Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của tổng công ty khoáng sản dầu khí nghệ an đến 2020 và tầm nhìn 2025

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU NGỌC

HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CƠNG TY KHỐNG SẢN DẦU KHÍ
NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA – 2018


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

NGUYỄN HỮU NGỌC

HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CƠNG TY KHỐNG SẢN DẦU KHÍ
NGHỆ AN ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN 2025
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Quyết định giao đề tài:

410/QĐ-ĐHNT ngày 28/04/2017

Quyết định thành lập hội đồng:

913/QĐ-ĐHNT ngày 20/08/2018

Ngày bảo vệ:

12/09/2018

Người hướng dẫn khoa học:
TS. LÊ CHÍ CƠNG
Chủ tịch Hội Đồng:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Phịng Đào tạo Sau Đại học:

KHÁNH HÒA - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đề tài luận văn thạc sĩ: “Hồn thiện chiến lược kinh
doanh của Tổng cơng ty khống sản Dầu khí Nghệ An đên 2020 và tầm nhìn
2025” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học và làm việc nghiêm
túc của tôi. Các số liệu trong luận văn là trung thực, nội dung trích dẫn đều được
chỉ rõ nguồn gốc. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai cơng
bố trong bất kỳ cơng trình nào.
Khánh Hịa, ngày 01 tháng 7 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Ngọc

iii


LỜI CẢM ƠN

Tơi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, quý thầy cô
trường Đại học Nha Trang đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức và hỗ trợ
cho tôi trong suốt thời gian theo học tại trường.
Xin trân trọng cám ơn Tiến sĩ Lê Chí Cơng là người hướng dẫn khoa học
cho tơi tận tình và chu đáo nhằm hồn thành luận văn một cách thành cơng.
Xin bày tỏ lịng biết ơn đến các q Lãnh đạo tại Tổng cơng ty khống
sản Dầu khí Nghệ An, quý Lãnh đạo các phòng, ban đã cung cấp những thông
tin quý báu; các bạn bè, đồng nghiệp, gia đình đã hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận
lợi, động viên, giúp đỡ về thời gian, vật chất lẫn tinh thần để tơi hồn thành luận
văn này.
Chân thành cám ơn quý thầy cô trong Hội đồng bảo vệ luận văn đã góp ý
những thiếu xót khơng thể tránh khỏi trong luận văn này.
Khánh Hòa, ngày 01 tháng 7 năm 2018
Tác giả luận văn

Nguyễn Hữu Ngọc

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................iii

LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... iv
MỤC LỤC ............................................................................................................. v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................viii
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................ ix
DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ .......................................................................... x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ................................................................................... xi
LỜI NĨI ĐẦU ...................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 2
2.1. Mục tiêu tổng quát......................................................................................... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài ................................................................... 3
3.2. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .................................................... 3
6. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài. ............................ 4
7. Kết cấu luận văn ............................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG .... 7
1.1. Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược............................................... 7
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ............................................................................... 7
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ............................................................ 7
1.1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ..................................................... 7
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh .......................................................... 8
1.1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh ......................................................... 9
1.1.3 Các cấp chiến lược .................................................................................... 15
v

1.2. Quản trị chiến lược ...................................................................................... 17
1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược ............................................................. 17
1.2.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ............................................................ 18
1.2.3. Lợi ích của quản trị chiến lược ................................................................ 20
1.2.4. Quy trình quản trị chiến lược. .................................................................. 20
1.2.5. Phương pháp đánh giá để hoàn thiện chiến lược kinh doanh .................. 35
Tóm tắt chương 1 ............................................................................................... 40
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG
TY KHỐNG SẢN XÂY DỰNG DẦU KHÍ NGHỆ AN GIAI ĐOAN 2011 –
2016 .................................................................................................................... 41
2.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty khống sản xây dựng dầu khí Nghệ An ..... 41
2.1.1. Tổng quan về Tổng công ty ..................................................................... 41
2.1.2. Cơ cấu tổ chức hiện tại của công ty ......................................................... 44
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận ................................... 46
2.2. Đánh giá chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2011 - 2016 của Tổng cơng
ty khống sản xây dựng dầu khí Nghệ An. ........................................................ 48
2.2.1. Các cam kết về chiến lược hiện tại, chiến lược kinh doanh của PVNC2 48
2.2.2. Đánh giá khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại với mơi trường bên
ngồi ................................................................................................................... 51
2.2.2.3. Yếu tố khoa học – công nghệ ................................................................ 53
2.2.2.4. Yếu tố văn hóa-xã hội ........................................................................... 54
2.2.3. Phân tích mơi trường ngành ..................................................................... 55
2.2.4. Đánh giá phản ứng của chiến lược hiện tại với môi trường bên trong .... 59
2.2.4.1. Những điểm mạnh của công ty ............................................................. 59
2.3. Kết quả đánh giá của chuyên gia................................................................. 69
2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .............................................. 69
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE ............................................ 70
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................... 71

vi

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CƠNG TY KHỐNG SẢN DẦU KHÍ NGHỆ AN ĐẾN 2020,
TẦM NHÌN 2025. .............................................................................................. 72
3.1. Tầm nhìn 2025, mục tiêu chiến lược của Tổng cơng ty Khống sản Xây
dựng Dầu khí Nghệ An. ..................................................................................... 72
3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển........................................................... 72
3.2. Những vấn đề cần hoàn thiện chiến lược .................................................... 74
3.3. Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của PVNC2 đến 2020 .... 75
3.3.1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ..................................................... 75
3.3.2. Tổ chức tốt hoạt động thu thập thông tin thị trường. ............................... 77
3.3.3. Đổi mới cơng nghệ ................................................................................... 78
3.3.4. Hồn thiện quy định nội bộ, đổi mới quản lý kinh doanh. ...................... 79
3.3.5. Duy trì và phát triển năng lực cốt lõi của Công ty: ................................. 81
3.4. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn
2017 – 2020 ....................................................................................................... 85
3.4.1. Kiến nghị về nội dung chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 - 2020 ..... 85
3.4.2. Về hoạch định chiến lược......................................................................... 85
3.4.3. Về công tác tổ chức thực thi chiến lược................................................... 86
3.4.4. Về công tác kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện. ............................... 86
3.4.5. Kiến nghị với tổng cơng ty. ...................................................................... 87
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................... 88
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 90
PHỤ LỤC

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ASEAN

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.

CNTT

: Công nghệ thông tin.

DN

: Doanh nghiệp.

EFE

: External Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên ngoài).

GDP

: Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội).

KD

: Kinh doanh.

IFE

: Internal Factor Evaluation (Ma trận các yếu tố bên trong).

QSPM

: Ma trận hoạch định có khả năng định lượng.

SPACE

: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động.

SSOP

: Quy trình làm vệ sinh và thủ tục kiểm sốt vệ sinh tại công ty.

SWOT

: Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức.

viii


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1. Mẫu danh sách chuyên gia tham gia đánh giá .................................... 36
Bảng 1.2. Đánh giá chiến lược hiện tại của chuyên gia ...................................... 36
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .............................................. 37
Bảng 1.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong................................................ 38
Bảng 2.1. Tình hình lao động năm 2016 của Cơng ty ........................................ 59
Bảng 2.2. Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm ....................... 60
Bảng 2.3. Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh củaTổng công ty KSDK
Nghệ An qua các năm 2014, 2015, 2016 ............................................................ 62
Bảng 2.4. Tỷ suất doanh lợi ................................................................................ 63

Bảng 2.5. Tỉ suất lợi nhuận gộp .......................................................................... 64
Bảng 2.6. Tỉ suất sinh lời của tài sản .................................................................. 65
Bảng 2.7. Chỉ tiêu ROE ....................................................................................... 66
Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong................................................ 69
Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................... 70
Bảng 3.1. Các chỉ tiêu chủ yếu giai đọan 2017 - 2020 ....................................... 73

ix


DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1. Sơ đồ các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. ................................... 17
Sơ đồ 1.1. Nhiệm vụ trong quản trị chiến lược ................................................... 19
Sơ đồ 1.2. Quy trình quản trị chiến lược ............................................................. 21
Sơ đồ 1.3. Áp lực cạnh tranh ............................................................................... 25
Sơ đồ 1.4. Tương tác của chuỗi giá trị ................................................................ 29
Sơ đồ 1.5. Quá trình triển khai thực hiện chiến lược. ......................................... 35
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty ......................................... 45

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Đề tài: “Hồn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty khống sản
Dầu khí Nghệ An đên 2020 và tầm nhìn 2025” được thực hiện với mục tiêu
phân tích đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty khống
sản xây dựng Dầu khí Nghệ An giai đoạn (2011-2016) để nhận biết điểm mạnh,
điểm yếu, năng lực cạnh tranh. Phân tích, đánh giá mơi trường bên ngoài để xác
định cơ hội, nguy cơ đối với Tổng cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ

An trong ngành xây dựng. Trên cơ sở đó, tác giả hồn thiện chiến lược kinh
doanh cho Cơng ty đến năm 2020 và tầm nhìn 2025, và đề xuất các giải pháp, cơ
chế, chính sách hỗ trợ chiến lược kinh doanh nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh
trong tương lai cho Cơng ty.
Đề tài sử dụng phương pháp phân tích so sánh dựa trên số liệu thứ cấp, và số
liệu sơ cấp được lấy phiếu thăm dò ý kiến các chun gia trong ngành xây dựng.
Qua đó đánh giá tình hình phát triển ngành xây dựng hiện nay, phân tích các yếu
tố mơi trường bên ngồi, phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích tình hình
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trường nội bộ của Công ty. Từ
đó hình thành nên các ma trận yếu tố bên ngoài, ma trận yếu tố bên trong và ma
trận hình ảnh cạnh tranh.
Từ nhận định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty
Luận văn đã xây dựng ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng
QSPM để hồn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty trong đến 2020. Các
chiến lược ưu tiên triển khai trong giai đoạn tới là: (i) Chiến lược phát triển thị
trường, (ii) Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, (iii) Chiến lược cạnh tranh, (iv)
Chiến lược liên doanh liên kết, (v) Chiến lược chi phí thấp. Bên cạnh là các
chiến lược hỗ trợ, các chiến lược này sẽ được phối hợp theo từng thời điểm.
Luận văn đưa ra được các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho
Cơng ty và đề xuất các giải pháp, chính sách hỗ trợ triển khai chiến lược nhằm
tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty đến năm 2020. Đây là các giải pháp mong
muốn giúp Tổng cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ An đạt được
những mục tiêu quan trọng trong quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh
doanh đồng thời nâng cao vị thế của Công ty.
Từ khóa: Chiến lược, Ma trận, Tổng cơng ty khống sản xây dựng Dầu
khí Nghệ An.
xi


LỜI NĨI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Việt Nam bắt đầu công cuộc cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến
nay Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị
trường có định hướng xã hội chủ nghĩa. Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể
hiện rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, nhất là sau khi
Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới. Hiện nay, các doanh nghiệp
Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh tế đều đang phải đối mặt với
sức ép cạnh tranh từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, từ các sản phẩm
thay thế, từ các nhà cung cấp và từ khách hàng… Tổng Cơng ty khống sản xây
dựng Dầu khí Nghệ An cũng không phải là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép
cạnh tranh rất lớn từ thị trường.
Không chỉ vậy, Tổng cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ An còn
phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong nội bộ các đơn vị trong Tập
đồn Dầu khí Việt Nam do Tập đồn đang trong q trình cổ phần hóa, các đơn
vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực công nghệ thông tin và xây dựng
các dịch vụ giá trị gia tăng.
Trong mơi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp rất thành cơng do có
những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi
đến đổ vỡ vì khơng có chiến lược hoặc có những khơng phù hợp, thiếu linh hoạt
với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các
doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố
có tính quyết định là phải hoạch định,tổ chức thực thi và phát triển chiến lược
phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự
báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa
hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường:
Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp; Tiềm năng về khoa học công nghệ của
doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mơ hình quản lý của doanh nghiệp

1

Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh
doanh, từ kinh doanh chủ yếu khai thác đá, thi cơng các cơng trình sang tư vấn
thiết kế, cho thuê xe máy, khai thác khoáng sản,.. có hàm lượng chất xám và lợi
nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảo đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong
thời kỳ mới, Tổng công ty khống sản Dầu khí đã hoạch định và thực thi “Chiến
lược ngành kinh doanh xây dựng của cơng ty khống sản Dầu khí Nghệ An giai
đoạn 2016-2020”. Tuy nhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến
lược và thực tế thực thi chiến lược cũng như những phát sinh từ sự thay đổi mơi
trường hiện nay địi hỏi phải có sự đánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho
sự thành cơng của chiến lược. Vì vậy tơi lựa chọn đề tài “Hồn thiện chiến
lược kinh doanh của Tổng cơng ty khống sản Dầu khí Nghệ An đên2020 và
tầm nhìn 2025”
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược hiện tại của Tổng
cơng ty từ đó chỉ ra những thành tựu và hạn chế trong quá trình thực thi chiến
lược làm cơ sở để để xuất giải pháp nhằm hồn thiện chiến lược kinh doanh của
Tổng cơng ty đến năm 2020 tầm nhìn 2025.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của cơng
ty khống sản Dầu khí Nghệ An, đưa ra những kết quả đã đạt được, những mặt
còn tồn tại, hạn chế và nguyên nhân trong thực hiện chiến lược kinh doanh từ
2016 – 2020..
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng
cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ An đến năm 2020, tầm nhìn năm 2025
tới đáp ứng và phù hợp với sự thay đổi của cơ chế thị trường trong thời đại mới.

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Tập trung nghiên cứu về hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng cơng
ty khống sản Dầu khí Nghệ An.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về khơng gian: Nghiên cứu tại Tổng cơng ty khống sản Dầu
khí Nghệ An
- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu tình hình thực hiện chiến lược kinh
doanh tại cơng ty khống sản Dầu khí Nghệ An từ năm 2011 – 2016, đề xuất
giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp tổng hợp nhằm đưa ra cơ sở lý luận của đề tài.
- Dùng phương pháp thống kê, phân tích nhằm đánh giá thực trạng thực hiện
chiến lược kinh doanh tại Tổng cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ An.
- Kết hợp phương pháp chuyên gia, nhằm đánh giá kết quả cơng tác thực
hiện và hồn thiện chiến kinh doanh, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, để hoàn
thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí
Nghệ An đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Nêu lên tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển
cơng ty khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ An nói riêng đối với sự tồn tại và
phát triển của các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay.
- Nhằm hình thành tư duy và nhận thức đúng đắn về khái niệm chiến lược
kinh doanh của người quản lý và các thành viên trong đơn vị.
- Nêu lên những kết quả đã đạt được, đưa ra những mặt còn hạn chế và
nguyên nhân của quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, trên cơ sở đó tiếp
tục hồn thiện chiến lược kinh doanh.
3

- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lươc kinh doanh đến năm
2020, tầm nhìn đến năm 2025.
6. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu liên quan đến đề tài.
Hoàn thiện chiến lược kinh doanh là vấn đề được sự quan tâm của nhiều
nhà nghiên cứu, là đề tài được hội thảo tại nhiều hội nghị trong nước và quốc tế.
Thực tế đã có rất nhiều cơng trình đặc biệt Luận án Tiến sĩ đề cập đến hoàn
thiện chiến lược kinh doanh tại các công ty, doanh nghiệp, mỗi Luận án đều có
những đóng góp nhất định về mặt thực tiễn và đưa ra những giải pháp có giá trị
đối với công ty, doanh nghiệp.
Trên cơ sở học hỏi kinh nghiệm của các Đề tài trước, với việc tìm hiểu cụ
thể hơn về thực trạng thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại các
doanh nghiệp, học viên mong muốn có thể đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện
chiến lược kinh doanh.
Các tài liệu và cơng trình nghiên cứu liên quan đến Đề tài được học viên
theo dõi và xem xét cụ thể như sau:
Năm 2011, Luận án Tiến sĩ “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh của
công ty May 10” của tác giả Từ Văn Hà đã phân tích và nghiên cứu về thực
trạng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp để hoàn thiện
chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp. Tuy nhiên tác giả chưa phân tích được
tầm ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến mực độ phát triển của công ty
trong giai đoạn hiện nay.
Năm 2012, Luận án Tiến sĩ “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch
vụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 20112015” của tác giả Trần Hải Bắc đã phân tích và nghiên cứu tương đối kỹ về
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp để hoàn thiện chiến
lược kinh doanh tại doanh nghiệp. Tuy nhiên tác giả chưa nêu bật lên được thực
trạng thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn hiện nay.

4

Năm 2013, Luận án “giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại
Công ty cổ phần đầu tư và phát triển công nghệ VTC” do tác giả Trần Trung
Đức nghiên cứu. Luận án này đi sâu vào phân tích thực trạng triển khai chiến
lược kinh doanh tại công ty, tuy nhiên các giải pháp tác giả đưa ra chưa sát tình
hình thực tế của đơn vị.
Năm 2014, Luận án “giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại
tập đồn viễn thơng qn đội Vietel” do tác giả Nguyễn Thu Hoài nghiên cứu.
Luận án này đã đi sâu vào nghiên cứu, tìm hiểu thực tế về thực hiện triển khai
chiến lược kinh doanh tại công ty, tuy nhiên đã đưa ra một số giải pháp chưa có
tính áp dụng thực tế.
Năm 2015, Luận án “ Giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh
của tổng công ty xây dựng 4 giai đoạn 2011-2014” do tác giả Hoàng Nghĩa Ái
nghiên cứu. Luận án này đã nêu bật lên được phần cơ sở lý luận, tuy nhiên khi
đánh giá không sát thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty, nên
các giải pháp tác giả nêu ra khơng có tính áp dụng thực tiễn.
Từ các nghiên cứu trên có thể rút ra:
- Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh được xem xét trên góc độ
từng ngành và cịn khá chung chung mà khơng xem xét trên góc độ là một đơn
vị cụ thể.
- Các nghiên cứu thường xem xét chiến lược kinh doanh ở một khía cạnh
chung, chưa đi sâu phân tích theo từng bộ phận, phịng ban. Ở Luận văn này, tác
giả tiếp cận từ yêu cầu của cơ chế thị trường, sự cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh
vực xây dựng và tiến trình hội nhập, đối với cơng ty khống sản Dầu khí Nghệ
An. Những giải pháp đưa ra phù hợp với đặc điểm riêng của cơng ty khống sản
Dầu khí Nghệ An .
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 03 chương:

5

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế
thị trường.
Chương 2: Đánh giá thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng cơng ty
khống sản xây dựng Dầu khí Nghệ An giai đoạn (2011-2016)
Chương 3: Hồn thiện chiến lược kinh doanh Tổng cơng ty khống sản xây
dựng Dầu khí Nghệ An đến năm 2020, tầm nhìn 2025.

6


CHƯƠNG 1:
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG

1.1. Chiến lược kinh doanh và các cấp chiến lược
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh,
nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này.
Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh là tổng
hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh
doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất.
Khái niệm chiến lược kinh doanh phổ biến nhất hiện nay là của giáo sư đại
học Harvard, Chandler (1962) viết trong cuốn sách “Strategy and Structure”,
ông cho rằng “Chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân
bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

1.1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy cịn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược kinh doanh
và phát triển doanh nghiệp; Song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh
doanh lại được quan niệm gần như đồng nhất với nhau. Ở phạm vi chiến lược
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, các đặc trưng đó là:
- Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh
nghiệp trong thời kỳ dài (5 năm, 10 năm ...). Tính định hướng của chiến lược
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động. Việc kết hợp mục tiêu chiến lược

7


với mục tiêu tình thế trong thực hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo
đảm hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của
chiến lược gây ra.
- Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng về cấp lãnh đạo doanh
nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định (về sản phẩm, về
đầu tư, về đào tạo...) và sự bí mật về thơng tin và cạnh tranh trên thương trường.
Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu của doanh nghiệp (doanh nhân, hội đồng cổ
đơng ...) mới có quyền quyết định lựa chọn hoặc thay đổi các mơ hình chiến
lược phát triển của doanh nghiệp.
- Chiến lược ln có tư tưởng tiến công, giành phần thắng trên thương
trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên phát hiện và sử dụng
các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả
kinh doanh cao.
Còn về thuật ngữ "chiến lược", tuỳ từng trường hợp có các ý nghĩa khác
nhau. Thứ nhất, chiến lược có thể coi là một bản kế hoạch chiến lược. Thứ hai,
nó có thể coi là hoạt động cơ bản để thực hiện mục tiêu chiến lược. Để xem xét
nội dung chiến lược kinh doanh, người ta thường xem xét nó với ý nghĩa một

bản kế hoạch chiến lược.
1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Hiện nay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp
phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp
mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi
với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra những bài học thành công hay thất
bại trong kinh doanh nhờ chiến lược kinh doanh tối ưu hay ngược lại. Hầu hết
những thất bại trong nền kinh tế hiện nay là do thiếu một chiến lược, hay do
chiến lược sai lầm, hoặc do triển khai chiến lược khơng đúng đắn. Nếu khơng có
một chiến lược được thực thi một cách có hiệu quả thì việc thất bại gần như là
chắc chắn. Từ đó có thể khẳng định vai trò của chiến lược kinh doanh trong
8


doanh nghiệp là vơ cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Trước hết, vai trò của chiến lược kinh doanh là nhằm tạo ra một sự định
hướng thống nhất cho các kế hoạch trong doanh nghiệp. Nói cách khác, chiến
lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp trong việc nhận rõ mục tiêu, hướng đi
của mình và là kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp trong kinh
doanh. Dù rằng nếu chỉ có một kế hoạch là chiến lược thì thực ra sẽ không đảm
bảo cho doanh nghiệp đạt tới cái đích họ mong muốn, nhưng chiến lược định
hướng cho các kế hoạch khác, hướng dẫn cho những quyết định tác ngiệp và
thường ưu tiên giải quyết chúng trước.
Thứ hai, cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh tróng của môi trường
kinh doanh, trên thị trường sẽ luôn xuất hiện những cơ hội và nguy cơ đe doạ.
Trong bối cảnh đó chiến lược kinh doanh tạo điều kiện để doanh nghiệp nắm bắt
và tận dụng được thời cơ kinh doanh, chủ động tìm giải pháp vượt qua các hiểm
nguy, cạm bẫy của thị trường.

Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp.
Thứ tư, việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh tạo ra căn cứ vững
chắc để doanh nghiệp đề ra các chính sách, quyết định phù hợp với sự biến động
của thị trường.
1.1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Nhìn chung chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp gồm ba
nội dung:
Khẳng định các quan điểm tồn tại và phát triển (hay chức năng nhiệm vụ)
của doanh nghiệp.
Các mục đích và mục tiêu cơ bản của cho một khoảng thời gian đủ dài
đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được một trình độ phát triển vượt bậc.

9


Các giải pháp, chính sách, thủ đoạn (hay các phương thức chiến lược) phải
thực hiện để biến các quan điểm thành hiện thực và đạt được các mục tiêu chiến
lược đặt ra.
1.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp
Các quan điểm tồn tại và phát triển (hay tư tưởng chủ đạo) của doanh
nghiệp thể hiện thông qua các chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, đó là
"mệnh đề cố định của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các doanh
nghiệp tương tự khác". Mệnh đề như vậy còn được coi là mệnh đề về các
nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các
quan điểm của doanh nghiệp. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp thơng thường nó là các loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ
chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực
công nghệ, hoặc tổ hợp một số các yếu tố này. Nội dung các chức năng nhiệm
vụ chung bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được

bên ngồi doanh nghiệp như: ấn tượng của doanh nghiệp có được đối với cơng
chúng, phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung.
Chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp phải nhằm đạt được những điều sau
đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất chí về hướng trong nội bộ doanh nghiệp.
-Tạo cơ sở để huy động các nhiệm vụ của doanh nghiệp.
- Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Hình thành khung cảnh kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trị tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá các mục đích của tổ chức thành các mục tiêu
thích hợp của doanh nghiệp.
-Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp
cụ thể.
10


Ngồi ra chức năng nhiệm vụ cịn phải:
Xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ chức muốn trở thành như
thế nào trong tương lai.
Phân biệt tổ chức với mọi tổ chức khác.
Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương
lai. Chức năng nhiệm vụ phải giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro mạo hiểm và
đủ rộng để tạo điều kiện tăng trưởng sáng tạo, đồng thời nội dung các chức năng
nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để mọi người trong toàn thể tổ chức quán triệt.
Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính đó là:
- Lịch sử của doanh nghiệp.
- Sở thích hiện tại của ban lãnh đạo và các chủ sở hữu.
- Các kiến giải về môi trường.
- Nguồn lực hiện có.

- Các khả năng đặc biệt.
1.1.2.2 Những mục đích và mục tiêu cơ bản
Mục tiêu là các chuẩn đích mà mọi hoạt động của bất kỳ một cơ sở hoặc bộ
phận nào đều phải hướng tới, nó là điểm kết thúc của một hành động đã ấn định.
Nói cách khác, thuật ngữ mục tiêu dùng để chỉ các tiêu đích và kết quả cụ thể
mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức
năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn. Một mục tiêu là xác đáng
nếu đứng tại một thời điểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể
nhìn lại và nói một cách chắc chắn rằng: "vâng mục tiêu đã đạt được" hay
“không mục tiêu chưa đạt được". Ngược lại, sẽ khơng có một thước đo hiệu quả
bởi vì chúng ta khơng thể biết, liệu chúng ta có đang hồn thành một mục tiêu
hay khơng, nếu nó khơng rõ ràng. Chúng ta cũng không đo được kết quả nếu
chúng ta không biết được đầu vào và đầu ra.

11


Một doanh nghiệp nói riêng hay một tổ chức nói chung ln có rất nhiều
mục tiêu cùng một lúc. Các mục tiêu này tạo thành một hệ thống mạng lưới và
phân cấp. Tức là các mục tiêu trong cùng một tổ chức có quan hệ chặt chẽ với
nhau, bổ sung hỗ trợ cho nhau hoặc cũng có thể mâu thuẫn với nhau. Thơng
thường người ta phải tạo ra sự móc nối chặt chẽ giữa các mục tiêu và các
chương trình. Bên cạnh đó, hệ thống mục tiêu có tính phân cấp, do các mục tiêu
khơng phải ln ln có vị trí ngang nhau, mỗi loại mục tiêu có tầm quan trọng
khác nhau và tầm bao quát khác nhau.
Để xem xét các loại mục tiêu người ta thương phân chia nó ra nhiều loại
khác nhau, đó là:
Nếu căn cứ vào phạm vi bao quát của mục tiêu trong một doanh nghiệp đa
lĩnh vực người ta có thể có các loại mục tiêu là: mục tiêu của doanh nghiệp, mục
tiêu của từng đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng đơn vị chức năng của từng

đơn vị chiến lược, mục tiêu cho từng phần, từng bộ phận thuộc lĩnh vực chức
năng nhằm hỗ trợ cho mục tiêu của các lĩnh vực chức năng.
Nếu căn cứ vào thời gian thực hiện mục tiêu người ta chia thành mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn. Thơng thường thì mục tiêu ngắn hạn được thực hiện trong
khoảng thời gian một năm. Còn mục tiêu dài hạn được thực hiện trong thời gian
từ một năm trở lên. Tuy nhiên vấn đề dài hạn hay ngắn hạn còn phụ thuộc vào
ngành công nghiệp và doanh nghiệp cụ thể. Do vậy cách phân chia như trên
chưa làm rõ được sự khác nhau giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Cần định
nghĩa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn theo một chu kỳ quyết định cụ thể thông
thường của doanh nghiệp. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để
thực hiện trọn vẹn một quyết định. Như vậy thì mục tiêu dài hạn là mục tiêu
thường dài hơn một chu kỳ quyết định, còn mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ
thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong chu kỳ quyết định.
Thông thường một mục tiêu đúng đắn phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
+ Tính cụ thể: Mục tiêu phải chỉ rõ nó liên quan đến những vấn đề gì, giới
hạn thời gian thực hiện và kết quả thực hiện được.
12


+ Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều
chỉnh phù hợp với nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện mơi trường.
+ Tính định lượng: Các mục tiêu đề ra sẽ là cơ sở cho những đánh giá sau
này vì vậy các mục tiêu càng mang tính định lượng bao nhiêu càng tốt bấy
nhiêu. tuy nhiên không phải tất cả các mục tiêu đều có thể định lượng được một
cách rõ ràng, hợp lý, có khá nhiều mục tiêu quan trọng khơng thể định lượng
được, đó là những mục tiêu mang tính định tính cao. Để làm tăng tính xác đáng
của mục tiêu loại này người ta thường thực hiện các giải thích rõ ràng hơn về
đặc tính của các chương trình hoặc các mục tiêu liên quan khác và định rõ ngày
hồn thành.
+ Tính khả thi: Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và

công nhân viên, nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được.
+ Tính hợp lý: Một mục tiêu là hợp lý khi nó được các nhà lãnh đạo chịu
trách nhiệm thực hiện và các đối tượng hữu quan chủ chốt chấp nhận.
Mục tiêu chiến lược là những định hướng cơ bản, những định mức và
những kết quả cần đạt được của doanh nghiệp ứng với thời kỳ dài hạn.
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây:
- Mức lợi nhuận.
- Năng suất.
- Vị thế cạnh tranh.
- Phát triển việc làm.
- Quan hệ giữa cơng nhân viên.
- Vị trí dẫn đầu về công nghệ.
- Trách nhiệm trước công luận.
Mặt khác ngoài việc đáp ứng 6 tiêu thức của một mục tiêu nói chung thì
mục tiêu chiến lược cịn có ý nghĩa khác đó là:

13


+ Mục tiêu chiến lược là định hướng cơ sở cơ bản để xác định các chỉ tiêu
kế hoạch ngắn hạn.
+ Chỉ tiêu của chiến lược sẽ là những cơ sở quan trọng để phân bổ nguồn
lực trong dài hạn.
Tóm lại mục tiêu chiến lược là một loại mục tiêu dài hạn, có tính định
hướng và phạm vi bao qt lớn. Tuy nhiên phạm vi bao quát của các mục tiêu
chiến lược khơng phải ln ln giống nhau. Vì vậy dựa vào phạm vi bao quát
người ta xếp các mục tiêu chiến lược theo thứ bậc như sau:
Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp.
Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu, đến hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lược cơ bản của

doanh nghiệp.
Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu phát triển doanh nghiệp là các mục tiêu phát
triển tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lợi nhuận...), các mục tiêu về các nguồn
lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối
giữa doanh nghiệp và thực hành kinh doanh.
Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu ngắn
hạn về hiệu quả và nguồn lực được cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các
bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Nói cách khác các mục tiêu
riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực được dùng để thiết lập các kế hoạch thực
thi chiến lược ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2.3 Các phương thức chiến lược
Các phương thức chiến lược chính là các phương thức để thực hiện mục
tiêu chiến lược. Nội dung của phương thức chiến lược chính là câu trả lời cho
hai câu hỏi:
+ Phải làm gì để thực hiện mục tiêu chiến lược?
+ Thực hiện mục tiêu chiến lược bằng cơng cụ gì?

14