó Viettel chiếm 40,05% và Vinaphone là
17,9%. Trung tâm thông tin di động khu vực II (Trung tâm II) trực thuộc Công ty thông
tin di động (VMS), quản lý và khai thác địa bàn Tp.HCM, đây là thị trƣờng quan trọng
nhất cả nƣớc vì vậy đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm thông tin di
động khu vực II giai đoạn 2014-2016” sẽ giải quyết các vấn đề sau:
-
Phân tích đánh giá các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong chiến lƣợc
kinh doanh hiện tại của Trung tâm II.
-
Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc để tăng năng lực cạnh tranh.
Khóa luận này đƣợc thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc, mơ
hình quản lý chiến lƣợc tồn diện của Fred R.David, phân tích mơi trƣờng bên ngồi
theo mơ hình 5 tác lực của Michael E.Porter và phân tích mơi trƣờng bên trong dựa vào
phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo quan điểm của Michael E.Porter.
Chiến lƣợc đề xuất thực hiện trong khóa luận này: (1) Chiến lƣợc phản ứng nhanh,
(2) Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, (3) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm II giúp nhà quản trị Mobifone có
những kế hoạch kinh doanh phù hợp nhằm phát triển thuê bao di động, tăng doanh thu
và giữ vững thị phần thị trƣờng tại Tp.HCM. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo đối với khóa
luận này là đi sâu vào xây dựng các giải pháp thực hiện để việc áp dụng có hiệu quả.
v
ABSTRACT
The population of Vietnam reached 90 million from 2013. Vietnam now ranks
the 14th most populous country in the world and is having six mobile network operators
including Viettel, Mobifone, Vinaphone, Vietnammobile, Gmobile, and Sfone.
Among them, there are three companies with the largest market shares,
including Viettel, MobiFone, and Vinaphone. According to the Vietnam ICT White
Book 2013, Mobifone accounts for 21.4 per cent of the country's total market share,
ranks the 2th, while Viettel accounts for 40.05 per cent and Vinaphone accounts for 17.9
per cent. Mobifone Center II of Vietnam Mobile Telecom Services Company (VMS) is
operating in Ho Chi Minh City, which the most important market of the country.
Therefore, the study of “Business strategy at Mobifone Center II for the period 20142016” will address the following issues:
-
Analyzing the strengths, weaknesses, opportunities and threats in the current
business strategy of Mobifone Centre II.
-
Suggesting solutions in order to increase business competitiveness.
The theoretical framework of this thesis are Fred R.David’s strategic management
model. This thesis is also based on Michael E.Porter’s the five competitive forces that
shape strategy and other arguments to analyze external and internal environment.
The proposed strategies in the thesis include (1) rapid response strategy, (2)
product differentiation strategy, (3) market penetration strategy.
Business strategies in Center II help Mobifone managers and executives build
successful business plans to get more subscribers, increase sales, and maintain market
share in Ho Chi Minh City. Future research may focus on detailed solutions to gain
effective results.
vi
MỤC LỤC
TÓM TẮT KHÓA LUẬN ......................................................................................................................... iv
MỤC LỤC.................................................................................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................................................... xi
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ....................................................................................................................1
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI..........................................................................................................................2
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN .....................................................................................2
1.4 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN ........................................................................................................2
1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI ............................................................................................................................4
1.6 CẤU TRÚC LUẬN VĂN .................................................................................................................4
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ......................................................5
2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƢỢC ....................................................................................5
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc ............................................................................................................5
2.1.2 Vai trò của chiến lƣợc ................................................................................................................5
2.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC................................................................................................................6
2.2.1 Khái niệm quản lý chiến lƣợc ....................................................................................................6
2.2.2 Mô hình quản lý chiến tồn diện (Fred R.David).......................................................................6
2.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ............................................................................................................6
2.3.1 Xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lƣợc ..............................................................................6
2.3.2 Xác định mục tiêu ......................................................................................................................7
2.3.3 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi .................................................................................................7
2.3.3.1
Phân tích mơi trường vĩ mơ ............................................................................................7
2.3.3.2
Mơi trường vi mơ/ngành.................................................................................................8
2.3.3.3
Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE Matrix) .....................................................................8
2.3.4 Phân tích mơi trƣờng nội bộ/bên trong.......................................................................................8
2.3.4.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp .......................................................................................8
2.3.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE Matrix) .......................................................................10
2.3.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................................10
2.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn ........................................................................................................10
vii
2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.............................................................................................10
2.3.6.1 Xây dựng chiến lược - Công cụ ma trận SWOT .................................................................10
2.3.6.2 Lựa chọn chiến lược – Ma trận hoạch định chiến lược QSPM .........................................11
2.4 CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH –SBU...................................................................................11
2.4.1 Khái niệm ................................................................................................................................11
2.4.2 Các loại chiến lƣợc ...................................................................................................................11
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II ....................................................................................................13
GIỚI THIỆU CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG ..................................................................13
3.1
3.1.1
Tổ chức hoạt động Công ty thông tin di động..................................................................13
3.1.2
Định vị chiến lƣợc .............................................................................................................13
3.1.2.1 Tầm nhìn: ..........................................................................................................................13
3.1.2.2 Sứ mệnh: ...........................................................................................................................13
3.1.2.3 Giá trị cốt lõi ......................................................................................................................14
3.2
GIỚI THIỆU TRUNG TÂM THƠNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II......................................14
3.2.1 Lịch sử hình thành ....................................................................................................................14
3.2.2 Cơ cấu tổ chức..........................................................................................................................14
3.2.3 Thành tựu .................................................................................................................................14
3.2.4 Các sản phẩm, dịch vụ .............................................................................................................15
3.2.5 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính và đánh giá tình hình thực hiện. ........................15
3.2.5.1 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu SXKD chính ..................................................................15
3.2.5.1 Đánh giá tình hình thực hiện chỉ tiêu SXKD chính .............................................................16
3.3
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG NỘI BỘ ....................................................................................17
3.3.1
Mơi trường nội bộ doanh nghiệp ......................................................................................17
3.3.1.1 Các hoạt động chính ..........................................................................................................17
Qui hoạch và phát triển mạng lưới ...................................................................................17
Quản lý chất lượng dịch vụ và vận hành ...........................................................................18
Hoạt động marketing và bán hàng ...................................................................................19
Dịch vụ chăm sóc khách hàng ...........................................................................................20
3.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ ........................................................................................................22
viii
Đầu tư cơ sở hạ tầng .........................................................................................................22
Quản trị nguồn nhân lực ...................................................................................................22
Hoạt động nghiên cứu cải tiến, đổi mới công nghệ ..........................................................24
Văn hóa Mobifone & 8 Cam kết với khách hàng...............................................................24
Danh tiếng thương hiệu ....................................................................................................25
3.3.2
3.4
Ma trận trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)..................................................25
PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG BÊN NGỒI ............................................................................26
3.4.1
Mơi trường vĩ mơ ..............................................................................................................26
3.4.1.1 Mơi trường kinh tế ............................................................................................................27
3.4.1.2 Mơi trường chính trị pháp luật .........................................................................................28
3.4.1.3 Mơi trường xã hội .............................................................................................................28
3.4.1.4 Môi trường công nghệ ......................................................................................................29
3.4.1.5 Môi trường tự nhiên .........................................................................................................30
3.4.2
Môi trường vi mô/ tác nghiệp ...........................................................................................30
3.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh ............................................................................................................31
3.4.2.2 Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tại Tp.HCM ......................................................31
3.4.2.3 Vị thế nhà cung cấp ...........................................................................................................32
3.4.2.4 Vị thế khách hàng ..............................................................................................................33
3.4.2.5 Khả năng thay thế .............................................................................................................34
3.4.3
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) ........................................................34
3.4.4
Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................................35
CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG
KHU VỰC II GIAI ĐOẠN 2014-2016.....................................................................................................37
4.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH .......................................................................................37
4.1.1 Các căn cứ để xác định mục tiêu ..............................................................................................37
4.1.2 Mục tiêu dài hạn .......................................................................................................................37
4.1.3 Mục tiêu năm 2014..................................................................................................................37
4.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ..........................................................................................................38
4.2.1 Dự đoán xu hƣớng phát triển công nghệ di động sắp tới .........................................................38
4.2.2 Phân tích ma trận SWOT .........................................................................................................39
ix
4.2.3 Phân tích và đề xuất các chiến lƣợc .........................................................................................41
4.2.3.1 Nhóm chiến lược S.O ........................................................................................................41
Chiến lược thâm nhập thị trường..........................................................................................41
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ......................................................................................41
4.2.3.2 Nhóm chiến lược S.T .........................................................................................................41
Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: ...................................................................................41
Chiến lược tập trung trọng điểm ...........................................................................................41
4.2.3.3 Nhóm chiến lược W.O .......................................................................................................42
Chiến lược phản ứng nhanh ..................................................................................................42
4.2.3.4 Nhóm chiến lược W.T .......................................................................................................42
Chiến lược hội nhập về phía trước ........................................................................................42
4.2.4 Lựa chọn chiến lƣợc ma trận QSPM ........................................................................................42
4.3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .....................................................................................45
Tăng cƣờng số trạm phát sóng khu vực trọng điểm ..........................................................45
4.3.1
4.3.2 Phát triển kênh phân phối .........................................................................................................45
4.3.3 Đẩy mạnh markerting và chú trọng truyền thơng 3G...............................................................46
4.3.4 Đa dạng hóa đối tƣợng chăm sóc khách hàng ..........................................................................46
4.3.5 Giải pháp nhân sự....................................................................................................................46
CHƢƠNG 5: KIẾN NGHỊ - KẾT LUẬN................................................................................................48
5.1
KIẾN NGHỊ ..............................................................................................................................48
5.1.1 Đối với cơ quan quản lý Nhà nƣớc ..........................................................................................48
5.1.2 Kiến nghị Công ty thông tin di động ........................................................................................48
5.2 KẾT LUẬN .....................................................................................................................................49
T I LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................................................50
LÝ LỊCH TRÍCH NGANG .......................................................................................................................82
Q TRÌNH Đ O TẠO ..........................................................................................................................82
x
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Biểu đồ thị phần th bao 3 mạng từ năm 2010 -2012
Hình 2.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện (Fred R.David)
Hình 2-2: Mơ hình 5 tác lực của Michael E Porter
Hình 2.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Michael Porter
Hình 3.1: Biểu đồ DT & LN – cấu thành DT năm 2011-2013
Hình 3.2: Biểu đồ đo kiểm chất lƣợng 2G-3G năm 2013
Hình 3.3: Biểu đồ kết quả khảo sát khách hàng về CSKH 2012
Hình 3.4: Biểu đồ đánh giá hài lịng của khách hàng Mobifone 2012
Hình 3.5: Biểu đồ cơ cấu lao động chính thức theo độ tuổi và trình độ
Hình 3.6: Biểu đồ cơ cấu lao động khơng chính thức theo độ tuổi và trình độ
Hình 3.7: Biểu đồ GDP, CPI cả nƣớc và Tp.HCM
Hình 3.8: Thị phần thuê bao các mạng di động năm 2013
Hình 3.9: Biểu đồ thị phần thuê bao phát sinh cƣớc tại Tp.HCM
xi
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013
Bảng 3.2: Kết quả thực hiện 8 cam kết tại Trung tâm II 06 tháng đầu năm 2013
Bảng 3.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Mobifone (IFE)
Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Mobifone (EFE)
Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mobifone, Viettel, Vinaphone
Bảng 4.1: Phân tích: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
Bảng 4.2: Ma trận hoạch định chiến lƣợc định lƣợng QSPM của Mobifone
xii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
AS: Attractiveness Score – Số điểm hấp dẫn
BTS: Base Transceiver Staion – Trạm thu phát sóng di động
CDMA: Code Division Multiple Access - Đa truy cập phân chia theo mã
CDMA 2000: Code Division Multiple Access -Cung cấp tốc độ dữ liêu từ 144 kbit/s tới
trên 3 Mbit/s
CDR: Call Drop Rate – Tỉ lệ rớt cuộc gọi
CSSR: Call Setup Success Rate - Tỉ lệ thiết lập cuộc gọi thành cơng
CSKH: Chăm sóc khách hàng
CPI: Consumer Price Index- Chỉ số giá tiêu dùng
EDGE: Enhanced Data Rates for GSM Evolution – Tốc độ cao cho GSM
EFE: External factors environment matrix- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
FDI: Foreign Direct Investment - Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài.
GDP: Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa
GSM: Global System for Mobile Communications- Hệ thống di động toàn cầu
GPRS: General Packet Radio Service –Dịch vụ di động dạng gói
GTGT: Dịch vụ giá trị gia tăng
HSDPA: High-Speed Downlink Packet Access- Truy nhập gói đƣờng xuống tốc độ cao
ISO: International Organization for Standardization - Tổ chức tiêu chuẩn
IFE: Internal factors environment matrix- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
KPIs: Key Performance Indicators – Chỉ số hiệu năng
P.KHBH&M: Phòng kế hoạch bán hàng và marketing
LTE: Long Term Evolution- Tiến hóa dài là, là công nghệ di động 4G
OTT: Over the top – Các dịch vụ ứng dụng miễn phí
xiii
QSPM: Quantitative strategic planning matrix- Ma trận hoạch định chiến
lƣợc có thể định lƣợng
TAS: Total Attractiveness Score- Tổng số điểm hấp dẫn
UMTS: Universal Mobile Telecommunications Systems - Hệ thống thông tin di động đa
năng
SWOT: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và
Threats (Thách thức)
SIM: Single Inline Memmory- Bộ nhớ 1 hàng chân dung lƣu trữ các thông tin di động
SBU: Strategic Business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
VHDN: Văn hóa doanh nghiệp
VMS: Vietnam Mobile Telecom Services Company – VMS ( Công ty thông tin di động)
VLR: Visitor Location Register -Bộ đăng ký vị trí khách hàng –Thuê bao di động
W-CDMA: Wideband Code Division Multiple Access- Đa truy cập băng thông rộng
1G: The first gerneration - Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 1
2G: Second generation - Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 2
3G: Third generation technology - Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 3
4G: Fourth generation - Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 4
5G: Fifth generation - Công nghệ truyền thông thế hệ thứ 5
1
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Thị trƣờng di động Việt Nam hiện nay có 6 nhà mạng hoạt động đó là MobiFone,
Vinaphone, Viettel, Vietnamobile, Gmobile, Sfone đang diễn ra cạnh tranh khá gay gắt,
và mang lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn sản phẩm dịch vụ. Nhƣng cạnh tranh
chủ yếu tập trung ở 3 mạng di động MobiFone, Vinaphone, Viettel. Giai đoạn từ năm
2010 đến năm 2012 doanh thu và thị phần 3 nhà mạng có sự biến đổi nhƣ sau:
Thị phần thuê bao 3 mạng di động
91134
116674
141418
160000
140000
120000
DT(tỷ) thông tin (2010-2012)
40%
100000
30%
28172
28000
25579
60000
36034
39000
40800
80000
50%
40000
Năm 2010
20%
Năm 2011
10%
20000
0%
0
Mobifone
Viettel
2010
Vinaphone
2011
2012
Năm 2012
Viettel
Mobifone
Vinaphone
Năm 2010
36.72%
29.11%
28.71%
Năm 2011
40.45%
17.90%
30.70%
Năm 2012
44.05%
21.40%
19.88%
(Nguồn thống kê của NDHMoney & tổng hợp từ Sách Trắng CNTT các năm 2010-2012)
Hình 1.1: Thị phần thuê bao 3 mạng di động
Mobifone đƣợc biết đến là mạng di động có uy tín và tốc độ tăng trƣởng kinh doanh
ổn định tại thị trƣờng Việt Nam trong nhiều năm. Tuy nhiên, theo số liệu thống kê trên
cho thấy thị phần thuê bao của Mobifone biến động mạnh, năm 2010 là 29,11%, năm
2011 chiếm 17,9% và năm 2012 là 21.4% điều này có nghĩa có sự sụt giảm lớn lƣợng
khách hàng trong năm 2011-2012. Xét về doanh thu trong 3 năm 2010-2012 Mobifone
có tốc độ tăng trƣởng chậm cụ thể năm 2011 tăng 8,23%, năm 2012 tăng 4,6% trong
khi đó Viettel năm 2011 tăng trƣởng 28,02% và 21,2% năm 2012.
Thị trƣờng Tp.HCM doTrung tâm thông tin di động khu vực II (Trung tâm II) quản
lý, doanh thu tại thị trƣờng này chiếm từ 33% - 35% và lợi luận chiếm hơn 56% của
Mobifone. Tình hình kinh doanh 9 tháng đầu năm 2013 tại Trung tâm II khơng khả
quan mới hồn thành 68,5% kế hoạch và theo dự đoán của Ban giám đốc Trung tâm II
2
khó có thể hồn thành kế hoạch đƣợc giao, có nghĩa làm ảnh hƣởng đến doanh thu và
lợi nhuận toàn Mobifone trong năm 2013.
Với thực trạng đó, để hoạt động kinh doanh của Mobifone tại Trung tâm II phát
triển ổn định, tăng cƣờng khả năng cạnh tranh và giữ thị phần đặc biệt là thị trƣờng
Tp.HCM cần phải “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động
khu vực II”.
1.2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài này nhằm thực hiện mục tiêu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm
II và đề xuất một số giải pháp thực hiện từ nay cho đến năm 2016.
1.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN
Phạm vi và đối tƣợng của đề tài là phân tích tình hình kinh doanh hiện tại của
Trung tâm II, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm II từ nay đến năm 2016.
1.4 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong đề tài này: dựa vào cơ sở lý thuyết quản trị chiến
lƣợc để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm II.
Các bƣớc thực hiện nhƣ sau:
B1: Nhận diện vấn đề Trung tâm II đang gặp phải: Doanh thu và thị phần
có xu hƣớng khơng tăng, thị phần Tp.HCM bị đe dọa
B2: Xác định mục tiêu kinh doanh tại Trung tâm TTDĐ KV II
B3: Phân tích mơi trƣờng bên
ngồi: xác định cơ hội, nguy cơ.
B4: Phân tích mơi trƣờng nội :
nhận diện điểm yếu, điểm mạnh
B5: Xây dựng chiến lƣợc - Công cụ ma trận SWOT
B6: Dùng công cụ ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng
QSPM để các chuyên gia ra quyết định lựa chọn chiến lƣợc.
B7: Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc để giải quyết vấn đề
3
B1: Xác định vấn đề cần giải quyết
-
Giới thiệu Trung tâm thông tin di động khu vực II
-
Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây của Trung tâm II
-
Thị phần so với các đối thủ cạnh tranh
Nhận diện ra vấn đề đang gặp phải: Doanh thu và thị phần thuê bao di động tại
Tp.HCM có xung hƣớng giảm.
B2: Xác định mục tiêu
-
Căn cứ xác định mục tiêu
Xác mục tiêu phù hợp với mục tiêu chung của Mobifone và tình hình dự báo tại
Trung tâm II
B3: Phân tích Mơi trường bên ngồi: xác định cơ hội nguy cơ
-
Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ
-
Phân tích mơi trƣờng vi mơ/ngành: Áp dụng mơ hình 5 tác lực của Michael
E.Porter để phân tích
B4: Phân tích Mơi trường bên trong: nhận diện điểm yếu, điểm mạnh
-
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong theo chuỗi giá trị của Michael E.Porter bao gồm
các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp
B5: Xây dựng chiến lược – công cụ ma trận SWOT
-
Phân tích xu hƣớng phát triển cơng nghệ di động
-
Hình thành bốn nhóm chiến lƣợc: SO, WO, ST, WT
-
Đề xuất các chiến lƣợc
B6: Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM
-
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc, liệt kê các chiến lƣợc khả
khi có thể thực hiện
-
Dùng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM để quyết định lựa
chọn chiến lƣợc vì ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép lựa chiến lƣợc mơt
cách khách quan có định lƣợng
B7: Giải pháp thực hiện chiến lược
4
-
Đề xuất các giải pháp thực hiện
Dữ liệu thu thập: trong q trình phân tích mơi trƣờng bên trong và bên ngồi có sử
dụng các dữ liệu thứ cấp tham khảo từ nguồn: Sách trắng CNTT&TT, số liệu từ Bộ
thông tin truyền thông, Tổng cục thống kê, cục thống kê Tp.HCM,
một số dữ liệu của Công ty nghiên cứu thị trƣờng Nielsen về chất lƣợng dịch vụ
3G, dịch vụ CSKH…, dữ liệu nội bộ của Mobifone nhƣ báo cáo kết quả kinh doanh, kết
quả đánh giá các chƣơng trình bán hàng, CSKH. Ngồi ra, cịn tham khảo chọn lọc các
nguồn thông tin từ sách báo internet, tham vấn của một số cán bộ quản lý có kinh
nghiệm trong ngành.
1.5 Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
Việc thực hiện đề tài này nhằm giải quyết vấn đề tăng cƣờng khả năng cạnh tranh
và cải thiện doanh thu, thị phần tại thị trƣờng Tp.HCM bằng cách xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh và đề xuất các giải pháp thực hiện trong giai đoạn năm 2014 - 2016.
Kết quả đề tài này, giúp cho nhà quản trị Mobifone có cái nhìn đa chiều về chiến
lƣợc kinh doanh hiện tại và tƣơng lai của Mobifone tại thị trƣờng Tp.HCM. Từ đó,
Mobifone sẽ xem xét thực hiện chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và góp
phần giữ vững thị trƣờng.
1.6 CẤU TRƯC LUẬN VĂN
Khóa luận gồm có 5 chƣơng, trong đó:
Chƣơng 1: Tổng quan về đề tài: Lý do chọn đề tài, mục tiêu đề tài, phạm vi và đối
tƣợng thực hiện, ý nghĩa của đề tài.
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh: các lý thuyết về chiến lƣợc và tầm
quan trọng của nó. Lý thuyết và mơ hình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 3: Giới thiệu về Công ty thông tin di động và giới thiệu Trung tâm thông tin di
động khu vực II, phân tích các mơi trƣờng hoạt động của Trung tâm II
Chƣơng 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Trung tâm II giai đoạn 2014 - 2016.
Chƣơng 5: Kiến nghị - Kết Luận
5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÕ CHIẾN LƢỢC
2.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc
Chiến lƣợc là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phƣơng cách để chiến
thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhƣng có thể hiểu
chiến lƣợc là chƣơng trình hành động, kế hoạch hành động đƣợc thiết kế để đạt đƣợc
một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con
đƣờng đạt đến các mục tiêu đó.
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của
một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thơng qua cấu hình các
nguồn lực của nó trong bối cảnh của mơi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị
trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Khía cạnh khác của chiến lƣợc là còn tùy theo cấp, về bản chất, chiến lƣợc tùy
thuộc vào quan điểm. Tối thiểu có ba cấp chiến lƣợc: Chiến lƣợc cấp cơng ty, chiến
lƣợc cấp đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc chức năng.
2.1.2 Vai trị của chiến lƣợc
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng đi tốt
cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn đƣờng cho
doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Chiến lƣợc kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng
của nó đƣợc thể hiện ở những mặt sau:
-
Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động của mình
trong tƣơng lai thơng qua việc phân tích và dự báo mơi trƣờng kinh doanh.
-
Chiến lƣợc tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết đƣợc các cá nhân với các lợi ích khác cùng hƣớng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp.
-
Chiến lƣợc kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp một.
6
2.2 QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC
2.2.1 Khái niệm quản lý chiến lƣợc
Quản lý chiến lƣợc là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục
tiêu đề ra (Fred R. David).
2.2.2 Mô hình quản lý chiến tồn diện (Fred R.David)
Phân tích mơi
trƣờng bên ngồi
để xác định cơ
hội và nguy cơ
Xác định
tầm nhìn
sứ mạng,
mục tiêu
chiến lƣơc
Xây dựng
các mục tiêu
dài hạn
Xác định
lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân tích mơi
trƣờng nội bộ để
xác định điểm
mạnh và điểm
yếu
Xây dựng
các mục
tiêu hàng
năm
Phân
bổ
nguồn
lực
Lựa chọn các
chiến lƣợc để
thực hiện
Hoạch định chiến lƣợc
Đo lƣờng
đánh giá,
thực hiện
chiến
lƣợc
Xây dựng
các chính
sách
Thực thi
chiến lƣợc
Đánh giá
chiến lƣợc
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê)
Hình 2.1 Mơ hình quản trị chiến lƣợc tồn diện
2.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
2.3.1 Xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lƣợc
Tầm nhìn (Vision) mơ tả con đƣờng mà công ty muốn đi đến nhằm phát triển và
tăng cƣờng khả năng cạnh tranh.
Tầm nhìn chỉ ra những hƣớng chiến lƣợc nhằm chuẩn bị cho tƣơng lai
Tầm nhìn khơng là mục tiêu hành động cụ thể
7
Tầm nhìn khác với nhiệm vụ chiến lƣợc
2.3.2 Xác định mục tiêu
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả mà công ty muốn đạt đƣợc
trong tƣơng lai khi theo đuổi một chiến lƣợc nào đó.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành cơng
của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phƣơng hƣớng phát triển, đánh giả kết quả đạt
đƣợc, cho thấy những ƣu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để
lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả.
Một mục tiêu đƣợc coi là thiết lập tốt nếu có đủ các đặc tính sau:
-
Chính xác, rõ ràng và có thể đo lƣờng đƣợc
-
Phải thể hiện đƣợc các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ƣu tiên và cơ sở cho sự lựa
chọn, đánh đổi
-
Phải có tính thách thức, nhƣng có thể thực hiện đƣợc
-
Phản ứng với một khoảng thời gian cụ thể.
Trong thực tế ngƣời ta chia mục tiêu ra: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
2.3.3 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi
2.3.3.1 Phân tích mơi trƣờng vĩ mô
-
Môi trƣờng kinh tế: các yếu tố kinh tế tác động đến doanh nghiệp, ngƣời tiêu
dùng nhƣ: lãi suất, lạm phát, chính sách tài chính tiền tệ, chu kỳ kinh tế..
-
Môi trƣờng xã hội: yếu tố dân số, cơ cấu dân số thành thị nơng thơn, thói quen
tiêu dùng, phong tục tập qn, trình độ học vấn, nghề nghiệp..
-
Mơi trƣờng chính trị : ổn định chính trị, luật pháp, các yếu tố khác chính trị ảnh
hƣởng đến kinh doanh của doanh nghiệp
-
Môi trƣờng công nghệ: sự ra đời công nghệ tiên tiến ảnh hƣởng trực tiếp đến môi
trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với
tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Tác động của công nghệ làm thay đổi sản
phẩm dịch vụ và thay đổi tiêu dùng ..
8
-
Môi trƣờng tự nhiên: ảnh hƣởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm, thiếu
năng lƣợng, thiên tai và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
2.3.3.2Môi trƣờng vi mô/ngành
Môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp,
quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh. Áp dụng
mơ hình 5 tác lực của Michael E.Porter để phân tích mơi trƣờng này giúp nhà quản trị
thấy đƣợc những yếu tố cạnh tranh có ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ
tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới
Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời
cung cấp
Các công ty trong cùng
ngành
Khả năng thƣơng
lƣợng của ngƣời mua
Ngƣời cung cấp
Ngƣời mua
Mức độ cạnh tranh giữa
các công ty trong cùng
ngành công nghiệp
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Hình 2.2: Mơ hình 5 tác lực của Michael E.Porter
2.3.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE Matrix)
Ma trận EFE là cơng cụ tóm tắt và đánh giá các thơng tin bên ngồi doanh nghiệp
nhƣ các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ.
Có 5 bƣớc trong việc phát triển ma trận EFE: (xem phu lục 2.1)
2.3.4 Phân tích mơi trƣờng nội bộ/bên trong
2.3.4.1 Môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp
9
Phân tích mơi trƣờng bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm yếu,
điểm mạnh, những khả năng đặc biệt mà đối thủ không dễ làm đƣợc sao chép đƣợc.
Điểm mạnh
Là những việc doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện dƣới các hình thức nhƣ: nguồn lực
mạnh, giữ vị trí có lợi trên thị trƣờng, thƣơng hiệu danh tiếng...
Điểm yếu
Điểm yếu là những điểm doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố
sẽ đẩy doanh nghiệp vào thế bất lợi. Một số biểu hiện của các điểm yếu nhƣ: thiếu
nguồn lực, marketing yếu, thiếu năng lực cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho thị
trƣờng một giá trị đặc biệt mà khơng có đối thủ nào có thể cung cấp. Cũng có tác giả
cho rằng một doanh nghiệp đƣợc xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó
cao hơn bình qn trong ngành.
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong theo chuỗi giá trị của Michael E.Porter
Nghiên cứu môi trƣờng bên trong theo quan điểm Michael E.Porter bao gồm các
hoạt động chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng và những hoạt động hỗ trợ có liên quan.
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp cho liên quan đến việc làm
gia tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá
trị sẽ quyết định hiệu quả trong hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Vì vậy phân tích mơi trƣờng bên trong để xác định điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp phải gắn liền phân tích chuỗi giá trị.
Các hoạt động hỗ trợ
Cấu trục hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Phần
r lời
Mua sắm/thu mua/cung ứng
Các hoạt động
đầu vào
Vận
hành
Các hoạt
động đầu ra
Các hoạt động hỗ trợ
Marketing và
bán hàng
Dịch vụ
10
(Nguồn: Michael E.Porter,Competitive Advantage, New York, Free Press,1985)
Hình 2.3 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo Michael Porter
2.3.4.2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
Ma trận IFE là cơng cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Có 5 bƣớc trong việc phát triển ma trận IFE:
(xem phụ lục 2.2)
2.3.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu
tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu cũng nhƣ khả năng và năng lực của doanh
nghiệp làm cơ sở xây dựng chiến lƣợc cho phù hợp. Cách xây dựng ma trận hình ảnh
cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
2.3.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn là những mục tiêu mà tổ chức tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi
nhiệm vụ của chính mình, thƣờng đƣợc thiết lập cho những vấn đề nhƣ khả năng kiếm
lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, dẫn đạo
kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
2.3.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc
2.3.6.1 Xây dựng chiến lƣợc - Công cụ ma trận SWOT
Sử dụng ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ (SWOT) các thông tin
nhập vào rút ra từ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm hình thành chiến lƣợc khả thi
có thể lựa chọn. Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) là cơng cụ
kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc sau:
(1) Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên
trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
(2) Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
11
(3) Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của doanh
nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài.
(4) Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT: là những chiến lƣợc phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa
từ mơi trƣờng bên ngồi.
Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bƣớc (phụ lục 2.3)
2.3.6.2 Lựa chọn chiến lƣợc – Ma trận hoạch định chiến lƣợc QSPM
Dựa vào ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng QSPM là cơng cụ cho
phép các chiến lƣợc gia đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế. Theo Fred
R.David, để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bƣớc: (phụ lục 2.4)
2.4 CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH –SBU
2.4.1 Khái niệm
Theo P.Rindova và C.J.Fombrun: “Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể
các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai
thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể”.
2.4.2 Các loại chiến lƣợc
Chiến lược thâm nhập thị trường: Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng nhằm làm tăng thị
phần cho các sản phẩm/dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng những nỗ lực tiếp
thị lớn. Các lựa chọn có thể thực hiện làm tăng suất sử dụng của thị trƣờng, thu hút khách
hàng của đối thủ cạnh tranh, thu hút khách hàng chƣa sử dụng.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm là chiến lƣợc
trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những
đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho
sự khác biệt đó.
Chiến lược tập trung: Chiến lƣợc này tập trung phục vụ một thị trƣờng hẹp của mình
một cách tích cực có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh đang phục vụ cho những thị
trƣờng rộng lớn, nhờ đó doanh nghiệp có thể đạt đƣợc sự khác biệt hóa thơng qua việc đáp
ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tƣợng cụ thể hoặc đạt đƣợc mức chi phí thấp hơn khi phục
