Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu Khí Việt Nam – (PVPOWER)

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
1/36 Lê Thị Vân - Khóa 3








MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009


Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009







Subject code (Mã môn học) : MGT 510
Subject name (Tên môn học) : QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Student Name (Họ tên học viên) : LÊ THỊ VÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – 2010
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
2/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
BẢN TÓM TẮT
Với sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia, đồng thời với sự cải thiện rõ ràng
về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số, là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến
nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam. Vào thời điểm hiện tại, công suất cung cấp của ngành
điện Vi
ệt Nam không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng điện đang tăng mạnh. Bên cạnh đó, sự
tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia, đồng thời với sự cải thiện rõ rệt về chất lượng
cuộc sống của đại bộ phận dân số, là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu cầu về
điệ
n hiện nay ở Việt Nam. Thực tế cho thấy, tăng trưởng điện năng luôn phải đi trước một
bước so tăng trưởng kinh tế. Đáp ứng cấp độ tăng trưởng và có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị
trường điện, thì nguồn năng lượng giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được
Chính phủ Việt nam xem là vấn đề
quan trọng hàng đầu và được xem là vấn đề an ninh
năng lượng quốc gia.
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược mô hình Delta và mô hình cạnh tranh của
Michael Poster, với phương pháp thu thập thông tin, dữ liệu thông qua phỏng vấn các
chuyên gia hàng đầu về ngành điện, các chuyên gia hoạch định chiến lược, các nhà quản lý
vĩ mô của nghành dầu khí, tài liệu lấy từ các phòng ban của EVN, PVN, PVPower, cục
thống kê, sách báo, internet, tác giả nghiên cứu thực trạng c
ủa thị trường điện tại Việt Nam
hiện nay và phân tích những tác động môi trường từ bên ngoài, những nội lực từ bên trong,
nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách thức đối với chiến lược sản
xuất kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2011-2015, từ đó
đưa ra một số những ý ki
ến như sau :

Với nhu cầu về điện tại Việt Nam hiện nay, thì việc đầu tư vào ngành sản xuất điện là
rất hợp lý, tuy nhiên với quyết định số 110/2007/QĐ-TTg ngày 18/7/2007 về quy hoạch
phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025, thì chiến lược phát
triển kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011-2015 là chưa phù hợp, do EVN vẫn còn
độc quyền trong lĩnh vực mua bán, truyề
n tải, huy động điện dẫn đến những hạn chế trong
việc huy động sản lượng điện từ các nhà máy điện, bên cạnh đó, giá bán điện cho EVN hiện
vẫn còn nhiều bất cập do chưa thỏa thuận được về một số chi phí trong giá bán điện, việc
đầu tư vào thủy điện, phong điện lợi nhuận không cao, chưa được quy hoạch
đồng bộ, do đó
cần từng bước đầu tư vào các nhà máy thủy điện và phong điện, tiếp tục đầu tư vào các nhà
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
3/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
máy nhiệt điện và khai thác những sản phẩm được hình thành từ quá trình khai thác điện
như nước khử khoáng và khí CO2.

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
4/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
LỜI CẢM ƠN

Trước hết với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin cảm ơn Tiến sỹ Trần Đình Hiền,
Thầy đã hướng dẫn và giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi tới các Thầy giáo, Cô giáo trường Đại học HELP – Malaysia, và các Thầy
giáo, Cô giáo của các trường đại học đã tham gia quá trình giảng dạy trong khóa học vừa
qua lời cảm ơn chân thành nhất.
Tôi xin gửi lời cảm ơn t
ới tác giả của các tài liệu đã sử dụng trong quá trình giảng dạy
của nhà trường, sách báo, tài liệu, các trang Web, Internet mà tôi đã sử dụng trong quá trình
học vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn các chuyên gia trong nghành điện, các phòng ban, nghành
thuộc PVPower đã đóng góp ý kiến và hỗ trợ tôi suốt trong thời gian học tập, công tác và
quá trình thu thập tài liệu thực hiện Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ quản trị kinh doanh.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớ
p Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh khóa 3,
đã đồng hành cùng tôi suốt trong quá trình học lớp Thạc sỹ vừa qua.

Học viên
Lê Thị Vân


Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
5/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
LỜI CAM ĐOAN


Tôi tên là Lê Thị Vân, học viên khóa 3 lớp Thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Tôi
xin cam đoan luận văn môn Quản trị chiến lược - MGT510 do chính tôi làm, không
sao chép của ai. Tôi có sử dụng một số tài liệu tham khảo được trình bày trong mục
tài liệu tham khảo.


Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 01 năm 2010
Học viên
Lê Thị Vân

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
6/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU 5
1.1. Lý do chọn đề tài 5
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 6
1.3. Phạm vi nghiên cứu 7
1.4. Bố cục 7
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 8
2.1. Lý thuyết mô hình Delta 8
2.2. Lý thuyết bản đồ chiến lược 12
2.3. Lý thuyết về năm lực lượng cạnh tranh 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 16
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH PVPOWER 17
4.1. Giới thiệu về PVPower 17
4.2. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh 21
4.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 23
4.3. Phân tích ma trận SWOT 26
CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVPOWER 28
5.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 28
5.2. Đánh giá về chiến lược 30
5.2.1. Phân tích về thị trường và giá cả 30
5.2.2. Phân tích về sản lượng 31
5.2.3. Phân tích về kinh doanh dịch vụ tư vấn và thương mại 32
5.3. Phân tích lượng khí thài Carbone dioxin ra môi trường 33
CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 33
6.1. Chiến lược về thị trường 33
6.2. Chiến lược về sản phẩm 33
6.3. Chiến lược về cạnh tranh 33
6.4. Chiến lược về tài chính 34
6.5. Chiến lược về nội bộ h
ệ thống và nguồn nhân lực 34
CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 35
NGUỒN TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………… ……… 36
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
7/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.Lý do chọn đề tài.
Thực hiện đường lối đổi mới, trong những năm qua nền kinh tế Việt Nam đã đạt
những thành tựu nổi bật, tạo ra những tiền đề quan trọng để bước vào thời kỳ công nghiệp

hóa và hiện đại hóa đất nước. Theo báo cáo của EIU, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt
Nam trong giai đoạn 2006-2010 đạt 7% , và dự báo sẽ duy trì tăng trưởng cao trong t
ương
lai.
Sự tăng trưởng nhanh của nền kinh tế quốc gia đồng thời với sự cải thiện rõ ràng về
chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số là những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu
cầu về điện hiện nay ở Việt Nam. Vào thời điểm hiện tại, công suất cung cấp của ngành điệ
n
Việt Nam là 12000 MW, tương đương với sản lượng điện thành phẩm hàng năm đạt 58
TWh, sản lượng này không đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng điện đang tăng mạnh như hiện nay.
Về dự báo năm 2011, Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải cho biết sẽ thiếu khoảng 1,4 tỷ
kWh.
Tăng trưởng điện năng là yêu cầu tất yếu để phục vụ
cho tăng trưởng kinh tế, thực tế
cho thấy tăng trưởng điện năng luôn phải đi trước một bước so tăng trưởng kinh tế. Đáp ứng
cấp độ tăng trưởng và hàng hóa có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, thì nguồn năng
lượng giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn
đề quan trọng hàng đầ
u và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển của nghành điện ở Việt Nam, tác giả chọn đề tài :
“ Phân tích chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Điện lực Dầu Khí Việt Nam –
(PVPOWER) ” làm luận văn tốt nghiệp lớp Thạc sỹ quản trị kinh doanh.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu :
Trên cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược, tác gi
ả đã nghiên cứu thực trạng của thị
trường điện tại Việt Nam hiện nay, phân tích những tác động môi trường từ bên ngoài,
những nội lực từ bên trong, nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những thách
thức đối với sự phát triển của thị trường điện. Từ đó đưa ra một số những nhận xét v
ề “

Chiến lược kinh doanh của PVPower giai đoạn 2011-2015” nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh trong giai đoạn 2011- 2015.
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
8/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
1.3.Phạm vi nghiên cứu :
Tác giả nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của PVPower trong giai đoạn 2011đến
2015, phạm vi nghiên cứu của tác giả chủ yếu là PVPower và các công ty con trực thuộc
Tổng công ty .
1.4. Bố cục đồ án :
Nội dung của luận văn bao gồm bảy chương:
Chương 1 : Giới thiệu
Chương 2 : Tổng quan về lý thuyết
Chương này nêu ra một số lý thuyết của các học giả; lý thuyế v
ề mô hình mô hình Delta
(DPM); năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.
Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu
Chương 4 : Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của PVPower
Chương này giới thiệu về PVPower, quá trình hình thành và phát triển, thong qua các chỉ
tiêu cơ bản của mô hình DPM, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong mô hình SWOT.
Chương 5 : Đánh giá các chiến lược hiện tại của PVPower
Gắn kết các sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của PVPower, tính hiệu quả của chiế
n
lược, những khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược.
Chương 6: Đề xuất
Xuất phát từ phân tích và đánh giá về chiến lược, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của PVPower .
Chương 7: Kết luận.

CHƯƠNG 2

TỔNG QUAN VỀ LÝ THUẾT
2.1 Lý thuyết về mô hình Delta
Mô hình Delta là một chiến lược tổng quát, được phát triển bởi Dean Wilde, cùng các
thành viên khác của Dean& company và giáo sư Arnoldo C.Hax, nhằm mục đích giúp các
nhà quản lý trong việc lập và thực hiện các chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Mô
hình Delta có cái nhìn tích hợp của các loại hình doanh nghiệp, phù hợp với cả các chiến
lược ngắn hạn và dài hạn, và các biện pháp tiếp cận một trong việc thi hành cần thiết để thực
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
9/36 Lê Thị Vân - Khóa 3
hiện chiến lược hiệu quả. Ba chiến lược cơ bản nhất được chọn trong mô hình Delta đó là :
“Sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng và hệ thống tối ưu”.
Như phát biểu của Ông Iain Anderson, cựu giám đốc, Unilever thì "Mô hình Delta là
một công cụ mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp mà là ở bất kỳ giai đoạn phát triển thể chế.
Bất kể nó là một công ty thương hiệu mới ho
ặc đơn vị kinh doanh, hoặc doanh nghiệp một
thành lập với một nhu cầu cải tạo hoặc tinh chỉnh mô hình kinh doanh của mình, mô hình
Delta là công cụ mà tôi đã tìm thấy có yếu tố tích hợp trong một cách rất có hệ thống và
hiệu quả, để hoàn thành nhiệm vụ. Khi đội ngũ quản lý của một tổ chức phát triển phương
pháp tiếp cận chiến lược và thực hiện thông qua việc sử dụng mô hình này, …, mụ
c đích
của nó, và các chiến lược trong kế hoạch hành động sẽ đảm bảo rằng các nhiệm vụ và tầm
nhìn của tổ chức được thực hiện. "

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
10/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Hệ thống tối ưu


1.2.1 Sản phẩm tốt nhất.
Trong bất cứ một nền kinh tế thị trường nào, nhân tố được coi là nhân tố quyết định
cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp chính là khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
Một số chuyên gia kinh tế cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó so
với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung c
ấp trên cùng một thị trường. Lại có quan
điểm cho rằng, sức cạnh tranh của sản phẩm chính là năng lực nắm giữ và nâng cao thị phần
của loại sản phẩm đó so với sản phẩm cùng loại và cung ứng tiêu thụ ở cùng một thị trường
vào thời gian nhất định. Tuy nhiên, tất cả các định nghĩa trên đều thiếu một yếu tố cơ bản
mà người tiêu dùng quan tâm nh

ất, đó là, tương quan giữa chất lượng và giá cả. Có nghĩa là,
Cơ cấu ngành:
Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp
dẫn ngành
Sứ mệnh của Doanh nghiệp:
- Phạm vi kinh doanh
- Các năng lực chính
Hiệu quả hoạt động
Chọn khách hàng mục tiêu
Giải pháp Sản phẩm tốt nhất
Các giải pháp khách hàng
Lịch họat động chiến lược
Thử nghiệm và Phản hồi
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Đổi mới, cải tiến
Xác định vị trí cạnh tranh:
Các họat động tác động khả năng sinh lãi
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
11/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

những sản phẩm mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả là những sản phẩm
có khả năng cạnh tranh cao hơn.
Trong mô hình Delta, nó được gọi là giải pháp về sản phẩm, chiến lược sản phẩm tốt
nhất cũng có nghĩa là sự khác biệt và chi phí thấp, đây là cách để thu hút, đáp ứng, và giữ
chân những khách hàng là thông qua đặc tính của sản phẩm.
Với cách ti
ếp cận trên, sức cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với
các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh

tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh sự đáp ứng về chất lượng, giá
cả thì vấn đề về sự khác biệt đó là một lợi th
ế, tuy nhiên với công nghệ hiện đại hiện nay
thường cho phép một sự bắt chước nhanh chóng dẫn đến việc vô hiệu hóa các lợi thế cạnh
tranh do sự khác biệt mang lại .
Từ đó cho thấy, việc đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm là hết sức cần thiết, giúp
nhà sản xuất biết rõ sản phẩm của ta đang đứng ở đâu; sức cạnh tranh như thế
nào so với đối
thủ. Từ đó, có chiến lược phát triển phù hợp, đầu tư vào các sản phẩm có khả năng cạnh
tranh thì mới đảm bảo thị phần bền vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Trong đó, việc lựa chọn đúng phương pháp đánh giá sức cạnh tranh của sản phẩm có ý
nghĩa thực tiễn rất lớn. Vì vậy, các doanh nghiệp ph
ải thường xuyên tiêu chuẩn hóa sản
phẩm của mình.

1.2.2 Giải pháp khách hàng
Ngày nay, tất cả các công ty luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc
liệt và các đối thủ cạnh tranh liên tục thay đổi chính sách nhằm thu hút khách hàng về phía
mình. Do đó, giải pháp khách hàng được coi là một trong những những yếu tố quyết định
thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Để có những giải pháp khách hàng toàn diện, nhà sản xuất phải phân khúc khách
hàng theo từng nhóm sản phẩ
m, có những cách tiếp cận riêng, trong từng giai đoạn, từng
thời điểm. Tạo ra những kênh phân phối bán buôn, bán lẻ hay trực tiếp đến người tiêu dung
loại bỏ những rào cản trong quá trình phân phối hàng hóa, liên kết với các nghành kinh
doanh khác như ngân hàng, vay tài chính nhằm hỗ trợ khách hàng về tài chính. Thường
xuyên có những chính sách về khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài và thân thiện. Áp dụng
những tiến bộ trong công nghệ thông tin để tiếp cận khách hàng, nắm bắt đượ
c nhưng thông
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền

=======================================================================
12/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

tin từ khách hàng, qua đó có thể hiểu được những gì khách hàng thực sự mong đợi, qua đó
sẽ giúp bạn có được những khách hàng trung thành.
Nói chung, nếu bạn tạo ra cho khách hàng một cảm giác thật thoại mái, yên tâm và
ấn tượng, thì chính là bạn đang đi đúng hướng cho một trong những giải pháp về khách
hàng của bạn.
1.2.3 Nội bộ hệ thống.
Đây chính là đại diện cho các hình thức liên kết mạnh nhất, nó chính là giải pháp dựa
trên kiế
n trúc của công ty để tạo ra một sản phẩm hoàn hảo. Giải pháp sản phẩm tốt nhất
không đủ để duy trì sự thành công của công ty, sự kết hợp giữa các giải pháp này với giải
pháp về hệ thống nội bộ sẽ đem đến cho doanh nghiệp sự thành công bền vững. Một công ty
thành công không nhất thiết vì đã phát triển những sản phẩm tốt nhất hoặc vượt trội, mà vì
đ
ã có một hệ thống nội bộ hoàn hảo.
Tóm lại, ba giải pháp trong mô hình chiến lược Delta tạo nên một tầm nhìn mạnh mẽ,
một giải pháp mang tính tích hợp, tạo ra một chuỗi kết hợp, tạo sự phát triển bền vững, tạo
ra những hiệu ứng tích cực mà không dễ bị vô hiệu hóa khả năng cạnh tranh với các nhà sản
xuất khác.
2.2. Lý thuyết Bản đồ chiến lược:
Tác gi
ả của lý thuyết bản đồ chiến lược là tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh
Harvard và David Norton. Theo tác giả thì bản đồ chiến lược là hệ thống xây dựng kế hoạch
và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh nhằm định hướng hoạt động
kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ
và bên ngoài, theo dõi hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra.
Lý do các doanh nghiệp phải dùng Bản đồ chiến lược? Đó là vì sự hình thành giá trị cổ

đông, quản lý hiệu quả quan hệ khách hàng, điều hành và quản lý chất lượng hiệu quả hơn,
cải tiến nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một Bản đồ chiến lược sẽ được
hình dung cụ thể hơ
n và giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Chúng ta có thể mô tả Bản đồ chiến lược như là công cụ triển khai chiến lược của
doanh nghiệp được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm
nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
13/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

ràng. Những phép đo mà bản đồ chiến lược chọn lựa phải thể hiện sự cân bằng giữa bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển dựa
trên bối cảnh, nguồn lực và khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Do vậy, bản đồ chiến
lược sẽ mô tả chiến lược của công ty bằng một hình ảnh trực quan về bốn khía cạ
nh trên
thay vì bằng một tập hồ sơ dày cộm như trước đây. Xác định được bản đồ chiến lược thì
doanh nghiệp sẽ xác lập được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện bằng
việc xác định ngân sách thực hiện cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra.
Bản đồ chiến lược hay Mô hình Delta đều dựa trên quan điểm hướng tới khách hàng -
Đây là trọng tâm của chiến lược bao gồm cạnh tranh tìm khách hàng mới và tăng cường mối
quan hệ với những khách hàng cũ. Đây chính là cách để tạo được sự khác biệt trên thị
trường. Theo quan điểm của tác giả Bản đồ chiến lược có ba cách khác nhau để tạo ra sự
khác biệt:
Thứ nhất là sản phẩm hàng đầu: Một công ty về các sản phẩm hàng đầu tìm cách phát
triển sản phẩm thành nh
ững sản phẩm chưa từng được biết đến, chưa ai thử, và luôn được
chào đón. Tập đoàn Sony và Intel là hai ví dụ về chiến lược này. Sony hay Intel đã thành
công trong việc cung cấp các sản phẩm tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thông
thường đối với những công ty hàng đầu thế này thì giá cả sẽ cao hơn, nhưng khách hàng

cũng không ngần ngại vì họ được dịch vụ tốt tương
ứng với giá họ phải trả.
Thứ hai là sự vận hành tối ưu: Các công ty vận hành tối ưu cung cấp sản phẩm và dịch
vụ tối ưu về chất lượng, giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào khác có thể so
sánh. Ví dụ điển hình là Tập đoàn McDonald, Hãng hàng không Southwest, tập đoàn máy
tính Dell.
Thứ ba là hướng nội bộ công ty: Hướng này xác định quá trình kinh doanh và các hoạt
động cụ thể mà công ty phải thực hi
ện để hỗ trợ chương trình giá trị khách hàng. Hoạt động
của một công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ bao gồm một xâu chuỗi
các giá trị với bốn nhóm phương thức kinh doanh. Những phương thức này song hành cùng
ba hướng giá trị khách hàng, chú ý đến môi trường làm việc và việc tuân thủ các quy định.
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
14/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Cũng theo quan điểm của Bản đồ chiến lược thì quản lý điều hành là thiết kế một
phương thức kinh doanh hiệu quả bao gồm quản lý nhân sự, kế hoạch marketing, quản lý tài
chính; quản lý danh mục đầu tư … Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phương thức
cải tiến tiên phong giúp tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công nă
ng và được biết
trên thị trường nhanh nhất. Phương thức quản lý khách hàng sẽ tập trung tìm kiếm khách
hàng mới để tận dụng lợi thế của các sản phẩm hàng đầu trên thị trường. Chiến lược sự thân
thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách hàng tối ưu, ví dụ như củng
cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản lý. Động lực
của phương thức cải tiến là hướng vào nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tập trung phát
triển các sản phẩm mới và tăng cường dịch vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ nhanh chóng, quan
hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh, hiệu quả. Thông thường các
công ty tuyên bố đi theo h

ướng chiến lược thúc đẩy quan hệ khách hàng thông qua giảm chi
phí. Việc giảm chi phí nhấn mạnh đến hiệu quả, năng suất lao động cao và đạt tiêu chuẩn.
Ngoài ra, theo định nghĩa của Kaplan tài sản vô hình của doanh nghiệp gồm nguồn
vốn về con người, vốn tổ chức và vốn thông tin trong chi tiêu học hỏi và phát triển chiếm
đến 75% tài sản của doanh nghiệp. Vì vậy, khi ứng dụng bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp phát triển nguồn nhân lực trên các mục tiêu cụ thể nhằm liên kết các chi tiêu ngân
sách và đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty. Khi đó người quản trị nguồn
nhân lực trở thành người lãnh đạo hoạt động kinh doanh và thay đổi từ tư duy tác nghiệp
đơn thuần thành tư duy chiến lược dài hạn. Đây là cơ hội giúp cho nhóm các nhà quản lý
cấp cao giao tiếp tốt hơn với các nhân viên củ
a mình, giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục tiêu
mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo hướng đóng góp cho mục tiêu
chung đó. Bên cạnh đó, việc triển khai tốt bản đồ chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp nhận
thức rõ được sự thay đổi là yếu tố sống còn và chủ động theo từng bước để đạt được mục
tiêu chiến lược.
Hướng học hỏ
i và phát triển với 3 yếu tố cơ bản là: kỹ năng và kiến thức của lực lượng
lao động hỗ trợ chiến lược; nguyên vật liệu và công nghệ, hệ thống thông tin, dữ liệu, công
cụ và mạng lưới để hỗ trợ chiến lược; sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là cần thiết để động
viên, củng cố lực lượng nhân sự. Bất kỳ công ty nào cũ
ng phải sắp xếp, bố trí nhân lực,
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
15/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

công nghệ thông tin, tổ chức không khí trong công ty, và các hoạt động nghiên cứu cho phù
hợp với các yêu cầu của quá trình kinh doanh chiến lược và chiến lược khác biệt hóa dựa
trên nhu cầu của khách hàng.
2.3.Năm năng lực cạnh tranh của Michael Poster :
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard, đã đưa

ra nhận định về các lực lượng cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.
*Áp lực cạnh tranh củ
a nhà cung cấp :
Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, nếu trên thị trường
chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp,
trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà
cung cấp và chi phí chuyể
n đổi nhà cung cấp. Trong tất cả các nghành, nếu các nguyên liệu
của các nhà cung cấp độc quyền hoặc hoặc có quy mô lớn thì khả năng đàm phán của họ rất
lớn.
*Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Đây chính là một trong những áp lực lớn nhất, nó gây ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh và ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả, chất lượng của sản phẩm, d
ịch vụ.
*Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp là những đối thủ sẽ gấy ảnh hưởng đến
ngành trong tương lai.hiện chưa có mặt nhưng có thể sẽ ảnh hưởng tới ngành trong tương
lai, tuy nhiên điều này còn phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập
ngành.
*Áp lực cạnh tranh từ sả
n phẩm thay thế :
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương
đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực chủ yếu là khả năng đáp ứng nhu cầu
so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố
khác của môi trường và áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế này đầ
y tính bất ngờ do sự
đột phá về công nghệ.
*Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành :
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền

=======================================================================
16/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Các doanh nghiệp kinh doanh cùng nghành nghề sẽ tạo áp lực trực tiếp lẫn nhau, và điều
này phụ thuộc vào tình trạng ngành như nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ
cạnh tranh và cấu trúc của ngành.

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1.Nguồn dữ liệu từ : Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, Tổng công ty Điện Lực Dầu
Khí Việt nam, Tổng Cục Thống Kê, các báo, tạp chí và internet.
3.2. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu: Tất cả các thông tin, số liệu thu thập để
phục vụ cho nghiên cứu của đề tài là các thông tin, số liệu sơ cấp và thứ cấp thu thập
được từ các sách tham khảo chuyên ngành, internet, báo cáo, đề án chuyển đổi mô hình
hoạ
t động, các quy chế, quy trình … Từ đó dùng phương pháp so sánh, phân tích các mô
hình để đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của PVPOWER.
3.3. Phương pháp xử lý dữ liệu: Sau khi thu thập được các thông tin, dữ liệu thì cần chọn
lọc thu thập các yếu tố chính, sau đó dùng phương pháp so sánh, phân tích để nhận định
đánh giá … nhằm mục đích phân tích, đánh giá và trình bày lại các ý tưởng nghiên cứu
phục vụ cho đề tài.
3.4.Phương pháp sử dụng chuyên gia: Tôi trao đổ
i trực tiếp với một số nhà lãnh đạo,
chuyên gia của nghành điện để thảo luận về các yếu tố thành công và chưa thành công của
PVPOWER

những năm qua và đề xuất các giải pháp phát triển PVPOWER trong thời gian
tới.
3.5.Phương pháp đối chiếu, so sánh: thu thập các thông tin từ các ngân hàng bạn và lập
thành bảng biểu so sánh, sử dụng trong phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm xác định mặt

mạnh, mặt yếu của PVPOWER cũng như vị thế của PVPOWER

so với các ngân hàng bạn.

3.6.Những khó khăn hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu: trong quá trình làm
đề tài tôi thường gặp một số hạn chế sau:
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
17/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

.Hạn chế về số liệu: thông thường số liệu thu thập trên internet không được chính xác. Việc
lấy thông tin từ PVPOWER để có thể phân tích gặp rất nhiều khó khăn; Số liệu của các đối
thủ cạnh tranh không được đồng bộ và khó tiếp cận.
.Về tài liệu nước ngoài: do khả năng ngoại ngữ hạn chế nên rất khó tiếp cận với các tài liệu
nước ngoài. Đây là sự cản tr
ở rất lớn trong quá trình viết đề tài.

3.7. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của PVPOWER: Quan sát hành vi
khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích và
giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch
tại PVPOWER. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị viên đã làm cho khách hàng
hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện pháp cải tiến nhằm gia
tăng sự hài lòng khách hàng khi đến giao dịch t
ại PVPOWER từ 2011- 2015.

CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVPOWER

4.1.Giới thiệu :
4.1.1. Giới thiệu chung :

Việt Nam sau chính sách đổi mới từ năm 1986 và mở cửa từ 1991 đến nay và trong tương
lai, đạt mức độ tăng trưởng GDP khá cao trong khu vực ASEAN và Châu Á .Tăng trưởng
điện năng là yêu cầu tất yếu để phục vụ cho tăng trưởng kinh tế. Do vậy về thực tế nhu cầu
về năng lượng ngày càng cấp thiết cho công cuộc phát triển công nghiệp hoá, đ
áp ứng cấp
độ tăng trưởng và hàng hóa có thể cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường thì nguồn năng lượng
giá rẻ, hợp lý đáp ứng được nhu cầu đã và đang được Chính phủ Việt nam xem là vấn đề
quan trọng hàng đầu và được xem là vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.

Kết quả dự báo phụ tải theo phương án tăng trưởng ở trên cho ở bảng dưới đây:
Điện năng (GWh) Công suất (MW)
Năm
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
18/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Điện năng (GWh) Công suất (MW)
Năm
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc
Bắc Trung Nam
Toàn
quốc

2005 20,639 5,194 27,571 53,462 3,920 985 4,682 9,512
2006 22,528 5,665 31,716 59,909 4,233 1,056 5,007 10,187
2007 26,825 6,758 37,526 71,590 5,107 1,212 6,165 12,325
2008 32,209 8,137 44,813 85,776 6,090 1,454 7,334 14,696
2009 38,932 9,854 53,829 103,407 7,310 1,754 8,776 17,631
2010 46,747 11,844 64,230 123,827 8,718 2,101 10,432 21,012
2011 55,416 14,080 75,725 146,509 10,265 2,489 12,253 24,742
2012 64,919 16,527 88,146 171,199 11,944 2,911 14,210 28,775
2013 75,145 19,185 101,462 197,766 13,733 3,367 16,296 33,083
2014 86,230 22,060 115,678 226,361 15,655 3,858 18,510 37,689
2015 98,091 25,168 130,849 256,972 17,691 4,386 20,861 42,586
2016 112,232 28,842 148,650 292,990 20,081 5,007 23,610 48,329
2017 127,511 32,820 167,687 331,716 22,635 5,675 26,534 54,463
2018 144,035 37,131 188,072 373,401 25,369 6,395 29,649 61,025
2019 161,709 41,751 209,650 417,768 28,259 7,163 32,930 67,962
2020 180,802 46,753 232,739 465,483 31,348 7,989 36,420 75,372
2021 201,377 52,152 257,383 516,673 34,656 8,880 40,143 83,306
2022 223,888 58,070 284,121 572,462 38,246 9,853 44,168 91,912
2023 248,466 64,541 313,068 633,134 42,131 10,912 48,509 101,226
2024 274,992 71,538 344,028 698,343 46,287 12,052 53,133 111,185
2025 303,797 79,147 377,360 768,877 50,762 13,287 58,094 121,905
Nguồn:EVN
Góp phần cung ứng nguồn điện cho đất nước, tháng 5/2007 Chủ tịch Tập đoàn Dầu
khí Quốc gia Việt Nam quyết định thành lập Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam.
Quá trình hình thành các đơn vị thành viên :
* Tháng 7/2007
- Công ty TNHH một thành viên Điện lực Dầu khí Cà Mau
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
19/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

- Công ty TNHH một thành viên Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch
- Ban quản lý dự án Điện Nhơn Trạch
- Ban quản lý các dự án Thuỷ điện- Công ty cổ phần thuỷ điện ĐakĐrinh
- Công ty cổ phần thuỷ điện Nậm Chiến
Tháng 12/2007:
- Công ty TNHH một thành viên Tư vấn quản lý dự án Điện lực Dầu khí 1
- Công ty TNHH một thành viên Tư vấn quản lý dự án Đi
ện lực Dầu khí 2
- Công ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Điện lực Dầu khí Việt Nam
- Công ty cổ phần Tư vấn Điện lực Dầu khí Việt Nam
* Tháng 6/2009:
- Thành lập Ban quản lý dự án Điện lực Dầu khí Thái Bình 2.
- Khởi công xây dựng Nhà máy điện Nhơn Trạch 2
* Tháng 1/2010: Lễ chặn dòng sông Chu dự án Nhà máy Thuỷ điện Hủa Na
* Tháng 11/2010: Khởi công xây dựng Dự án Nhà máy Phong điệ
n Phú Quý
4.1.2. Cơ cấu và sơ đồ tổ chức :

Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
20/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC


4.1.3.Khách hàng và sản phẩm:
Đối với các sản phẩm điện : Hiện nay PVPower chỉ có một khách hàng duy nhất là Tập
đoàn Điện Lực Việt Nam.
Đối với các sản phẩm khác như tư vấn, sửa chữa bảo dưỡng: khách hàng chủ yếu là các
công ty trong nội bộ ngành và một ít từ bên ngoài.






Chủ tịch Hội
đồng thành
viên
TỔNG GIÁM
ĐỐC
Phó tổng
giám đốc
thứ 3

Phó tổng
giám đốc
thứ 4
Phó tổng
giám đốc
thứ 5
Phó tổng
giám đốc
thứ 2
Phó tổng
giám đốc
thứ 1

Ban Tổ
chức
nhân
sự


Ban
An
toàn
SK MT


Ban
đầu tư
và phát
triển

Ban
kinh tế
kế
hoạch

Ban
TCKT
và
Kiểm
toán

Ban
Xây
dựng

Ban
Thương
mại
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
21/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

4.2.Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2008 đến 2009 :
4.2.1. Sản lượng điện thương mại:
TT Nội dung ĐVT TH 2008 KH 2009 TH 2009 Tỷ lệ hoàn thành
A B C 1 2 3 4=3/1 5=3/2
1 - Cà Mau 1 tr.kWh2.573 3.394 3.304 128% 97%
2 - Cà Mau 2 “ 444 3.101 3.101 692% 99%
3 - Nhơn Trạch 1 “ 600 1.750 2.090 348% 119%

Tổng cộng
tr.kWh
3.617 8.245 8.467 234% 103%

Năm 2009, so với kế hoạch được Tập đoàn phê duyệt thì sản lượng điện của Tổng công ty
hoàn thành vượt mức là 103%. Trong đó:
.Nhà máy Cà Mau 1&2: Sản lượng điện đạt 6,377 tỷ kWh hoàn thành kế hoạch do Tổng
công ty giao và bằng 81% so với kế hoạch EVN huy động (7,857 tỷ kWh);
.Nhà máy Nhơn Trạch 1: Sản lượng điện đạt 2,090 tỷ kWh bằng 119% kế hoạch năm. Đặc
biệt các tháng cuối n
ăm, sản lượng điện thương mại của Nhơn Trạch ổn định cao với sản
lượng 9,5-10 triệu kWh/ngày.
4.2.2.Một số các chỉ tiêu tài chính :
TT Nội dung ĐVT TH 2008 KH 2009 TH 2009 Tỷ lệ hoàn thành
A B C 1 2 3 4=3/1 5=3/2
1 Doanh thu tỷ đồng
3.634 8.140 8.999
248% 111%
-Từ SXKD điện “ 3.333 8.061 8.039 - -
-Từ dịch vụ “ 124 37 918 - -
-Từ hoạt động khác “ 177 42 42 - -
2 Lợi nhuận trước
thuế
“
(379) 18,02 18,02
- 100%
3 Lợi nhuận sau thuế “ (379) 18,02 18,02 - 100%
4 Tỷ suất LN/VĐL %
- 0,26% 0,26%
- 100%

5 Nộp ngân sách tỷ đồng 159 204 204 128% 100%
6 Lao động người 1.234 1.267 1.237 100% 98%
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
22/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

7 Thu nhập tr.đ/ng-t 8,96 12,74 12,13 135% 95%
Đánh giá về kết quả kinh doanh: Lũy kế từ năm 2008 Tổng công ty lỗ 379 tỷ đồng là do
nguyên nhân đang tạm tính giá bán điện theo giá thấp; đồng thời sản lượng điện của Tổng
công ty chưa cao. Theo Hợp đồng PPA của Cà Mau và Nhơn Trạch thì từ cuối năm 2009 về
sau, Tổng công ty sẽ truy thu hồi tố chi phí nhiên liệu và O&M biến đổi và cố định và sẽ bù
đắp đủ số lỗ l
ũy kế nay. Riêng trong năm 2009, Tổng công ty đàm phán với EVN để thu hồi
khoảng 110 tỷ đồng.

TT Các chỉ số tài chính Năm 2008 Năm 2009
Đòn bẩy tài chính:
1 Tỷ lệ nợ/vốn: D/A = Tổng nợ/Tổng vốn 0,28 0,41
2 Tỷ lệ nợ/vốn chủ SH (đòn cân nợ)
D/E = Tổng nợ/vốn chủ SH
0,40 0,70
3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 0,96 0,97
4 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (CR)
CR = TSLĐ/NNH
3,08 2,28
5 Khả năng thanh toán nhanh (QR)
QR = (TSLĐ – TK)/NNH
1,12 0,93
Vòng quay tài sản:
6 Vòng quay tài sản (hiệu suất tài sản):

A = DT/TTS
3,32 5,15
7 Vòng quay hàng tồn kho:
V
tk
= GVHB/G
tk

6,65 9,54
8 Số ngày tồn kho bình quân: 365/v
tk
55 38,25
9 Kỳ thu tiền bình quân:
DSO = (KPT/DT)*365
4,92 6,72
10 Vòng quay các khoản phải thu
L
kpt
= 365/DSO
74,16 54,35
Suất sinh lời:
11 Suất sinh lời trên tổng vốn: 0,19 8,29
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
23/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

ROA = LR/Tổng vốn

12 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0,0004 0,025
13 Suất sinh lời trên vốn CSH:

ROE = LR/VCSH
0,03 0,11

Theo bảng phân tích một số các chỉ tiêu tài chính trên, cho thấy tình hình kinh doanh năm
2009 thay đổi tích cực một cách rõ nét do các nhà máy điện đã đi vào phát điện thương mại
ổn định.

4.2.3 Một số chỉ tiêu về công tác Đầu tư - Phát triển:
Song song với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện năng, lĩnh vực đầu tư là công tác trọng
điểm của Tổng công ty. Trong năm qua, Tổng công ty đã được Tậ
p đoàn giao thực hiện một
số dự án trọng điểm. Tình hình thực hiện đầu tư như sau:
TT Nội dung ĐVT TH 2008 KH 2009 TH 2009 Tỷ lệ hoàn thành
A B C 1 2 3 4=3/1 5=3/2
1
Thực hiện đầu tư
tỷ đồng
4.034 3.893 3.975
99% 102%
- XDCB+mua sắm “ 4.034 3.893 3.975 99% 102%
- Tài chính “ - - - - -
2
Nguồn/giải ngân
tỷ đồng
3.956 3.893 3.975
100% 102%
- Vốn chủ sở hữu “ 1.187 1.952 2.033 171% 104%
- Vốn vay “ 2.769 1.942 1.942 70% 100%

4.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến quản trị chiến lược

của công ty :
4.3.1. Môi trường vĩ mô :
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố như: dân số, kinh tế, pháp luật, chính trị, tài
nguyên, môi trường… ở đây chúng ta chỉ quan tâm phân tích các yếu tố vĩ mô có tác dụng
đến sản xuất kinh doanh của ngành, bao gồm các yếu tố sau:
* Tăng trưởng kinh tế và vấn đề về dân số:
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
24/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Theo báo cáo về tình hình Dân số Thế giới 2010 của Liên Hiệp Quốc, dân số Việt
Nam hiện là 89 triệu người và sẽ tăng lên 111,7 triệu người vào năm 2050. Việt Nam hiện
đứng thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới.Việt Nam là nước có dân số đông,
mật độ dân số thuộc loại cao trên thế giới và theo báo cáo của EIU, tốc độ tăng trưởng kinh
tế của Việt Nam trong giai đoạ
n 2006-2010 đạt 7% , và dự báo sẽ duy trì tăng trưởng cao
trong tương lai.Sự tăng nhanh về dân số cùng với mức trưởng nhanh của nền kinh tế quốc
gia đồng thời với sự cải thiện rõ ràng về chất lượng cuộc sống của đại bộ phận dân số là
những nhân tố dẫn đến sự tăng đột biến nhu cầu về điện hiện nay ở Việt Nam
* Chính sách c
ủa nhà nước :
Quy hoạch phát triển điện lực quốc gia giai đoạn 2006-2015 có xét đến năm 2025
vừa được Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Tấn Dũng phê duyệt tại Quyết định 110/2007/QĐ-
TTg ngày 18/7/2007. Theo đó, việc phát triển nguồn điện tối thiểu phải đáp ứng nhu cầu
phát triển kinh tế - xã hội của cả nước với mức tăng từ 17% đến độ
t biến là 22%/năm trong
giai đoạn 2006-2015.
* Môi trường khoa học công nghệ
Trong những năm qua nền khoa học công nghệ của thế giới và trong nước luôn phát
triển mạnh mẽ, các thế hệ máy móc, nguồn nguyên liệu mới được ra đời với những tính

năng vượt trội so với các thế hệ trước, môi trường khoa học công nghệ đang rất thuận lợi
cho các doanh nghiệp đổi mới công nghệ sản xu
ất và giảm chi phí.
* Việc gia nhập WTO
Việt Nam gia nhập WTO từ cuối năm 2006 mở ra nhiều thử thách và cơ hội cho các
doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh rộng mở, nhiều tập đoàn lớn gia nhập Việt Nam và
đầu tư một cách dễ dàng. Các tập đoàn gia nhập ngành là thử thách vô cùng lớn đối với các
doanh nghiệp Việt Nam bởi họ có nhiều vốn, công nghệ hiện đại và thương hiệu nổi tiếng.
Do
đó doanh nghiệp Việt Nam sẽ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh.
4.3.2. Môi trường vi mô:
Một công cụ rất hiệu quả để phân tích môi trường vi mô chính là mô hình năm áp lực
cạnh tranh của Michael Porter. Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường
trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh,chúng ta cùng
xem xét năm lực lượng cạnh tranh như sau :
*Nhà cung cấp:
Luận văn tốt nghiệp GVHD : TS. Trần Đình Hiền
=======================================================================
25/36 Lê Thị Vân - Khóa 3

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô ,
sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm, tuy nhiên PVN là tập đoàn duy nhất của
Việt Nam được phép khai thác khí, do đó nguồn nguyên liệu này được cung cấp bởi nội bộ
nghành, đây chính là ưu thế, tạo nên sự khác biệt về giá cả và sự ổn định của nguồn nguyên
liệu so với các nguồn nguyên li
ệu khác như thủy điện, chi phí ban đầu cao, nguyên liệu
không ổn định.Với các ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt
hóa sản phẩm là khá lớn
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của
họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô

lớn s
ẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành. Với ưu điểm nguồn nhiên liệu : Giá thành khá rẻ, chỉ khoảng gần 4.000VND (năm
2010) cho 1 m3 khí tương đương 1 lít nhiên liệu DO. Sử dụng cho vận hành Turbine khí chu
trình hỗn hợp (đạt hiệu suất cao nhất 51-52%) cho hiệu quả giá thành khoảng 5.3
Cents/Kwh ở mức lợi nhuận trên 10
*Nguy cơ sản phẩm thay thế :
Vì đ
iện là một sản phẩm tương đối đặc biệt, vừa là sản phẩm tiêu dùng, vừa là chi phí
đầu vào của hầu hết các doanh nghiệp, được gọi là sản phẩm tiêu dùng cơ bản và hiện chưa
có sản phẩm thay thế, trong lương lai, sử dụng hàng thay thế cũng có rất ít khả năng, tuy
nhiên cũng có thể thấy được rằng để thay thế thì chắc chắn chi phí đầu tư hoặc chuyển
đổii
trong sử dụng sản phẩm là khá lớn.
*Sức mạnh khách hàng :
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành. Tuy nhiên, trong điều kiện ở Việt Nam hiện nay, mua
bán điện vẫn còn là một nghành mà nhà nước là nhà độc quyền mua và bán, do đó người
mua, khách hàng duy nhất của PVPower vẫn là EVN, và điều này dẫn đến một lợi thế
trong
giai đoạn hiện nay đó là có khách hàng ổn định và theo xu hướng tăng.
*.Mức độ cạnh tranh:
Hiện nay thị trường điện ở Việt Nam vẫn còn do nhà nước điều phối, độc quyền mua
và bán, mức độ tập trung của nghành là khá cao, do đó các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi
ngành là khá lớn, trong khi đó tình trạng tăng trưởng của ngành được dự đoán là khá cao,
dự báo năm 2011, theo như phát biểu c
ủa Phó Thủ tướng Hoàng Trung Hải cho biết sẽ thiếu