Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam

Khoá luận tốt nghiệp
Lời mở đầu
Ngày nay tất cả các công ty liên tục phải hoạt động trong môi trờng
cạnh tranh khốc liệt. Các đối thủ cạnh tranh thờng liên tục thay đổi chính
sách nhằm thu hút khách hàng về phía mình. Do sản phẩm rất đa dạng, ngời
tiêu dùng đứng trớc rất nhiều sự lựa chọn khác nhau về chủng loại và nhãn
hiệu hàng hoá. Đồng thời nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng phong
phú đa dạng. Do đó khách hàng có quyền lựa chọn những hàng hoá có sức
hấp dẫn nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu và lợi ích của mình.
Đứng trớc môi trờng cạnh tranh gay gắt nh vậy, các công ty phải làm gì
để tồn tại và chiến thắng? Nếu muốn thành công thì doanh nghiệp không thể
làm việc theo cảm hứng thờ ơ trớc nhu cầu của khách hàng cũng nh đối thủ
cạnh tranh, mà phải xem Marketing là một triết lý kinh doanh cho toàn công
ty chứ không chỉ là chức năng riêng biệt. Tất cả các nhân viên của họ đều h-
ớng theo khách hàng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Tuy vậy muốn
thu hút đợc khách hàng thì cần phải có chiến lợc dịch vụ nhằm tạo ra sự khác
biệt hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phải luôn theo dõi từng hoạt
động của đối thủ cạnh tranh để có đối sách năng động và hữu hiệu. Các công
ty này không thể làm ngơ trớc một chiến dịch quảng cáo, một chơng trình
khuyến mại hay một sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh mà phải theo
dõi một cách sát xao để luôn có chiến lợc, chiến thuật cần thiết và hơn hẳn
nhằm giành thế chủ động. Vì vậy, các công ty cần định rõ những điểm mạnh,
điểm yếu của mình nhằm xác định vị thế cạnh tranh, sẵn sàng tìm ra những
kẽ hở của đối thủ cạnh tranh để tấn công. Đó chính là các công việc để thiết lập
kế hoạch chiến lợc cạnh tranh trên thị trờng của các công ty.
Với mong muốn tìm hiểu sâu hơn về chiến lợc cạnh tranh và vận dụng
lý thuyết trên vào thực tiễn qua Công ty Unilever tại Việt Nam em đã quyết
định chọn đề tài: "Chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị
trờng của Unilever tại Việt Nam ".
Khoá luận đợc kết cấu theo 3 chơng sau:
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37

- 1 -
Khoá luận tốt nghiệp
Chơng 1: "Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lợc
cạnh tranh".
Chơng 2: "Thực trạng chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm
lĩnh thị trờng của Công ty Unilever tại Việt Nam".
Chơng 3: "Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cờng khả năng
cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của Công ty Unilever Việt Nam".
Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận không
tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng nh hình thức. Rất mong đợc sự chỉ
dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng nh sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin
chân thành cảm ơn.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 2 -
Khoá luận tốt nghiệp
Mục lục
Lời mở đầu........................................................................................................1
Mục lục.............................................................................................................3
Chơng I..............................................................................................................6
Những vấn đề lý luận chung về Marketing.......................................................6
và chiến lợc cạnh tranh.....................................................................................6
I. Marketing và vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.......................6
1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing. ...................6
2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp........................................8
Chức năng yểm trợ............................................................................11
II. Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Unilever
Việt Nam. ...................................................................................................11
1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:.................................11
2.Các yếu tố bên ngoài...........................................................................13
Thị hiếu của ngời tiêu dùng ..............................................................13

Hàng nhập khẩu ................................................................................13
Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nớc ...................................................14
III. Một số chiến lợc cạnh tranh chủ yếu trong thơng trờng.......................14
1. Tạo lợi thế cạnh tranh.........................................................................14
1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.......................................................14
Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm................................................15
Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ ..................................................15
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự ...................................................15
Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh ..............................................15
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh. ..........................................16
2. Một số chiến lợc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng. ............................17
2.1. Phân loại các công ty trên thị trờng. ...........................................17
2.2 Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng ( Leader Strategy).............17
2.3. Chiến lợc của ngời thách thức thị trờng......................................21
2.4. Chiến lợc nép góc thị trờng.........................................................24
3. Xây dựng chiến lợc định vị cạnh tranh. .............................................25
3.1. Có thể khuyếch trơng bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?........26
3.2. Cần khuếch trơng những điểm khác biệt nào?............................27
3.3. Truyền bá vị thế của Công ty......................................................28
Chơng II..........................................................................................................29
Thực trạng chiến lợc Marketing trong............................................................29
cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng của công ty Unilever tại Việt Nam..............29
I. Khái quát về thị trờng và đối thủ cạnh tranh của Uninever tại Việt Nam.
....................................................................................................................29
1. Đặc điểm thị trờng Việt Nam đối với các sản phẩm của Unilever.....29
2. Đối thủ cạnh tranh của Unilever tại Việt Nam...................................30
2.1. P &G - đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Unilever tại Việt Nam..30
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 3 -
Khoá luận tốt nghiệp

Về giá cả.............................................................................................32
2.2. Khách hàng..................................................................................33
2.3. Sự khác biệt hoá về sản phẩm......................................................33
3. Vị thế cạnh tranh của đối thủ P&G. ..................................................33
3.1. Nét chung về P&G.......................................................................33
3.2. Coi trọng kế hoạch chiến lợc dài hạn..........................................34
3.3. Đánh giá nhanh nhạy nhu cầu của thị trờng................................35
3.4. Xây dựng đợc danh mục của sản phẩm năng động.....................35
3.5. Đầu t khoa học và công nghệ......................................................36
3.6. Quảng cáo và xúc tiến bán hàng.................................................37
II. Thực trạng chiến lợc Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng
của unilever tại Việt Nam...........................................................................37
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Unilever Việt Nam..37
2. Mô hình tổ chức và cơ chế hoạt động của Unilever Việt Nam .........42
3. Chiến lợc Marketing chiếm lĩnh thị trờng của Unilever Việt Nam....44
3.1. Chiến lợc tiếp cận thị trờng và tìm đối tác..................................44
3.2. Chiến lợc sản phẩm. ...................................................................46
3.3. Chiến lợc giá cả...........................................................................47
3. 4. Chiến lợc kênh luồng phân phối.................................................47
3. 5. Chiến lợc yển trợ Marketing......................................................48
4. Thực trạng tài chính và hiệu quả kinh doanh của Unilever Việt Nam.
................................................................................................................51
4.1. Tình hình tài chính......................................................................51
4.2. Hiệu quả kinh doanh của Unilever Việt Nam.............................54
Chơng III.........................................................................................................55
Một số kiến nghị và giải pháp nhằm tăng cờng khả năng cạnh
tranh chiếm lĩnh thị trờng của Công ty UniLever Việt Nam..56
I. Mục tiêu kinh doanh của Công ty Unilerver trong thời gian tới.............56
II. Chiến lợc cạnh tranh..............................................................................56
III. Giải pháp Xây dựng chiến lợc định vị sản phẩm của Uniliever Việt

Nam.............................................................................................................59
1. Cần khuyếch trơng bao nhiêu điểm khác biệt?..................................60
2. Truyền bá vị thế của sản phẩm...........................................................60
IV. Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh chiếm
lĩnh thị trờng của Công ty Unilever Việt Nam...........................................62
1.Sản phẩm..............................................................................................62
2.Giá cả...................................................................................................63
3.Xúc tiến thơng mại..............................................................................64
Về quảng cáo, khi có sản phẩm mới hoặc sản phẩm đợc cải tiến
Công ty phải quảng cáo với mục tiêu là thông báo cho ngời tiêu dùng
biết về một sản phẩm mới. Qua đó, nêu ra những tính năng, công
dụng mới của sản phẩm. Hoặc là khi có thay đổi về giá cũng phải
thông báo cho ngời tiêu dùng biết bằng các quảng cáo để họ thấy
rằng họ đang đợc lợi hay đợ u đãi khi sử dụng sản phẩm của Công ty.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 4 -
Khoá luận tốt nghiệp
Với những sản phẩm mới phải chi ngân sách quảng cáo lớn để sản
phẩm của Công ty có cơ hội đợc khách hàng biết đến và kích thích họ
dùng thử..............................................................................................65
4. Kênh phân phối...................................................................................66
5. Dịch vụ hậu mãi..................................................................................67
5.1 Mục đích.......................................................................................67
5.2. Giải pháp tổ chức về nhân sự.......................................................70
5.3. Các nhiệm vụ đối với tổ chăm sóc khách hàng...........................70
VII. Một số kiến nghị ................................................................................74
Hoàn thiện hệ thống pháp luật ...........................................................75
Kết luậN..........................................................................................................77
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 5 -

Khoá luận tốt nghiệp
Chơng I
Những vấn đề lý luận chung về Marketing
và chiến lợc cạnh tranh
I. Marketing và vai trò của Marketing đối với doanh
nghiệp.
1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing.
Theo Philip Kotler, Marketing đợc định nghĩa nh sau:
"Marketing là làm việc với thị trờng để thực hiện những thơng vụ với
mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con ngời. Nh vậy
Marketing là một dạng hoạt động của con ngời nhằm thoả mãn các nhu cầu
và mong muốn thông qua trao đổi"
(1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó,
định giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tởng để tạo ra sự trao
đổi với các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"
(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm
khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hớng sản xuất cho rằng
khách hàng sẽ thích sản phẩm đợc sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan
điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của ngời tiêu dùng hạn chế,
chất lợng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng.
Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng
ngời tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lợng cao nhất, nhiều tính
năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc
cải tiến sản phẩm nhng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có
thích nh vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn

bệnh "thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến
nhu cầu của khách hàng.
(1)
,
(2)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nhà xuất bản Thống kê
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 6 -
Khoá luận tốt nghiệp
Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng nếu
cứ để yên thì ngời tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số
lợng lớn. Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi. Tuy
nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà
không quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không. Do đó
nó chứa đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ
đi truyền tiếng xấu cho ngời khác. Ngời ta ớc tính rằng nếu một khách hàng
không hài lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ
nh thế tiếng xấu đợc chuyền đi rất xa.
Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt đợc mục tiêu
của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách
hàng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách u việt hơn hẳn so với đối thủ
cạnh tranh. Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing
nh sau: quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của ngời bán, còn quan
điểm Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của ngời mua. Trong khi quan
điểm bán hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì
quan điểm Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tởng, thiết kế
sản phẩm... nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận.
Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing
Nh vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần
phải xác định đợc khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu

cầu ớc muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 7 -
Nhà máy Sản phẩm
Bán hàng &
khuyến mại
Lợi nhuận thông
qua tiêu thụ
Thị trường
mục tiêu
Nhu cầu
của khách
hàng
Marketing
phối hợp
Lợi nhuận
thông qua sự
thoả mãn KH
Quan điểm
bán hàng
Quan điểm
Marketing
Khoá luận tốt nghiệp
động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ớc muốn của họ. Các hoạt động
Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng Marketing
nh: lực lợng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị tr-
ờng v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng.
Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và
động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm
khách hàng là thợng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi

nhánh khách hàng nh tài chính kế toán...
Nh vậy theo quan điểm Marking, khách hàng đợc coi là trung tâm và
mọi nhân viên trong công ty cần phải đợc giáo dục để có ý thức phục vụ
khách hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối
thủ cạnh tranh.
Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty
chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực
phẩm. Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày. Do vậy hoạt
động Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ.
2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.
Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có
thể vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng. Có thể
hợp nhất rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:
Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong
sản phẩm, chất lợng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thớc và dụng
cụ bảo hành.
Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn
trả tiền, thời hạn tín dụng.v...v.
Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối ,
hệ thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ...
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 8 -
Khoá luận tốt nghiệp
Yểm trợ (Promotion): bao gồm các hoạt động quảng cáo, hội chợ triển
lãm, xúc tiến bán, tuyên truyền, bán hàng cá nhân...
Trong mỗi công ty khác nhau thì Marketing đợc sử dụng nh một công
cụ nhằm giúp công ty đạt đợc mục tiêu của mình. Mục tiêu muốn đạt tới của
công ty có thể là dẫn đầu về thị phần, dẫn đầu về chất lợng, tối đa hoá lợi
nhuận... Tuỳ theo các mục tiêu khác nhau mà các công cụ Marketing đợc sử
dụng khác nhau để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt đợc các mục tiêu đề ra

một cách có hiệu quả nhất.
Nh vậy, Marketing trở thành công cụ quan trọng nhất trong hoạt động
kinh doanh của mỗi Công ty, nó thể hiện ở các chức năng sau:
Chức năng thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trờng.
Ngày nay với đời sống kinh tế ngày càng đợc nâng cao, ngời tiêu
dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lợng hàng hoá. Nhu cầu của họ cũng
ngày càng phong phú và đa dạng về chất lợng cũng nh các tính năng sản
phẩm. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích ứng với nhu
cầu thị trờng. Để đáp ứng nhu cầu đó, sản phẩm của công ty luôn phải cải
tiến về chất lợng cũng nh tính năng sử dụng. Chiến lợc sản phẩm nằm
trong chiến lợc Marketing - mix bắt buộc các công ty phải đa ra các giải
pháp nhằm hoàn thiện sản phẩm và phù hợp với ngời tiêu dùng trên thị tr-
ờng. Trong quá trình quản trị Marketing, xuất phát từ nhu cầu thị trờng để
đa ra câu trả lời cho các câu hỏi: Sản xuất mặt hàng gì? Số lợng sản xuất là
bao nhiêu? Tung sản phẩm ra thị trờng vào thời điểm nào?.
Vấn đề đặt ra làm thế nào để phù hợp với nhu cầu thị trờng? Xuất
phát từ nhu cầu thị trờng cho thấy sản phẩm thờng hấp dẫn ngời mua có
thể là vì nó mới hoặc vì nó có tính năng sử dụng luôn đợc cải thiện và
nâng cao kiểu cách, nhãn mác luôn đợc thay đổi phù hợp với sở thích của
ngời tiêu dùng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 9 -
Khoá luận tốt nghiệp
Chức năng phân phối
Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng
chiến lợc, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các
chiến lợc phân phối đợc điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trờng. Chiến
lợc phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm
các hoạt động tối u nhằm đa hàng hoá từ ngời sản xuất đến tay ngời tiêu dùng
cuối cùng.

Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn
những ngời tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc
điểm sản phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống
phân phối tối u. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao
hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm nh
bến bãi, các kho chứa hàng và các hình thức thởng phạt trong phân phối. Đây
là những hoạt động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là
khâu đàm phán và ký kết hợp đồng. Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu
đạt đợc thoả thuận thì hình thành hợp đồng. Các hoạt động Marketing tiếp
theo là tổ chức tốt công tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký
kết) tạo điều kiện cho khách hàng giảm đợc chi phí. Tổ chức các dịch vụ hỗ
trợ kỹ thuật và hớng dẫn khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc
trong khâu phân phối giữa hai bên nhằm đa ra những chính sách thởng phạt
sao cho hợp lý.
Chức năng tiêu thụ
Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó
là:
+ Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải
quyết định mức giá tối u, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với
giá cả trên thị trờng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 10 -
Khoá luận tốt nghiệp
Giá cả thị trờng luôn biến động nh giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu
ra. Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đa ra một mức giá
cụ thể nhằm kiểm soát đợc mức giá của mình trên thị trờng.
+ Hoạt động của Marketing bán hàng: đây là nghệ thuật vô cùng quan
trọng trong giao tiếp với khách hàng. Khi sử dụng Marketing trực tiếp doanh
nghiệp có thể lôi cuốn đợc đông đảo ngời tiêu dùng tiếp tục sử dụng hàng
hoá của mình và thu hút đợc thông tin phản hồi từ phía khách hàng nhằm h-

ớng tới một chính sách Marketing hoàn hảo.
Chức năng yểm trợ
Đây là hoạt động Marketing nhằm hỗ trợ cho chiến lợc sản phẩm, chiến
lợc giá cả và chiến lợc phân phối của công ty. Các hoạt động Marketing đợc
sử dụng để hỗ trợ là hoạt động quảng cáo, hội chợ triển lãm , bán hàng cá
nhân... Điều mấu chốt là làm sao phối hợp sắp xếp các hoạt động này phù
hợp với tình hình kinh doanh của công ty.
Nh vậy, ta có thể thấy đợc vai trò quan trọng của Marketing trong kinh
doanh. Tầm quan trọng lớn nhất của nó là định ra một chiến lợc kinh doanh
cụ thể. Tiếp theo là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thực hiện các hoạt động
Marketing bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh doanh của Công ty.
II. Các yếu tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của
Công ty Unilever Việt Nam.
Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Công ty phát sinh
trên có phạm vi rất rộng. Đó là những khó khăn, thuận lợi của Công ty
Unilever trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trờng. Tác động này sẽ ảnh h-
ởng đến các chiến lợc sản phẩm, giá cả cũng nh phân phối của Công ty
nhằm cạnh tranh trên thị trờng. Chúng ta có thể phân loại các yếu tố này
thành hai nhóm chính.
1.Các yếu tố bên trong: gồm 4 yếu tố cơ bản sau:
Nhân sự của Công ty
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 11 -
Khoá luận tốt nghiệp
Con ngời là yếu tố vô cùng quan trọng, chi phối tất cả các hoạt động
của Công ty. Nó cũng là yếu tố rất lớn ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh
của Công ty. Đội ngũ nhân viên cần phải có trình độ tay nghề cao, trung
thành với Công ty và hết lòng phục vụ khách hàng. Đó là một nhân tố mà
các Công ty cạnh tranh không dễ có đợc. Khi khách hàng đến, ngời mà họ
tiếp xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ

phục vụ của các nhân viên. Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân
viên, trong đó 80% số ngời có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13%
sau đại học. Đội ngũ nhân viên thờng xuyên năng động, nhiệt tình với
công việc và coi trọng việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công
ty.
Nguồn cung nguyên vật liệu
Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một
nguồn hàng ổn định về số lợng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến
chiến lợc giá cả cũng nh sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản
xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao
gồm các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải
tốt và kịp thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan
đến xuất nhập khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định
nên có những lúc vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng.
Tiềm lực tài chính của Công ty
Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh
của Công ty. Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không
thể thiết kế đợc các chơng trình quảng cáo khuếch trơng cũng nh khuyến
mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh
toán cho khách hàng. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là
tiền đề để xây dựng các chiến lợc cạnh tranh. Công ty Unilever hiện nay
với tổng số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 12 -
Khoá luận tốt nghiệp
so với các đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát
huy và khai thác.
Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty
Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh
tranh giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác

động đến thái độ làm việc của nhân viên, ngoài ra còn thiết lập hệ thống cạnh
tranh trên thị trờng phụ thuộc vào hệ thống quản trị của Công ty.
2.Các yếu tố bên ngoài.
Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn
Đối thủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn ảnh hởng đến mức độ cạnh tranh
của Công ty. Nếu số lợng hãng cạnh tranh càng lớn thì mức độ cạnh tranh
càng cao. Thị trờng mỹ phẩm có rất nhiều hãng cạnh tranh. Sản phẩm cạnh
tranh với Unilerer chủ yếu là sản phẩm của hãng P&G . Do đó mức độ cạnh
tranh là rất lớn đòi hỏi Công ty phải mất rất nhiều nỗ lực để thu hút khách
hàng.
Số lợng các đối thủ tiềm ẩn có khả năng tham gia vào ngành sẽ tác động
đến mức độ cạnh tranh trong tơng lai vì các đối thủ cạnh tranh này sẽ tác
động đến khả năng cạnh tranh mới với ý muốn chiếm lĩnh thị trờng.
Thị hiếu của ngời tiêu dùng
Ngày nay, con ngời rất chú trọng tới việc chăm sóc cá nhân cho bản
thân mình, các sản phẩm nh dầu gội đầu, kem đánh răng, kem dỡng da, thực
phẩm chúng đã trở thành sản phẩm thiết yếu đối với ngời tiêu dùng. Đây
cũng là cơ hội để mở rộng thị trờng của Công ty.
Hàng nhập khẩu
Hiện nay bằng các con đờng nhập lậu, hàng hóa đợc nhập vào Việt
Nam không qua kiểm soát cuả hải quan nên không phải đóng thuế, do đó
giá của hàng nhập lậu rẻ hơn rất nhiều, gây ra hiện tợng cạnh tranh không
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 13 -
Khoá luận tốt nghiệp
lành mạnh. Tình hình đó ảnh hởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của
Công ty.
Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nớc
Vai trò kinh tế vĩ mô của Nhà nớc tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh
tranh của Công ty thông qua các chính sách pháp luật, các biện pháp kinh tế

cũng nh các chính sách kinh tế đối ngoại của Nhà nớc.
Chính sách miễn giảm thuế đối với nguyên liệu nhập khẩu góp phần làm
hạ giá thành sản phẩm trong nớc, nâng cao mức cầu trong nớc. Hàng hoá sản
xuất ra đợc bán với giá thành hạ là một yếu tố cạnh tranh rất tốt đối với các
hàng khác vì ngời tiêu dùng rất nhạy cảm với giá cả. Các luật nh luật đầu t n-
ớc ngoài, luật Công ty, luật doanh nghiệp thông thoáng sẽ góp phần khuyến
khích các đầu t nơc ngoài tại Việt Nam. Nh vậy hệ thống các công ty liên
doanh, các văn phòng đại diện tăng lên, làm cho tình hình cạnh tranh cũng
thêm gay gắt.
Ngoài ra, chính sách tiền tệ ổn định sẽ giúp cho giá nhập nguyên vật
liệu của Công ty ổn định hơn, chiến lợc giá của Công ty ít gặp rủi ro hơn
trong cạnh tranh.
Các quan hệ kinh tế đối ngoại của Nhà nớc làm tăng cờng quan hệ hợp
tác, buôn bán giữa các bên. Nhất là mối quan hệ kinh tế Việt Nam với các n-
ớc Châu Âu làm cho công nghệ sản xuất hiệu quả hơn.
Nói tóm lại, trong cuộc cạnh tranh ngày cành khốc liệt, mỗi công ty nói
chung và Công ty Unilever Việt Nam nói riêng phải biết kết hợp sức mạnh
tổng hợp của các yếu tố chủ quan và khách quan thì mới đạt đợc hiệu quả
kinh doanh tốt hơn.
III. Một số chiến lợc cạnh tranh chủ yếu trong th-
ơng trờng.
1. Tạo lợi thế cạnh tranh.
1.1 Lựa chọn công cụ cạnh tranh.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 14 -
Khoá luận tốt nghiệp
Một thị trờng đầy những đối thủ cạnh tranh, một công ty thắng lợi là
công ty biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu qủa. Mỗi công ty thờng có
những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh
tranh hữu hiệu, cần phải cân nhắc giữa điểm mạnh, điểm yếu của công ty

mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi, phải tạo ra sự
khác biệt với đối thủ cạnh tranh để khách hàng cảm nhận đợc điều đó. Các
yếu tố cơ bản tạo ra sự khác biệt của công ty thờng là sản phẩm, giá cả, dịch
vụ, nhân sự hay hình ảnh của công ty.
Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm
Để tạo sự khác biệt cho sản phẩm, công ty có thể tập trung vào các đặc
điểm nh tính chất và những đặc trng bổ sung cho tính năng cơ bản của sản
phẩm, chất lợng, công dụng, độ bền hay tuổi thọ dự kiến, độ tin cậy hoặc sự
tiện lợi của sản phẩm.
Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ
Ngoài việc tạo ra đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, công
ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong tr-
ờng hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khoá để
cạnh tranh thắng lợi thờng là tăng thêm dịch vụ và chất lợng. Những yếu tố
tạo đặc điểm khác biệt chính cho dịch vụ thờng là dịch vụ t vấn khách hàng,
dịch vụ bảo hành và một số dịch vụ khác.
Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự
Các công ty có thể giành đợc lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê
và huấn luyện con ngời tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình.
Nhân sự đợc huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm, kỹ năng và kiến thức
cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm, nhiệt tình và biết giao tiếp.
Tạo ra đặc điểm khác biệt về hình ảnh
Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, ngời
mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay nhãn
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 15 -
Khoá luận tốt nghiệp
hiệu. Để tôn tạo một hình ảnh gây ấn tợng cao của công ty, cần có các đặc
điểm nhận dạng nh tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự kiện.
Ngoài ra, giá cả cũng là một công cụ cạnh tranh quan trọng của nhiều

công ty. Tuy nhiên, khi nó đợc sử dụng thì dễ gây ra cuộc chiến tranh giá cả
mà tất cả các bên đều bị thiệt hại. Do đó khi sử dụng nó, các công ty cần phải
cân nhắc rất kỹ lỡng.
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.
Đối với bất kỳ thị trờng hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp
thờng phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công
ty mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thờng
sản phẩm đợc coi là công cụ u tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự
và hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu nh công ty theo đuổi cùng một thị tr-
ờng mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết ngời mua sẽ
mua hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu có phơng án u việt
là tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá
cao hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa
trên cơ sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức đợc và chấp thuận.
Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một
cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công
ty phải hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thờng đòi hỏi phải đợc cải tiến
tốt hơn sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trớc đây
cha từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng
liên quan đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ
hơn nghĩa là có thể mua đợc một sản phẩm tơng tự với số tiền nhỏ hơn.
Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai
lầm. Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thờng bị nghi
ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể
cắt giảm dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm ngời mua không
hài lòng. Thức ba, đối thủ cạnh tranh thờng bất ngờ tung ra một sản phẩm
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 16 -
Khoá luận tốt nghiệp
còn rẻ hơn do tìm đợc chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không

làm cho sản phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ
hơn, thì sẽ mất lợi thế trớc đối thủ cạnh tranh đó.
2. Một số chiến lợc cạnh tranh chiếm lĩnh thị trờng.
2.1. Phân loại các công ty trên thị trờng.
Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trờng mà ngời ta phân loại
chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và
công ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị tr-
ờng, công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ
vị trí của công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và
cuối cùng, công ty núp bóng thờng phục vụ một thị trờng nhỏ hay một phân
đoạn thị trờng.
Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trờng, và có thể
chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là ngời khống chế, công ty này có
thể lựa chọn nhiều chiến lợc khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này
có thể hành động độc lập và duy trì đợc vị thế của mình, bất kể các hành
động của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thờng
có cơ hội tốt để cải thiện vị thế của mình. Thứ t là các công ty có thể tiêu thụ
đợc sản phẩm của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và
dễ bị phá sản.
Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lợc Marketing khác
nhau đối với những ngời dẫn đầu thị trờng, những ngời thách thức, ngời theo
sau và ngời núp bóng.
2.2 Chiến lợc của ngời dẫn đầu thị trờng ( Leader Strategy)
Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trờng là công ty có thị phần lớn nhất
trên thị trờng sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thờng đi trớc các công ty khác
trong vấn đề thay đổi giá, đa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và cờng độ
quảng cáo. Ngời dẫn đầu có thể đợc hay không đợc khâm phục, nhng các
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 17 -
Khoá luận tốt nghiệp

công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Ngời dẫn đầu thị trờng
là một tiêu chuẩn để định hớng đối với các đối thủ cạnh tranh, các công ty
khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng.
Các công ty dẫn đầu thờng muốn giữ mãi vị trí số một nhng điều này
đòi hỏi phải hành động trên ba hớng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng
tổng cầu của thị trờng. Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của
mình bằng các công cụ phòng thủ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể tìm
cách tăng thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trờng không đổi.
2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trờng.
Công ty dẫn đầu thờng đợc lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trờng đợc mở
rộng. Do đó họ cần phải tìm kiếm những ngời tiêu dùng mới, công cụ mới và
tăng cờng sản phẩm của mình.
Ngời tiêu dùng mới
Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những ngời mua
do họ cha biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả cha hấp dẫn hay
do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định. Ngời sản xuất có thể tìm
kiếm những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lợc cụ thể nh: chiến
lợc thâm nhập thị trờng, chiến lợc thị trờng mới và chiến lợc mở rộng địa
bàn.
Công dụng mới
Thị trờng có thể mở rộng nhờ đợc phát hiện ra và quảng cáo những công
dụng mới của sản phẩm. Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của
ngời tiêu dùng, thờng xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng
để từ đó phát hiện ra sản phẩm mới.
Tăng khối lợng khách hàng
Chiến lợc mở rộng thị trờng thờng là thuyết phục ngời tiêu dùng tiêu
thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua.
2.2.2 Bảo vệ thị phần.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 18 -

Khoá luận tốt nghiệp
Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trờng, công ty dẫn đầu
phải thờng xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Công ty luôn
phải chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ phải luôn
phát triển những sản phẩm mới và cung cấp cho ngời tiêu dùng, cải thiện
hiệu quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao khả năng cạnh
tranh của mình và thận trọng đối thủ. Ngời dẫn đầu cũng vận dụng nguyên
tắc quân sự trong tấn công. Ngời chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn
dẫn đầu về khai thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn công tốt nhất cũng
là phòng thủ tốt nhất.
Ngời dẫn đầu thị trờng cho dù cha mở các cuộc tấn công cũng phải
luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không đợc để bất cứ điểm quan trọng
nào bên sờn bị hở. Ngời dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn
công không thể thâm nhập đợc. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao
nhng tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Ngời dẫn đầu phải
xem xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần đợc bảo vệ và địa bàn nào
có thể là không quan trọng. Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình
mà tập trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng. Mục đích của
chiến lợc phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hớng những cuộc
tiến công vào những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng.
Các chiến lợc đợc sử dụng của ngời dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:
Bảo vệ vị trí trực diện.
ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa
bàn của mình. Nhng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của
mình trên thị trờng mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (nh những
nguồn tài nguyên chính) để phát triển trong tơng lai và sinh lời.
Bảo vệ sờn
Ngời dẫn đầu thị trờng không những phải canh gác địa bàn của mình,
mà còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có
thể làm bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh.

Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 19 -
Khoá luận tốt nghiệp
Phòng thủ phủ đầu
Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ
trớc khi nó đến tấn công công ty. Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên
các thị trờng, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công
một đối thủ cạnh tranh khác ở chỗ kia; phòng thủ phủ đầu có thể bao gồm
phần lớn thị trờng.
Phòng thủ phản công
Hầu hết những ngời dẫn đầu thị trờng khi bị tấn công đều sẽ phản công
lại. Ngời dẫn đầu thị trờng không thể giữ thái độ thụ động trớc việc cắt giảm
giá, một đợt khuyến mại, một dịch vụ cải tiến sản phẩm hay việc xâm chiếm
địa bàn tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh. Ngời dẫn đầu thị trờng có thể lựa
chọn chiến lợc nghênh chiến trực diện kẻ tấn công hay tấn công vào sờn của
đối thủ hoặc tiến công gọng kìm để phá vỡ cuộc tiến công của đối thủ.
Phòng thủ cơ động
Cách phòng thủ này đợc sử dụng nhiều hơn đối với ngời dẫn đầu theo
đuổi chiến lợc bảo vệ tích cực địa bàn của mình. Trong phòng thủ cơ động
ngời dẫn đầu trải rộng lĩnh vực của mình ra những vùng lãnh thổ mới bằng
cách phát triển nhãn hiệu nh thông qua việc đổi mới hoạt động trên hai hớng
là mở rộng thị trờng và đa dạng hoá thị trờng.
Phòng thủ co cụm
Những công ty lớn đôi khi thấy rằng họ không thể bảo vệ đợc toàn bộ
lãnh thổ của mình nữa vì lực lợng của họ bị dàn mỏng và đối thủ cạnh tranh
lấn dần trên một số trận tuyến. Khi đó, dờng nh đờng lối tốt nhất là co cụm
lại theo kế hoạch (còn gọi là rút lui chiến lợc). Việc co cụm không phải là từ
bỏ thị trờng mà loại bỏ những địa bàn yếu và tập trung lực lợng vào vị trí then
chốt.
2.2.3 Mở rộng thị phần.

Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 20 -
Khoá luận tốt nghiệp
Ngời dẫn đầu thị trờng có thể tăng lợi nhuận hơn nữa bằng cách tăng thị
phần của mình. Tuy nhiên, các công ty không đợc suy nghĩ rằng cứ tăng thị
phần của mình trên thị trờng mà mình phục vụ thì mặc nhiên khả năng sinh
lời sẽ tăng. Điều này còn phụ thuộc vào chiến lợc tăng thị phần. Chi phí cho
việc tạo ra thị phần lớn hơn có thể vợt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần
xem xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;
+ Hiệu quả kinh tế;
+ Có thể theo đuổi chiến lợc Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng
thị phần nhng lợi nhuận không tăng.
Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai
điều kiện sau:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Công ty chào bán chất lợng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn
để trang trải cho chi phí tạo ra chất lợng cao.
2.3. Chiến lợc của ngời thách thức thị trờng.
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có
thể đợc gọi là những công ty bám sát thị trờng. Những công ty này có thể có
một trong hai thái độ: có thể tấn công ngời dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh
khác trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với
những ngời đồng hành.
2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lợc của mình trớc các đối thủ.
Ngời thách thức thị trờng trớc hết phải xác định mục tiêu chiến lợc của
mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đa ra những
quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần của
đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công nh
sau:

+ Có thể tấn công ngời dẫn đầu thị trờng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 21 -
Khoá luận tốt nghiệp
+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ nh mình.
+ Có thể tấn công những công ty địa phơng hay khu vực nhỏ.
Vì thế vấn đề lựa chọn đối thủ cạnh tranh và lựa chọn mục tiêu có thể
tác động qua lại với nhau. Nếu công ty dẫn đầu tấn công ngời đi sau thì mục
tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất định. Nếu công ty đi sau là công ty
địa phơng, quy mô nhỏ thì nó có thể đánh bại hẳn công ty đó.
2.3.2. Lựa chọn chiến lợc tấn công.
Khi đã có đối phơng và mục tiêu rõ ràng thì công ty cần phải xem xét
lựa chọn cách tấn công đối thủ cạnh tranh nh thế nào
Tấn công chính diện
Công ty tập trung lực lợng của mình nh sản phẩm, giá cả, quảng cáo...
để tấn công vào những chố mạnh chứ không phải những chỗ yếu của đối ph-
ơng (có thể cắt giảm giá, tăng cờng quảng cáo, cải tiến chất lợng sản phẩm).
Kết cục sẽ phục thuộc vào ai mạnh hơn, ai dẻo dai hơn.
Tấn công bên sờn
Có nghĩa là công ty tập trung lực lợng của mình để tấn công những
điểm yếu của đối thủ cạnh tranh theo hai hớng:
+ Theo đoạn thị trờng: là tìm ra những nhu cầu cha đợc phát hiện và ng-
ời dẫn đầu cha đáp ứng.
+ Theo địa bàn: công ty chọn những địa bàn mà đối phơng tỏ ra yếu kém.
Tấn công gọng kìm
Đây là chiến lợc thuần tuý xoáy vào một nhu cầu của thị trờng mà đối
thủ cạnh tranh bỏ qua. Mặt khác, chiến thuật tấn công gọng kìm là chiếm
giữ một phần rộng lãnh địa của đối phơng bằng việc tấn công chớp
nhoáng, toàn diện.
Tấn công vu hồi

Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 22 -
Khoá luận tốt nghiệp
Đây là chiến lợc tấn công gián tiếp. Có nghĩa là đi vòng qua đối phơng
để tấn công vào những thị trờng dễ dàng hơn nhằm mở rộng cơ sở tài nguyên
của mình. Chiến lợc này có ba phơng án. Đa dạng hoá hớng vào những sản
phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trờng thuộc địa bàn mới và
nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.
Tấn công du kích
Là phơng án của ngời xâm lấn thị trờng, đặc biệt là của ngời ít vốn và
công ty nhỏ. Ngời tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phơng tiện
thông thờng lẫn những phơng tiện hiện đại để tấn công đối thủ nh: cắt giảm
giá có chọn lọc, tăng cờng những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả
những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một
địa bàn hẹp.
2.3.3. Chiến lợc tấn công của những ngời thách thức.
Những ngời thách thức thị trờng có thể lựa chọn một trong những chiến
lợc tấn công sau:
+ Chiến lợc chiết khấu giá: ngời thách thức có thể bán sản phẩm tơng đ-
ơng với giá thấp hơn. Nhng để cho liến lợc này có hiệu quả ngời thách thức
phải thuyết phục đợc với ngời mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình tơng đ-
ơng với ngời dẫn đầu thị trờng. Đồng thời ngời mua phải nhạy cảm với sự
chênh lệch giá và ngời dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối thủ
cạnh tranh tấn công.
+ Chiến lợc hàng rẻ hơn: đa ra một sản phẩm chất lợng trung bình với
giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trờng ngời mua khá lớn và họ
chỉ quan tâm đến giá rẻ.
+ Chiến lợc hàng có uy tín
Ngời thách thức có thể tung ra thị trờng một sản phẩm có chất lợng cao
hơn ngời dẫn đầu thị trờng.

Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 23 -
Khoá luận tốt nghiệp
+ Chiến lợc đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc
đổi mới sản phẩm để phù hợp với ngời tiêu dùng.
+ Chiến lợc cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng
giá cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách
hàng về phía mình bằng cách tăng cờng dịch vụ cũng nh chất lợng dịch vụ.
+ Chiến lợc đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử
dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chớc là điều hoàn toàn dễ dàng,
vì vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.
+ Chiến lợc giảm giá thành sản xuất: ngời sản xuất có thể theo đuổi giá
thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua
sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.
+ Tăng cờng quảng cáo và khuyến mại
2.4. Chiến lợc nép góc thị trờng.
Một cách để trở thành ngời theo sau trên một thị trờng lớn thì làm ngời
dẫn đầu trên một thị trờng nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thờng
cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trờng nhỏ mà các công ty
lớn ít hoặc không quan tâm. Nhng ngày càng nhiều những công ty lớn thành
lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều chủ yếu là những
công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trờng có khả năng sinh lời lớn vì họ
biết bám chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng đợc doanh số bán và lợi
nhuận cũng tăng lên rất nhiều.
Tại sao chiến lợc nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là ng-
ời núp bóng thị trờng hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng
tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên
khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là ngời nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều
so với giá thành vì có giá phụ thêm. Ngời núp bóng đạt đợc lợi nhuận cao,
trong khi ngời kinh doanh đại trà đạt dợc khối lợng lớn.

Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 24 -
Khoá luận tốt nghiệp
Nơi nép góc lý tởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tởng th-
ờng có những đặc điểm sau:
+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời
+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trởng
+ Chỗ nép góc ít đợc các đối thủ cạnh tranh quan tâm
+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép
góc
+ Công ty có thể phòng thủ tốt trớc đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh
Ngời nép góc có ba nhiệm vụ
+ Tạo ra nơi nép góc
+ Mở rộng nơi nép góc
+ Bảo vệ nơi nép góc
3. Xây dựng chiến lợc định vị cạnh tranh.
Sau khi đã xác định đợc đối thủ cạnh tranh và chiến lợc tấn công, công ty
cần xây dựng chiến lợc định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản
phẩm so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác
biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ
khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả
năng gây ra chi phí cho công ty cũng nh tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy
công ty phải lựa chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt.
Chỉ nên tạo ra điểm khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:
+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một
số đông ngời mua.
+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay đợc công ty tạo
ra một cách đặc biệt.
+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt
đợc ích lợi nh nhau.

Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 25 -