Sự hài lòng với công việc của bác sĩ điều dưỡng khối lâm sàng và một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện đa khoa cái bè tỉnh tiền giang năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

BÙI THỊ HẠNH

SỰ HÀI LÕNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA BÁC SĨ, ĐIỀU DƢỠNG
KHỐI LÂM SÀNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TẠI
BỆNH VIỆN ĐA KHOA CÁI BÈ TỈNH TIỀN GIANG NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ: 60.72.07.01

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO - BỘ Y TẾ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC Y TẾ CÔNG CỘNG

BÙI THỊ HẠNH

SỰ HÀI LÕNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA BÁC SĨ, ĐIỀU DƢỠNG
KHỐI LÂM SÀNG VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG TẠI
BỆNH VIỆN ĐA KHOA CÁI BÈ TỈNH TIỀN GIANG NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ: 60.72.07.01
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ NGỌC CỦA

HÀ NỘI - 2018

i

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................. IV
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................... V
DANH MỤC CÁC HÌNH .................................................................................... VI
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ..................................................................................... VII
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU............................................................................. VIII
ĐẶT VẤN ĐỀ ....................................................................................................... 1
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ................................................................................ 3
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU............................................................. 4
1.1. Một số khái niệm về sự hài lịng cơng việc................................................. 4
1.2. Các học thuyết về sự hài lịng đối với cơng việc ........................................ 5
1.3. Tầm quan trọng của sự hài lòng và các thang đo đánh giá sự hài lòng .... 13
1.4. Một số thang đo hài lịng cơng việc trên thế giới và ở Việt Nam ............. 15
1.5. Một số nghiên cứu về sự hài lòng ............................................................. 20
1.6. Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu .............................................................. 28
KHUNG LÝ THUYẾT ...................................................................................... 30
CHƢƠNG 2. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............. 31
2.1. Đối tượng nghiên cứu................................................................................ 31
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu ............................................................. 31
2.3. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................... 31
2.4. Mẫu và phương pháp chọn mẫu ................................................................ 31
2.5. Phương pháp thu thập số liệu .................................................................... 32
2.6. Các biến số nghiên cứu ............................................................................. 33
2.7. Phương pháp phân tích số liệu .................................................................. 36
2.8. Vấn đề đạo đức của nghiên cứu .................................................................. 37
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 38
3.1. Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu .................................................. 38

3.2. Sự hài lịng đối với cơng việc của bác sĩ, điều dưỡng. ............................. 42
3.2.1. Yếu tố hài lòng về thu nhập và các chế độ đãi ngộ ................................ 42
3.2.2.Yếu tố hài lòng về quản lý, giám sát hỗ trợ ............................................ 44


ii

3.2.3. Yếu tố hài lòng về điều kiện làm việc và công tác hiện tại .................... 46
3.2.4. Mức độ hài lòng về đào tạo, học tập, thăng tiến ................................... 48
3.2.5. Mức độ hài lòng về yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp ............................ 50
3.2.6. Mức độ hài lòng cảm nhận chung về bệnh viện .................................... 52
3.2.7. Sự hài lòng chung của bác sĩ, điều dưỡng với từng nhóm yếu tố .......... 54
3.3. Các yếu tố ảnh hưởng................................................................................ 60
3.3.1. Yếu tố thu nhập về tiền lương, phụ cấp .................................................. 60
3.3.2. Yếu tố về điều kiện làm việc và công tác hiện tại .................................. 63
3.3.3. Các yếu tố về văn bản hành chánh ........................................................ 64
3.3.4. Yếu tố đào tạo, học tập, thăng tiến trong công việc............................... 65
CHƢƠNG 4. BÀN LUẬN.................................................................................. 67
4.1. Đánh giá sự hài lịng đối với cơng việc ..................................................... 67
4.1.2. Mức độ hài lịng đối với cơng việc ......................................................... 67
4.2. Một số yếu tố ảnh hưởng........................................................................... 73
4.2.1. Yếu tố thu nhập về tiền lương, phụ cấp .................................................. 73
4.2.2. Yếu tố điều kiện làm việc và công tác hiện tại ....................................... 74
4.2.3. Yếu tố các văn bản hành chánh ............................................................. 75
4.2.4. Yếu tố đào tạo, học tập, thăng tiến trong công việc............................... 76
4.3. Một số ưu điểm và hạn chế của nghiên cứu .............................................. 77
KẾT LUẬN ......................................................................................................... 79
KHUYẾN NGHỊ ................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 81
PHỤ LỤC ............................................................................................................ 87

PHỤ LỤC 1. GIẤY ĐỒNG Ý THAM GIA NGHIÊN CỨU ............................. 87
PHỤ LỤC 2. PHIẾU ĐIỀU TRA ........................................................................ 88
PHỤ LỤC 3. HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ............................................. 96
PHỤ LỤC 4. HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ............................................. 98
PHỤ LỤC 5. HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ........................................... 100
PHỤ LỤC 6. HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ........................................... 101
PHỤ LỤC 7. HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN SÂU ........................................... 102


iii

PHỤ LỤC 8. HƯỚNG DẪN THẢO LUẬN NHÓM ....................................... 104
PHỤ LỤC 9. BIẾN SỐ NGHIÊN CỨU ............................................................ 106


iv

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BS

Bác sĩ

BYT

Bộ y tế

BNV

Bộ nội vụ

BV

Bệnh viện

CBYT

Cán bộ y tế

CKI

Chuyên khoa I

CI

Confidence Interval (Khoảng tin cậy)

ĐTSĐH

Đào tạo sau đại học

ĐD

Điều dưỡng

KHTH

Kế hoạch tổng hợp

TCCB

Tổ chức cán bộ

TLN

Thảo luận nhóm

PVS

Phỏng vấn sâu

WHO

World Health Organization (Tổ chức y tế
thế giới)


v

DANH MỤC CÁC BẢNG
Nội dung bảng

Trang

Bảng 3.1. Đặc điểm chung của BS, ĐD về đặc điểm cá nhân

39

Bảng 3.2. Đặc điểm chung của BS, ĐD về đặc điểm nghề nghiệp

40

Bảng 3.3. Mức độ hài lòng về thu nhập và các chế độ đãi ngộ

42

Bảng 3.4. Mức độ hài lòng về quản lý, giám sát hỗ trợ

44

Bảng 3.5. Mức độ hài lịng về điều kiện làm việc và cơng việc

46

Bảng 3.6. Mức độ hài lòng về yếu tố đào tạo, học tập và thăng tiến

48

Bảng 3.7. Mức độ hài lòng về yếu tố mối quan hệ đồng nghiệp

50

Bảng 3.8. Mức độ hài lòng cảm nhận chung về bệnh viện

52

Bảng 3.9. Mức độ hài lòng chung của BS, ĐD với từng yếu tố

54

Bảng 3.10. Mối liên quan giữa sự hài lòng chung của BS, ĐD khối
lâm sàng với nhân khẩu học
Bảng 3.11. Mối liên quan giữa sự hài lòng chung của bác sĩ, điều
dưỡng khối lâm sàng với trình độ và thu nhập

57

59


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH

Nội dung hình

Trang

Hình 1. 1. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

8

Hình 1. 2. Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer

11

Hình 1. 3. Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

12

vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Nội dung

Trang

Biểu đồ 3.1. Thu nhập và các chế độ đãi ngộ

43

Biểu đồ 3.2. Quản lý, giám sát hỗ trợ, phong cách làm việc

45

Biểu đồ 3.3. Điều kiện làm việc và công tác hiện tại

47

Biểu đồ 3.4. Đào tạo, học tập, thăng tiến

49

Biểu đồ 3.5. Mối quan hệ đồng nghiệp

51

Biểu đồ 3.6. Cảm nhận chung về bệnh viện

53

Biểu đồ 3.7. Sự hài lòng chung của BS, ĐD với từng nhóm yếu tố

55

Biểu đồ 3.8. Sự hài lịng chung của BS, ĐD khối lâm sàng

56


viii

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Bệnh viện đa khoa Cái Bè tỉnh Tiền Giang là một đơn vị sự nghiệp công
lập. Thời gian qua, Bệnh viện đã chú trọng thực hiện đầy đủ các chế độ chính
sách ưu đãi nghề, phụ cấp độc hại, phụ cấp trực... Tuy nhiên cùng với sự phát
triển của nền kinh tế thị trường và hiện tượng chảy máu chất xám ở nhiều nơi,
các lợi ích mà Bác sĩ, điều dưỡng khối lâm sàng nhận được vẫn chưa thỏa
đáng so với sự mong muốn. Vì lẽ đó hàng năm vẫn còn một số bác sĩ, điều
dưỡng khối lâm sàng chuyển công tác hoặc xin nghỉ việc. Để tìm hiểu sâu hơn
về cảm nhận, tâm tư nguyện vọng, đánh giá của bác sĩ, điều dưỡng khối lâm
sàng đối với đơn vị, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Sự hài lịng với
cơng việc của bác sĩ điều dưỡng khối lâm và một số yếu tố ảnh hưởng tại
bệnh viện đa khoa Cái Bè, tỉnh Tiền Giang năm 2018”. Với 2 mục tiêu: Mơ
tả sự hài lịng đối với công việc của bác sĩ, điều dưỡng khối lâm sàng và phân
tích một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng đối với cơng việc của họ tại bệnh
viện đa khoa Cái Bè, tỉnh Tiền Giang năm 2018. Thiết kế nghiên cứu mô tả cắt

ngang, kết hợp nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính. Kết quả
nghiên cứu: Cho thấy tỷ lệ bác sĩ, điều dưỡng khối lâm sàng hài lịng chung
đối với cơng việc thấp chỉ đạt 21%. Tỷ lệ bác sĩ, điều dưỡng khối lâm sàng hài
lịng đối với cơng việc thấp nhất ở các yếu tố: Yếu tố thu nhập và các chế độ
đãi ngộ (24,3%); Yếu tố điều kiện làm việc và công tác hiện tại (20,7%).
Khơng có mối liên quan có ý nghĩa thống kê (p>0.05) giữa sự hài lịng chung
với cơng việc của bác sĩ điều dưỡng khối lâm sàng với yếu tố nhân khẩu, trình
độ và thu nhập. Từ kết quả nghiên cứu trên chúng tôi đưa ra một số khuyến
nghị: Cải thiện cơ sở vật chất, chính sách tiền lương, tăng thu nhập tăng thêm,
tăng tiền làm ngoài giờ. Giảm bớt thủ tục hành chánh. Triển khai kế hoạch đào
tạo hàng năm của bệnh viện đến tất cả nhân viên và thực hiện đào tạo theo kế
hoạch. Có cơ chế bồi thường sau đào tạo. Thực hiện bổ nhiệm đúng quy trình,
đúng quy hoạch và được triển khai đến tất cả nhân viên


1

ĐẶT VẤN ĐỀ

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay
thất bại trong quá trình tồn tại và phát triển của bất kỳ đơn vị, tổ chức. Theo
Tổ chức Y tế Thế giới, nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cho mọi thành tựu y
tế. Một số nghiên cứu trên thế giới và ở Việt Nam đã chỉ ra rằng, sự hài lòng
đối với công việc của nhân viên y tế sẽ đảm bảo duy trì nguồn nhân lực và
nâng cao chất lượng các dịch vụ chăm sóc sức khỏe tại cơ sở y tế
[12],[13],[14],[15],[23].
Nghiên cứu của David Grembowski và cộng sự tại Mỹ cho thấy sự hài
lịng đối với cơng việc của bác sĩ liên quan đến giá trị đo lường về chất lượng
chăm sóc sức khỏe cơ bản cho bệnh nhân. Đối với những bệnh nhân có những
triệu chứng đau và trầm cảm, có mối liên quan giữa sự hài lịng đối với công

việc của thầy thuốc với kết quả đánh giá chất lượng chăm sóc của bệnh nhân
[33]. Chính sự khơng hài lịng cơng việc của bác sĩ ảnh hưởng đến nhận thức
của bệnh nhân về chất lượng chăm sóc và kết quả điều trị [49], [29], [39]. Một
số nghiên cứu cho thấy rằng khi các bác sĩ hài lòng hơn với cơng việc chăm
sóc của họ có chất lượng và đem lại lợi ích cho bệnh nhân [35], [43], [34],
[32]. Haas và cộng sự [35] báo cáo các bác sĩ tự đánh giá rất hài lịng với cơng
việc thì bệnh nhân của họ cũng hài lịng cơng việc thăm khám điều trị, chăm
sóc sức khoẻ gần đây nhất của các bác sĩ này.
Nghiên cứu của Bonnie Sibbald, tại Anh cho thấy tỷ lệ bác sĩ có ý định từ chối
trực tiếp chăm sóc bệnh nhân trong giai đoạn 1998 – 2002 gia tăng từ 14,0%
năm 1998 lên 22,0% trong năm 2001, yếu tố liên quan là tuổi cao và người
thuộc dân tộc thiểu số. Sự gia tăng ý định khơng trực tiếp chăm sóc bệnh nhân
chính là do giãm sự hài lịng với cơng việc (điểm trung bình hài lòng là 4,64
năm 1998 và 3,96 năm 2001) cùng với sự gia tăng nhẹ tỷ lệ bác sĩ người dân
tộc thiểu số và tuổi trung bình của bác sĩ. Tác giả đã đi đến kết luận, sự hài


2

lịng đối với cơng việc là yếu tố quan trọng dẫn đến ý định nghỉ việc của bác sĩ
[30].
Ở Việt Nam, chất lượng Bệnh viện ngày càng được Bộ Y Tế quan tâm.
Ngày 18/11/2016 Bộ Y tế đã ký Quyết định số 6859/QĐ-BYT ban hành tiêu
chí đánh giá chất lượng bệnh viện. Bộ tiêu chí khơng chỉ vạch ra các tiêu chí
mang đến lợi ích cho người bệnh mà cịn hướng đến nhân viên y tế, với mục
tiêu tạo môi trường thuận lợi, thoải mái cho nhân viên y tế làm việc, học tập và
thăng tiến. Theo sau đó, ngày 13/3/2017 Cục Quản lý KCB đã có cơng văn số
287/KCB-QLCL về việc thúc đẩy khảo sát sự hài lòng của người bệnh và nhân
viên y tế tại bệnh viện
Bệnh viện đa khoa Cái Bè tỉnh Tiền Giang là một đơn vị sự nghiệp

công lập. Trong thời gian qua, ngành Y tế nói chung và bệnh viện đa khoa Cái
Bè nói riêng đã được Đảng và Nhà nước tích cực quan tâm bằng các chính
sách ưu đãi nghề, phụ cấp độc hại, tăng phụ cấp trực…Bệnh viện đa khoa Cái
Bè đã chú trọng thực hiện đầy đủ các chế độ này. Tuy nhiên cùng với sự phát
triển của nền kinh tế thị trường và hiện tượng chảy máu chất xám ở nhiều nơi,
các lợi ích mà Bác sĩ, điều dưỡng khối lâm sàng nhận được vẫn chưa thỏa
đáng so với sự mong muốn của họ. Vì lẽ đó hàng năm vẫn còn một số bác sĩ,
điều dưỡng khối lâm sàng chuyển cơng tác hoặc xin nghỉ việc. Năm 2017 có
05 bác sĩ, điều dưỡng lâm sàng xin nghỉ việc và con số này có chiều hướng gia
tăng ở năm 2018.
Để tìm hiểu sâu hơn về cảm nhận, suy nghĩ, đánh giá của bác sĩ, điều
dưỡng khối lâm sàng đối với đơn vị, cũng như tìm hiểu tâm tư nguyện vọng
của họ, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: “Sự hài lịng với cơng việc của
bác sĩ điều dưỡng khối lâm sàng và một số yếu tố ảnh hưởng tại bệnh viện
đa khoa Cái Bè, tỉnh Tiền Giang năm 2018”


3

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1. Mơ tả sự hài lịng đối với công việc của bác sĩ và điều dưỡng khối lâm sàng
bệnh viện đa khoa Cái Bè, tỉnh Tiền Giang năm 2018
2. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng đối với cơng việc của
bác sĩ điều dưỡng khối lâm sàng bệnh viện đa khoa Cái Bè, tỉnh Tiền Giang
năm 2018


4

CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.1. Một số khái niệm về sự hài lịng cơng việc
Khái niệm về sự hài lịng cơng việc
Khái niệm về sự hài lịng cơng việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau từ các
nhà nghiên cứu khác nhau.
Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng với cơng việc là tổng hợp sự hài
lịng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường khiến cho mọi người cảm
thấy thật sự hài lịng với cơng việc của họ [4].
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lịng trong cơng việc là thái độ về
cơng việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao
động trong công việc, từ sự đánh giá kết quả về một công việc, một cảm xúc
phản ứng lại cơng việc của họ. Weiss cịn lập luận rằng sự hài lịng đối với
cơng việc là một thái độ nhưng cần phân biệt rõ ràng đối tượng của nhận thức
đó ảnh hưởng cảm xúc, niềm tin và hành vi. Định nghĩa này chỉ ra rằng chúng
ta hình thành thái độ, quan điểm đối với công việc bằng cách xem cảm xúc,
niềm tin và hành vi [4].
Định nghĩa của Trường Đại học Oxford về sự hài lòng đối với công
việc là cảm giác hay đáp ứng cảm xúc mà con người trải qua khi thực hiện một
công việc. Một số nhà nghiên cứu lý luận rằng có thể đạt được một mức độ hài
lịng đối với cơng việc chỉ với một vấn đề. Một số khác gợi ý có thể có những
cảm xúc tiêu cực về một khía cạnh nào đó của cơng việc (như tiền lương)
nhưng cảm xúc tích cực về những mặt khác (như đồng nghiệp). Sự hài lịng
với cơng việc cần được xem xét ở cả hai mặt nguyên nhân và ảnh hưởng của
các thay đổi về tổ chức [48].
Thuật ngữ hài lịng với cơng việc và động cơ (Motivation) làm việc
thường được dùng thay cho nhau, tuy nhiên vẫn có sự khác biệt. Hài lịng đối
với công việc là đáp ứng cảm xúc của một người đối với tình trạng cơng việc,
trái lại động cơ làm việc là động lực theo đuổi và thỏa mãn nhu cầu.

5

Theo Buciniene (2002) định nghĩa rằng hài lòng đối với công việc là một
trong những cảm xúc hay trạng thái thích thú tự nhiên về cơng việc làm của
họ. Hài lịng đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, cụ thể
như: Chất lượng của mối quan hệ với người giám sát của họ, chất lượng của
mơi trường làm việc, mức độ hồn thành cơng việc. Một người có thể hài lịng
với một hoặc nhiều khía cạnh cơng việc của mình, nhưng đồng thời có thể hài
lịng với những thứ khác liên quan đến cơng việc [31].
1.2. Các học thuyết về sự hài lòng đối với cơng việc
Có nhiều học thuyết về sự hài lịng đối với cơng việc và được tiếp cận dưới
nhiều hình thức khác nhau, nhưng các học thuyết có cùng một điểm chung là
nâng cao sự hài lịng đối với cơng việc cho người lao động dẫn tới tăng năng
suất lao động và thắng lợi cho tổ chức
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow (1943) cho rằng nhu cầu của người lao động được chia làm 5
bậc, tăng dần từ thấp đến cao, khi một nhu cầu bậc thấp được đáp ứng, thì nhu
cầu ở bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Theo đó, người lao động sẽ hài lịng
với công việc khi các nhu cầu được đáp ứng đầy đủ [46].
Lý thuyết bậc thang nhu cầu: Có thể đúng khi nói rằng lý thuyết nổi tiếng nhất
về động lực là lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Maslow giả
định rằng trong mỗi con người tồn tại sự phân cấp của năm nhu cầu:
Tâm sinh lý: Bao gồm sự cáu giận, khao khát, che chở, tình dục và các nhu
cầu cơ thể khác.
An toàn: An toàn và được bảo vệ khỏi những tổn hại tinh thần và thân thể.
Xã hội: Cảm giác yêu mến, sự phụ thuộc, sự chấp nhận và tình bạn.
Được tơn trọng: Các yếu tố bên trong như lòng tự trọng, tự do và thành tích;
các yếu tố bên ngồi như địa vị sự cơng nhận và sự quan tâm.
Tự hồn thiện: Có động lực để trở thành người mà chúng ta có thể trở thành,

bao gồm sự trưởng thành, đạt được tiềm năng và hồn thành nguyện ước của
mình.


6

Mặc dù khơng có nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn nhưng nếu một
nhu cầu về căn bản được thỏa mãn thì sẽ khơng có tạo ra động lực nữa. Do
vậy, khi một trong các nhu cầu trên dần được thỏa mãn về cơ bản thì nhu cầu
tiếp theo sẽ chiếm vai trò ưu thế. Theo Maslow các cấp bậc phân cấp sẽ
chuyển động theo xu thế đi lên. Vì vậy nếu muốn thúc đẩy ai đó, chúng ta cần
hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn
các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn.
Maslow đã chia năm loại nhu cầu thành các cấp bậc cao thấp. Cơ bản và an
toàn là các nhu cầu bậc thấp và xã hội, được tơn trọng và tự hồn thiện là các
nhu cầu bậc cao. Sự khác nhau là các nhu cầu bậc cao được thỏa mãn bên
trong (bên trong con người) trong khi các nhu cầu bậc thấp dễ dàng được thỏa
mãn từ bên ngoài (lương bổng, hợp đồng, chức vụ…)
Lý thuyết nhu cầu của Maslow được những nhà quản lý hiện nay cơng nhận
bởi tính lơ-gích và dễ hiểu, tuy nhiên giới nghiên cứu không công nhận giá trị
của nó. Maslow đã khơng đưa ra một chứng minh thực tế nào và một số
nghiên cứu ủng hộ giá trị của lý thuyết đã cố gắng tìm kiếm các bằng chứng để
chứng minh giá trị của nó nhưng khơng thành cơng. Hầu như khơng có bằng
chứng nào thể hiện cách tổ chức cấu trúc nhu cầu theo phương diện của
Maslow, rằng các nhu cầu không được thỏa mãn sẽ tạo ra động lực hay một
nhu cầu được thỏa mãn sẽ chuyển tiếp lên cấp độ nhu cầu mới. Tuy vậy các lý
thuyết trước đây, đặc biệt là những lý thuyết hợp lý theo trực giác, hình như
đang dần dần mất đi [21].
1.2.2. Học thuyết hai nhân tố (Học thuyết Herzberg)
Lý thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg đưa ra. Ông cho rằng mối

quan hệ của cá nhân với công việc là mối quan hệ cơ bản và thái độ hướng đến
cơng việc có thể xác định được sự thành cơng hay thất bại của chính cá nhân
đó. Theo học thuyết này, nhân tố bên trong liên quan đến hài lịng trong cơng
việc cịn nhân tố bên ngồi dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố bên trong (yếu tố
động viên) gồm: Sự phát triển, sự tiến bộ, sự trách nhiệm, bản thân công việc,
sự nhận biết, thành tựu) và các yếu tố bên ngồi (yếu tố duy trì gồm: An toàn,


7

địa vị, mối quan hệ với người giám sát, mối quan hệ đồng nghiệp, mối quan hệ
với cấp dưới, cuộc sống cá nhân, mức lương, điều kiện làm việc, chính sách và
quản trị của công ty.) [20].
Học thuyết này giúp cho nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên
có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát
quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy nhà quản lý
phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát, và xây dựng tình đồng
nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng
khơng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm
cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản lý cần chú trọng đến những
yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản thân cơng việc, trách nhiệm và
phát triển. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc khi họ được
giao một công việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập
và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp [20].
Herzberg cho rằng, mặc dù việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài ở trạng thái tích
cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý của công việc. Song sự hiện
diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức độ thỏa mãn của công việc.
Những ứng dụng của mơ hình thuyết hai yếu tố vào quản lý là rất quan trọng.
Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các

yếu tố duy trì khơng thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc,
sự bất bình hay năng suất thấp, theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải
quyết khi vận dụng thành công các yếu tố động viên.
Nhiều người đã lên tiếng phê phán lý thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng có
những sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về
nhu cầu của mỗi con người. Tuy nhiên nhiều nhà quản trị chấp nhận lý thuyết
này với nhiều lý do:
- Dể hiểu, các nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố duy trì và những yếu
tố động viên.


8

- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn
giản: Giao cho họ những cơng việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ
tham gia vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến đổi mới.
- Sự nâng cao thành tích khơng tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí
tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự
gia tăng các yếu tố động viên thúc đẩy [20].
1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà
người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối cơng việc trong tổ chức,
thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc [28]. Thuyết kỳ vọng của Vroom
được xây dựng theo công thức:
Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực
Trong đó:
- Kỳ vọng từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi công việc đạt được
mục tiêu đề ra của bản thân
- Phương tiện hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc,
điều kiện làm việc, tự chủ cơng việc… để hồn thành cơng việc

- Hấp lực đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với
thành quả lao động mà họ đóng góp cơng sức vào cơng việc
Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao
động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực

Hình 1. 1. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom


9

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa
mãn nhu cầu của người lao động dựa trên nhận thức của họ, cho nên cần có
những thang đo yếu tố phù hợp mà tổ chức cần xây dựng dựa trên đặc điểm
Đặc điểm nỗ lực để hồn thành cơng việc (chọn nhân viên phù hợp với công
việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết,
giám sát và thu thập thông tin phản hồi,…)
Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá
trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và khơng tốt, giải thích và
áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc,…)
Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm
bảo là các phần thưởng có giá trị vật chất và tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối
thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả...).
Tóm lại, khi người lao động tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn,
kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và
phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Muốn người lao động có động lực
hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao
động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong
muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự hài lịng của người lao
động với điều kiện mơi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên,
của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến

kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng
cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi
nhận cũng như sự tưởng thưởng của tổ chức.
1.2.4. Thuyết công bằng của John Stacey Adam (1963)
Qua nghiên cứu Adams (1963) nhận thấy rằng sự hài lịng cơng việc
của người lao động phụ thuộc vào sự so sánh giữa 2 nhóm yếu tố đầu vào và
đầu ra.
Yếu tố đầu vào là những gì mà người lao động đóng góp cơng sức trong công
việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc…) [26].


10

Yếu tố đầu ra là những gì mà người lao động nhận được (tiền lương,
phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm…). Adams cho rằng mọi
người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với
những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản
thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của
bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả
lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn. Tính cơng bằng trong
cơng việc cịn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết
quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay
khơng. Trong trường hợp khơng cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt
ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng".
Lý thuyết ERG (Existence, Relatedness and Growth) của Clayton P. Alderfer
Theo nghiên cứu của Clayton P. Alderfer (1969), cho rằng sự hài lịng
cơng việc có thể đạt được khi đáp ứng được 3 nhóm nhu cầu của người lao
động:
- Nhu cầu tồn tại: Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, được đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn, mặc,

ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn
- Nhu cầu giao tiếp: Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi người. Mỗi
người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân
khác nhau
- Nhu cầu phát triển: Ước muốn phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công
việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm
bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển [27].
Clayton P. Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một nhu cầu
có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả
mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao. Thuyết ERG giải thích được tại
sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao hơn và điều kiện làm việc tốt
hơn ngay cả khi những điều kiện hiện tại là tốt. Khi các nhân viên chưa cảm


11

thấy thỏa mãn hay hài lòng với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu phát triển hiện
tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn

Hình 1. 2. Lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer
Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham
Qua nhiều nghiên cứu Hackman và Oldham (1975) [36]. Thơng qua mơ hình
đặc điểm cơng việc cho rằng có 3 nhân tố chính tạo ra động lực làm việc từ
bên trong để tạo ra hiệu quả công việc:
(1) Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc như đa dạng kỹ năng, xác định
tính chất cơng việc, tầm quan trọng cơng việc
(2) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc như quyền quyết
định độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục
để hồn thành cơng việc

(3) Nhận thức về kết quả công việc như phản hồi quá trình thực hiện cơng
việc cho cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao
động cũng như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong cơng việc.
Mục tiêu của mơ hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và
làm gia tăng sự thỏa mãn hay hài lịng cơng việc của người lao động như tạo
động lực làm việc nội tại cao, thỏa mãn hay hài lịng cơng việc cao, hiệu suất
công việc cao.


12

Hình 1. 3. Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman và Oldham
Mơ hình tổng thể hành vi tổ chức Kreitner & Kinicki
Theo nghiên cứu của Kreitner và Kinicki (2007) [40], đưa ra mơ hình tổng
thể hành vi tổ chức, theo mơ hình này cho rằng sự hài lịng trong công việc chỉ
phản ánh một phần về thái độ đối với cơng việc mà người lao động u thích
cũng như mức độ hài lịng trong đó các thang đo nhân tố đánh giá ảnh hưởng
nhất đến sự hài lòng của người lao động là tiền lương, cơ hội thăng tiến, giám
sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi.
So sánh đặc điểm của một số lý thuyết
Thơng qua tóm tắt một số lý thuyết về sự hài lịng cơng việc của người lao
động hay nhân viên trong tổ chức cho thấy có rất nhiều quan điểm khác nhau,
tùy theo hướng nghiên cứu của các nhà nghiên cứu. Nhưng xét về tổng thể, cơ
sở lý thuyết nghiên cứu của đề tài này cần được tóm lược trên 2 nhóm khía
cạnh đánh giá về sự hài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp sau đây
Nhóm khía cạnh tích cực: Đánh giá về thỏa mãn công việc, động lực làm
việc, nhu cầu tăng trưởng của người lao động
Nhóm khía cạnh tiêu cực: Đánh giá về bất mãn cơng việc, duy trì làm việc
để tồn tại, áp lực công việc của người lao động.

13

1.3. Tầm quan trọng của sự hài lòng và các thang đo đánh giá sự hài lịng
1.3.1. Lợi ích của sự hài lịng cơng việc
Sự hài lịng thúc đẩy động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức,
đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho
cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp
lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không
ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sự hài lòng sẽ tạo động lực
làm việc cho cán bộ, công chức, người lao động có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu
quả hoạt động của tổ chức, đơn vị [17].
Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm
được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai sót trong q trình
làm việc từ những nhân viên mới. Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu
kinh nghiệm thường hồn thành cơng việc một cách hiệu quả trong thời gian
ngắn hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Ảnh
hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân viên đã được các
nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận. Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ
như Deming, Juran cho rằng sự hài lịng cơng việc sẽ dẫn đến năng suất và
hiệu quả của công ty. Chuyên gia chất lượng nhật bản như Ishikawa (1985)
luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố con người để tạo ra môi trường làm
việc chất lượng cao. Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả phải
dựa trên quản lý con người. Nghiên cứu của Saari và Judge (2004) cũng cho
thấy sự hài lịng cơng việc có ảnh hưởng đến hiệu suất cơng việc của người lao
động. Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lịng cơng việc sẽ làm
cho người lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng
đình cơng hay gia tăng các hoạt động cơng đồn (saari and Judge, 2004) [18].
1.3.2. Phát triển bộ cơng cụ nghiên cứu sự hài lịng và những yếu tố ảnh
hưởng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên y tế

Tác giả Julia E.MeMurray đã dựa trên số liệu của một nghiên cứu định lượng
về sự hài lòng của bác sĩ thực hành trước đó đồng thời thực hiện nghiên cứu
định tính qua thảo luận các nhóm trọng tâm như lãnh đạo, phụ nữ, dân tộc


14

thiểu số... nhằm xem xét và phát hiện ra các biến số mới có giá trị dự đốn sự
hài lịng đối với công việc của bác sĩ từ một bộ công cụ đã được các nhà
nghiên cứu đã sử dụng trước đó. Kết quả nghiên cứu đã xác định 8 nhóm biến
số có giá trị dự đốn sự hài lịng đối với công việc của bác sĩ: Các mối quan hệ
(bệnh nhân, đồng nghiệp, nhóm làm việc, cộng đồng, lãnh đạo); đặc điểm cá
nhân và gia đình; đặc điểm cơng việc hàng ngày; những vấn đề về tổ chức;
hành chính; tính tự chủ; thu nhập và phúc lợi, chất lượng chăm sóc; kỳ vọng
[37].
Theo kết quả nghiên cứu của Paul Krueger và cộng sự tại Cannada để tìm các
yếu tố dự đốn sự hài lịng đối với cơng việc của nhân viên y tế. Đối tượng
nghiên cứu của Paul Krueger tại 6 tổ chức với đặc điểm cung cấp các dịch vụ
y tế khác nhau là những nhân viên y tế (không bao gồm các bác sĩ) làm việc
thường xuyên, bán thời gian hoặc theo thời vụ. Tùy theo đặc điểm của từng
bệnh viện, có 15 đến 30 của 40 tiểu mục trong tổng số 65 mục đo lường sự hài
lịng đối với cơng việc được tìm thấy có sự kết hợp có ý nghĩa thống kê.
Những thang đo này được sắp xếp thành 9 nhóm [38].
- Sự hỗ trợ của đồng nghiệp và lãnh đạo
- Đội hình làm việc và trao đổi thông tin
- Yêu cầu công việc và quyền ra quyết định
- Đặc điểm của cơ quan, tổ chức
- Chăm sóc bệnh nhân
- Lương và phúc lợi
- Đào tạo và phát triển nhân viên

- Ấn tượng chung về cơ quan tổ chức
- Những yếu tố nhân viên, xã hội
Như vậy các biến số trong nghiên cứu này là đại diện chung nhất cho nhân
viên y tế, không đặc hiệu cho từng nhóm nhân viên như bác sĩ, bác sĩ chuyên
khoa, điều dưỡng, nhân viên quản lý và nhân viên khác


15

1.4. Một số thang đo hài lịng cơng việc trên thế giới và ở Việt Nam
1.4.1. Bảng câu hỏi về sự hài lịng cơng việc MSQ Minnesota
(Minnesota Satisfaction Questionnaire MSQ) của Weiss (1967).
Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học Minnesota đưa ra các tiêu chí đo
lường sự thỏa mãn công việc thông qua bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota,
gồm 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố:
- Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong
- Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài
- Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức độ hài lịng của
người lao động
Mơ hình MSQ là thang đo khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự
hài lịng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài
(100 mục) ở dạng đầy đủ hoặc quá ngắn (20 mục) ở dạng rút gọn. Do đó, khi
áp dụng rất khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác
1.4.2. Thang do mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index):
Do Smith thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin
cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này gồm năm
yếu tố:
- Tính chất cơng việc
- Thanh tốn tiền lương
- Cơ hội đào tạo thăng tiến

- Lãnh đạo
- Đồng nghiệp.
Mô hình JDI khơng có thang đo tổng thể mức độ hài lòng nhưng được sử dụng
khá phổ biến trên thế giới.
1.4.3. Mơ hình JDS - Job Diagnostic Survey (JDS; Hackman, Oldham,
1975)
Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra (đặc điểm công việc; tiền lương; cơ hội
đào tạo thăng tiến, sự quan tâm lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp) thì
Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến