Chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Unilever tại Việt Nam.doc

Khoá luận tốt nghiệp
LI M U
Ngy nay tt c cỏc cụng ty liờn tc phi hot ng trong mụi trng cnh
tranh khc lit. Cỏc i th cnh tranh thng liờn tc thay i chớnh sỏch nhm
thu hỳt khỏch hng v phớa mỡnh. Do sn phm rt a dng, ngi tiờu dựng
ng trc rt nhiu s la chn khỏc nhau v chng loi v nhón hiu hng
hoỏ. ng thi nhu cu ca khỏch hng cng ngy cng phong phỳ a dng. Do
ú khỏch hng cú quyn la chn nhng hng hoỏ cú sc hp dn nht, tho
món ti a nhu cu v li ớch ca mỡnh.
ng trc mụi trng cnh tranh gay gt nh vy, cỏc cụng ty phi lm gỡ
tn ti v chin thng? Nu mun thnh cụng thỡ doanh nghip khụng th lm
vic theo cm hng th trc nhu cu ca khỏch hng cng nh i th cnh
tranh, m phi xem Marketing l mt trit lý kinh doanh cho ton cụng ty ch
khụng ch l chc nng riờng bit. Tt c cỏc nhõn viờn ca h u hng theo
khỏch hng v ỏp ng tt nhu cu ca khỏch hng. Tuy vy mun thu hỳt c
khỏch hng thỡ cn phi cú chin lc dch v nhm to ra s khỏc bit hn hn
so vi i th cnh tranh, ng thi phi luụn theo dừi tng hot ng ca i
th cnh tranh cú i sỏch nng ng v hu hiu. Cỏc cụng ty ny khụng th
lm ng trc mt chin dch qung cỏo, mt chng trỡnh khuyn mi hay mt
sn phm mi ca cỏc i th cnh tranh m phi theo dừi mt cỏch sỏt xao
luụn cú chin lc, chin thut cn thit v hn hn nhm ginh th ch ng.
Vỡ vy, cỏc cụng ty cn nh rừ nhng im mnh, im yu ca mỡnh nhm xỏc
nh v th cnh tranh, sn sng tỡm ra nhng k h ca i th cnh tranh tn
cụng. ú chớnh l cỏc cụng vic thit lp k hoch chin lc cnh tranh trờn th
trng ca cỏc cụng ty.
Vi mong mun tỡm hiu sõu hn v chin lc cnh tranh v vn dng lý
thuyt trờn vo thc tin qua Cụng ty Unilever ti Vit Nam em ó quyt nh
chn ti: "Chin lc Marketing trong cnh tranh chim lnh th trng
ca Unilever ti Vit Nam ".
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 1 -

Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Khoá luận được kết cấu theo 3 chương sau:
Chương 1: "Những vấn đề lý luận chung về Marketing và chiến lược
cạnh tranh".
Chương 2: "Thực trạng chiến lược Marketing trong cạnh tranh chiếm
lĩnh thị trường của Công ty Unilever tại Việt Nam".
Chương 3: "Một số giải pháp và kiến nghị nhằm tăng cường khả năng
cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường của Công ty Unilever Việt Nam".
Do vốn kiến thức và khả năng có hạn của tác giả cho nên khoá luận không
tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức. Rất mong được sự chỉ
dẫn tận tình của thầy cô giáo cũng như sự góp ý của đông đảo bạn đọc và xin chân
thành cảm ơn.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 2 -
Thị
trường
mục tiêu
Lợi nhuận
thông qua sự
thoả mãn KH
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
CHƯƠNG I
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING
VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
I. MARKETING VÀ VAI TRÒ CỦA MARKETING ĐỐI VỚI DOANH
NGHIỆP.
1. Các khái niệm, quan điểm và chức năng của Marketing.
Theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau:
"Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những thương vụ với
mục đích thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Như vậy

Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn các nhu cầu và
mong muốn thông qua trao đổi"
(1)

"Quản trị Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch đó, định
giá khuyến mãi và phân phối hàng hoá, dịch vụ ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với
các nhóm mục tiêu của khách hàng và tổ chức"
(2)

Tuy nhiên việc ứng dụng Marketing vào thực tiễn lại có các quan điểm
khác nhau. Thứ nhất, ta phải kể đến quan điểm định hướng sản xuất cho rằng
khách hàng sẽ thích sản phẩm được sản xuất hàng loạt và giá rẻ. Những quan
điểm này chỉ phù hợp khi khả năng thanh toán của người tiêu dùng hạn chế, chất
lượng hàng hoá kém và nhà sản xuất ít quan tâm đến khách hàng.
Quan điểm thứ hai là quan điểm sản phẩm, quan điểm này cho rằng
người tiêu dùng thích những sản phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều tính
năng hay có thêm tính năng mới. Do đó, họ luôn tập trung sức lực vào việc
cải tiến sản phẩm nhưng lại ít tính đến ý kiến của khách hàng xem họ có thích
như vậy không hoặc thậm chí không để ý đến sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh. Theo quan điểm này các nhà quản trị Marketing dẫn đến căn bệnh
"thiển cận" nghĩa là chỉ chú trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu
của khách hàng.
(1)
,
(2)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xuà ất bản Thống kê
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 3 -
Thị
trường

mục tiêu
Lợi nhuận
thông qua sự
thoả mãn KH
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Quan điểm thứ ba là quan điểm bán hàng. Quan điểm này cho rằng nếu cứ
để yên thì người tiêu dùng sẽ không mua các sản phẩm của Công ty với số
lượng lớn. Vì vậy các tổ chức cần có nhiều nỗ lực tiêu thụ, khuyến mãi. Tuy
nhiên các công ty theo đuổi quan điểm chỉ có mục đích là "bán hàng" mà không
quan tâm xem sau khi mua khách hàng có hài lòng hay không. Do đó nó chứa
đựng nhiều rủi ro lớn vì giả sử rằng khách hàng không hài lòng họ sẽ đi truyền
tiếng xấu cho người khác. Người ta ước tính rằng nếu một khách hàng không hài
lòng, họ có thể truyền tiếng xấu cho từ 10 khách hàng trở lên và cứ như thế tiếng
xấu được chuyền đi rất xa.
Quan điểm Markeing lại khẳng định rằng chìa khoá để đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp là xác định đúng những nhu cầu, mong muốn của khách hàng
và đảm bảo thoả mãn nhu cầu đó một cách ưu việt hơn hẳn so với đối thủ cạnh
tranh. Ta có thể so sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing như sau:
quan điểm bán hàng chỉ xuất phát từ yêu cầu của người bán, còn quan điểm
Marketing thì chú trọng đến nhu cầu của người mua. Trong khi quan điểm bán
hàng tập trung mọi nỗ lực vào việc tiêu thụ sản phẩm có sẵn thì quan điểm
Marketing tập trung mọi nỗ lực từ việc sáng tạo ý tưởng, thiết kế sản phẩm...
nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội để từ đó thu lợi nhuận.
Hình 1- So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm Marketing
Như vậy, theo quan điểm Marketing thì các nhà quản trị Marketing cần
phải xác định được khách hàng mục tiêu của công ty là ai, tìm hiểu những nhu
cầu ước muốn của họ, sau đó dùng các biện pháp Marketing phối hợp để tác
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 4 -
Nh máyà

Sản phẩm
Bán h ng & à
khuyến mại
Lợi nhuận thông
qua tiêu thụ
Thị
trường
mục tiêu
Nhu cầu
của khách
h ngà
Marketing
phối hợp
Lợi nhuận
thông qua sự
thoả mãn KH
Quan điểm
bán h ngà
Quan điểm
Marketing
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
động khách hàng và thoả mãn những nhu cầu ước muốn của họ. Các hoạt động
Marketing phối hợp bao gồm hai phần. Thứ nhất là các chức năng Marketing
như: lực lượng bán hàng, quảng cáo, quản lý kênh phân phối, nghiên cứu thị
trường v.v... Đó là Marketing đối ngoại hay Marketing tác động lên khách hàng.
Phần thứ hai là Marketing đối nội tức là cần phải tuyển dụng, huấn luyện và
động viên nhân viên trong công ty sao cho họ làm việc theo đúng quan điểm
khách hàng là thượng đế. Marketing bắt rễ sâu vào tất cả các bộ phận, chi nhánh
khách hàng như tài chính kế toán...
Như vậy theo quan điểm Marking, khách hàng được coi là trung tâm và

mọi nhân viên trong công ty cần phải được giáo dục để có ý thức phục vụ khách
hàng chu đáo nhất, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của họ và hơn hẳn đối thủ cạnh
tranh.
Đối với công ty Unilever Việt Nam, trong thực tế, đây là một công ty
chuyên sản xuất phân phối sản phẩm tẩy rửa, chăm sóc cá nhân và thực phẩm.
Đây là loại sản phẩm dùng trong cuộc sống hàng ngày. Do vậy hoạt động
Marketing của công ty Unilever có tính đặc thù của Marketing dịch vụ.
2. Vai trò của Marketing đối với doanh nghiệp.
Các hoạt động Marketing - mix bao gồm tất cả những gì mà công ty có thể
vận dụng để tác động lên nhu cầu về hàng hoá của khách hàng. Có thể hợp nhất
rất nhiều khả năng thành 4 nhóm cơ bản:
Sản phẩm (Production): bao gồm các hoạt động tạo ra sự đa dạng trong sản
phẩm, chất lượng, thiết kế kiểu dáng, nhãn hiệu, bao bì, kích thước và dụng cụ
bảo hành.
Giá cả (Price): bao gồm các quyết định về mức giá, chiết khấu, thời hạn trả
tiền, thời hạn tín dụng.v...v.
Phân phối (Place): bao gồm các hoạt động về thiết kế kênh phân phối , hệ
thống chuyên chở, kho tàng, cửa hàng bán lẻ...
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 5 -
Khoá luận tốt nghiệp
Ym tr (Promotion): bao gm cỏc hot ng qung cỏo, hi ch trin lóm,
xỳc tin bỏn, tuyờn truyn, bỏn hng cỏ nhõn...
Trong mi cụng ty khỏc nhau thỡ Marketing c s dng nh mt cụng
c nhm giỳp cụng ty t c mc tiờu ca mỡnh. Mc tiờu mun t ti ca
cụng ty cú th l dn u v th phn, dn u v cht lng, ti a hoỏ li
nhun... Tu theo cỏc mc tiờu khỏc nhau m cỏc cụng c Marketing c s
dng khỏc nhau to ra li th cnh tranh nhm t c cỏc mc tiờu ra
mt cỏch cú hiu qu nht.
Nh vy, Marketing tr thnh cụng c quan trng nht trong hot ng

kinh doanh ca mi Cụng ty, nú th hin cỏc chc nng sau:
Chc nng thớch ng sn phm vi nhu cu th trng.
Ngy nay vi i sng kinh t ngy cng c nõng cao, ngi tiờu
dựng quan tõm nhiu hn n cht lng hng hoỏ. Nhu cu ca h cng
ngy cng phong phỳ v a dng v cht lng cng nh cỏc tớnh nng sn
phm. Marketing cú chc nng lm cho sn phm luụn thớch ng vi nhu cu
th trng. ỏp ng nhu cu ú, sn phm ca cụng ty luụn phi ci tin
v cht lng cng nh tớnh nng s dng. Chin lc sn phm nm trong
chin lc Marketing - mix bt buc cỏc cụng ty phi a ra cỏc gii phỏp
nhm hon thin sn phm v phự hp vi ngi tiờu dựng trờn th trng.
Trong quỏ trỡnh qun tr Marketing, xut phỏt t nhu cu th trng a ra
cõu tr li cho cỏc cõu hi: Sn xut mt hng gỡ? S lng sn xut l bao
nhiờu? Tung sn phm ra th trng vo thi im no?.
Vn t ra lm th no phự hp vi nhu cu th trng? Xut phỏt
t nhu cu th trng cho thy sn phm thng hp dn ngi mua cú th l
vỡ nú mi hoc vỡ nú cú tớnh nng s dng luụn c ci thin v nõng cao
kiu cỏch, nhón mỏc luụn c thay i phự hp vi s thớch ca ngi tiờu
dựng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 6 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Chức năng phân phối
Vai trò của Marketing là quản lý quá trình phân phối từ việc xây dựng
chiến lược, lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch. Trong quá trình thực hiện các
chiến lược phân phối được điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của thị trường. Chiến
lược phân phối quyết định sự thành công của một công ty bởi vì nó bao gồm các
hoạt động tối ưu nhằm đưa hàng hoá từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng
cuối cùng.
Các nhà quản trị Marketing thiết lập hệ thống phân phối và lựa chọn những
người tiêu thụ có khả năng tốt nhất. Dựa vào quá trình nghiên cứu đặc điểm sản

phẩm và tính chất lý, hoá học của sản phẩm mà hình thành hệ thống phân phối
tối ưu. Các hoạt động phân phối bao gồm từ việc chào hàng, giao hàng, ký kết
hợp đồng, thực hiện hợp đồng đã ký và tổ chức các địa điểm như bến bãi, các
kho chứa hàng và các hình thức thưởng phạt trong phân phối. Đây là những hoạt
động Marketing trực tiếp trong quá trình kinh doanh cụ thể là khâu đàm phán và
ký kết hợp đồng. Đây là sự thoả thuận giữa các bên, nếu đạt được thoả thuận
thì hình thành hợp đồng. Các hoạt động Marketing tiếp theo là tổ chức tốt công
tác giao nhận hàng (thực hiện các điều khoản đã ký kết) tạo điều kiện cho khách
hàng giảm được chi phí. Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật và hướng dẫn
khách hàng, phát hiện ra những đình trệ, ách tắc trong khâu phân phối giữa hai
bên nhằm đưa ra những chính sách thưởng phạt sao cho hợp lý.
Chức năng tiêu thụ
Các hoạt động Marketing trong lĩnh vực này nhằm vào hai mục tiêu, đó là:
+ Kiểm soát giá cả: Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp phải quyết
định mức giá tối ưu, phù hợp với mục tiêu của công ty và phù hợp với giá cả
trên thị trường.
Giá cả thị trường luôn biến động như giá nguyên, vật liệu đầu vào, giá đầu
ra. Vai trò của hoạt động Marketing trong kinh doanh là đưa ra một mức giá cụ
thể nhằm kiểm soát được mức giá của mình trên thị trường.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 7 -
Khoá luận tốt nghiệp
+ Hot ng ca Marketing bỏn hng: õy l ngh thut vụ cựng quan trng
trong giao tip vi khỏch hng. Khi s dng Marketing trc tip doanh nghip
cú th lụi cun c ụng o ngi tiờu dựng tip tc s dng hng hoỏ ca
mỡnh v thu hỳt c thụng tin phn hi t phớa khỏch hng nhm hng ti
mt chớnh sỏch Marketing hon ho.
Chc nng ym tr
õy l hot ng Marketing nhm h tr cho chin lc sn phm, chin
lc giỏ c v chin lc phõn phi ca cụng ty. Cỏc hot ng Marketing c

s dng h tr l hot ng qung cỏo, hi ch trin lóm , bỏn hng cỏ nhõn...
iu mu cht l lm sao phi hp sp xp cỏc hot ng ny phự hp vi tỡnh
hỡnh kinh doanh ca cụng ty.
Nh vy, ta cú th thy c vai trũ quan trng ca Marketing trong kinh
doanh. Tm quan trng ln nht ca nú l nh ra mt chin lc kinh doanh c
th. Tip theo l cỏc hot ng nhm h tr, thc hin cỏc hot ng Marketing
bao trựm lờn tt c cỏc hot ng kinh doanh ca Cụng ty.
II. CC YU T NH HNG N KH NNG CNH TRANH CA
CễNG TY UNILEVER VIT NAM.
Cỏc yu t tỏc ng n kh nng cnh tranh ca Cụng ty phỏt sinh trờn
cú phm vi rt rng. ú l nhng khú khn, thun li ca Cụng ty Unilever
trong vic ỏp ng nhu cu ca th trng. Tỏc ng ny s nh hng n cỏc
chin lc sn phm, giỏ c cng nh phõn phi ca Cụng ty nhm cnh tranh
trờn th trng. Chỳng ta cú th phõn loi cỏc yu t ny thnh hai nhúm chớnh.
1.Cỏc yu t bờn trong: gm 4 yu t c bn sau:
Nhõn s ca Cụng ty
Con ngi l yu t vụ cựng quan trng, chi phi tt c cỏc hot ng
ca Cụng ty. Nú cng l yu t rt ln nh hng n kh nng cnh tranh
ca Cụng ty. i ng nhõn viờn cn phi cú trỡnh tay ngh cao, trung
thnh vi Cụng ty v ht lũng phc v khỏch hng. ú l mt nhõn t m cỏc
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 8 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Công ty cạnh tranh không dễ có được. Khi khách hàng đến, người mà họ tiếp
xúc là các nhân viên và hình ảnh của Công ty thể hiện qua thái độ phục vụ
của các nhân viên. Hiện nay Công ty Unilever có rất đông nhân viên, trong đó
80% số người có trình đội học đại học, 7% cao đẳng, và 13% sau đại học. Đội
ngũ nhân viên thường xuyên năng động, nhiệt tình với công việc và coi trọng
việc gây dựng và giữ gìn hình ảnh, uy tín của Công ty.
Nguồn cung nguyên vật liệu

Đây là yếu tố không kém phần quan trọng trong việc cạnh tranh. Một
nguồn hàng ổn định về số lượng, chủng loại và giá cả sẽ có tác động tốt đến
chiến lược giá cả cũng như sản phẩm vì Unilever là một Công ty chuyên sản
xuất và phân phối sản phẩm tẩy rửa chăm sóc cá nhân và thực phẩm, bao gồm
các sản phẩm có nhu cầu rất cao . Do đó nguyên vật liệu cung cấp phải tốt và kịp
thời. Tuy nhiên, thực tế còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến xuất nhập
khẩu, giá cả. Nhiều khi những yếu tố này rất không ổn định nên có những lúc
vẫn xảy tình trạng khan hiếm hàng.
Tiềm lực tài chính của Công ty
Tiềm lực tài chính có tác động không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của
Công ty. Nếu khả năng tài chính của Công ty không mạnh thì không thể
thiết kế được các chương trình quảng cáo khuếch trương cũng như khuyến
mãi, và trong chính sách giá cả cũng khó lòng mở rộng thời hạn thanh toán
cho khách hàng. Do vậy tiềm lực tài chình là nhân tố quan trọng, là tiền đề
để xây dựng các chiến lược cạnh tranh. Công ty Unilever hiện nay với tổng
số vốn tự có rất lớn, với hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật khá tốt so với các
đối thủ cạnh tranh . Đây là một lợi thế mà Công ty cần phát huy và khai
thác.
Bộ máy quản lý lãnh đạo của Công ty
Bộ máy lãnh đạo của Công ty Unilever tác động đến khả năng cạnh tranh
giám sát, quản lý nhân viên, cung cách đãi ngộ, khuyến khích và tác động đến
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 9 -
Khoá luận tốt nghiệp
thỏi lm vic ca nhõn viờn, ngoi ra cũn thit lp h thng cnh tranh trờn
th trng ph thuc vo h thng qun tr ca Cụng ty.
2.Cỏc yu t bờn ngoi.
Cỏc i th cnh tranh hin hu v tim n
i th cnh tranh hin hu v tim n nh hng n mc cnh tranh
ca Cụng ty. Nu s lng hóng cnh tranh cng ln thỡ mc cnh tranh cng

cao. Th trng m phm cú rt nhiu hóng cnh tranh. Sn phm cnh tranh vi
Unilerer ch yu l sn phm ca hóng P&G . Do ú mc cnh tranh l rt
ln ũi hi Cụng ty phi mt rt nhiu n lc thu hỳt khỏch hng.
S lng cỏc i th tim n cú kh nng tham gia vo ngnh s tỏc ng
n mc cnh tranh trong tng lai vỡ cỏc i th cnh tranh ny s tỏc ng
n kh nng cnh tranh mi vi ý mun chim lnh th trng.
Th hiu ca ngi tiờu dựng
Ngy nay, con ngi rt chỳ trng ti vic chm súc cỏ nhõn cho bn thõn
mỡnh, cỏc sn phm nh du gi u, kem ỏnh rng, kem dng da, thc phm
chỳng ó tr thnh sn phm thit yu i vi ngi tiờu dựng. õy cng l c
hi m rng th trng ca Cụng ty.
Hng nhp khu
Hin nay bng cỏc con ng nhp lu, hng húa c nhp vo Vit
Nam khụng qua kim soỏt cu hi quan nờn khụng phi úng thu, do ú giỏ
ca hng nhp lu r hn rt nhiu, gõy ra hin tng cnh tranh khụng lnh
mnh. Tỡnh hỡnh ú nh hng khụng nh n kh nng cnh tranh ca Cụng
ty.
Vai trũ kinh t v mụ ca Nh nc
Vai trũ kinh t v mụ ca Nh nc tỏc ng mnh m n kh nng cnh
tranh ca Cụng ty thụng qua cỏc chớnh sỏch phỏp lut, cỏc bin phỏp kinh t
cng nh cỏc chớnh sỏch kinh t i ngoi ca Nh nc.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 10 -
Khoá luận tốt nghiệp
Chớnh sỏch min gim thu i vi nguyờn liu nhp khu gúp phn lm h
giỏ thnh sn phm trong nc, nõng cao mc cu trong nc. Hng hoỏ sn
xut ra c bỏn vi giỏ thnh h l mt yu t cnh tranh rt tt i vi cỏc
hng khỏc vỡ ngi tiờu dựng rt nhy cm vi giỏ c. Cỏc lut nh lut u t
nc ngoi, lut Cụng ty, lut doanh nghip thụng thoỏng s gúp phn khuyn
khớch cỏc u t nc ngoi ti Vit Nam. Nh vy h thng cỏc cụng ty liờn

doanh, cỏc vn phũng i din tng lờn, lm cho tỡnh hỡnh cnh tranh cng thờm
gay gt.
Ngoi ra, chớnh sỏch tin t n nh s giỳp cho giỏ nhp nguyờn vt liu
ca Cụng ty n nh hn, chin lc giỏ ca Cụng ty ớt gp ri ro hn trong cnh
tranh.
Cỏc quan h kinh t i ngoi ca Nh nc lm tng cng quan h hp
tỏc, buụn bỏn gia cỏc bờn. Nht l mi quan h kinh t Vit Nam vi cỏc nc
Chõu u lm cho cụng ngh sn xut hiu qu hn.
Núi túm li, trong cuc cnh tranh ngy cnh khc lit, mi cụng ty núi
chung v Cụng ty Unilever Vit Nam núi riờng phi bit kt hp sc mnh tng
hp ca cỏc yu t ch quan v khỏch quan thỡ mi t c hiu qu kinh
doanh tt hn.
III. MT S CHIN LC CNH TRANH CH YU TRONG THNG
TRNG.
1. To li th cnh tranh.
1.1 La chn cụng c cnh tranh.
Mt th trng y nhng i th cnh tranh, mt cụng ty thng li l cụng
ty bit la chn cụng c cnh tranh cú hiu qa. Mi cụng ty thng cú nhng
im mnh v im yu khỏc nhau. Do vy la chn cụng c cnh tranh hu
hiu, cn phi cõn nhc gia im mnh, im yu ca cụng ty mỡnh so vi i
th cnh tranh. Mun cnh tranh thng li, phi to ra s khỏc bit vi i th
cnh tranh khỏch hng cm nhn c iu ú. Cỏc yu t c bn to ra s
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 11 -
Khoá luận tốt nghiệp
khỏc bit ca cụng ty thng l sn phm, giỏ c, dch v, nhõn s hay hỡnh nh
ca cụng ty.
To c im khỏc bit cho sn phm
to s khỏc bit cho sn phm, cụng ty cú th tp trung vo cỏc c
im nh tớnh cht v nhng c trng b sung cho tớnh nng c bn ca sn

phm, cht lng, cụng dng, bn hay tui th d kin, tin cy hoc s
tin li ca sn phm.
To c im khỏc bit cho dch v
Ngoi vic to ra c im khỏc bit cho sn phm vt cht lm ra, cụng ty
cng cú th to c im khỏc bit cho nhng dch v kốm theo. Trong trng
hp khú to c im khỏc bit cho sn phm vt cht thỡ chỡa khoỏ cnh
tranh thng li thng l tng thờm dch v v cht lng. Nhng yu t to c
im khỏc bit chớnh cho dch v thng l dch v t vn khỏch hng, dch v
bo hnh v mt s dch v khỏc.
To c im khỏc bit v nhõn s
Cỏc cụng ty cú th ginh c li th ln trong cnh tranh nh vic thuờ v
hun luyn con ngi tt hn i th cnh tranh ca mỡnh.
Nhõn s c hun luyn tt hn phi cú c im, k nng v kin thc
cn thit, nhó nhn, tin cy, cú tớn nhim, nhit tỡnh v bit giao tip.
To ra c im khỏc bit v hỡnh nh
Ngay c khi hng hoỏ cnh tranh khụng hon ton ging nhau, ngi mua
vn cú th phn ng khỏc nhau i vi hỡnh nh ca cụng ty hay nhón hiu.
tụn to mt hỡnh nh gõy n tng cao ca cụng ty, cn cú cỏc c im nhn
dng nh tờn, logo, nhón mỏc, bu khụng khớ, cỏc s kin.
Ngoi ra, giỏ c cng l mt cụng c cnh tranh quan trng ca nhiu cụng
ty. Tuy nhiờn, khi nú c s dng thỡ d gõy ra cuc chin tranh giỏ c m tt
c cỏc bờn u b thit hi. Do ú khi s dng nú, cỏc cụng ty cn phi cõn nhc
rt k lng.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 12 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
1.2. Chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh.
Đối với bất kỳ thị trường hay sản phẩm nào, công cụ cạnh tranh thích hợp
thường phải thay đổi theo thời gian. Tùy theo từng hoàn cảnh của mỗi công ty
mà chu kỳ sử dụng công cụ cạnh tranh có những khác biệt. Thông thường sản

phẩm được coi là công cụ ưu tiên nhất, sau đó tới dịch vụ và giá cả, nhân sự và
hình ảnh của công ty là bổ trợ. Nếu như công ty theo đuổi cùng một thị trường
mục tiêu và các sản phẩm không có gì khác biệt thì hầu hết người mua sẽ mua
hàng của công ty có giá cả thấp hơn. Công ty dẫn đầu có phương án ưu việt là
tạo đặc điểm khác biệt của mình một cách có hiệu quả thì có thể tính giá cao
hơn. Việc tạo đặc điểm khác biệt cho phép công ty tính giá cao hơn dựa trên cơ
sở giá trị trội hơn mà khách hàng nhận thức được và chấp thuận.
Công ty có thể tăng thêm ra giá trị sản phẩm bằng cách cung ứng một cái gì
đó tốt hơn, nhanh hơn, hay rẻ hơn. Tốt hơn nghĩa là sản phẩm của công ty phải
hơn hẳn đối thủ của mình. Sản phẩm thường đòi hỏi phải được cải tiến tốt hơn
sản phẩm hiện có. Mới hơn nghĩa là phát triển một giải pháp trước đây chưa
từng có. Nhanh hơn nghĩa là giảm thiểu thời gian thực hiện giao hàng liên quan
đến việc sử dụng hay mua một sản phẩm, dịch vụ. Cuối cùng là rẻ hơn nghĩa là
có thể mua được một sản phẩm tương tự với số tiền nhỏ hơn.
Một số công ty chỉ sử dụng công cụ cạnh tranh giá cả có thể phạm sai lầm.
Thứ nhất, một sản phẩm rẻ hơn so với địch thủ của mình thường bị nghi ngờ là
hàng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự. Thứ hai, là công ty có thể cắt giảm
dịch vụ để đảm bảo giá hạ và điều này có thể làm người mua không hài lòng.
Thức ba, đối thủ cạnh tranh thường bất ngờ tung ra một sản phẩm còn rẻ hơn do
tìm được chỗ sản xuất và chi phí thấp hơn. Nếu công ty không làm cho sản
phẩm của mình trội hơn về bất kỳ mặt nào khác, ngoài chuyện rẻ hơn, thì sẽ mất
lợi thế trước đối thủ cạnh tranh đó.
2. Một số chiến lược cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.
2.1. Phân loại các công ty trên thị trường.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 13 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Tuỳ theo vai trò của mỗi công ty trên thị trường mà người ta phân loại
chúng thành các công ty dẫn đầu, công ty thách thức, công ty theo sau và công
ty núp bóng. Công ty dẫn đầu là công ty có thị phần lớn nhất trên thị trường,

công ty thách thức là công ty bám sát công ty dẫn đầu vào luôn đe doạ vị trí của
công ty dẫn đầu. Tiếp đó, công ty theo sau có thị phần ít hơn; và cuối cùng,
công ty núp bóng thường phục vụ một thị trường nhỏ hay một phân đoạn thị
trường.
Mỗi một công ty có vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường, và có thể
chiếm một trong năm vị trí sau: thứ nhất là người khống chế, công ty này có thể
lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau. Thứ hai là công ty mạnh, công ty này có
thể hành động độc lập và duy trì được vị thế của mình, bất kể các hành động của
đối thủ cạnh tranh. Thứ ba là công ty thuận lợi, công ty này thường có cơ hội tốt
để cải thiện vị thế của mình. Thứ tư là các công ty có thể tiêu thụ được sản phẩm
của mình. Thứ năm là các công ty đang có nguy cơ đe doạ và dễ bị phá sản.
Chúng ta sẽ xem xét những thách thức và chiến lược Marketing khác nhau
đối với những người dẫn đầu thị trường, những người thách thức, người theo sau
và người núp bóng.
2.2 Chiến lược của người dẫn đầu thị trường ( Leader Strategy)
Công ty dẫn đầu hay lãnh đạo thị trường là công ty có thị phần lớn nhất
trên thị trường sản phẩm mà nó kinh doanh. Nó thường đi trước các công ty
khác trong vấn đề thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới, phân chia phạm vi và
cường độ quảng cáo. Người dẫn đầu có thể được hay không được khâm phục,
nhưng các công ty khác đều thừa nhận vai trò khống chế của nó. Người dẫn đầu
thị trường là một tiêu chuẩn để định hướng đối với các đối thủ cạnh tranh, các
công ty khác có thể thách thức, noi theo hay núp bóng.
Các công ty dẫn đầu thường muốn giữ mãi vị trí số một nhưng điều này đòi
hỏi phải hành động trên ba hướng. Thứ nhất, công ty phải tìm cách tăng tổng
cầu của thị trường. Thứ hai, công ty phải tìm cách bảo vệ thị phần của mình
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 14 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
bằng các công cụ phòng thủ và tiến công. Thứ ba, công ty có thể tìm cách tăng
thị phần của mình hơn nữa cho dù quy mô thị trường không đổi.

2.2.1 Mở rộng toàn bộ thị trường.
Công ty dẫn đầu thường được lợi nhiều nhất khi toàn bộ thị trường được
mở rộng. Do đó họ cần phải tìm kiếm những người tiêu dùng mới, công cụ mới
và tăng cường sản phẩm của mình.
Người tiêu dùng mới
Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút bổ sung những người mua
do họ chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả chưa hấp dẫn hay
do sản phẩm thiếu một số tính chất nhất định. Người sản xuất có thể tìm kiếm
những khách hàng mới thông quá 3 nhóm chiến lược cụ thể như: chiến lược
thâm nhập thị trường, chiến lược thị trường mới và chiến lược mở rộng địa
bàn.
Công dụng mới
Thị trường có thể mở rộng nhờ được phát hiện ra và quảng cáo những công
dụng mới của sản phẩm. Nhiệm vụ của công ty là theo dõi cách sử dụng của
người tiêu dùng, thường xuyên thu nhập thông tin về nhu cầu của khách hàng để
từ đó phát hiện ra sản phẩm mới.
Tăng khối lượng khách hàng
Chiến lược mở rộng thị trường thường là thuyết phục người tiêu dùng tiêu
thụ nhiều hơn sản phẩm của công ty trong mỗi lần mua.
2.2.2 Bảo vệ thị phần.
Trong khi cố gắng mở rộng quy mô toàn bộ thị trường, công ty dẫn đầu
phải thường xuyên bảo vệ sự nghiệp kinh doanh của mình. Công ty luôn phải
chống lại những cuộc tiến công của các địch thủ. Do đó họ phải luôn phát
triển những sản phẩm mới và cung cấp cho người tiêu dùng, cải thiện hiệu
quả phân phối và cắt giảm chi phí. Họ luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của
mình và thận trọng đối thủ. Người dẫn đầu cũng vận dụng nguyên tắc quân sự
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 15 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
trong tấn công. Người chỉ huy phải giành thế chủ động, luôn dẫn đầu về khai

thác những điểm yếu của đối thủ. Tấn công tốt nhất cũng là phòng thủ tốt
nhất.
Người dẫn đầu thị trường cho dù chưa mở các cuộc tấn công cũng phải
luôn giữ vững tất cả các mặt trận và không được để bất cứ điểm quan trọng
nào bên sườn bị hở. Người dẫn đầu phải "bịt các lỗ hổng" sao cho kẻ tấn công
không thể thâm nhập được. Chi phí cho việc bịt các lỗ hổng có thể cao nhưng
tổn thất cho việc từ bỏ một sản phẩm còn cao hơn. Người dẫn đầu phải xem
xét thận trọng địa bàn nào quan trọng cần được bảo vệ và địa bàn nào có thể
là không quan trọng. Họ không thể bảo vệ tất cả các vị trí của mình mà tập
trung nguồn lực của mình vào những nơi quan trọng. Mục đích của chiến lược
phòng thủ là giảm bớt xác suất bị tấn công, hướng những cuộc tiến công vào
những nơi ít nguy hiểm và giảm bớt sức mạnh của chúng. Các chiến lược
được sử dụng của người dẫn đầu để bảo vệ thị phần là:
Bảo vệ vị trí trực diện.
Ý cơ bản nhất của việc phòng thủ là xây dựng sự kiên cố xung quanh địa bàn
của mình. Nhưng các công ty không bảo vệ vị trí hay sản phẩm hiện tại của mình
trên thị trường mà còn phải biết bảo vệ tất cả những gì mình có (như những nguồn
tài nguyên chính) để phát triển trong tương lai và sinh lời.
Bảo vệ sườn
Người dẫn đầu thị trường không những phải canh gác địa bàn của mình, mà
còn phải xây dựng những đồn điền để bảo vệ mặt trận xung yếu hay có thể làm
bàn đạp tiến công đối thủ cạnh tranh.
Phòng thủ phủ đầu
Một công ty có thể phòng thủ tích cực hơn một tổ chức tấn công đối thủ
trước khi nó đến tấn công công ty. Công ty có thể tiến hành đánh du kích trên
các thị trường, tấn công một đối thủ cạnh tranh ở chỗ này, đồng thời tiến công
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 16 -
Khoá luận tốt nghiệp
mt i th cnh tranh khỏc ch kia; phũng th ph u cú th bao gm phn

ln th trng.
Phũng th phn cụng
Hu ht nhng ngi dn u th trng khi b tn cụng u s phn cụng
li. Ngi dn u th trng khụng th gi thỏi th ng trc vic ct gim
giỏ, mt t khuyn mi, mt dch v ci tin sn phm hay vic xõm chim a
bn tiờu th ca i th cnh tranh. Ngi dn u th trng cú th la chn
chin lc nghờnh chin trc din k tn cụng hay tn cụng vo sn ca i
th hoc tin cụng gng kỡm phỏ v cuc tin cụng ca i th.
Phũng th c ng
Cỏch phũng th ny c s dng nhiu hn i vi ngi dn u theo
ui chin lc bo v tớch cc a bn ca mỡnh. Trong phũng th c ng
ngi dn u tri rng lnh vc ca mỡnh ra nhng vựng lónh th mi bng
cỏch phỏt trin nhón hiu nh thụng qua vic i mi hot ng trờn hai hng
l m rng th trng v a dng hoỏ th trng.
Phũng th co cm
Nhng cụng ty ln ụi khi thy rng h khụng th bo v c ton b
lónh th ca mỡnh na vỡ lc lng ca h b dn mng v i th cnh tranh ln
dn trờn mt s trn tuyn. Khi ú, dng nh ng li tt nht l co cm li
theo k hoch (cũn gi l rỳt lui chin lc). Vic co cm khụng phi l t b
th trng m loi b nhng a bn yu v tp trung lc lng vo v trớ then
cht.
2.2.3 M rng th phn.
Ngi dn u th trng cú th tng li nhun hn na bng cỏch tng th
phn ca mỡnh. Tuy nhiờn, cỏc cụng ty khụng c suy ngh rng c tng th
phn ca mỡnh trờn th trng m mỡnh phc v thỡ mc nhiờn kh nng sinh li
s tng. iu ny cũn ph thuc vo chin lc tng th phn. Chi phớ cho vic
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 17 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
tạo ra thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem

xét ba yếu tố khi theo đuổi việc tăng thị phần:
+ Khả năng gây ra hành động chống độc quyền;
+ Hiệu quả kinh tế;
+ Có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong khi cố gắng tăng thị
phần nhưng lợi nhuận không tăng.
Thị phần càng lớn sẽ có khả năng tạo ra càng nhiều lợi nhuận khi có hai
điều kiện sau:
+ Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng
+ Công ty chào bán chất lượng sản phẩm siêu hạng và định giá cao hơn để
trang trải cho chi phí tạo ra chất lượng cao.
2.3. Chiến lược của người thách thức thị trường.
Những công ty chiếm hàng thứ hai, thứ ba và thấp hơn trong ngành có thể
được gọi là những công ty bám sát thị trường. Những công ty này có thể có một
trong hai thái độ: có thể tấn công người dẫn đầu và các đối thủ cạnh tranh khác
trong cuộc chiến tranh giành giật thị phần, hay họ có thể hợp tác với những
người đồng hành.
2.3.1. Bảo vệ mục tiêu chiến lược của mình trước các đối thủ.
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược
của mình là tăng thị phần và sẽ dẫn đến khả năng sinh lời, họ có thể đưa ra
những quyết định, hoặc là đánh bại đối thủ cạnh tranh hoặc làm giảm thị phần
của đối thủ đó. Công ty có thể lựa chọn một trong ba loại công ty để tấn công
như sau:
+ Có thể tấn công người dẫn đầu thị trường.
+ Có thể tấn công những công ty cùng tầm cỡ như mình.
+ Có thể tấn công những công ty địa phương hay khu vực nhỏ.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 18 -
Khoá luận tốt nghiệp
Vỡ th vn la chn i th cnh tranh v la chn mc tiờu cú th tỏc
ng qua li vi nhau. Nu cụng ty dn u tn cụng ngi i sau thỡ mc tiờu

ca nú l ginh ly mt th phn nht nh. Nu cụng ty i sau l cụng ty a
phng, quy mụ nh thỡ nú cú th ỏnh bi hn cụng ty ú.
2.3.2. La chn chin lc tn cụng.
Khi ó cú i phng v mc tiờu rừ rng thỡ cụng ty cn phi xem xột la
chn cỏch tn cụng i th cnh tranh nh th no
Tn cụng chớnh din
Cụng ty tp trung lc lng ca mỡnh nh sn phm, giỏ c, qung cỏo...
tn cụng vo nhng ch mnh ch khụng phi nhng ch yu ca i phng
(cú th ct gim giỏ, tng cng qung cỏo, ci tin cht lng sn phm). Kt
cc s phc thuc vo ai mnh hn, ai do dai hn.
Tn cụng bờn sn
Cú ngha l cụng ty tp trung lc lng ca mỡnh tn cụng nhng im
yu ca i th cnh tranh theo hai hng:
+ Theo on th trng: l tỡm ra nhng nhu cu cha c phỏt hin v
ngi dn u cha ỏp ng.
+ Theo a bn: cụng ty chn nhng a bn m i phng t ra yu kộm.
Tn cụng gng kỡm
õy l chin lc thun tuý xoỏy vo mt nhu cu ca th trng m i
th cnh tranh b qua. Mt khỏc, chin thut tn cụng gng kỡm l chim gi
mt phn rng lónh a ca i phng bng vic tn cụng chp nhoỏng, ton
din.
Tn cụng vu hi
õy l chin lc tn cụng giỏn tip. Cú ngha l i vũng qua i phng
tn cụng vo nhng th trng d dng hn nhm m rng c s ti nguyờn
ca mỡnh. Chin lc ny cú ba phng ỏn. a dng hoỏ hng vo nhng sn
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 19 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
phẩm không có liên quan, đa dạng hoá vào thị trường thuộc địa bàn mới và nhảy
vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có.

Tấn công du kích
Là phương án của người xâm lấn thị trường, đặc biệt là của người ít vốn và
công ty nhỏ. Người tiến hành chiến tranh du kích, sử dụng những phương tiện
thông thường lẫn những phương tiện hiện đại để tấn công đối thủ như: cắt giảm
giá có chọn lọc, tăng cường những đợt khuyến mãi chớp nhoáng và đôi khi cả
những hoạt động pháp luật. Vấn đề then chốt là tập trung tấn công vào một địa
bàn hẹp.
2.3.3. Chiến lược tấn công của những người thách thức.
Những người thách thức thị trường có thể lựa chọn một trong những chiến
lược tấn công sau:
+ Chiến lược chiết khấu giá: người thách thức có thể bán sản phẩm tương
đương với giá thấp hơn. Nhưng để cho liến lược này có hiệu quả người thách
thức phải thuyết phục được với người mua rằng, sản phẩm dịch vụ của mình
tương đương với người dẫn đầu thị trường. Đồng thời người mua phải nhạy cảm
với sự chênh lệch giá và người dẫn đầu không cắt giảm giá của mình dù bị đối
thủ cạnh tranh tấn công.
+ Chiến lược hàng rẻ hơn: đưa ra một sản phẩm chất lượng trung bình với
giá rẻ hơn. Điều này phù hợp với một đoạn thị trường người mua khá lớn và họ
chỉ quan tâm đến giá rẻ.
+ Chiến lược hàng có uy tín
Người thách thức có thể tung ra thị trường một sản phẩm có chất lượng cao
hơn người dẫn đầu thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm: công ty luôn phải chú trọng đến việc
đổi mới sản phẩm để phù hợp với người tiêu dùng.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 20 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
+ Chiến lược cải tiến dịch vụ: sự giành giật khách hàng không chỉ bằng giá
cả và sản phẩm mà công ty còn phải sử dụng dịch vụ để lôi keó khách hàng về
phía mình bằng cách tăng cường dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ.

+ Chiến lược đổi mới phân phối: khi kênh phân phối của công ty đã sử
dụng lâu thì việc các đối thủ cạnh tranh bắt chước là điều hoàn toàn dễ dàng, vì
vậy công ty nên khám phá hay phát hiện một kệnh phân phối mới.
+ Chiến lược giảm giá thành sản xuất: người sản xuất có thể theo đuổi giá
thành sản xuất thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình thông qua việc mua
sắm hiệu quả hơn, chi phí nhân công rẻ hơn và thiết bị sản xuất hiện đại hơn.
+ Tăng cường quảng cáo và khuyến mại
2.4. Chiến lược nép góc thị trường.
Một cách để trở thành người theo sau trên một thị trường lớn thì làm người
dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay ở nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường
cạnh tranh với công ty lớn bằng cách nhằm vào thị trường nhỏ mà các công ty
lớn ít hoặc không quan tâm. Nhưng ngày càng nhiều những công ty lớn thành
lập các đơn vị kinh doanh để phục vụ nơi ẩn khuất. Điều chủ yếu là những công
ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có khả năng sinh lời lớn vì họ biết bám
chặt những góc nhỏ có giá trị cao và tăng được doanh số bán và lợi nhuận cũng
tăng lên rất nhiều.
Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là người
núp bóng thị trường hiểu rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức họ đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của khách hàng so với công ty khác tình cờ bán hàng trên khu vực
ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá cao hơn nhiều so với giá
thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được lợi nhuận cao, trong khi
người kinh doanh đại trà đạt dược khối lượng lớn.
Nơi nép góc lý tưởng có những đặc điểm gì? Một nơi nép góc lý tưởng
thường có những đặc điểm sau:
+ Chỗ nép góc có quy mô và sức mua đủ để có thể sinh lời
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 21 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
+ Chỗ nép góc có khả năng tăng trưởng
+ Chỗ nép góc ít được các đối thủ cạnh tranh quan tâm

+ Công ty có đủ tài nguyên và kỹ năng để phục vụ tốt nhất nhu cầu nép góc
+ Công ty có thể phòng thủ tốt trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh
Người nép góc có ba nhiệm vụ
+ Tạo ra nơi nép góc
+ Mở rộng nơi nép góc
+ Bảo vệ nơi nép góc
3. Xây dựng chiến lược định vị cạnh tranh.
Sau khi đã xác định được đối thủ cạnh tranh và chiến lược tấn công, công ty
cần xây dựng chiến lược định vị nhằm xây dựng hình ảnh khác biệt của sản phẩm
so với đối thủ cạnh tranh khác. Song không phải tất cả những điểm khác biệt của
nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị và cũng không phải mọi thứ khác biệt đều
tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi
phí cho công ty cũng như tạo ra lợi ích cho khách hàng. Vì vậy công ty phải lựa
chọn một cách cẩn thận trong cách tạo ra đặc điểm khác biệt. Chỉ nên tạo ra điểm
khác biệt khi nó thoả mãn các tiêu chuẩn sau:
+ Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số
đông người mua.
+ Đặc điểm: điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được công ty tạo ra
một cách đặc biệt.
+Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt
được ích lợi như nhau.
+Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.
+ Đi trước: điểm khác biệt đó không dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao
chép.
+ Vừa túi tiền: người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 22 -
Kho¸ luËn tèt nghiÖp
+ Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời.
Như vậy việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt các điểm có ý

nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Mỗi công ty đều muốn khuyếch trương một số ít các điểm khác biệt có sức
hấp dẫn mạnh nhất với thị trường mục tiêu của mình. Công ty muốn xây dựng
một chiến lược tập trung và được định nghĩa như sau:
"Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm
được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu"
(3)
Việc định vị đòi hỏi công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu
điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.
3.1. Có thể khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt cần thiết?
Mỗi nhãn hiệu cần tìm lấy một thuộc tính rồi chào bán như là nhãn hiệu "số
một" về thuộc tính đó. Người mua có xu hướng nhớ thông điệp "số một", nhất là
trong xã hội tràn ngập thông tin ngày nay. Vị trí số một này thường là "chất lượng
tốt nhất", "giá phải chăng nhất", "dịch vụ tốt nhất", "công nghệ tiên tiến nhất"..
Nếu một công ty tích cực giải quyết cho được những vị trí này rồi kiên trì tuyên
truyền về nó thì chắc chắn nó sẽ được nổi tiếng nhất và được khách hàng nhớ đến
về đặc điểm đó. Sản phẩm theo đuổi chiến lược này như kem đánh răng Colgat
được định vị với thuộc tính là "không sâu răng". Tuy nhiên công ty có thể cố gắng
định vị hai lợi ích khác nhau như kem đánh răng Close up có hai thuộc tính:
"trắng răng và thơm miệng". Hoặc dịch vụ định vị ba lợi ích như kem đánh răng
Aquafresh: "trắng răng, thơm miệng, ngừa sâu răng" và để khách hàng nhận biết
được thì trong hộp kem đánh răng có ba mầu.
Mặc dù vậy khi các công ty tăng số điểm khác biệt về nhãn hiệu của mình
thì họ cũng có nguy cơ làm cho người ta mất tin tưởng vì việc định vị chưa rõ
ràng. Do vậy công ty cần phải tránh 4 sai lầm sau:
(3)
Philip Kotler - Quản trị Marketing Nh xuà ất bản Thống kê
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 23 -
Khoá luận tốt nghiệp

+ nh v quỏ thp: mt s cụng ty nhn thy rng mt s ngi mua nhn
thc m h v nhón hiu ú. Ngi mua thc s khụng ngh n vic nú cú mt
tớnh cht c bit no ú.
+ nh v quỏ cao: ngi mua nhn thy hỡnh nh quỏ hp v nhón hiờ ú.
Chng hn nh: mi ngi cho rng vo cỏc siờu th ton cỏc hng hoỏ t tin
nhng thc ra nú cú c cỏc loi hng hoỏ cht lng xong.
+ nh v khụng rừ rng: ngi mua cú th cú mt hỡnh nh khụng rừ rng
v nhón hiu, do a quỏ nhiu qung cỏo hay thay i v trớ ca nhón hiu quỏ
nhiu ln.
+ nh v ỏng ng: ngi mua cú th cm thy khú tin tng vo nhng
iu qung cỏo nhón hiu theo gúc tớnh nng, giỏ c hay nh sn xut ca sn
phm.
iu tin li khi gii quyt vn nh v l nú cho phộp cụng ty gii
quyt c vn Marketing - mix. Markeing - mix bao gm: sn phm, giỏ c,
phõn phi, v ym tr ú l ct lừi ca vic hoch nh nhng chi tit chin
thut ca chin lc nh v. Chng hn nh mt cụng ty ang chim lnh v trớ
"cht lng cao" bit rng mỡnh phi sn xut ra nhng sn phm cht lng
cao. ú l cỏch ch yu to nờn hỡnh nh nht quỏn v ỏng tin tng v cht
lng cao.
3.2. Cn khuch trng nhng im khỏc bit no?
Khi la chn cỏc c im khuych trng, doanh nghip cn phi cõn
nhc cỏc yu t v th ca mỡnh v phi lý gii c cỏc cõu hi: cụng ty cú
nng lc khng nh v th ca mỡnh khụng, cụng ty cú nng lc v mnh trong
vic khng nh c im no, v th ca i th cnh tranh ra sao, nhng c
im ú ca cụng ty hin ang ng õu v cỏc i th cnh tranh ang ng
õu? Tip theo l kh nng ci thin v trớ ca cụng ty v ca i th cnh
tranh; sau cựng l cỏc bin phỏp xut.
3.3. Truyn bỏ v th ca Cụng ty.
Nguyễn Thị Hơng Giang Lớp: Nhật 1 - K37
- 24 -

Kho¸ luËn tèt nghiÖp
Công ty không những phải xây dựng một chiến lược định vị rõ ràng, mà
còn phải truyền bá một cách có hiệu quả. Nếu một công ty chọn chiến lược định
vị "chất lượng tốt nhất", thì chất lượng được xác nhận bằng cách lựa chọn những
dấu hiệu hữu hình nào mà người ta thường căn cứ vào đó để đánh giá chất
lượng. Chất lượng cũng được truyền bá thông qua hoạt động Marketing. Giá cao
thường báo hiệu cho người mua về một sản phẩm chất lượng cao. Hình ảnh chất
lượng cao cũng chịu tác động của bao bì, cách phân phối, quảng cáo và khuyến
mãi... Như vậy các yếu tố trên cùng truyền bá và hỗ trợ hình ảnh nhãn hiệu. Bên
cạnh đó, danh tiếng của nhà sản xuất cũng góp phần vào sự nhận thức về chất
lượng. Một số công ty luôn truyền bá chất lượng như các công ty Nhật Bản, Hàn
Quốc; điều đó hướng khách hàng đến hình ảnh về một sản phẩm tốt.
NguyÔn ThÞ H¬ng Giang Líp: NhËt 1 - K37
- 25 -